Acerca da proposta de valor

O que é uma proposta de valor e porque é que é importante.

"the value proposition is argued to be the enterprise’s single most important organizing principle and that so few enterprises formally develop, communicate and use value propositions,
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This work described the value proposition as a promise of value to customers, combining benefit and price. These authors argue that competitive advantage is achieved by effectively delivering a superior value proposition to a chosen group of customers. A successful value proposition provides the basis for differentiation and the foundation for an ongoing buyer-seller relationship. The importance of the concept lies in forcing an organization to clearly articulate the basis on which it will compete in its chosen markets, which requires careful understanding of valued benefits, from the customer perspective. Value propositions are acknowledged to form an important part of an enterprise’s business model.
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we adopt Rintamaki et al.’s definition of a value proposition as “an encapsulation of a strategic management decision on what the company believes its customers value the most and what it is able to deliver that gives it competitive advantage”. A value proposition consists of physical/technical enablers that create the conditions for the service experience. Value propositions encompass the functional and emotional benefits of an enterprise’s brand. The value proposition is distinctive but closely related to the concept of a brand. A brand has two tasks: creating a relevant and compelling value proposition; and making this proposition credible. The brand connects directly to the customer through a targeted value proposition. From a service-dominant (S-D) logic perspective, branding represents a communicative interaction process in which firms support the intended meanings of their value propositions. An organization’s value proposition provides a mechanism for achieving brand consistency and continuity by reinterpreting brand and customer value across the entire organization."

Trechos retirados de "Developing superior value propositions: a strategic marketing imperative" de Adrian Payne e Pennie Frow, publicado por Journal of Service Management, Vol. 25 No. 2, 2014

Moral hazard (parte III)

Parte II
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Recordo aqui os postais recentes sobre o papel dos preços:

• Curiosidade do dia
• Dois mundos opostos

"The price mechanism is therefore the sole coordinator of tasks within, and resource allocation between, existing advanced production processes in the market.
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The market’s reallocation of resources to satisfy changes in demand happens ‘spontaneously’ in the sense that it needs no explicit coordination of the process. A decentralised market dealing with standardised intermediate goods is fully equipped to respond to changes as it is in each producer’s interest to maximise the profitability of their situation, and this is always in line with satisfying market demand. The price mechanism, therefore, is sufficient for the market to maximise wants satisfaction of consumers."(1)

O que é que devia acontecer quando isto, "Consumo de leite não pára de cair", acontece? Se consumo baixa, produção tem de baixar ou arranjar mercados alternativos ou transformação alternativa. Como é que o sinal passa para os agentes do ecossistema? Através da redução de preços.
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Recordar a série "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político?". Com 30 anos de activismo político o mercado do leite está todo inquinado.

Já esta manhã encontro isto, temos mais um chavista em Bruxelas:

""Não aceito que o leite seja vendido a um preço mais baixo do que a água","

Gente que não conhece aquele ditado até porque estragou a lógica que o permitia: Qual a melhor cura para os preços baixos (altos)? São os preços baixos (altos).


(1) - Trechos retirados de "The problem of production : a new theory of the firm" de Per L. Bylund

Curiosidade do dia

A fazer lembrar os que compram títulos do tesouro e, a seguir, batem palmas às propostas do BE para reestruturar a dívida, esta cena caricata até mais não no site da CGTP, "Trabalhadores da Ancorensis contra encerramento da escola":

"Os trabalhadores, em luta pela manutenção dos seus postos de trabalho, decidiram realizar uma concentração no dia 13 de Setembro, às 10 horas, para que a Direcção da Ancorensis lhes dê respostas e vão também exigir do Ministério da Educação que questione a Ancorensis acerca desta decisão de não iniciar o ano lectivo."

O mesmo site há menos de 3 meses escrevia:

"Na intervenção feita pelo secretário-geral da CGTP-IN, Arménio Carlos, afirmou que esta manifestação "não é do contra, mas sim pela escola pública", considerou que "não é justo manter as escolas privadas que fazem concorrência às públicas" e acrescentou ainda que "não é de estranhar que o PSD e o CDS não vejam com bons olhos esta manifestação", relembrando as políticas dos últimos quatro anos. Concluiu a sua intervenção defendendo a necessidade de combater "o embuste" do número de colégios privados que andavam "a viver à custa do Orçamento do Estado", que são 39." 

A vantagem dos optimistas

"uncertainty presents clear challenges to strategists. The approach detailed in this article can turn today’s ambiguity into tomorrow’s opportunity. As you begin your journey to own the future, rather than be disrupted by it, we suggest you commit to three key mindsets.
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First, be optimistic. [Moi ici: Recordar o medo que eu tenho dos produtores de cortisol] Disruption is a growth opportunity. Research by behavioral scientists show that when we perceive a threat, we grow very rigid. Gilbert’s doctoral research drew on that research to highlight how even companies that spot disruptive changes early, such as Nokia and smartphones, Kodak and digital imaging and U.S. newspaper companies and the rise of the Internet, miss the growth potential inherent in the disruption. Leaders like Reed Hastings, however, are energized by change and frame threats as opportunities.
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Second, be decisive.  We’ve already described the importance of focusing on a small number of strategic moonshots. Remember too, that the most important word for the strategist contains but two letters: no. People often forget what Steve Jobs did first when he returned as CEO of Apple in 1996. It wasn’t to create new products like the iPod, or start Apple’s innovate retail store. It was to focus by dramatically shrinking Apple’s product line. “People think focus means saying yes to the thing you’ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It in Black Eyed Peas superstar and music entrepreneur Will.I.Am. means saying no to the hundred other good ideas that there are,” Jobs said. “I’m actually as proud of the things we haven’t done as the things I have done.”
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Finally, be scientific."

"How to Turn Ambiguity into Opportunity: A New Approach to Strategy Under Uncertainty" de Scott D. Anthony

Apontar aos segmentos e necessidades underserved (parte II)

Parte I.

"An effective market strategy should align the strengths of a company’s product offerings with the customer’s unmet needs.
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Decide what offerings to target at each outcome-based segment.
The first step in defining the market strategy is to determine which products to target at each of the outcome-based segments that have been discovered.
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Communicate the strengths of those products to customers in the target segment...
Knowing that a product has features that are a competitive strength in a segment of the market is an important insight when it comes to aligning a product portfolio with customer needs.
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Include an outcome-based value proposition in those communications...
Build an AdWords campaign around unmet needs [Moi ici: Ainda ontem numa PME discutimos esta realidade. Eu sei lá que empresas texturizam moldes, eu preciso de texturizar um molde, primeiro vem o "job". Depois, é que aparece o nome dos potenciais fornecedores]
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Assign leads to ODI-based segments...
determine which outcome-based segment a specific prospect belongs to. With this insight, the prospect can be guided toward the solution that will best address their underserved outcomes.
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Arm the sales team with effective sales tools
Lastly, the sales team can be taught how to identify what outcome-based segment a customer or prospect belongs to and guide the conversation accordingly. Approaching a customer with the right value proposition and a clear understanding of their situation and unmet needs goes a long way to building credibility."

Os palhaços falam e escrevem acerca de uma década perdida

"Sediada em Guimarães, a AMF Safety Shoes [Moi ici: Outros velhos amigos] dedica-se há mais de uma década à produção de calçado técnico sob a marca Toworkfor. Em 2015, obteve um volume de negócios a rondar os nove milhões de euros, mas este ano espera chegar aos 12 milhões de euros.[Moi ici: Típico desta empresa, num ano crescer 33%. Lembram-se dos bonzos que falam de uma década perdida em Portugal? Palhaços!]
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Foi então que o director de Desenvolvimento de Produto da Michelin desafiou o seu homólogo da Toworkfor «para trabalharem na criação da melhor sola técnica de segurança alguma vez realizada, quer ao nível de design, quer ao nível dos componentes».[Moi ici: Algo corre bem no sector quando uma empresa é escolhida por uma multinacional poderosa para fazer este co-desenvolvimento]
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Para além da Full Grip, a marca tem várias outras colecções no seu portefólio que, consoante as características dos modelos, se destinam a diferentes nichos de mercado."[Moi ici: Segmentação, não praticarás o granel!] 

E não tentarás fazer tudo! Procurarás especializar-te em algo que possas fazer a diferença e te dê pica!

"O caminho da especialização
Apesar de ter mais de uma década de experiência neste mercado, a AMF Safety Shoes nem sempre produziu calçado técnico. A empresa foi fundada em 1999 (na altura, sob o nome Albano Miguel Fernandes, Lda.) e começou por se dedicar à produção de calçado de moda em regime de outsourcing. Em simultâneo, dedica-se ao segmento do calçado de conforto infantil, produzindo e representando marcas internacionais, nomeadamente a francesa Clayeux. Só em 2002 haveria de fazer a primeira aproximação ao segmento de calçado técnico de segurança, na sequência de um acordo com a inglesa Lotus.
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Após o sucesso desta parceria, a empresa vimaranense percebeu que «a aposta numa marca própria era o próximo passo». E assim nasceu, em 2005, a 2work4 (hoje, Toworkfor), que haveria de «atingir rapidamente três milhões de euros de facturação». «O sucesso foi tal que a marca penetrou de imediato em vários mercados, destacando-se o alemão», afirma o responsável.
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Em simultâneo, a AMF Safety Shoes continuou a criar vários «modelos para marcas internacionais de segurança, que ainda são vendidos por todo o mundo."

BTW, uma recordação de uma das visitas e ainda outra, foi à porta desta empresa, a fazer horas para entrar que li "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services"

Trechos retirados de "A marca portuguesa que calça a Michelin", Marketeer Agosto de 2016

Empresas que me interessam

Quem segue este blogue sabe como costumo avaliar a evolução das exportações portuguesas. Não fico preocupado quando as exportações de petróleo, de automóveis e de ferro fundido baixam, enquanto as exportações das PME escondidas continuam a crescer. Por exemplo:

"Se retirarmos da equação das exportações o petróleo, os automóveis e o ferro fundido/aço ... as exportações portuguesas cresceram 558 milhões de euros nos primeiros 4 meses do ano."

Mais uma vez, não são muitas, em sintonia com Daniel Bessa:

"Interessam-me as empresas que ninguém conhece — a Celoplas, a Critical Software, a Kyaia, a Outsystems, a Polisport, a Siscog, a Vision-Box, a WIT Software. Interessam-me as empresas (poucas) que, pelos resultados conseguidos, e só por isso, se foram libertando desta “lei do desconhecimento”: a BA Vidro, a Celbi, a Corticeira Amorim, a Portucel, a Sogrape, a Sovena. Interessam-me as empresas (ainda menos) em que, pese embora todo o potencial associado a grandes investidores internacionais, há gestores e trabalhadores portugueses por detrás de histórias de sucesso incontornáveis: a Autoeuropa, a Bosh (Car Multimédia, Security Systems, Termotecnologia), a Continental, a Siemens. Quem diz estas, poderia dizer muitas outras, sem desmerecimento para quem quer que seja, dentro da mesma linha de actuação." 

Curiosidade do dia

Este remate final:

"Entretanto, será sempre preciso sensibilizar a banca, um dos principais meios de financiamento que os produtores nacionais têm. João Matos Fernandes assume que esta, “não é que não esteja disponível, mas está pouco informada sobre o que são os projetos de economia circular e como é que esses projetos podem ser avaliados”"

Fez-me logo recordar "O dedo na ferida", gente que quer que a banca volte ao chip antigo.
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Até que ponto estas ideias do governo não desembocam em projectos com retornos negativos porque muitas vezes será mais barato manter o circuito actual?
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Trecho retirado de "Governo quer cortar em 30% importação e extração de matérias-primas"

Dois mundos opostos

Ao ler coisas como:

"This chapter introduces a model of the market as a dynamic process with actors incentivised in their market positions to respond to changes and thereby adjust their activities as well as positions in the marketplace. The model is intended to capture the ceaseless processes and forces of a specialised market in which production is coordinated exclusively through decentralised exchange. These exchange transactions constitute the backbone for allocation of resources throughout the economy’s production apparatus and are also the means by which market prices are determined. Market production is specialised under the division of labour and market actors consequently assume specific roles in advanced production processes. In this model, actors rely fully on decentralised market exchange and price discovery to procure inputs and sell produced outputs. The price mechanism is therefore the sole coordinator of tasks within, and resource allocation between, existing advanced production processes in the market."(1)

Penso logo em cenas como:

• "Ministro da Agricultura diz que é preciso "domesticar" o mercado do leite"
• "Produtores de leite e carne realizam marcha lenta para exigir melhores preços e regresso das quotas leiteiras"

E quase choro... ao perceber o quão distantes estão os dois mundos.
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Depois, descubro exemplos de quem consegue fazer a diferença "El cerdo gallego reta al buey de Kobe en Japón":

"Pero, a la carne de guagyu, fundamentalmente entre quienes no tienen la capacidad para pagar los elevados precios de sus filetes entreverados de grasa, le ha salido un competidor en su propio mercado. Y es español. Se trata de la carne debidamente fileteada a estilo japonés e infiltrada de grasa de calidad procedente de un cruce de varias razas de cerdos alimentados con castaña gallega, producida por el grupo cooperativo gallego Coren y comercializada bajo la denominación Selecta. A esa calidad se añade otra razón que explica la competencia, el precio. Frente a los 500 euros o más que se pagan en el mercado japonés por la carne de Kobe, el precio de venta al público de un kilo de carne de estos cerdos gallegos se sitúa en unos 150 euros."

Gente que não acha que tem de ser o estadinho, e os contribuintes, a resolverem-lhes a vida.

BTW, como não recordar o acidente que previmos em "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce". Inovação não rima com preço baixo e distribuição a granel!

(1) Trecho retirado de "The Problem of Production - A new theory of the firm" de Per L. Bylund

Subir na escala de valor

O @nticomuna chamou-me a atenção um artigo acerca dos meus vizinhos de Avanca, a Adico.
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Realmente, o discurso parece retirado daqui do blogue.

Trechos retirados de "Fabricante da “cadeira portuguesa” quer sentá-la perto do luxo":

"A estratégia de Adico tem passado por reduzir o número de referências [Moi ici: Recordar a primeira decisão de Jobs quando regressou à Apple] e por relançar alguns produtos do portfólio, melhorando-os.
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Uma certeza é a de que vão continuar a recusar produzir “marca branca”: “Não abdicamos de utilizar a nossa marca - já tivemos contactos nesse sentido, mas optamos por sacrificar o volume de negócios ao invés de ocultar a nossa marca. Queremos é acrescentar-lhe valor”, sublinha este responsável.
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“Quando todos apostaram nos mercados emergentes, nós apostámos sempre no mercado da primeira linha, [Moi Recordar este postal "Expandir a zona de conforto?"] aquele que pode melhor absorver o nosso produto, que queremos ver posicionado nos segmentos superiores”, explicar o gestor."

Gostava que ele tivesse referido o esforço de aposta no ecossistema e nas propostas de valor.

Um exemplo de miopia na vida real

Ontem de manhã tive a oportunidade de ler "A Refresher on Marketing Myopia" onde recordei as palavras de Levitt:

"The “heart of the article,” according to Deighton, is Levitt’s argument that companies are too focused on producing goods or services and don’t spend enough time understanding what customers want or need.
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The myopia that Levitt describes is a lack of insight into what a business is doing for its customers. Organizations invest so much time, energy, and money in what they currently do that they’re often blind to the future."

Depois, ao passar os olhos pelos títulos de jornal encontrei ""Pernas robô" ajudam paraplégica a fazer meia maratona em cinco dias". A minha mente recuou logo até Abril passado e ao postal "Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código" escrevi:

"Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais."

Apontar aos segmentos e necessidades underserved

A propósito deste artigo "Formulate a Market Strategy Around Underserved Segments and Needs" farei um segundo postal sobre o seu conteúdo que é muito rico. No entanto, gostaria de, por agora, concentrar-me no título.
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Não faz sentido formular uma estratégia de mercado em torno de segmentos e necessidades overserved?
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Sim, claro que faz. No entanto, essas serão estratégias talhadas para o combate pelo preço, que condenam qualquer empresa à espiral do eficientismo.
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Apontar aos segmentos e necessidades underserved é apostar no campeonato da eficácia, é apostar na subida na escala de valor, é apostar no numerador da equação da produtividade. É, ser alemão!!! Fugir da roleta da desvalorização cambial como ferramenta de competitividade.

Curiosidade do dia

"Portugal is committed to doing whatever it takes to avoid requesting a second international bailout, the country's finance minister told CNBC.
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"That's my main job, what we are putting together a commitment on the fiscal front and a reduction in public expenditure in precisely that way," he said.
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"We have a substantial focus on recovering income, especially for families. We are also, of course, directing our policy towards firms, towards investment, we have a very ambitious program that is meant to help firms capitalize, [Moi ici: Eheheh Ganda Pinóquio] we are doing lots of effort in terms of stabilizing our financial sector which is crucial for investment and economy to grow."

Trechos retirados de "Portugal: We'll do all we can to avoid a second bailout"

Propostas de valor, ecossistemas e pivôs

Sempre que leio sobre ecossistemas vem-me logo à memória um projecto em que estive envolvido em 2004 e em que empiricamente usamos e desenvolvemos conceitos que 10 anos depois continuam a ser objecto de reflexão científica.

"we now consider value propositions from a service ecosystem perspective. Essentially, we argue that a discussion of value propositions should move beyond consideration of an enterprise’s relationships with customers and other proximate stakeholders to consider their role within a service ecosystem. ... ‘an ecosystem differs from a stakeholder system in that it includes entities not generally viewed as stakeholder groups, such as ‘‘anti-clients’’, criminals (part of a police force ecosystem), activist groups . . . and competitors’.
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in an ecosystem, actors co-create and share value. However, not all actors will be treated equally. Mars et al. (2012) refer to key players on which an ecosystem depends, as without their essential resources other actors would not be able to operate. Some actors will be in a position to negotiate a more favourable value exchange than others, and thus the focus of a business strategy is balancing the value co-created and extracted from each group so that overall benefit can be sustained.[Moi ici: Como não recordar "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia..." ou a série "A escolha dos pivôs"]
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the well-being of this ecosystem depends on value propositions that support this web of relationships.
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While value co-creation is most obvious and common with customers, the earlier discussion emphasises that the concept of value co-creation applies to all actors within the ecosystem. The role of the value proposition within an ecosystem moves from the proposal of a resource offering between actors to shaping of resource integration between actors within the system. An actor seeks to fill resource gaps, responding to value propositions that offer valuable resources. As such, the value proposition plays an important role in determining which actors interact within the ecosystem and how resources are shared between them. The value proposition describes the potential benefits of resource sharing and therefore facilitates the resource integration process. The resource offering of each actor has implications for the offerings of other actors. For example,  changes in a value proposition offered by one supplier has implications for the resources an enterprise will seek from another supplier and on the overall offering an enterprise makes to its customers. Accordingly, value propositions serve to shape resource integration within the entire service ecosystem."

Trechos retirados de "Value propositions: A service ecosystems perspective" publicado por Marketing Theory em Maio de 2014.

E quantas PME segmentam o seu mercado?

"product positioning is telling (targeting) specific customers (segments) what job you want them to hire the product for. Remember, if you do not position your product they will do it themselves or if they don’t your competitors will do it for you.[Moi ici: O primeiro exemplo que me veio à cabeça foi o da Comur. O potencial de lucro perdido deve ser ... triste]
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So it decided to target a segment that has budget to pay (business customers) and telling them what specific job it wants them to hire an iPad Pro for.
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Marketing is nothing more than Segmentation,[Moi ici: E quantas PME segmentam o seu mercado? Quantas continuam a tratar tudo como granel? Quantos empresários continuam a praticar o marxianismo entranhado sem o saberem?] Targeting and Positioning."

Trechos retirados de "Product Positioning Comes to iPad Pro"

Para manter bem à vista

Imagem retirada de "20 cognitive biases that screw up your decisions"

Para pessoas e para empresas

"In business, differentiation is the path to success: standing out from the competition, through your position or capabilities or sheer force of will, enough to carve a future for yourself. You will be called upon, throughout your career, to establish a distinct identity for your company. The more capable your future employer (whether a business or a not-for-profit) is at doing things other companies can’t copy — for example, creating powerful products, meeting customer expectations, or cornering the market in a particular sector — the more likely you will find success. You will also, if you are sharp enough, be able to use similar techniques to establish a distinct identity for yourself."

Trecho retirado de "In the Country of the MBAs"

Curiosidade do dia

"O passado só existe quando deixa saudade e o futuro é sempre qualquer coisa que vendedores de banha da cobra como os políticos nos querem impingir. Por cá não há responsabilidade colectiva pelo passado nem vontade colectiva para o futuro. Metade (ou mais) dos portugueses ainda acredita que a Troika e os cortes na Função Pública se resumiram a um capricho do Governo Sócrates ou a um devaneio de Passos Coelho e seus pares. A Suécia fez há anos uma política de reformas e de poupança apoiada pelos principais partidos, a Lituânia sofreu o duríssimo abalo de cortes salariais e de despedimentos no Estado, a Irlanda seguiu um caminho idêntico num admirável espírito de união e todos estes países foram capazes de assumir colectivamente o seu destino. Para muitos de nós, encarar a realidade e aprender com ela é um exercício improvável – ainda ontem José Pacheco Pereira escrevia no PÚBLICO que a necessidade do ajustamento era uma invenção de “argumentos conservadores, [Moi ici: Impressionante] destinados a impor às democracias uma noção da história que não depende da vontade e da escolha humana no presente”."

Trecho retirado de "Portugal não é a Irlanda"

Revisão do sistema (ISO 9001)

Na próxima Terça-feira vou ter a primeira reunião de preparação da revisão do sistema de gestão da qualidade de uma empresa que apoiei na implementação do sistema em 2013 e, que já este ano apoiei na transição para a versão de 2015 da ISO 9001.
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Quando se olha para o conteúdo da cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, ao ver aquela prescrição toda, receio que muitas empresas adoptem um modo de afunilamento no que a norma diz e comecem por aí. Por isso, preparei e enviei esta apresentação, esperando que os primeiros 6 slides convidem a empresa a alargar o mais possível a perspectiva antes do inevitável afunilamento.

Dar a volta

A vida de uma empresa é, de certa forma, uma espécie de jogo, não um jogo de equilíbrio mas um jogo de turbulência.
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Quem quer manter o equilíbrio acaba por cristalizar e não acompanhar a evolução, às vezes vertiginosa, do contexto. Os outsiders, acham que quando uma empresa encerra há marosca, que a gestão foi má ou que houve ilegalidade, ou que ...
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A verdade é que a maior parte das empresas não dura 20 anos. A anos bons sucedem-se anos maus, porque a uma velocidade superior à velocidade a que uma empresa se consegue transformar:

• os clientes mudaram;
• o governo mudou as regras do mercado;
• os concorrentes mudaram;
• os não-concorrentes mudaram.

E ainda, além de tudo isto, ás vezes também se tomam decisões arriscadas, não são boas nem más, porque tudo depende do desenrolar do futuro. Quando o futuro chega, muitas empresas têm de mudar. Quando uma empresa percebe que tem de mudar, que tem de se transformar radicalmente para tentar voltar a jogar usando outra vida, muitos "outsiders" tentam dificultar-lhe a vida porque vão despedir pessoas, porque vão fechar instalações, porque vão deixar de vender produtos ou serviços com que perdiam dinheiro. Trata-se de um tema já abordado nesta série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" e aflorado nesta reflexão sobre a disrupção em curso no sector bancário.

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Por tudo isto, faz sentido pensar em:

"When a company is in free fall, it makes sense to replace the management team, for all sorts of reasons. [Moi ici: A razão porque Zapatero e Sócrates não deviam ter chefiado os respectivos segundos governos] First, you need to inject new energy into a tired organization under stress. Second, you need to ensure that the team you’re building is made up of people with open minds who want to invent the future, not just defend the past. It’s unreasonable to expect the architects of the strategies and practices that led to your downfall to see the error of their ways, or the right path forward. Instead, you need to find leaders and employees with a rebellious spirit. Third, you need to locate key employees at the front line and promote them — as a source of knowledge and energy, and as a signal that the future will be about merit and open-mindedness. Finally, you need to make change happen relatively quickly. If you replace your team gradually (which can be tempting because it seems less disruptive), you’ll lose valuable time, and the employees you bring in will begin to absorb the organizational biases of the past.
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Reversing free fall takes enormous energy and resources. Leaders who succeed at the job usually do so by combing through the company in search of noncore assets to shed, businesses to sell, activities to stop, functions to eliminate, and product lines to simplify,[Moi ici: Coisas que os outsiders consideram manobras de "direitolas"]
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Companies in free fall have a lot to fix but seldom have all of the tools they need. They usually find that they are missing at least one capability crucial for adapting their business model to new conditions. Nearly all of the 50 cases of successful reversal of free fall that we have studied required at least one major new capability. It’s extremely hard to focus on new capabilities when you’re in free fall, but if you don’t, everything else you try to do may be for naught."

Trechos retirados de "How to Pull Your Company Out of a Tailspin"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Maintaining an obsession with the front line—where the company meets the customer—is fundamental to achieving sustainable growth. But as companies get bigger, they have a harder and harder time staying close to their customers and maintaining the sharp, ground-level instincts of a younger company."

Trecho retirado de "Maintaining Your Focus on the Front Lines as Your Company Grows"

Curiosidade do dia

Ao rever a introdução do livro "The problem of production : a new theory of the firm" de Per L. Bylund" encontro esta frase:

"The market’s reallocation of resources to satisfy changes in demand happens ‘spontaneously’ in the sense that it needs no explicit coordination of the process. A decentralised market dealing with standardised intermediate goods is fully equipped to respond to changes as it is in each producer’s interest to maximise the profitability of their situation, and this is always in line with satisfying market demand. The price mechanism, therefore, is sufficient for the market to maximise wants satisfaction of consumers."

Como não pensar logo na loucura que é o sector do leite ou dos cereais, onde todos os sinais da oferta e da procura são mascarados por ruído causado pelo activismo político dos governos, das oposições e de Bruxelas.

Típico de viver na zona Centro-Norte

Típico de viver na zona Centro-Norte.
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Encontrar na caixa do correio:

A transição do funcionalismo para o empreendedorismo não é para qualquer um

O @fassistapt no Twitter chamou-me a atenção para este artigo "Agricultura da região só é viável com subsídios".
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Mais um exemplo da mentalidade que um dia, tenho esperança, há-de ser erradicada deste país.
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O que mais me arrepiou foi perceber que a afirmação foi proferida por uma pessoa com 39 anos...
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O Mirante é um jornal da zona de Vila Franca de Xira, os agricultores contactados são do Cartaxo, da Golegã, de Constância... nunca me esqueço. Há anos estava a trabalhar com uma empresa de Almeirim no Inverno. Ao final do dia, já de noite, levaram-me a Santarém para apanhar o Intercidades. Por causa de obras, o acesso à estação tinha de ser feito via centro da cidade de Santarém. Foi então que descobri a quantidade de igrejas e capelas na cidade. Dias depois, ao voltar a Almeirim dei comigo a pensar que aquela região tinha de ser muito fértil para poder ter alimentado uma estrutura clerical tão grande. Portanto, agricultores de uma das zonas mais férteis do país em termos agrícolas acham que a sua actividade só pode subsistir se tiverem apoios e subsídios.
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Grande retrato! Podem ser agricultores mas não são empresários.
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Podem ser adultos mas continuam a comportar-se como crianças e sem problemas por dependerem do papá-Estado.
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A frase que se segue quase que só por si merecia um postal. Alguém, vestido de palhaço, que trabalha como palhaço, não gosta que lhe chamem palhaço!

""É impossível", afirma Hélder Pereira. O agricultor de 39 anos da Golegã faz cultura de milho e cereais e sublinha que sem subsídios os agricultores não conseguem manter a actividade: "as pessoas têm a ideia errada de que os agricultores são subsídio-dependentes e apesar de não concordar com isso, no fim das contas feitas, com todos os gastos, o subsídio é o nosso lucro e aquilo com que conseguimos viver e nos governar", aponta."

A propósito do milho, eis a evolução do preço nos mercados internacionais:

Agora, o que pensa o agricultor-funcionário público encapotado:

"Hélder aponta a volatilidade dos preços das campanhas como o milho e do tomate como um dos problemas que enfrenta anualmente, defendendo que estes deveriam ser fixos antes se começar com a sua apanha: "falam-se em 165 euros por tonelada para o milho para este ano, o que é muito pouco, mas ainda não sabemos de nada.
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O agricultor aponta ainda a falta de competitividade dos preços nacionais com os estrangeiros como um dos problemas que o sector enfrenta, "o governo não sabe criar um modelo que faça com que todos fiquem satisfeitos e sem o coração na boca e enquanto isto não for mudado andamos nesta situação, há subsídios e os resultados nunca são os desejados, quer pelos agricultores que pela população que cria uma imagem negativa desta actividade", reforça."

Caro @fassistapt, se voltar a encontrar textos deste calibre... por favor, não mos encaminhe. Fico doente com esta mentalidade!
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Esta mentalidade é, de certa forma, a versão agrícola do pensamento da tríade, do pensamento que acredita que a única forma de aumentar a produtividade é reduzir o denominador. Voltemos ao texto deste postal "Augusto Mateus bem!", está lá tudo:

"a dificuldade que existe em Portugal de compreender a crise de produtividade. É que não é uma crise de esforço ou de falta de vontade de trabalhar, nem sequer é uma crise só de eficiência. [Moi ici: Não acredito que o Hélder seja preguiçoso. Pelo contrário, o Hélder deve ser muito trabalhador] É uma crise da própria qualidade dos factores produtivos, como o laboral, e um problema de alocação de recursos. Temos recursos a mais em actividades que não crescem."

O que o Hélder devia perceber, mas os políticos da oposição e da situação não o deixam ou não ajudam, porque fazem dele um coitadinho dependente de ajudas, é o que há anos defendemos aqui no blogue. Agora, o mundo da agricultura portuguesa já não acaba na fronteira com Espanha. Agora o mundo da agricultura portuguesa é o mundo, literalmente. Nunca seremos competitivos a produzir aquilo que outros, com outra dimensão e clima podem produzir mais fácil e economicamente. A alternativa? Mudar de culturas e produzir aquilo em que podemos fazer a diferença e ganhar mais! Recordar "Pensamento estratégico" de Abril de 2008 e "Um monumento - Um símbolo - Um exemplo " de Março de 2011
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Só nesta semana, por várias vezes recorri à palavra identidade associada ao desafio da produtividade:

• Acerca da produtividade 
• Acerca da produtividade (parte II)
• Acerca da produtividade (parte III)

O que o Hélder e o seu colega precisava de ler era uma estória já com uns anos de um agricultor canadiano. Vou procurá-la.

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Custou mas ela aqui está:

• Agricultura com futuro (Dezembro de 2010)

"Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”

Durante a pesquisa encontrei mais alguns postais relevantes:

• A agricultura e a concorrência imperfeita (Fevereiro de 2012)
• É duro ter razão quando a maioria está noutra onda (Janeiro de 2013)
• "most farmers aren’t naturally value-added producers" (Janeiro de 2014)
• sem estratégia a vida empresarial é mais perigosa (Janeiro de 2015)

Claro que fazer esta transição do funcionalismo para o empreendedorismo não é para qualquer um

Práticas fascizantes

Ontem, lia "The Ecosystem of Shared Value" e, certamente influenciado por "Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?", comecei a associar o texto, por exemplo este trecho:

"In the past, companies rarely perceived themselves as agents of social change."

Com uma possibilidade: poderão as empresas, pensando que sabem melhor do que eu o que é melhor para mim, enveredar por práticas fascizantes e quererem impor-me conceitos, valores, referenciais e comportamentos?
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Entretanto, via Twitter chamaram-me a atenção para este artigo, "Airbnb tackles racial discrimination by hosts" e, também no Twitter, cheguei a "Mark Zuckerberg accused of abusing power after Facebook deletes 'napalm girl' post".
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Interessante! Enquanto falamos da oferta das empresas e pensamos no negócio estamos a evoluir para " Um ponto de vista diferente" acerca de como encarar a relação das empresas com os clientes e, em vez de pensar na oferta que temos de lhes impingir, "pensar nos resultados que eles pretendem atingir". E, ao mesmo tempo, também, estamos a evoluir para práticas fascizantes em nome de um suposto consenso acerca do que é correcto, bom ou belo.
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Há que ter cuidado com estas coisas.

Curiosidade do dia

"Podem agora tentar disfarçar, argumentando que as negociações para o OE ainda vão no adro, mas já todos percebemos que há mais carga fiscal pronta a sair. E em nome de quê? Da famosa devolução de rendimentos que sustenta a geringonça de esquerda. Tira-se à classe média para dar aos funcionários públicos. Retira-se a sobretaxa mas reajustam-se os escalões em nome de uma “progressividade” que porá a pagar mais os que já pagam muito. Não nos venham dizer que não há aumentos de impostos. Há e será “brutal” se for aplicado aos que já não ganham muito e vão passar a ganhar menos.
...
E o que diz a esquerda sobre tudo isto? Pede mais. Mais aumentos nas pensões, mais salário mínimo, mais devoluções de rendimentos. Para BE e PCP o poço não tem fundo. A esquerda está apenas e só preocupada com a sua agenda. São cúmplices e silenciosos. Agora já não condenam aumentos de impostos, já os aumentaram no anterior Orçamento e vão voltar a fazê-lo.
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Quem acreditou no “mundo perfeito” da geringonça talvez comece a perceber que de facto não há mesmo almoços grátis."

Trechos retirados de "Alguém acredita em almoços grátis?"

Acerca das exportações dos primeiros 7 meses de 2016

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações nos primeiros sete meses? E a resposta é:

Um grande salto do sexto para o sétimo mês.

• Sem combustíveis como se comparam os primeiros sete meses de 2016 com os de 2015? 

O acumulado continua a ser positivo. No entanto, pela primeira vez este ano, este acumulado baixa ao passar do sexto para o sétimo mês.

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre, a azul nos primeiros 5 meses, a verde nos primeiros 6 meses, e a rosa nos primeiros sete meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%) 99(12%)) 86 (9%) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%) 166(8%)) 197 (8%) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%) 92(22%)) 107 (2%)  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%) 105(11%)) 122 (11%)  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%) 41(3%)) 22 (1%)  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%) 29(26%)) 32 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%) 33(10%)) 29 (7%)  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%) 33(6%)) 30 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%) 34(7%)) 31 (5%)  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%) 21(6%)) 26 (7%)  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%) 18(2%)) 3 (0%)  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%) 14(34%)) 14 (32%)  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) 16(27%) 20 (30%)  milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) 5(3%) 1 (0%)  milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) 22(3%) 13 (1%)  milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) 13(6%) 14 (6%)  milhões de euros;
• As exportações de automóveis -84(-3%) -97 (-3%) milhões de euros

Globalmente, para as PME a evolução continua a ser positiva. O único sinal de alerta é o crescimento do acumulado ser negativo mesmo sem combustíveis. Contudo, olhando para o acumulado das exportações de automóveis e da siderurgia (superior a 200 milhões de euros negativos) o panorama compõe-se.

Online conjugado com a economia das experiências (parte V)

Parte II, parte III e parte IV.

"una tienda de cosméticos online española, ha convertido sus paquetes en una expresión más de sus valores de marca. La tienda vende cosméticos muy especiales, únicos, y lo hace de forma cuidada. Sus paquetes también lo son y los cosméticos no llegan simplemente empaquetados en una caja de cartón, sino que lo hacen en algo que apetece abrir.
...
Cuidar el modo en el que se envían los productos tiene un efecto directo sobre el consumidor. En primer lugar, está creando una experiencia, un elemento que es cada vez más importante en el mundo actual y que hace que las cosas funcionen mejor para las marcas. Los consumidores se han convertidos en unos obsesos de las experiencias y quieren que todo lo sea.
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En segundo lugar, con un packaging llamativo y con una presentación vistosa, las marcas logran impulsar otros elementos y otros comportamientos. Los consumidores tienden a hablar de las experiencias que han sido llamativas o sorprendentes y, de hecho, los estudios demuestran que es más probable que un consumidor comparta su compra en redes sociales cuando esta llega en un envoltorio llamativo.
...
Según sus conclusiones, un 60% de los consumidores comparte en redes sociales la foto de lo comprado si su aspecto es bonito, lo que acaba teniendo un efecto llamada sobre los demás consumidores y hace que el packaging se convierta en un altavoz de la marca. Esos datos se cruzan con otros estudios que señalan que un tercio de los consumidores han descubierto marcas y productos por el empaquetado cool en el que eran servidos, lo que hace que el cómo se presenta sea más crucial que nunca."

Trechos retirados de Por qué el packaging es decisivo a la hora de triunfar en ecommerce

Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?

Ontem, a seguir ao almoço, a caminho de uma reunião numa empresa de calçado, passo por um antigo cliente. Uma fábrica de sucesso que terá crescido a sua facturação 7 ou 8 vezes desde que começámos a trabalhar juntos.
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A quinta-feira deles é a sexta-feira de quase todas as PME portuguesas. Sem falsa modéstia foi uma das ideias que ajudei a introduzir na empresa. Carregar os camiões para exportação à quinta-feira é uma vantagem, por exemplo, a pressão sobre toda a cadeia de fornecimento começa mais cedo e não há "concorrência". As empresas com as calças na mão para fechar as expedições à sexta só vão atacar à ... sexta-feira. Também, a sexta-feira, já é tempo de planear a próxima semana. Mas adiante, o tema não é esse. Num dos cais de embarque estava um camião com uma lona fazendo publicidade da empresa. Além das cores, do logo, havia uma frase:

"Come and win with us"

Voltei a concentrar a atenção na estrada mas a frase não me saía da cabeça...
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Quando cheguei à empresa, disseram-me que o empresário ainda ia demorar um quarto de hora. Sentei-me à mesa da sala de reuniões, abri a minha agenda, escrevi aquela frase, acrescentei um VS e uma nova frase:

"Let us win with you"

Agora que recordo isto, julgo que é o resultado da combinação da leitura de:

"So two years ago, they launched a new brand aptly called NoBull. "Our mentality is that our shoes are not going to make you fitter, jump higher, or run faster," Wilson explains. "The only thing that will make you fitter is you working hard every day.""

Trecho retirado de "Does The Sportswear Industry Ignore Serious Athletes? These Entrepreneurs Think So", artigo citado na parte I da série "Ilustração da narrativa de Mongo"

Com a leitura de "Customer-dominant logic: foundations and implications", citado em "Um ponto de vista diferente":

"In the CDL perspective, firms should be concerned with how they can become involved in customers’ lives instead of figuring out how to involve customers in the firms’ business: “There is a need to contrast the established provider-oriented view of involving the customer in service co-creation with a more radical customer-oriented view of involving the service provider in the customer’s life”."

Que acham disto? Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?
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Em vez da mensagem, "nós somos vencedores, venham também vencer connosco", a alternativa "deixem-nos ajudar a sermos vencedores convosco"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Parece de propósito mas não é, as estórias, os artigos, os sintomas, vêm ter comigo:

"It’s a scary time in the retail business. If established companies can’t change the way they do business, they will be on a slow path to destruction. The barriers they used in the past to prevent smaller competitors from chipping away at their businesses are less relevant now and they are exposed to enormous risks. Things like scale and capital, which were always the strengths of large, established players, don’t protect them anymore. Even worse, being big is preventing larger businesses from making the changes they need because they are too big to change. Their culture, in which their strengths are manifested, is working against their future survival.
...
It used to be true that if you asked a merchant why a consumer buys a product, they would tell you it’s about two things: great product and a great brand. But today that’s not the end of the story, it’s only the beginning. Consumers today want more. They want to know that the products they buy are contributing to the world with ethical behavior. They want to know that a product is relevant to their lifestyle. They prefer that a product be made locally. They want it to be made of environmentally-sensitive materials. They want the purchase of the product to be a good experience, with service that is accommodating and not troublesome. They don’t want products that are sold all over the world, they want to be unique, they want their products to be individualized, special and personal to themselves.
...
it means investing in direct-to-consumer communications including social media and opening brand-owned retail stores to communicate identity and authenticity.
...
The new skills require enormous adaptation and change for existing companies and big businesses are not well suited to that. And of all the businesses that can’t adapt, department stores (and other businesses selling other people’s brands) are at the top of the list of companies that can’t adapt. Departments stores are not set up to tell other people’s stories, they want to be the supermarket of brands and products. Consumers today aren’t looking for that, they want a relationship with their products and brands and they want their purchases to create experiences, not just transactions.
...
the changes in retail will continue to eat away at the major retailers and they will deteriorate and shrink. Their problems are an enormous opportunity and now their replacements are in formation. Watching who makes it and who doesn’t is one of the most fascinating things I have seen in retail in a long time."

Trechos retirados de "In Retail, The World Is On Fire"

Curiosidade do dia

"Uma sociedade com cultura distributiva tem dificuldade em distinguir entre dívida e rendimento. Desde que os beneficiários das políticas públicas recebam o que são os direitos que lhes foram atribuídos pelos responsáveis políticos, pouco lhes importará se esses benefícios são financiados com dívida ou são pagos com as contribuições estatutárias ou com reservas acumuladas no passado. Contudo, esta é uma diferença crucial. Programas de políticas públicas que sejam financiados com dívida e que não produzam crescimento dos rendimentos que absorvam a dívida que foi contraída para satisfazer esses direitos apenas estarão a destruir esses mesmos direitos no futuro.
...
Uma sociedade com cultura de capitalização observa estes argumentos e estas práticas das sociedades de cultura distributiva com a incredulidade de quem ouve contos de fadas. Quem tem hábitos de financiamento sustentado e de análise de risco sabe que a penalização dos défices continuados e da sua acumulação na dívida está na imposição de uma distribuição perversa, equivalente à do viciado em droga perante os seus fornecedores do produto em que se viciou: antes de pagar aos beneficiários das políticas públicas, será preciso pagar aos fornecedores da dívida."

Trechos retirados de "A droga da dívida"

Investimento de quem tem skin-in-the-game

O so-called "investimento público", que quase não passa de despesa travestida:

"financiada com dívida e que não produz crescimento dos rendimentos que absorvam a dívida que foi contraída"

Está em baixo. E ainda bem! #governobem

Entretanto, o investimento a sério, anónimo, mais produtivo e de gente com skin-in-the-game vai-se fazendo:

• Sector de Valor
• O que é nacional é bom
• Exportação de componentes de automóveis acelera 10%
• Crescimento no turismo leva Governo a prever ano recorde 
• Aeroportos nacionais cresceram 12% até Maio
• “Preços da hotelaria no Algarve aumentaram 20% este Verão”
• No sofá com a Aquinos
• Azeite alentejano eleito o melhor do mundo, Até nos azeites somos campeões e "Azeite alentejano vence prémio internacional"
• O melhor polvo do mundo é o algarvio
• Framboesa: número de explorações disparou em 6 anos
• Setor têxtil prevê recorde histórico nas exportações de 2016
• Aveia só não chegava. Elas quiseram inventar um novo ingrediente
• “Superalimentos” portugueses já estão em 18 países
• Arcopedico inventa para investir três milhões e criar mais 30 empregos;

Acerca da produtividade (Parte III)

Parte I e parte II.
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Outro exemplo da mudança de identidade que permite trabalhar o numerador da equação da produtividade:

"The marriage of industrial production and postmodern art techniques was a tough sell internally.
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Professional serving tools are designed differently, made differently and marketed differently than the artistic goods that Alessi now focuses on, so this was a change in philosophy and in skills.
...
Alessi started aiming toward manufacturing perfectly functional household products that could be mistaken for objets d’art.
...
Amphibious products created a bridge in the customers’ mind between the artistic and the useful. With this bridge in place, the customer was willing to adjust the price range paid for a coffee maker, or an egg cup or a corkscrew.
...
Amphibious products also created a bridge in the organisation between its origin as a maker of mass-produced serving tools to its destination as a maker of artistic household goods."

Trechos retirados de "How Alessi Merged Manufacturing and Art".

Isto fez-me recordar a leitura de "The Soul of Design - Harnessing the Power of Plot to Create Extraordinary Products" e os baldes de lixo da marca Vipp.

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Mais um exemplo... que são dois, e, "Ropa italiana para competir".

Reparem no padrão desta série:

"Empresas cercanasPara lograr este nivel de penetración en el deporte internacional han adoptado una estrategia parecida: trabajar en estricto contacto con sus clientes y permitir un elevado nivel de personalización de la equipación, imposible de alcanzar con la producción a escala mucho más amplia de las grandes multinacionales. “Nuestra relación con los clubes, tanto profesionales como amateur, se basa en una estrecha cooperación durante todas las fases de la producción”, ...Además de esa “cercanía con los clientes”, que para gigantes como Nike o Adidas es una utopía hablar...La calidad, sin embargo, no lo es todo. ...estas empresas lograron aprovechar “las oportunidades a menudo infravaloradas por las grandes multinacionales. Empezaron por mercados secundarios, como los deportes menores; los clubes de ligas inferiores y las selecciones menos galardonadas en el fútbol, con patrocinios muy caros pero que les permitieron dar mucha visibilidad a sus marcas. Desde allí iniciaron la escalada que les ha llevado paulatinamente hasta lo más alto, donde se hallan los clubes de fútbol de mayor envergadura”..El experto subraya que esta estrategia les permite “evitar un ataque frontal con los líderes del mercado y concentrarse en nichos lejos del núcleo duro del negocio de los gigantes del sector, lo que les han facilitado el recorrido para su propio desarrollo sin tener que arriesgarse a competir de manera directa contra firmas de mayor envergadura”."

Competitividade? I rest my case!

Ontem, no Twitter, Álvaro Santos Pereira divulgou este tweet da OCDE:

Enhancing Greek exports is key to jobs and growth https://t.co/PENTJw7gx4 pic.twitter.com/MwTcDsUaJR

— OECD Economics (@OECDeconomy) September 7, 2016

Recomendo a observação atenta deste gráfico:

Sublinho a comparação entre a linha laranja e a linha azul.
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Mais um reforço para a minha campanha de descredibilizar as pessoas que dizem que a economia portuguesa não é competitiva, e que o euro é uma moeda demasiado forte para o nosso tecido exportador. I rest my case!
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Recordar os postais recentes:

• Curiosidade do dia
• Para mim não é um problema de exportações
• Façam as contas comigo

BTW, comparar o desempenho de Portugal vs o de Espanha

Curiosidade do dia

Uma reflexão interessante e aplicável ao nosso país, "¿Ha dejado el PSOE de ser progresista?":

"El PSOE ha empezado a ceder a la tentación izquierdista. Ha establecido alianzas con quienes quieren eliminarlos, ... También ha adoptado el vocabulario dramático de Izquierda Unida —“austericidio”, “emergencia social”— cuando el Estado de bienestar no ha sido eliminado por el PP —no porque no haya querido o podido—.
...
Expresiones como “austericidio” le hacen el juego a Podemos y no se corresponden con la realidad. No son cool. Obama ganó porque era No Drama Obama. Lo progresista no es dramático.
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Pero lo que más cuestiona el progresismo del PSOE viene de la demografía. Los votos que han permitido al PSOE superar a Podemos proceden de las cohortes de mayor edad, no urbanas y con menor generación de valor económico. Es decir, el partido que más tiempo ha gobernado la modernización ya no es materialmente progresista porque sobrevive gracias a fuerzas productivas poco avanzadas.
...
El ejercicio de un Gobierno progresista siempre ha necesitado de un acto previo de liderazgo precisamente contra las bases radicales,
...
Hoy sólo hay un programa progresista posible: capacitar a los españoles para que les vaya bien en la globalización. Solo es libre —no alienado— quien pueda elegir dónde trabajar, sin estar limitado por demarcaciones estatales. El ámbito de las posibilidades de los españoles no está limitado a España. Trabajar en Europa, Norteamérica y ciertas partes de Asia es aprovechar las oportunidades de la globalización.
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La dirección del PSOE está tentada por el izquierdismo y el localismo. Si elige mal, los progresistas españoles lo considerarán un partido más, ya no el partido modernizador por excelencia. En política, el pasado, la marca, no legitima adhesiones eternas."

Nem de propósito, "FT: Tempestade perfeita em Portugal pode tornar inevitável um segundo resgate?":

"Citando empresários, o jornal escreve que em Lisboa está um governo que prefere agradar do que reformar um país cujas condições de financiamento estão excessivamente dependentes do "rating" atribuído por uma agência, a DBRS – a única que classifica os títulos de dívida emitidos pelo Estado português acima de "investimento especulativo", vulgo "lixo".
...
o país tem um governo socialista apoiado pela esquerda parlamentar que, "na visão dos empresários, está mais inclinado para medidas anti-austeridade que possam agradar multidões do que para reformas destinadas a melhorar a eficiência do sector público e encorajar o investimento"" 

Quando os experts se juntam

"Though companies can easily manipulate the proportion of directors with domain expertise when building a board or appointing new directors, we know virtually nothing about its effects on corporate performance.
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Common sense might suggest that the more experts, the better. Domain experts know the ins and outs of an industry and are highly skilled at assessing risks and opportunities. But our interviews with board members and CEOs in the banking industry—and decades of research on experts and teams—point to three factors that can compromise the effectiveness of expert-dominated boards, at least in some circumstances.
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The first factor is what psychologists call “cognitive entrenchment.”
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The second factor is overconfidence
...
The third factor has to do with the level of “task conflict”
...
Our research shows that these three problems of expert-dominated boards are most likely to be damaging when a company veers off the beaten path and faces uncertainty. Dealing with changing, unfamiliar situations requires flexible thinking and a healthy dose of disagreement. And when conditions are novel or ambiguous, expert overconfidence is especially severe.
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there was a clear link between the proportion of domain expert directors and the probability of bank failure. The more banking experts on the board, the greater the likelihood that a bank would go out of business."

Trechos retirados de "When Having Too Many Experts on the Board Backfires"

Acerca da produtividade (parte II)

Parte I.
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O segundo capítulo de "The Innovation Factory" de Gilles Garel e Elmar Mock, "The Hidden Side of the Concept of the Swatch" descreve a história por trás do nascimento do relógio Swatch.
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Mal comecei a ler, pensei logo num paralelismo com o impacte da China na economia portuguesa na primeira década do século XXI:

"After WWII, Switzerland controlled 90% of the world’s watch production and continued to hold 85% up until 1970. In just ten years, its share of the market collapsed, and in 1980 it only controlled 22% of the world’s watch market. In 1983, this share of the market dropped even further, to a mere 15%. Asian competitors, mainly Japanese, started pushing the Swiss out, notably by offering cheap quartz watches.
...
At the beginning of the 1980s, the Swiss watch industry seemed condemned to disappear. However, Swiss manufacturers did not react immediately to this collapse, convinced of their technical superiority.
...
The industry was convinced of its domination of the noble art of watchmaking, with a very genetic and genealogical perception of the subject. “We know how to make watches. We are unique!”
...
Switzerland invented quartz technology, the liquid crystal displays, and the first electronic watches, but the Asian countries were the first to transform these technologies into new products at the end of the 1970s. These countries flooded the world markets with their digital quartz and analogi cal wristwatches. They replaced the inexpensive, but less accurate, Swiss mechanical watches, like the Roskopf.
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From then on, anybody and everybody could make an accurate timepiece without any real skills in the fine art of watchmaking. This represented an upheaval, a major paradigm shift in the sector: the accuracy of watches no longer depended on the quality of the work or on the production cost. [Moi ici: Como não recordar os que pensam, erradamente, que a maior parte do reshoring ocorre por falta de qualidade da Ásia] The wristwatch was now available to all, and the Swiss were the big losers in this revolution. Any company could buy the quartz movements at very low prices and enter the world wristwatch market."

Se voltarmos à Parte I e retomarmos o trecho de então:

"improving the object within its given identity in many sectors [Moi ici: Não alterar a identidade, significa apostar no denominador, apostar na redução do custo unitário] - the very identity of the object has become uncertain. [Moi ici: Alterar a identidade, significa apostar no numerador, apostar no aumento do preço unitário]"

O Swatch representa uma mudança de identidade. Continua a ser um relógio mas já é mais do que algo funcional apenas. Por exemplo, no caso do calçado português a identidade também mudou. Nunca esquecer o exemplo da fábrica que não conseguia vender uns sapatos a 20€ e agora prospera a vendê-los a 230€.

Um ponto de vista diferente

"“What can we offer to customers that they are willing to purchase and pay for?” (as opposed to “How can we sell more of our existing offerings?”). To answer this question, it was argued that firms must start by understanding customers and their logic. In other words, the way managers think may become an important competitive advantage.
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In the CDL perspective, firms should be concerned with how they can become involved in customers’ lives instead of figuring out how to involve customers in the firms’ business: “There is a need to contrast the established provider-oriented view of involving the customer in service co-creation with a more radical customer-oriented view of involving the service provider in the customer’s life”. The difference between who is involved in whose processes is subtle but central:
Companies should try to discover the potential, unrealized value of a service by learning what processes customers are involved with in their own context, and what different types of input, both physical and mental, they would need to support those processes. This means setting out from understanding customers’ activities, and then supporting those activities, rather than starting from products/services and then identifying the activities where a company can fit in." 

Trecho retirado de "Customer-dominant logic: foundations and implications" de Kristina Heinonen e Tore Strandvik, publicado por Journal of Services Marketing, September 2015.