E o burro era eu!

Aqui neste blogue escreve-se muitas vezes sobre a necessidade de subir preços, e  sobre a comparação do impacte de subir os preços vs o impacte de praticar descontos.

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Quando aos 28 anos vi pela primeira vez o gráfico de Marn e Rosiello:

Estribado nas certezas que a minha ignorância alimentava, logo classifiquei os autores:

- BURROS!!!

Como é que é possível subir os preços e não perder clientes!!! Subir os preços é um bónus dado à concorrência.

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Se na altura lesse "Newsonomics: Single-copy Newspaper Sales Are Collapsing, and It’s Largely a Self-Inflicted Wound" de certeza que utilizaria o seu conteúdo para corroborar aquela classificação.

"Single-copy newspaper sales — which not that long ago made up as much as 15 to 25 percent of sales — are obsolescent, dropping in double digits per year and, for many papers, 25 to 50 percent or more in just the past three years. Single copy is just one corner of a disappearing world, and it’s one we’ve paid little attention to. In its decline, though, we can see the print-to-digital transformation from another angle.
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Why the drop? Of course, digital reading is a prime reason, propelled by the smartphone revolution; more than one billion smartphones were shipped for sale around the world last year, a mind-boggling number.
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But it’s not the only reason. Right up there on the list would be newspaper company strategy, as expressed in its pricing decisions. Call it quarteritis — a piling on of quarters, raising single-copy prices from 50 cents to 75 cents and then to a dollar and more."

A esta hora, quem acompanha este blogue estará a murmurar:

- Então não é isso que tu propões ò caramelo?! Subir preços?! 

STOP!!!
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Como é que fazem os governos? Aumentam os preços dos serviços e reduzem a qualidade dos mesmos. Pudera, são monopolistas!
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Como é que os jornais fizeram?

"What’s happened in newspaper pricing is that too many publishers have doubled their prices while halving the size, and quality, of their products. I can’t think — nominations invited — of other industries that have done that with longer-term success."

Ou seja, fizeram o mesmo.
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Recordar "Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?"
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Hoje, olho para o gráfico de Marn e Rosiello e murmuro:
- O BURRO era eu!
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Como é que numa sociedade capitalista:

• em que há concorrência;
• em que os clientes não estão condenados a comprar uma oferta em particular;

é possível aumentar os preços, não perder clientes e ganhar mais?
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Fazendo um trade-off, mais caro por mais valor.
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Julgo que, nestes tempos de tabletes e smartphones, o sucesso desta revista em papel deve fazer muita gente reflectir "Australia’s Popular New Philosopher Magazine Blurs the Line Between Indie and Mainstream:

"Why did you decide to start a printed magazine about philosophy?
When looking around at other publications there seemed to be a gaping hole for content that was intellectually stimulating. Existing publications seemed to seriously underestimate their readers’ capacity to reason and their curiosity about the world around them
...
New Philosopher has no ads; it’s funded entirely by subscriptions and newsstand sales. How have you managed to make this model viable?
Plenty of people are sick of the number of ads in the media and they’re prepared to pay a little more to avoid them. Given we have no advertising, we also had to look for other revenue streams."

Claro que fazer um produto insosso, que sirva para todo o tipo de leitor, não serve, não atrai ninguém, não faz a diferença, não gera paixão.

Curiosidade do dia

Perante o título "Como convencer o “Zé da PME” a contratar doutorados?", não posso deixar de pensar que ele encerra um certo preconceito... "o "Zé da PME" cheira a algo depreciativo.
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As PME sabem que a tolice dos governos não funciona, as empresas não existem para criar empregos, existem para servir clientes.

1. Quantas PME têm uma estratégia clara?
2. Quantas PME com um estratégia clara optam pela inovação como a sua orientação?
3. Quantas PME que optam pela inovação alinham os seus processos e competências de forma conveniente?

Só na etapa 3 aparecerá a necessidade, aparecerão os doutorados como um recurso adequado à execução da estratégia.

Um exemplo interessante

Um exemplo interessante que gostava de estudar:

"Na Faria da Costa, o preço médio de um par de meias à saída da fábrica ronda os €1,5, mas o novo modelo de aquecimento ativo WYFeet — Warm your Feet, que propõe diretamente aquecer os pés do cliente, vai passar os €50 e, no final do ano, estará à venda na Noruega, a €250 por par, e poderá calçar militares na Índia."

Uma empresa habituada a vender pares de meias a €1,5, tem uma organização interna dedicada a produzir e comercializar esse tipo de meias. Contudo, as meias vendidas a €50 o par pertencem a outro campeonato. Os clientes-alvo podem ser outros, com diferentes JTBD certamente.
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Assim, precisam de ser divulgadas e expostas noutros canais e prateleiras, têm de ser vendidas com outra proposta de valor e, com outros argumentos.
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Será que mereciam uma spin-off ou basta uma espécie de "plant-within-plant"?
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Trecho retirado de "Meias capazes de se aquecerem? Estão aqui e são portuguesas"

Estratégia e humanos

"It is hard to study competitive strategy. As a result, we don’t know much about what actually works.
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We don’t lack anecdotes and stories. A business goes under, we get an instant autopsy. A business takes off, we get an instant reverse-engineered recipe. That’s entertaining but not rigorous.
...
There’s plenty of evidence about what’s profitable to have.
...
There’s much less evidence about how businesses can get what’s profitable to have."
O autor relata o que aprendeu até agora com a realização de uma simulação, um torneio onde os participantes podem fazer uso da sua capacidade de formular estratégias:

• "People selected different strategies in the three industries. [Moi ici: Formular uma estratégia é uma actividade eminentemente idiossincrática] ... 

• People specified their goals — profitability, market share, or a combination— differently in the three industries  [Moi ici: Diferentes pessoas valorizam diferentes objectivos] ....

• Some people selected their strategies saying they wanted to achieve high profits without regard to market share. Others adopted precisely the same strategies saying they wanted to achieve high market share without regard to profits. ...

• Everyone chose the strategies he or she thought best. If they thought a different strategy would be better, they’d have chosen that. However, the range of outcomes their strategies produce is very wide. That suggests people find it hard to tell the difference between a good strategy — i.e., one that will get them what they want — and a bad strategy. ...

In my experience running business war games and real-time strategy simulations, people tend to think move by move. They speak of it as fine-tuning their strategies, but I think it’s more accurate to say they react to perceived events. I suspect that that’s a reason why people had such variation in their Tournament results: many are used to reacting, not to strategizing.  [Moi ici: Um trecho profundo e a merecer reflexão. Muitas vezes também encontro este comportamento. E, nós humanos, somos tão bons a arranjar justificações para enquadrar estas reacções no âmbito de uma certa estratégia]
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Until we know what works – or perhaps until we’re more comfortable and skilled at letting computers test and appraise strategies for us, but that’s a different discussion – human strategists must continue to react, guess, and gamble with competitive strategy. No experiment and no computer will find a (legal) strategy guaranteed to work.  [Moi ici: Convém nunca esquecer esta realidade. As estratégias vencedoras são sempre transientes, são sempre transitórias. O que é verdade e funciona hoje, deixa de funcionar amanhã] But we don’t need perfection. It takes only a few percentage points to separate the casino from the gambler."

Trechos retirados de "A Tournament Pits Strategists Against Each Other to See What Works"

Como eu os entendo

Tantas e tantas vezes volto a esta figura que desenhei em Julho de 2008:

Como eu os entendo "German industrialists fear cheap money".
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"Cheap money" significa que:

• a rentabilidade exigida para iniciar um investimento será mais baixa;
• muitos investimentos que em condições normais não veriam a luz do dia vão avançar;
• a oferta vai aumentar muito mais do que a procura.

Podemos ter um festival de bolhas.

"“You hear from national bankers and the ECB that we have to focus in the future on managing bubbles. So this is of course something that concerns me — because quantitative easing is pumping plentiful funds into the economy without actually achieving what is intended. The growth is not really boosted.”
...
“I’m concerned that this will lead to another crazy scenario,” he added. “I have a certain unease. Is this a sustainable, healthy environment? I’m not sure ... I’m concerned that this leads to another bubble.”
...
“You also have to look for growth opportunities but one has to be careful and disciplined because obviously the zero money policy leads you in a way that you make investments that you would not make if there was a cost-item related to lending money."

Como li algures, free stuff faz com que as pessoas adoptem comportamentos estranhos.

O poder das plataformas (parte II)

Na parte I convido à leitura de artigo que descreve como a Blockbuster, depois de ter recuperado no mercado da entrada da Netflix, perdeu tudo por causa dos tiros nos pés dados pelas partes interessadas, nomeadamente os investidores, que queriam ganhar mais.
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Agora, pensem no dinheiro que os investidores têm a render na Uber... como o ressarcirão?
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Como é que as plataformas de 2ª geração, propriedade de cooperativas dos donos dos activos, poderão vencer? Fazer o que fez a Netflix e esperar que as culturas internas instaladas, não vejam para lá do horizonte que é o que vão jantar logo.

Curiosidade do dia

Sobre esta imagem escrevi em Junho passado "Curiosidade do dia"
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Um ano depois Tyler Cowen também a viu e registou:

"This politically incorrect shop sign would have been taken down a while ago elsewhere in Europe; it is a reflection of the city’s remnant status."

Nenhuma derrota é definitiva

Coisas que os caviares não percebem e até abominam:

"WHAT HAS BEEN YOUR BIGGEST SUCCESS?
Being able to support myself financially from my business has been my biggest success."

E um conselho para todos nós:

"Be flexible, inventive, and positive. It’s much easier said than done, but things aren’t always going to work out the way you planned. So, instead of letting obstacles get you down, look at it from a few different angles and be creative – there’s always more than one solution."

Na senda do "Nada é definitivo!" e da história do cavalo:

"Nenhuma derrota é definitiva. Se lutarmos, encontraremos sempre uma saída. Se não nos deixarmos enterrar, nada nem ninguém nos deixará no fundo do poço. A terra que a vida lança sobre nós para nos tentar desanimar pode ser a solução. Cabe-nos a nós fazer das quedas um motivo de ascensão; dos problemas e obstáculos, uma lição para enriquecer a nossa vida; das derrotas, experiência e razão para amadurecermos e nos desenvolvermos."

Trechos retirados de "Ceramics Entrepreneur Shows Maker Movement Means Business"

"Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor"

Ao longo dos anos tenho salientado a importância do discurso das direcções associativas sectoriais, para dar uma orientação positiva, para dar pistas de futuros possíveis, para criar interesse. Por exemplo, recordar:

• "Ainda podia ser melhor" (Janeiro de 2011)
• "Não é impunemente que se diz mal" (Fevereiro de 2011) 
• "Pode começar por dar o exemplo" (Junho de 2011) 
• "Do que eu gosto" (Janeiro de 2014)

Por isso, é sempre de louvar quando se encontra um dirigente associativo que não faz o discurso "dos coitadinhos" e aponta caminhos de auto-exigência, de superação, de estratégia. Foi o que encontrei em "Vender vinho mais caro é melhor do que vender muito":

"O preço médio de exportação dos vinhos portugueses aumentou e já duplicou o dos espanhóis, uma aposta que o presidente da Viniportugal quer reforçar, defendendo que os “euros que entram são mais importantes do que os litros que saem”.
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Para o presidente da associação responsável pela promoção externa dos vinhos portugueses, Jorge Monteiro, o que interessa é a valorização do produto.
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“Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor e Portugal está a gerar mais receita, fazendo crescer o preço médio. Portugal não se deve preocupar com o volume de produção, deve-se preocupar com uma maior valorização do produto e colocá-lo nos mercados a preços superiores, no fundo acrescentar-lhes valor."

E a sua empresa, qual o caminho que está a seguir:

• diminuir o custo unitário; ou
• aumentar o preço unitário? 

Competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode e, há sempre uns "vizinhos espanhóis do "Mar del Plastico"" que têm vantagem competitiva nesse campeonato. Vender com preços unitários mais elevados exige estratégia e alinhamento.

Acerca da importância da interacção, da relação, do emocional

"The value proposition is a very logical concept. That is its beauty and its limitation.
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Over and over one hears - if you have a compelling value proposition, you will sell more. This is all the language of homo economicus -rational, linear, deductive, databased.
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“People buy with their heart - then justify it with their brain.”
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“People prefer to buy what they need from people who understand what it is that they want.” Not from those with the best value propositions.
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Professor Gerald Zaltman at Harvard Business School suggests that 95% of our purchasing decisions occur in the subconscious. “Value propositions” do not address this 95%. Old-timer uber-salesman Zig Ziglar says, “People don’t buy for logical reasons. They buy for emotional reasons.”
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The master of influence, Robert Cialdini lists six key influence factors: not one of them is data, or rational argumentation, or anything resembling a “value proposition” as defined above.
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Professionals face much the same dilemma with sales. What they are taught as right is really wrong. They have bought into the theories, models and “value propositions.” So strongly, in fact, that for them to accept the simple idea that an emotional connection might lie at the heart of a sale is tantamount to heresy.
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So professionals and B2B salespeople do what they’ve always done to succeed in this world: turn a distasteful task into an academic pursuit, a business process, a subject for the creation of models. And above all, depersonalize it.
No MBA curriculum I know of offers courses in personal selling. You will see courses about marketing and sales management and decision models, but you will not see a personal-sales course. It is not academically “respectable” to actually train people in such activities.
...
The real “value proposition,” if we want to keep that phrase, is the value the buyer gets from being able to have a trusting relationship with a seller."

Continuo fã do conceito de proposta de valor mas não deixo de sublinhar e partilhar da mensagem deste texto sobre a importância do lado emocional, sobre a importância da interacção, sobre a importância da relação. Talvez o lado racional seja mais relevante na fase do início de uma relação e o lado emocional mais relevante na fase de manutenção e desenvolvimento de uma relação.
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Recordar a diferença entre venda curta e venda longa em "SPIN Selling"
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Trechos retirados de "Why Value Propositions are Overrated"

O bode expiatório

Recordam-se de "O impacte da China nos preços mundiais" (4 de Junho de 2015):

"Ah, e já agora, antes que comecem a dizer que o preço do leite deriva do fim das quotas leiteiras"

As vozes socialistas* começaram o coro habitual "Bruxelas "não pode continuar a ignorar" queda do preço do leite":

""O boicote da Federação Russa [aos lacticínios europeus] e a retração de importações por parte da China e de Angola -- destino de 80% das exportações de produtos lácteos portugueses fora da Europa", contradizem "as perspetivas mais otimistas dos defensores do fim do regime de quotas leiteiras", afirma Neto Viveiros, citado num comunicado do Governo açoriano."

Os três factores indicados não têm nada a ver com o fim das quotas leiteiras. Se estas não tivessem acabado qual seria agora o bode expiatório?
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Qual é mesmo o racional do senhor? Se não tivesse acontecido o fim do regime de quotas leiteiras, não teria acontecido o boicote russo? Não teria havido retracção chinesa e angolana? Come on!


* não tem nada a ver com partidos

Curiosidade do dia

"Além disso, Tyler Cowen referiu que ter um curso superior é menos importante no emprego do futuro, salientando que "temos que aprender coisas por nós" e que todo este processo será avaliado constantemente e com menos tolerância para erros. "Vamos todos ser candidatos políticos no futuro", realçou."

A velha ideia deste blogue:

"Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado." (Março de 2007) 

"O modelo de escola que temos segue a missão de homogeneizar os alunos. A escola, desenhada durante a revolução industrial, pensada no tempo em que a oferta era inferior à procura, pretende criar clones que seguiram um mesmo percurso escolar, que tiveram o mesmo programa, que leram os mesmos livros, que... homogeneização, homogeneização, homogeneização!!!!" (Janeiro de 2011) 

"…as standardized work keeps getting automated, the only work left for people will be complex and creative. This type of work requires a culture of continuous learning.
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The good news is that everyone can learn. The bad news is that many have forgotten how. Learning is the key requirement in dealing with complexity, because you first have to try something new, and then learn from the experiment." (fonte)

Trecho retirado de "Tyler Cowen: "A meritocracia pode ser opressiva""

Para reflexão sobre a batota

"The freestanding retailer sells both discount brands like Maybelline and prestige department store lines such as Clinique, side by side, in an open-sell environment.
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It’s also creating a destination for all things beauty with in-store salons. Offering a service in addition to merchandise is just what retailers need to be doing these days: It’s about creating experiences for shoppers to woo them into stores in an era when they can buy most anything online."

Trechos retirados de "Why Ulta's Winning In Retail's Increasingly Crowded Beauty Sector"

Merkel também diz asneiras

"A chanceler alemã, Angela Merkel, considerou hoje que um euro "forte" tornava mais difícil recolher os frutos das reformas feitas nos países europeus, designadamente Portugal e Espanha.
...
"Um euro muito forte faz com que eles (Espanha e Portugal) só possam muito dificilmente pôr em prática as reformas e recolher os frutos destas nas exportações", declarou Merkel, imediatamente depois de ter elogiado as "importantes reformas realizadas por Portugal e Espanha"."

Merkel continua, tal como a tríade, formatada no modelo mental pré-Mongo. Nesse modelo mental o factor-chave para conquistar clientes é o preço.
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Qual tem sido a evolução das exportações portuguesas de 2009, exclusivé, para cá? Tem alguma relação com a força relativa do euro?
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Quando a troika chegou cá, qual o sector que estava mais saudável? O exportador, o mais aberto à concorrência. Ano após ano qual o sector exportador que não bate o recordes de vendas do ano anterior? Do calçado aos têxteis, do mobiliário ao vinho, da cerâmica à floricultura, ...
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A economia já está noutro paradigma e a maioria das pessoas educadas no modelo mental anterior não tem consciência que usa umas palas, que está dentro de uma caixa que a impede de processar a informação de outra forma.
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Como não recordar Max Planck e Napoleão:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" 

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Trecho retirado de "Merkel. "Um euro forte faz com que 'eles' dificilmente possam pôr em prática as reformas""

Inovação sem estratégia, cuidado

Em "E a sua empresa, vende tudo da mesma maneira?" escrevi:

"Em tempos trabalhei com uma entidade que fazia projectos de investigação com PME. Muita dessa investigação era convertida em produtos inovadores que tinham ... pouco sucesso.
...
Muitos dos produtos inovadores não tinham sucesso, acreditava e acredito ainda hoje, porque as PME os tentavam vender da mesma forma que sempre venderam os seus produtos, usando os mesmos comerciais, com os mesmos argumentos e através dos mesmos canais."

E em "Once again, I rest my case (parte II)" dei um exemplo de como trabalhar uma estratégia baseada na inovação a nível de ecossistema da procura:

Isto a propósito de "You Need an Innovation Strategy":

"The ProblemInnovation remains a frustrating pursuit. Failure rates are high, and even successful companies can’t sustain their performance. The root cause is that companies fall into the trap of adopting whatever best practices are in vogue or aping the exemplar innovator of the moment.
The SolutionManagers should articulate an innovation strategy that stipulates how their firm’s innovation efforts will support the overall business strategy. This will help them make trade-off decisions so that they can choose the most appropriate practices and set overarching innovation priorities that align all functions.
The StepsCreating an innovation strategy involves determining how innovation will create value for potential customers, how the company will capture that value, and which types of innovation to pursue. Just as product designs must evolve to stay competitive, so must innovation strategies as the environment changes.
...
I have found that firms rarely articulate strategies to align their innovation efforts with their business strategies.
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An explicit innovation strategy helps you design a system to match your specific competitive needs.
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Finally, without an innovation strategy, different parts of an organization can easily wind up pursuing conflicting priorities—even if there’s a clear business strategy."

O poder das plataformas

A propósito de "Your Company’s Networks Might Matter More than Its Strategy" (apesar do título não ser do meu agrado):

"Today, ..., the most important capabilities and resources often lie outside of an organization. So executives need to leverage platforms in order to access ecosystems. Therefore, the ability to manage operation and the capacity to inspire employees is no longer enough.  Today, we must learn how to shape networks around a shared purpose."[Moi ici: Recordar a importância que damos aos ecossistemas da procura, há muitos anos]

Conjugar com "Seeking competitive advantage with service infusion: a systematic literature review", de Ville Eloranta e Taija Turunen , e publicado por Journal of Service Management, Vol. 26 Iss 3 pp. 394 - 425, (2015):

Como fazer da sua empresa uma plataforma ganhar-ganhar para vários intervenientes em simultâneo?



BTW, o primeiro artigo faz o relato de como a cultura interna da Blockbuster derrotou as medidas, do seu CEO, que, tudo indica, estavam a salvar a empresa.

Curiosidade do dia

Quantos mais ainda não realizaram isto?

"We have spent a lot of money shouting at customers and they were becoming tired of it and not listening."

Trecho retirado de "Asda spent a lot of money shouting at customers"

Sinal ou ruído?

Ontem escrevi sobre os modelos mentais, sobre as caixas em que estamos metidos em "Ask how many boxes you can think inside".
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Depois, encontrei "Innovation Is The Art Of Understanding Noise And Signal":

"as the availability of data has increased exponentially, there is a growing desire to more clearly separate signal from noise, in order to more closely attend to what is relevant, rather than what is incidental.
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The stronger your desire to predict and control, the more likely you are to misinterpret data, the more likely you are to make bad choices about what is noise and what is signal.
...
Information then becomes the place you go to hunt for things to support what you have very likely already decided is true or important, rather than what you might discover to be true or important. This being the case, your organization, even when  it seems secure and successful and productive, is likely to be on a quick path to irrelevance, because almost certainly you will miss critical, differentiating opportunities to be innovative. Your focus on the signal, in service to prediction,  means that you will lose sight of the the rich value inherent in the noise.
...
How is it that you distinguish noise from signal in organizations? And, perhaps  more important with regard to innovation, how do you decide what is noise and  what is signal? Signal is not an externally verifiable fact; it’s a bias in how we think, usually unconscious and unintentional. Both signal and noise are rich, robust inputs, and there is great risk in excluding one in favor of the other. So, the difference between an innovative way of thinking and a non-innovative way of thinking might be simply the ability to attend to information in an open, curious and creative way, and to avoid seeing information as either this or that, noise or signal."

"Hits" versus nichos

Em "Why Does Your Chocolate Taste So Bad?" um exemplo de como empresas mais pequenas, focadas em nichos podem coabitar com gigantes focados em "hits", focados na eficiência e no eficientismo:

"“The chocolate industry has lost sight of its fundamentals, which include flavor,”
...
Actually, corporate chocolate giants such as Lindt, Hershey’s and Mars have long had an interest in genetics - but mostly as a tool for preserving and propagating cacao beans that consistently provide the highest yield and can withstand drought and diseases.[Moi ici: Eficiência e redução da incerteza, consistência de quantidade produzida. Sabor? Isso é secundário, ninguém nota, sobretudo se é um veículo de venda de açúcar a preço premium]
...
Two of the most popular high-volume, fast producing varieties are CC-N51 in Ecuador and Cacao Mercedes in West Africa, which can both conceivably produce fruit in as little 18 months after being grafted. But cacao of this pedigree is generally low quality when it comes to taste and better suited for bulk production of cocoa butter and cocoa mass - critical for making Snickers but a detriment when it comes to crafting a quality bar with few ingredients."

Face a isto, empresas mais pequenas focadas em clientes que se distinguem da massa, podem fazer a diferença:

"The program is utilizing the industry’s most discerning palates, along with genetic analysis, to identify - and hopefully preserve - the fine-flavored cacaos of the world. HCP’s purpose is to increase the availability of quality cacao and encourage farmers to grow it in a market that’s currently overwhelmed by flat-taste, high-yield varieties.
...
He’s part of a burgeoning new wave of chocolate production in the U.S. that focuses on the bean and nothing else.
...
Whereas, industrial chocolate for a long time has been concerned solely with consistency and low cost. There’s nothing wrong with that, but it’s a different set of priorities.”
...
The premium beans go for $5,600 per metric ton, which is approximately $2,600 more than the current world market price for cacao beans,
...
“flavor has currency again.” In recent years, companies such as Dandelion and Brooklyn-based Mast Brothers have proved there is a place in the market for a gourmet bar. Kimmerle says consumers would purchase even higher-end chocolate if businesses were willing to take the risk."

Já olhou para o low-cost desta maneira?

Em "Os modelos low-cost podem ser seus aliados" escrevemos:

"Portanto, os modelos low-cost podem ser seus aliados, se não os quiser copiar. Podem ser seus aliados se surgir como uma extensão natural para os que entraram pelo low-cost mas descobriram que querem experiências mais elaboradas"

Mensagem que foi reforçada em "Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VI)":

"We observe that over 35% of our members [Moi ici: Modelo de negócio low-cost] who join each month have never visited a health dub, sports centre or gym before, which is driven by a number of things."

Entretanto em "Easy Bikes, No Spandex Required" encontro outro exemplo desta realidade que muitas vezes descuramos: O low-cost pode ser e é uma porta de entrada para novos clientes.

"Running participation in the U.S. jumped 20% from 2009 to 2014, according to the Sports & Fitness Industry Association. That growth is tied to how inclusive the sport has become. For every hard-core distance runner, there are plenty of others just looking for a bit of exercise and enjoyment. An explosion of costumed 5K races and wine-country half-marathons has prized fun over finishing times. Meanwhile, bicycling participation has barely budged.
...
Cycling has an unusual problem: Bikes are too often too awesome. Frequently made of expensive materials and featuring up to 33 speeds, bicycles can be intimidating. It is a reason that the number of people cycling has barely budged in recent years, while participation has soared for running.
...
A core group of enthusiasts remains happy to shell out $3,000 to $10,000 or more for models with ultralight carbon-fiber skeletons and parts.
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But members of the bike industry admit that they’ve done a lousy job recruiting many new riders."

A mentalidade clássica, fácil de seguir por empresas grandes  mais distantes do contacto com as pessoas, quando pensa em servir melhor os clientes, pensa em mais atributos, pensa em mais acrescentos à oferta.
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O pensamento é qualquer coisa do género: existe o Fiat e o Ferrari. Todos os clientes quereriam ter um Ferrari mas não o podem ter porque não têm dinheiro suficiente. Os clientes são basicamente todos iguais nos seus desejos e necessidades, o que limita e condiciona é o poder de compra.
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Uma outra abordagem, uma outra mentalidade, começa por se centrar nos clientes como pessoas todas muito diferentes entre si e, em vez de se concentrar na oferta, pergunta: "Como podemos ajudar?"
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Muita gente resiste a entrar no mercado, intimidada pela tecnologia:

"“I ride my bike purely to get from one place to another—not, ‘I’m going to take this out for exercise for like 20 miles,’ ” says Cassie Rae DuBay, a 28-year-old law librarian in Dallas. She says she aims to “add a little exercise to my day by riding 2 miles, as opposed to driving.”
...
For nearly a year, Ms. DuBay had put off buying a bike. First she felt she would be out of place with the geared-up cyclists in Seattle, where she attended graduate school. Then she was paralyzed by the hundreds of models and styles to choose from."

Ao nunca entrar, nunca vai subir na escala de relacionamento, conhecimento e paixão.

"But members of the bike industry admit that they’ve done a lousy job recruiting many new riders. So manufacturers, led by small, independent companies, have retooled one of the biggest obstacles to getting into cycling: the bikes themselves.
...
there is new hope for cycling. Bike makers are paying more attention to people interested in zipping to the coffee shop instead of through the Pyrenees. These riders want the health benefits that come with pedaling without ending up drenched in sweat.
The most basic bikes—those without exotic parts or elaborate gears—are suddenly selling.
...
Larger companies are following smaller firms’ urban trail. Performance Bicycle, a bikeshop chain with more than 100 locations in 19 states, recently launched a line of singlespeed and three-speed urban bikes for around $200 aimed at cost-conscious 20-somethings."

Da próxima vez que tiver vontade de insultar e culpar os membros low-cost do seu sector de actividade pare e pense:

• o seu negócio é low-cost? E se é, está preparado para isso? Amanhe-se, está a navegar num mar repleto de tubarões, seja adulto e vá para a guerra!
• o seu negócio não é low-cost? Então, agradeça aos membros low-cost o trabalho de "mineração" que fazem, eles criam os seus potenciais futuros clientes. Eles "ensinam-lhes" o bê-à-bá da actividade. Depois, alguns ficarão sempre por aí, mas outros ganharão uma paixão e sentirão uma necessidade genuína de subir para outros desafios. É aí que entra a sua empresa, dedicada a servir um grupo que quer mais do que o básico. Para isso, precisa de ter uma estratégia clara e estar alinhado com ela.

"quem pratica e não teoriza, só repete"

Um exercício interessante, o pensamento de Jorge Jesus sobre o futebol e o paralelismo com as empresas:

"A teoria é a reflexão da prática: quem pratica e não teoriza, só repete. E quem repete não evolui. Quando vou para casa, vou sempre a pensar no que aconteceu.”

Quantos empresários só repetem? Quantas chefias só repetem? Quantos trabalhadores só repetem?
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No futebol há o jogo e o pós-jogo. Ganha-se ou perde-se.
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E nas empresas? Quando se olha para trás e se avalia o que se fez e os resultados obtidos? Quando se avaliam os riscos e oportunidades e se perspectiva o futuro? Quando se decide fazer experiências para testar novas formas de trabalhar? Como se medem os resultados? Com que frequência? Quem os calcula? Quem os analisa?
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Há demasiada gente que se condena a repetir, que se limita a seguir modelos que resultaram no passado, se é que resultaram, e não abraça a possibilidade de fazer diferente, de evoluir, porque não há tempo para pensar, porque não há tempo para decidir.

...

“Começo sempre por uma ideia pela forma como olho para o jogo e pela forma como quero que a minha equipa jogue, no processo ofensivo e defensivo”, afirma, dando depois o passo seguinte: “Trabalho a equipa por sectores, individuais e colectivos, trabalho os jogadores na componente individual. Depois começamos a trabalhar entre sectores colectivamente.”

Quantos empresários e gestores têm este exercício de abstracção feito e, têm identificado e estudado o seu modelo de jogo, o seu modelo de negócio?
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Sem a identificação e a tomada de consciência que uma empresa segue, bem ou mal, um modelo de jogo, é como se uma empresa só tivesse uma vida, a actual, a servir clientes de uma certa maneira. Com a consciência de que se segue um modelo de negócio e de que há várias possibilidades, várias alternativas, as empresas podem ganhar nova vida, experimentando novas combinações.

Trechos retirados de "Filosofia de jogo. O futebol pelos olhos de Jesus"

Curiosidade do dia

 

"As exportações portuguesas de vestuário e confeção voltam a crescer 9,35% até Abril de 2015, atingindo os 969.949 milhares de euros, dando assim continuidade à trajetória gradual sustentada de crescimento e contribuindo de forma efetiva para a evolução da atividade económica."

Trecho retirado de "Exportações de vestuário e confeção voltam a crescer. Em 2015 progressão é de 9,35%"

Iludidas com a democratização do luxo (parte III)

parte I e parte II, bem como, "De ajavardamento em ajavardamento".

"Luxury goods group Mulberry has found that there is one thing that supermodel, actress, designer and party attendee Cara Delevigne cannot do: sell £5,500 handbags in quantity.
...
Mulberry has been combating falling sales and a string of profit warnings after an attempted brand repositioning into a more premium market segment saw core customers take their cash elsewhere. It recently introduced a range of cheaper handbags priced from £495 to appeal to a wider audience including younger shoppers."

Não basta decidir, é preciso ter uma história, ter um intangível que soe a autenticidade. Não basta ter os ingredientes, é preciso saber misturá-los na dose e na combinação certa:

Como não recordar o episódio (V ?) de Cosmos de Carl Sagan acerca de Marte (?) em que ele faz esta demonstração:


Este episódio é um clássico das minhas formações sobre sistemas de gestão, para ilustrar que o todo é mais do que a soma das partes.

Trechos retirados de "FT Opening Quote – Mulberry bags a loss"

"Ask how many boxes you can think inside"

"No One Can Think Outside the Box" pareceu-me um dos mais interessantes artigos que li nos últimos tempos:

"A box is a frame, a paradigm, a habit, a perspective, a silo, a self-imposed set of limits; a box is context and interpretation. We cannot think outside boxes. We can, though, choose our boxes. We can even switch from one box to another to another.
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Boxes get dangerous when they get obvious, like oft-told stories that harden into cultural truth. Letting a box rust shut is a blunder not of intention but of inattention.
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Boxes are invisible until we look for them. Let’s look.
...
Almost no one questions whether those numbers are appropriate for the decision at hand. They silently adopt the supreme box of the corporate world: the financial accounting view of the company.
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I am not saying that a neat tabular arrangement of money over time is inherently right or wrong. I am saying that it is unwise not to notice what analytic framework you choose to answer a question.
...
Whatever the company, the numbers and insights inside one box don’t include the numbers and insights from other boxes.
...
don’t ask how you can think outside the box. Ask how many boxes you can think inside. Then, dive in. The revelations are fine."

E deu logo para fazer a ponte com os modelos mentais, as caixas, referidas em "Pensamentos sobre notícias do mundo empresarial"

Desafio

Indo à loja online do Continente e:

• pesquisando com a palavra-chave "conservas de peixe";
• filtrando por atum; e
• considerando apenas embalagens de 110 a 125 gramas.

Obtém-se este panorama:

Comentários?

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

E volto às entrevistas incluídas no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com John Treharne, CEO do Gymn Group.

"Could you briefly describe the concept of The Gym Group? What sets your company apart from the competitors?
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We were the first low-cost operator open 24/7 in the UK. Furthermore, there are three other key parts of our business. First of all, we do offer competitive prices in relation to our 24/7-concept. Then, we implemented a very high technology-driven business, which differentiates us very much from the rest of the UK health club market. Another key part is that we have a no contract environment, so that members can join for any period. [Moi ici: Outra proposta diferente, outra combinação de oferta - low-price; aberto 24/7; muita tecnologia; e sem a amarra de um contrato. Como se houvesse uma lista de atributos e cada um destes entrevistados escolheu um modelo de negócio baseado em diferentes atributos e diferentes combinações, para servir diferentes segmentos da procura]
...
From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future? ...
Work-life balance now receives higher significance. Additionally, I think the UK market is becoming more competitive in the local sector similar to the top market, which is also growing very quickly.
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I think the market will concentrate on special facilities, which might be special PT facilities, special cycling facilities or others. They will satisfy customers' wants and needs as well as their particular wishes and interests. So my guess is that the market requires more micro clubs, which offer only one special product so that customers can access exactly what they want without distraction from other things. [Moi ici: A caminho de Mongo, o acelerar do bailado entre o aumento da heterogeneidade da procura, a alimentar e a ser alimentado por um aumento da heterogeneidade da oferta]
...
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in what regions or segments?
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What is happening already is the premium end of the market continues to grow and we will see the local sector grow very rapidly as it has done elsewhere in Europe. These concentrations lead to the mid-market being squeezed so that they have to move further up to the premium end of the market or have to become lower segment rather than to stay in the mid-market or stuck in the middle. [Moi ici: O velho fenómeno da polarização dos mercados e do "stuck-in-the-middle"]
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In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?
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My personal belief is that the UK health market will continue to grow, but I do think it will be sector specific. We observe that over 35% of our members who join each month have never visited a health dub, sports centre or gym before, which is driven by a number of things. Prices reflect one important factor, but also the concept of 24/7 operation. This enables us to attract people like doctors, nurses, bus drivers etc. We are available to them, whenever they want. This is the key behind 24/7 operation."

Continua.

Curiosidade do dia

O que estará por trás desta história "Padaria troca máquinas por trabalhadores e sobe salários"?

"“A fábrica estava equipada com as máquinas mais modernas, mas estávamos a perder clientes e a receber queixas de que o pão já não era a mesma coisa”, acrescentou.
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Perante o número de queixas, César Ferreira decidiu dispensar algumas máquinas e investir no trabalho manual, contratando mais pessoas.
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“A faturação cresceu e está estável"

Será que as máquinas não eram as adequadas?
Será que faltaram competências para as utilizar?

De realçar a atenção ao feedback dos clientes.

"Vender o que o mercado procura"

Há dias em "O importante é não generalizar receitas" critiquei este trecho:

""onde é preciso convencer o consumidor a comprar os produtos. [Moi ici: Este trecho está muito mal metido, uma concepção obsoleta. Em vez de produzir produtos que têm de ser impingidos, que têm de ser empurrados, produzir produtos que são puxados pelos clientes, que são co-criados com eles]"

Pela forma como o texto do artigo foi escrito até se fica com a impressão que a mensagem é do português que depois o texto cita, Sérgio Rebelo. Entretanto, descobri outros textos onde Sérgio Rebelo expôs o seu pensamento na primeira pessoa, "5 ideias para Portugal vencer a crise" (Fevereiro de 2013):

"1. Vender o que o mercado procura"Os portugueses querem vender aquilo que funciona no mercado interno", defendeu Sérgio Rebelo. "Acham que sabem o que é a qualidade e é isso que querem vender", continuou o professor, "mas o mercado português é pequeno e idiossincrático, por isso a ideia não funciona". O economista deu o exemplo do vinho, defendendo que este é um sector onde as empresas precisam de apostar em marcas mais fáceis de internacionalizar."

e "Sérgio Rebelo: crise pode ser a oportunidade"  (Fevereiro de 2013):

"Outro dos aspectos a ter em conta, segundo Sérgio Rebelo, é "vender ao cliente o que ele quer e não o que acha que ele deve comprar", sendo o produtor que se deve adaptar ao mercado para onde quer exportar. "Os portugueses querem vender no exterior o mesmo que no mercado interno e não funciona","

Mixed feelings

Primeiro a mensagem que me deixa optimista:

"A empresa de Melgaço apostou em produções limitadas, com o foco comercial direccionado para o segmento da restauração.
...
os vinhos Soalheiro são uma resposta "a toda a tendência gastronómica mundial", que está a optar "cada vez mais por pratos simples, elaborados, mas simples, associados a vinhos com baixo teor alcoólico, elegantes e com frescura". Nos últimos quatro anos, a empresa tem registado crescimentos nas vendas superiores a 20%.
...
A estratégia de António Luís Cerdeira "é a diversificação de mercados", até porque o foco comercial está na restauração.
...
As perspectivas para este ano são de um bom crescimento nos mercados externos, alavancadas nos recentes prémios que a marca recebeu.
...
"o crescimento é mais lento, porque não temos volume". A estratégia da empresa assenta na qualidade das uvas e em pequenas produções. "O nosso objectivo não é crescer em volume, os vinhos esgotam todos os anos", realça. O objectivo "é valorizar o território, a uva, os parceiros viticultores, não queremos massificar o vinho que fazemos"."

Todo este discurso pode ser enquadrado num todo coerente, muito em linha com a mensagem geral deste blogue,

Depois, a parte que nos deixa um sabor estranho:

"Actualmente, a Quinta do Soalheiro produz cerca de 200 mil garrafas e estima que em 2016 possa chegar às 300 mil. A capacidade instalada permite uma produção de 500 mil."

Como é que esta perspectiva de crescimento se encaixa com o discurso da primeira parte?

Trechos retirados de "Soalheiro em 25 mercados com vinhos de baixo teor alcoólico"

Pensamentos sobre notícias do mundo empresarial

Já há dias escrevi em "Duas dúvidas de um anónimo da província" sobre as consequências da compra da Efacec nas escolhas estratégicas da empresa.
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Referi então que a aposta em direccionar a actividade para o mercado africano parece ser uma genuína escolha estratégica legítima.
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Não posso afirmar com segurança, ninguém pode, que será uma aposta bem sucedida. No entanto, é uma genuína escolha porque pressupõe que existe uma alternativa que se fosse verbalizada não soaria a algo estúpido ou absurdo.
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Qualquer genuína escolha estratégica pressupõe fazer algo de muito difícil, algo doloroso mesmo.
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Renunciar!
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Escolher algo em consciência e com intenção estratégica, porque os recursos são escassos, implica renunciar a opções que fariam todo o sentido sob uma outra orientação estratégica. Contudo, renunciar é muito difícil. Por isso, muita gente adia uma inflexão estratégica. Por isso, muitas empresas que poderiam fazer uma transição controlando o ritmo da mesma, acabam por adiar até serem condenadas a fazer algo já sem essa capacidade de controlo.
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Volto a encontrar nos media mais uma referência à Efacec, "Efacec vende negócio de logística a empresa alemã". Uma empresa que foi comprada recentemente... se a operação de venda estava acertada há cerca de dois meses, de certeza que os novos donos sabiam da mesma. Será que a pressionaram? Por que é que estas duas vendas ocorrem na mesma altura e nesta sequência?
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Muitas vezes, o que impede estas vendas é o muito humano sentimento de perda, "Endowment effect". Alguém, vendo o panorama de fora, pode propor, com independência e a objectividade possível, uma decisão que os de dentro recusam porque há muita bagagem emocional associada. Outras vezes, o que impede estas vendas é ainda mais perigoso, porque mais profundo e mais difícil de diagnosticar, a incapacidade de abandonar um modelo mental que limita os pensamentos e as opções.
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BTW, depois desta sequência de notícias sobre vendas, li "Grupo tailandês Minor oferece 82,5 milhões pelos Hotéis Tivoli" e pensei:

http://t.co/ZfqsL3Fxqd impressionante como os estrangeiros estão tão confiantes no futuro do país

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 8, 2015

A caminho da Sildávia

Não pensei que a resposta viesse tão depressa. Começaram! Em Espanha, com "Industria prepara un impuesto contra la batería de Tesla".
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Em "Para reflexão (parte III)" terminei o postal com:

"Conclusão, sem a protecção dos governos, as utilities, are toasted."

E a protecção avança rapidamente, tão rapidamente, que a gente fica a desconfiar...
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Ontem em "Why Greece is not Ireland" li uma justificação interessante:

"Unmodernised capitalism
...
The difference is: Greece is an unmodernised capitalism where you can’t impose austerity at this level and hope to modernise at the same time.
...
The problem is, the deep structures of Greek capitalism mean you can only modernise by unpicking things carefully and with consent."

Parece que no sul da Europa sofremos desta doença... cá, recentemente tivemos o exemplo da Uber. Será que os burocratas de Bruxelas nos podem salvar? (outra vez este weird feeling de que os burocratas de Bruxelas nos podem salvar de nós próprios) Será que queremos ser salvos? Será que, como comunidade, preferimos estar a caminho da Sildávia venezuelana, lenta mas seguramente?

Isto é tão triste... "Why nations fail"? por causa de instituições extractivas.

HT ao João Pereira da Silva.

Curiosidade do dia

"Em termos das variações homólogas mensais, em abril de 2015 as exportações  aumentaram 9,7%, principalmente devido à evolução do Comércio Intra-UE (traduzindo  o acréscimo generalizado a quase todos os grupos de produtos, em especial nos Combustíveis minerais, Máquinas e aparelhos e produtos Agrícolas). As importações aumentaram 16,0%, devido à evolução tanto do Comércio Intra-UE como do Comércio Extra-UE, reflexo dos aumentos registados na totalidade dos grupos de produtos, mas sobretudo nos Combustíveis minerais, produtos Químicos e Veículos e outro material de transporte. Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, em abril de 2015 as exportações aumentaram 5,5% e as importações aumentaram 13,2% face ao mês homólogo (respetivamente +8,7% e +9,9% em março de 2015)."

Isto apesar das exportações para um dos nossos principais mercados Extra-UE, Angola, terem caído quase 24% durante o primeiro trimestre de 2015, dada a situação provocada pela queda da cota-


Trecho retirado de "Estatísticas do Comércio Internacional Abril 2015" publicado pelo INE

Continua a não bater certo ...

Em Abril passado escrevemos "Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo..."

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Agora, chegados a Junho, continua a não bater certo com o discurso do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal:

"Volvidos os primeiros 6 meses do ano, e em jeito de balanço, este comparador de preços de hotéis realizou uma análise comparativa dos preços da hotelaria em Portugal face ao ano passado e apresenta como principal conclusão que Portugal tem apresentado um perfil de crescimento crescente. Segundo o estudo, em janeiro (+4,1%), fevereiro (+4,2%), março (+6,5%) e abril (+7,9%) o nosso país registou subidas cada vez mais expressivas nos preços; em maio este crescimento atingiu a marca dos 10% e agora, no mês de junho, situa-se nos 14,3%."

Trecho retirado de "Hotéis Portugueses Estão 14% Mais Caros: Preço Médio Por Quarto É Agora 112 Euros"

Os modelos low-cost podem ser seus aliados

Ao ler "Medium is not a publishing tool" fiquei interessado na descrição histórica do Blogger e nas possíveis analogias para muitas empresas.
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Por exemplo, acerca do papel dos modelos de negócio low-cost para atraírem novos clientes, novos utilizadores, para o sector. Clientes que depois podem evoluir nas suas necessidades e serem atraídos por outras empresas com outras propostas de valor mais elaboradas:

"Twelve years ago, I was heading Blogger at Google and frustrated we kept losing users to our competitors, like Movable Type from Six Apart. A common phenomenon at the time was that people would start blogging on Blogger — because it was free, popular, and easy to set up — and then “graduate” to more powerful tools.
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Movable Type, Greymatter, and, later, Wordpress, had a much higher barrier to entry (before WP had turnkey hosting). But once someone had discovered the joys of sharing thoughts on the Internet, they were willing to invest the effort in order to get the added features and flexibility that the install-on-your-server software afforded.
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Understanding Blogger as we did at the time — as a software tool for creating and publishing web sites — we found ourselves in the race many software makers  know well: Add features, get more users. Competitor adds more features, lose  users.
...
Today, we all understand the Internet business is not the software business. We strive to build networks and platforms. We compete on user experience (and marketing, to some extent). Features and flexibility are far down the list of  competitive tactics, at least when you’re dealing in consumer software (make that, services)."

Portanto, os modelos low-cost podem ser seus aliados, se não os quiser copiar. Podem ser seus aliados se surgir como uma extensão natural para os que entraram pelo low-cost mas descobriram que querem experiências mais elaboradas

Medo de subir preços?

A sua organização produz vómito industrial ou artesanato? Produz produtos maduros ou co-cria arte, ou personaliza?
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Arranje um tempo para ler e reflectir sobre "Can't Sell Your Art? Try Jacking Up Your Prices..."

Para reflexão (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII
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Acerca da importância da experimentação:

"One way to improve forecasts is to seek more data. But new research suggests that with fashion products, this doesn’t always help.
...
Because creative industries are highly dynamic, historical data isn’t always useful on its own.
...
They found an interesting wrinkle: We make better judgments about volatile demand when we consider only contextual data. Historical data seemed to impair the A&R managers’ ability to interpret context.
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Because algorithms can forecast linear relationships much better than the human brain can, Seifert’s team suggests letting a computer make decisions in stable environments where the predictions depend solely on historical data. But when asking someone to make a judgment call in a volatile environment, consider withholding historical information so that he or she can focus on contextual information. More data isn’t always better."

Trechos retirados de "When to Forget the Rearview Mirror"

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Muito interessante esta linguagem colorida e o comprovar de que Mongo é uma realidade também no fitness

"Small, specialised, independent fitness studios – classed collectively as boutique studios – have the potential to take significant market share from the large, big-brand, ‘big box’ fitness centres and DIY gyms, as well as becoming the drivers of overall market growth, reveals a new industry report published today. The boutiques can command hourly fees the others only dream of, they build loyal communities, they are attractive to investors, they have proven business models and they cannot simply be replicated, absorbed or priced out by big brand muscle.
...
“The rise of the boutique fitness studio is set to transform an otherwise mature and sluggish industry that is inward-looking, over-absorbed with mergers, acquisitions and defensive strategies and not paying enough attention to what today’s customers, [Moi ici: Profundo! Falta de atenção para com os clientes actuais, muita preocupação com a defesa do status-quo] especially those with slightly deeper wallets, are willing to pay for.”
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Boutique studios generally specialise in just one activity, with indoor cycling and spinning common specialisms. Others include machine-based circuits, high intensity workouts and quality dance, pilates and yoga. Such activities are often to be found in ‘big box’ centres but the difference is that boutique studios stick just to their core offer and provide high quality, expert-led sessions that stretch their customers far more than self-led, DIY training but at a much lower price than one-to-one coaching. [Moi ici: Identificam os clientes-alvo, estudam a proposta de valor que vai ao seu encontro, não se concentram nos custos mas nas experiências, nos resultados, no JTBD]
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They also seek to provide a holistic quality experience, from meet and greet to deluxe changing rooms, coupled with technological convenience (eg apps to book sessions and monitor progress). And each boutique brand adopts an attitude throughout its marketing and service provision that reflects the mores and aspirations of its ‘tribe’, engendering identification and community loyalty.
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Boutiques charge much more than their larger counterparts per visit but do not have lock-in memberships: instead they live and die on a sustained quality of service that has people coming back for more."

“Just as stack-em-high giant supermarkets are struggling against smaller, localised competitors, so the big brand chain fitness centres could soon find significant market share slipping away to the insurgent, upstart boutiques that understand their customers’ needs so well.” 

Trechos retirados de "Boutique fitness studios fire warning shots at big brand fitness chains"

Curiosidade do dia

Notável!
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Apesar dos governos socialistas que vamos tendo por cá, segundo os dados do Banco de Portugal:

• Em 2005 as exportações representavam 28,5% do PIB (Boletim Económico | Inverno 2006);
• Em 2007 as exportações representavam 33% do PIB; (Boletim Económico | Verão 2008.

Agora, no Boletim Económico | Verão 2015 pode ler-se:

"Esta evolução traduz uma recomposição significativa da estrutura da despesa no sentido de uma crescente orientação de recursos produtivos para setores com maior exposição à concorrência internacional, à semelhança do que se tem observado nos últimos anos. Neste sentido, o peso das exportações no PIB em termos reais deverá aumentar 14 p.p. entre 2008 e 2017, situando-se em cerca de 46 por cento no final do horizonte de projeção."

"Banco de Portugal mantém previsão de recuperação assente nas exportações"

Muitas vezes o que falta é ...

Muitos empresários deveriam ler e reflectir sobre o conteúdo deste breve artigo "Wine Prices : How Marketing Changes Your Brain's Pleasure Experience of  Wine"

"people get more enjoyment from a wine they’re told is expensive and less pleasure from one they’re told is cheap—even if they are actually drinking the same wine.
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“Expectations truly influence neurobiological responses,” write the authors.
...
Previous blind tasting studies have also found that when prices are hidden, most people don’t enjoy expensive wines more than cheaper bottles. Surprisingly, they even tend to rate inexpensive bottles slightly higher."

Num mundo cada vez mais sedento de experiências, cada vez mais atento à componente intangível que acompanha a oferta tangível, muitas vezes não é preciso produzir mais depressa, não é preciso produzir outras ofertas. Muitas vezes o que falta é a aposta nas histórias, no intangível, no marketing, muitas vezes o que falta é o conhecimento dos "bias" que a mente humana usa, como por exemplo, o associar "mais caro a mais qualidade". Recordar "Acerca das escolhas que fazemos" e as escolhas influenciadas pelo "priming"

Dúvida

Recordando esta imagem:

E estes dois postais AAA e BBB.
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É um bom começo para enquadrar este artigo "Europe’s Top Airlines to Spend Billions in Battle to Win Back Passengers":

"Europe’s two biggest airlines are rolling out more than €4 billion ($4.5 billion) in cabin upgrades in an attempt to arrest the hemorrhaging of lucrative premium passengers to Middle East rivals that have stolen their customers in part by wowing them with luxurious amenities aboard flights."

Ao ler o artigo não pude deixar de recordar o exemplo da Fiat que, no início dos anos 70 do século passado, tentou lançar topos de gama para o segmento de luxo. Contudo, foi um insucesso. Os consumidores eram incapazes de dissociar a marca Fiat de uma marca de carros familiares, não de topos de gama. Será que o mercado do transporte aéreo está preparado para pensar de forma diferente?
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Recordar isto "CCC".
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Será que faria mais sentido criar marcas próprias para servir apenas este segmento?
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Estas companhias aéreas não têm sabido lidar com o segmento low-cost, será que serão capazes de lidar com o segmento high-price?

Disrupção na banca, o que pode vir aí

Um conjunto de 3 artigos todos sobre o mesmo tema, a disrupção do sector bancário e financeiro, muito interessante. Por cá, estas espécies que vivem perto das fumarolas, devem conseguir tornar isto inconstitucional, ou avançar com providências cautelares que parem a coisa, a menos que Bruxelas proteja os consumidores... tão weird escrever isto sobre Bruxelas..

• "The unbundling of commercial banks"

"I think technology is impacting commercial banking in three main ways:

1. Increasing access to information thereby allowing businesses (businesses here refers broadly to small, medium and large businesses which would be the clients of commercial banks) to make better decisions

1. Reducing the friction/offering better experiences for businesses in conducting common activities

1. Lowering the fees on transactions for businesses by serving as a cheaper middleman

To show how the above unbundling is beginning to happen, I’m going to start with the key activities performed by a commercial bank to see how startups have emerged to serve as a better platform or help perform them more efficiently:

1. Checking and account management services

1. Loans and financing

1. Merchant services

• "Here’s why finance is about to be disrupted"

"Finance has the three main characteristics of an industry likely to be transformed by technology:

1. It traffics in bits, not atoms.

1. Its services are often delivered remotely.

1. There is little need for human contact.

Unlike other sectors with these characteristics — e.g., media, advertising, and travel services — finance hasn’t been disrupted.
...
These are major obstacles to change in financial services. All of them, however, are now falling away:"

Por exemplo:

"Technology is changing how we think about scale in finance. There is a growing recognition that scale can come from the network, not just from a single large firm. It is increasingly true that “the network is the bank.” The notion that security comes from a large institution seems increasingly dated, especially when one “too big to fail” bank can be replaced by a network of “so small no-one cares” innovators."

"The financial industry is on the cusp of being transformed in a way that may make it unrecognizable. Changing demographics, changing technology, regulatory flexibility, and new open payment protocols are transforming the very idea of money and finance. Opportunities are legion to rethink old business models based on dated assumptions about costs, scarcities, time, and even the nature of money. The unbundling of financial services is ahead, and it looks transformative, with huge opportunities for startups and for incumbents."

•  "The Unbundling Of Finance"

"In a world where everything is being unbundled, allowing consumers to pick and choose from things like television shows and college courses, financial services are becoming à la carte, as well. People, particularly millennials, are moving away from single monolithic banking institutions serving the majority of their financial needs to hand picking the specialized services that work for them.
...
What’s being disrupted: checking accounts, savings accounts and checks.
...
What’s being disrupted: ATM cards, cash and checks.
...
What’s being disrupted: large investment corporations like Fidelity and Vanguard.
...
What’s being disrupted: credit card companies.
...
What’s being disrupted: big banks with restrictive loan approval policies.
...
What’s being disrupted: accounts payable departments."

...

Como não pensar na ...

Ao ler "How Siggi's Grew From A Nostalgic Experiment To An Icelandic Yogurt Empire":

• como não pensar na incapacidade dos incumbentes em perceber que há gente insatisfeita, ou disponível para testar novas experiências, como não pensar que estão tão concentrados a seguir a sua religião da eficiência que pouco mais lhes interessa;
• como não pensar na importância de factores imprevistos no desenvolvimento das empresas, para o bem ou mal;
• como não pensar na importância da autenticidade;
• como não pensar na importância da motivação pessoal para testar e arriscar.

Para reflexão (parte VII)

No semanário Sol do passado dia 5 de Junho, no artigo "Exportar a arte dos alfaiates" encontrei um pormenor interessante:

"Além da Noruega, há outros três países em estudo para a primeira aposta, que replicará o modelo testado em Portugal - primeiro nas Amoreiras e depois no Norte Shopping, em Matosinhos, num investimento estimado de 800 mil euros nos próximos dois anos. «Já temos o alfaiate nas lojas, mas queremos que passe a olhar o cliente olhos nos olhos. A alfaiataria é uma tradição muito portuguesa e uma verdadeira arte, que tem grandes raízes em Alcains»,"

Bem na linha da experimentação e da abordagem bayesiana desenvolvida nesta série.
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Interessante, como em poucas linhas foram capazes de resumir a evolução da empresa face à evolução do meio, na última década:

"Durante décadas, a Dielmar não teve marca própria, colocando nas peças a etiqueta do cliente, nacional ou estrangeiro. Essa prática ainda hoje se mantém - a empresa não revela o nome das marcas internacionais para as quais trabalha -, mas na viragem para um novo século a administração soube antever a crise do têxtil. Apostou no valor acrescentado de uma marca própria, criou uma rede de lojas que compensou o declínio dos pequenos retalhistas e acompanhou a proliferação dos centros comerciais." 

Numa caixa a empresa critica o modelo actual em que as empresas que não são PME não têm acesso a fundos comunitários. A não ser que sejam multinacionais, acrescento eu.

Curiosidade do dia

No ano passado tive uma reunião com o gerente de uma empresa de balões. STOP!!!
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Pára tudo!!!
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Balões?!?!?!
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Pois, também eu pensava o mesmo. Balões são balões, fabricam-se algures na Ásia e vendem-se por tuta-e-meia. Ignorância minha!!! Percebi que sim, que existe esse mundo, mas que também existe o mundo dos balões de qualidade no acabamento, não para as festas de aniversário da pequenada, mas para animar congressos, seminários, feiras, ...
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Foi disso que me lembrei ao ver estas imagens:

The most incredible balloon sculptures. If these don't make you smile something is wrong with you. {art: M.Matsumoto} pic.twitter.com/xiOx0ouoLl

— Youngme Moon (@YoungmeMoon) June 7, 2015

É animador e, sobretudo, revelador, perceber que em todos os sectores existe espaço para uma panóplia de abordagens estratégicas: