"O sector está a dar a volta."

A propósito desta reportagem, "«Negócio por uns fios»", sobre o olhar para a lã com outros olhos, recordar "Qual é o nicho?"
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Por exemplo, o ciclo mencionado aos 15:50, descrito no postal:

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência

Mão amiga deixou-me consultar o relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte. Concentrei a minha leitura numa série de entrevistas a alguns players europeus do mercado do fitness.
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A que mais me encheu as medidas foi a feita a James Balfour co-fundador da 1Rebel:

"Could you briefly describe the concept of 1Rebel? What sets your company apart from the competitors? [Moi ici: Reparem como o homem tem os seus clientes-alvo identificados claramente. Reparem como faz sentido escolher o contrário do que propõe, sinal de que estamos realmente perante uma estratégia].
We are a true "boutique - micro gym" and market disruptor, targeting the cash-rich time-poor part of the London city population. We have conceived 1Rebel as a premium experience from start to finish, from the classes and the instructors through to the changing rooms and the organic food and juices in our restaurant. It is a five star offering that is unique.
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We have a great location ....  We have hired the best people.
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By getting rid of memberships and contracts, you are offering high flexibility, but at a comparably high price. What makes you confident that this strategy will be successful? [Moi ici: Prescindiram de aspectos intocáveis no modelo tradicional do negócio]
Indeed, not having a contract is a risk. But we believe strongly in our unique product that delivers our customers a fantastic experience ... they want flexibility, not signing a mortgage.
...
How do you see the role of the so called "wearables" (Fitbit, Jawbone, Fuelband, etc.) and their influence on motivation/retention? 
[Moi ici: Qual será a resposta, o ponto de vista de uma empresa que aposta na experiência da interacção?] I am not yet convinced that wearables are the answer. It is indicative that Nike dropped their Fuelband project. The current models out are not yet there. We need to see improved next generations of these wearables before they will really make a big impact. Maybe Apple Watch will be the answer. At 1Rebel we believe not so much in high tech in the fitness experience; we rather let the good old honest way of your body telling you that you have had a great workout....
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? [Moi ici: Acerca da importância de ter uma estratégia, de fazer escolhas]
...
I see further growth in the "boutique" model that we have launched as well as in the high-end and low-cost side of the market.
[Moi ici: Temos o nosso modelo, acreditamos nele e, acreditamos que outros, com outros modelos também podem ter sucesso, cada um no seu espaço, servindo clientes diferentes. Isto é, na prática do mundo dos negócios, o exemplo dos rouxinóis de MacArthur ou das paramécias de Gause] You need to be clear in your positioning; to be all things to all people gets you into trouble fast!.
In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?  [Moi ici: Outra resposta interessante, em linha com o que ando a dizer há anos sobre a entrada das cadeias low-cost no mercado do fitness]
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Low-cost clubs have "commoditised" the sector. They are good for a certain type of customer and I believe they have expanded the market.  [Moi ici: Quando abre um ginásio low-cost há um número de clientes novos que entra no mercado. Alguns desistem e não voltam. Alguns apreciam a oferta e fidelizam-se a este nível de preço e outros, descobrem que querem mais, indo alimentar a procura de outros players com ofertas diferentes] The UK was rather late with embracing the budget model, but is now catching up fast and that is a good thing for the market."

Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo

Gosto muito da metáfora de Hausmann:

"os macacos não voam, trepam às árvores"

Recordar:

• "Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas";
• "Os macacos não voam ponto"
• "Os macacos não voam"

Foi dela que me lembrei quando li este artigo "A.Silva Matos fornece tanques de hélio para Centro Espacial do Japão" que mão amiga me fez chegar (obrigado Célia):

""Isto representa a aposta que a empresa tem vindo a fazer no sentido de entrar em mercados cada vez mais exigentes tecnicamente", explicou a responsável. Para  trás vão ficando os tempos em que a empresa apenas produzia tanques para  transporte de leite, vinho ou azeite."

Um exemplo de subida na escala de valor, não por causa de um OVNI transplantado para cá, ao estilo da Qimonda, mas acrescentando algo mais a um produto tradicional

O exemplo das conservas

A revista Exame deste mês de Junho traz um artigo a merecer alguns sublinhados, "Conservas na Crista da Onda".
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Primeiro, alguns números muito interessantes:

• Em 2000 as exportações portuguesas de conservas rondavam os 87 milhões de euros; e
• Em 2014 as exportações portuguesas de conservas atingiram os 193 milhões de euros.

Segundo, o perigo de ignorar os custos de oportunidade:

• A tentação de concentrar a atenção em substituir os 100 milhões de conservas importadas, em vez de concentrar a atenção e recursos em ganhar novos mercados;
• Por exemplo, o calçado português não está preocupado com as importações, tem muito mais a ganhar com as exportações para mercados mais exigentes e, dispostos a pagar mais.

Gosto do exemplo das conservas porque permite ilustrar facilmente as várias opções de abordar o mercado. Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia" (com o exemplo de 4 estratégias distintas); e
• "Lições de uma ida às compras" (com o exemplo de vários tipos de produtos)

O exemplo das conservas são uma aplicação prática da metáfora da biologia para a economia, são um exemplo dos rouxinóis de McArthur.

Este pormenor para mim, um outsider, é delicioso:

"A La Gondola imprime nas embalagens da sua marca de topo, a Millésimés, o ano da campanha da pesca da sardinha que está na lata. "Como o vinho, elas também refinam e enobrecem com o tempo", conta. O conceito valoriza o produto, que já "causa furor" em França ou Itália."

Há os que ajavardam e os outros...

Recordar "De ajavardamento em ajavardamento". Sim, há os que ajavardam e os outros "Hermès Birkin Bag Sells for Record $222,000 at Auction in Hong Kong".

Curiosidade do dia

"Lisboetas sentem-se cada vez mais acossados pelos turistas" a juntar a "Nas casas de Alfama já moram mais turistas do que lisboetas".
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Há um ano o "mood" era, apesar de tudo, mais positivo, "A turistificação de Lisboa ainda pode crescer" mas já havia "Da “airbnbização” de Alfama".

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte I)

Está farto de ouvir a palavra estratégia a ser usada como um chavão?

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Dizem-lhe que a sua empresa precisa de uma nova estratégia?

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Dizem-lhe que a política da qualidade da ISO 9001 é uma estratégia?

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Aqui ninguém lhe vai ditar uma estratégia, pretendemos sim, desafiá-lo a formular uma estratégia ou a rever a sua estratégia.


Porto, 30 de Junho
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Continua.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
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Um texto com várias contribuições sobre o valor e como o descrever ou caracterizar:

"Value axioms
...

• Value is a subjective assessment of the worth of some service taking into account all one gets and all one gives. Value is derived by the activities that comprise service.
• Value results as an interaction of the firm and consumer and is derived by both the firm and the consumer 
• ...
• As a result of the above, value is not a zero-sum game. In other words, value can be obtained from all parties involved in a service exchange. The fact that a consumer receives high value is in no way an indication that the firm is receiving proportionately less value. 
• Value occurs only after the purchase. The evaluation of worth can only occur after the fact. Research that operationalizes value in studying an impending purchase decision is more accurately focusing on value expectations or the anticipation of value. 
• Value can be negative. When the service does not at least restore homeostasis, the value received can be negative. The “give” has exceeded the “get” components.
• Utilitarian value and hedonic value are not mutually exclusive. These dimensions are not opposites, and while a firm can provide expertise in providing consumers with “get” components that lead to one or another, utilitarian value does not exclude hedonic value and vice versa. In fact, successful firms who build strong brand names often do so by providing relatively high amounts of utilitarian and hedonic value."
• Value is not entirely distinct from one’s personal values. These personal values represent relatively desirable end states (terminal values) or ways to obtain the desirable end states (instrumental values). Thus, they illustrate the ends towardwhich service should be directed.Aconsumer’s ranking of the importance of these personal values is likely linked to the types of “get” components that are most sought after and the types of “give” components (resources) that he or she is most willing to let go.

Trechos retirados de "A brief retrospective and introspective on value" de Barry J. Babin e Kevin William James, publicado por European Business Review Vol. 22 No. 5, 2010 pp. 471-478

Mais bons exemplos...

Mais bons exemplos do que os anónimos deste país andam a fazer bem:

• As exportações do sector metalúrgico e metalomecânico atingiram em Março de 2015 o segundo maior valor mensal de sempre, correspondendo a um crescimento homólogo de 14,3%. Um sintoma importante está relacionado com o facto da maior parte do crescimento ter ocorrido para o competitivo e exigente mercado da União Europeia, que representa cerca de 73% do destino das exportações;
• As exportações têxteis para os Estados Unidos cresceram 37% no primeiro trimestre de 2015;
• As exportações de cortiça cresceram quase 6% no primeiro trimestre de 2015.

Para reflexão (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Acerca das empresas que constroem o futuro conjugando a experimentação, com a atenção à emergência de oportunidades:

"David Class, today the CEO of Wal-Mart was at that time employed with a competing store; he reportedly opined atter checking out the first Discount City, 'Those guys will never make it.' Sam Walton continued to tinker with the formula until he got it right. Few of these visionaries expected that their business idea would achieve the level of success that was ultimately attained. As Hasso Plattner, the co-founder of SAP, observed: 'When people ask how we planned all this, we answer "we didn't. It just happened"'". 

Ou o exemplo de Vidal Sassoon, da IKEA, de Mary Kay e da Zara em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." onde escrevemos:

"E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou."

Trecho inicial retirado de "From Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar, Lisa Scheer e Philipe Kotler, publicado por European Management Journal Vol. 18, No2, 2000.

Compromisso e intenção

Estratégia é fazer escolhas. Não é possível ser bom a tudo ou ser bom para todos, estratégia é escolher o que fazer muito bem e trabalhar para quem.

"Some activities have a much more direct impact on the end customer, but all contribute to that customer’s perception of us and our products.
...
Strategy is about two things: compromise and intent. When we devise a strategy we are necessarily indicating an intent or aim. If there is no goal then you don’t have a strategy: you have a to-do list.
We choose certain activities over others for a number of reasons:

• We can’t do everything;

• We don’t need to do everything in order to reach our intended goal;

• There are some activities that will actually take us further from our goal.

...
the experience we deliver is the sum of a series of separate interactions.
...
But there’s a second facet here that is important: not every interaction has to be exceptional or even good. It’s OK for some components to be average, satisfactory or mundane. This is one of the choices that we make in selecting our activities: not only which ones to carry out, but at which we’re going to excel. A memorable experience isn’t necessarily made up entirely of memorable interactions. Making every interaction memorable might make the entire experience too expensive for anyone to afford; or too time-consuming; or impractical. And so we’re back to compromise: what are the critical components of the experience that…
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We’ll go out of business quickly if our offering is inferior. That’s pretty simple. When all of those activities are brought together we need to have something that sings, and – more importantly – sings in the hearts and minds of our customers. Our offering needs to be meaningful for our customers – and there are ways that we can try to achieve that, through our design process – but our aim should be clear."

Recordar 2006, a ausência de insatisfação não gera satisfação e 2012, há actividades em que é pecado poupar e 2007, "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)
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Trechos retirados de "What is an Experience Strategy?"

Nojo do dia

Já em 2007 a mártir Ribeira dos Milagres era notícia aqui no blogue "Para memória futura".
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Todos os anos o crime repete-se, às vezes mais do que uma vez, "Ribeira dos Mártires".
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Ontem, voltou a acontecer "GNR investiga nova descarga de efluentes na ribeira dos Milagres". Ao contrário de 2007 temos isto:

"Rui Crespo lamentou ainda que os autores das descargas, apesar de identificados pelas autoridades “sejam ilibados constantemente”. “Espero que desta vez isso não aconteça”, afirmou."

Curiosidade do dia

"The questions were practically identical, but the answers people gave to them were -- and are -- wildly different. People would say they would pay two grand for the antidote, for instance, but would need to be paid half a million dollars to expose themselves to the virus. "Economic theory is not alone in saying that the answers should be identical," writes Thaler. "Logical consistency demands it. … To an economist, these findings are somewhere between puzzling and preposterous. I showed them to (his thesis adviser) and he told me to stop wasting my time and get back to work on my thesis.
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Instead, Thaler began to keep a list of things that people did that made a mockery of economic models of rational choice.
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That's the point: It's obvious to anyone who pays any attention at all to himself or his fellow human beings that we are not maximizers, or optimizers, or logical, or even all that sensible. In the early 1970s, when Thaler was a student, his professors didn't argue that human beings were perfectly rational. They argued that human irrationality didn't matter, for the purpose of economic theory, because it wasn't systematic. It could be treated as self-cancelling noise."

Trechos retirados de "The Economist Who Realized How Crazy We Are"

"Once a new platform gains momentum "

Excelente texto, "The Lesson of “Don’t forget all the parts move”", sobre o que acontece durante a disrupção provocada por uma plataforma:

"What happens, almost all the time, in technology is that disruptive entrants gain ecosystem momentum. There’s a finite bandwidth in the best people (engineers, partners, channel) to improve, integrate, promote products. Once the new product appears compelling in some way then there’s a race to gain a perceived first  mover advantage. Or said another way, the leaders of the old world were already established and so a new platform yields a new chance to a leader.
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The assumption that everyone is sitting still is flawed. Or just as likely, many of those incumbents will choose to assume their small part of the blackberry world will move ahead unscathed.
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In a platform transition, everything is up for grabs. If you’re the platform you have to change everything and not just a few little things. First, no matter what you do  the change is still going to happen. It means that you don’t have the option of doing nothing. Once a new platform gains momentum and you start losing your partners (of all kinds) or can no longer attract the top talent to the platform you have seen the warning sign and so has everyone else.
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As Blackberry learned, you can’t take the path of trying to just change a few things and hope that taking what you perceive as the one missing piece and adding it to your platform will make the competitor go away.
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That’s why all the parts are moving, because everything you ever did will get revisited in a new context with a new implementation even if it (a) means the use case goes unanswered for a while and (b) the execution ends up being slightly different.
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The lesson always comes back to underestimating the power of ecosystem momentum and the desire and ability of new players to do new things on a new platform."

Isto é verdade e merece reflexão séria.
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No entanto, às vezes, quando uso o canvas em workshops sobre o desenvolvimento de modelos de negócio, sinto que é uma ferramenta útil mas algo incompleta porque não obriga a pensar em estratégia. No mundo da tecnologia, com tanta novidade, há muito "oceano azul" e quase basta aparecer para ter sucesso. Contudo, um dia, estaremos rodeados por muitas plataformas concorrentes e será preciso algo mais para fazer a diferença.

A lição dos nabateus e a crença nos números

Sorri ao ler "Hidden Suppliers Can Make or Break Your Operations" e interroguei-me sobre se serei eu que estou errado:

"With the size and complexity of supply chains soaring, a daunting challenge is confronting companies: identifying the critical nodes hidden within the vast expanse of their supply networks. These are suppliers, or supplier sites, that might be in the second-tier or lower, which means the big buying companies would ordinarily have no contact and might not even know exist.
...
If companies could get their hands on such data for all the members of their supply networks, they could compute centrality measures for all of their suppliers and identify the most critical ones based their scores. Yes, there could be thousands of these nexus suppliers, but we now have the computing power to identify how critical each is.
...
Once a buying firm has identified and scored the nodes in its supply chain, it can group its nexus suppliers into different categories according to their distinct network positions and develop and implement suitable strategies to manage each type in order to achieve such objectives as minimizing costs, mitigating risks, increasing responsiveness, and discovering and accelerating the development of potential innovations. Then it can start monitoring its nexus suppliers and make use of the knowledge they can provide.
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In an era when extended, complex supply chains pose unprecedented risks and opportunities, big buying companies cannot afford to be in the dark about suppliers far down their supply chains. Thanks to advances in knowledge about network modelling, databases, and analytics, they don’t have to be."

Comecei por recordar:

• "Mazda e Mitsubishi recolhem 630 mil veículos por causa dos airbags";
• "Takata vai recolher airbags de mais de 30 milhões de veículos"

Como se mais computação, como se mais estatísticas reduzam a incerteza...

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Como se em Mongo as cadeias de fornecimento não terão tendência a serem mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais pessoais...

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Este tipo podia não ganhar muito, comparado com quem actualmente está na sua posição, mas nunca daria os estouros que actualmente se podem dar:

Convém recordar "A lição dos nabateus". O modelo do século XX conjugado com o poder da computação dá uma combinação ilusória que não resulta face a humanos irracionais nas suas escolhas e preferências... e ainda bem.

Para reflexão (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Ontem, ao limpar o Cabinet, dei de caras com o livro já aqui citado "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.
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Foi então que percebi o quanto da sua leitura incorporei e embebi no meu pensamento, para dar origem a esta série (sobretudo a parte I e IV) sem o ter recordado.

"You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
...
“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
...
Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader.
...
the only way to think like a leader is to first act: to plunge yourself into new projects and activities, interact with very different kinds of people, and experiment with unfamiliar ways of getting things done. Those freshly challenging experiences and their outcomes will transform the habitual actions and thoughts that currently define your limits. In times of transition and uncertainty, thinking and introspection should follow action and experimentation—not vice versa. New experiences not only change how you think—your perspective on what is important and worth doing—but also change who you become. They help you let go of old sources of self-esteem, old goals, and old habits, not just because the old ways no longer fit the situation at hand but because you have discovered new purposes and more relevant and valuable things to do.
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Outsight, much more than reflection, lets you reshape your image of what you can do and what is worth doing."

Pesquisando Ibarra aqui no blogue cheguei ainda a isto:

"Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
...
Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."

Curiosidade do dia

"The first mortal blow to Hilbert’s program was dealt by a 25 year old Austrian named Kurt Gödel with his incompleteness theorems, which used logic to kill logic. Essentially, he proved that any formal system could be complete or consistent, but not both."

Interessante, pensei logo no destino da Igreja Anglicana... a caminho da morte por causa do fim do misterioso a favor da razão e o racionalismo em tudo.

Trecho retirado de "The Uncertainty Problem"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Não tenho informação privilegiada, apenas comento o que descobri através da leitura de "Sonae testa nova loja dedicada a reparações de equipamentos":

"Primeira Worten Resolve abre, sábado, em Matosinhos e é um projecto-piloto do grupo, que diz estar a responder a uma "necessidade do mercado".
...
diz que ainda é prematuro falar sobre novas aberturas este ano. “Esta nova loja é uma primeira abordagem ao mercado e vai testar um conceito no qual depositamos uma grande expectativa.
...
A empresa não adiantou o volume de investimento no novo conceito, mas sublinhou que não foi “necessário um esforço adicional para este lançamento”. Quanto a uma possível expansão através de franchising ou fora de Portugal, nomeadamente em Espanha (onde a Worten tem forte presença) Pedro Chaínho diz apenas que a “nova loja é uma primeira abordagem ao mercado”."

Ora aqui temos uma das maiores empresas do país, a exibir comportamento de empresa pequena, e isto é um elogio.
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Em vez de fazer muitos estudos, em vez de fazer um lançamento em grande, apaixonou-se por um desafio, por um conceito e, em vez de casar com ele, investindo uma pipa de massa, vai fazer uma experiência, vai testar o conceito e deixar o mercado funcionar... e, como proposto na parte I, aprender fazendo.
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Também, um pouco na linha de "The Uncertainty Problem":

"We can, of course, limit uncertainty by sticking with what we know and avoiding what we don’t. Still, uncertainty is not a bug, but a feature of any system that is exposed to the real world. Sooner or later, no matter what we do, it’s going to catch up with us. So, in the end, we need to meet it head on.
...
Being in a position of responsibility means that you have to make decisions, without all the facts, in a rapidly changing context.
...
You do so in the full knowledge that if you are wrong, you will bear the blame and no one else. You can never be certain of what your decision will bring, only that it is you who has to make it.
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[Moi ici: O trecho que se segue é precioso neste tempo de tanta gente que sonha com o Big Data como a solução para tudo] While many see the digital economy as an opportunity to take refuge in metrics, the truth is that our numbers are always wrong. Sometimes they’re off by a little, sometimes by a lot, but they are always wrong. The answer is not to try harder to get them right—they’ll still be wrong—but to become less wrong over time. We  need to take a more Bayesian approach."

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Parabéns a quem na Sonae tem esta agilidade e humildade. Votos de sucesso!!!

"Tão... século XX" (parte II)

Daqui "Ulrich: Exportações portuguesas estão a atravessar "história de sucesso"" sublinho:

"Ulrich lembrou que o peso das vendas portuguesas de bens e serviços ao estrangeiro passou de 30% para 40% do PIB (produto interno bruto), nos últimos 10 anos, o que coloca o país "à frente da Finlândia e próximo da Suécia e da Áustria", neste domínio."

Recordo o que escrevi ontem em "Tão... século XX" e acrescento:
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A Finlândia (posição 20 no IMD) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Suécia (posição 9) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...
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A Áustria (posição 26) é mais competitiva que Portugal (posição 36), and yet...

Exportações, governos e anónimos

Ulrich costuma usar uma linguagem mais colorida:

"O presidente executivo do BPI, Fernando Ulrich, afirmou hoje que as exportações portuguesas estão a atravessar “uma história de sucesso”, num encontro sobre novas oportunidades e mercados nas exportações.
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“É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas, com um mérito que pertence apenas às empresas e aos empresários”, afirmou Ulrich num discurso, durante a abertura do encontro organizado pelo BPI e pela Cosec."

O Oje aproveitou este trecho para arranjar o título: "Ulrich Exclui Governo Da “História De Sucesso” Das Exportações".
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Demasiadas vezes a mensagem do título é incorrecta. Este título pressupõe que os governos não contribuem para o sucesso das exportações e mais nada. E quantas vezes a actuação dos governos a prejudica?
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Por isso, escreveria algo que juntasse: "apesar dos governos" com "o sucesso das exportações".

(a vermelho a tendência, a azul os valores reais das exportações de bens)

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BTW, também não usaria esta expressão "É uma história de sucesso esta das exportações portuguesas". São n histórias, são muitas histórias, são muitos sonhos, são muitos sacrifícios"

Curiosidade do dia

Isto, "António Costa defende ligação ferroviária entre Sines e Badajoz", talvez, estou disposto a conceder o benefício da dúvida, talvez possa fazer sentido.
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Agora isto, "Costa defende linha ferroviária de mercadorias para ligar região centro à Europa", para quem ele o disse (em visita à Simoldes em Oliveira de Azeméis) e, como o disse, não faz sentido.
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Comboio transporta graneis (carvão, cimento, brita, madeira, automóveis, cereais, ...) agora ponham comboios a transportar as exportações das PME e verão o sucesso que vão ter.
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As exportações das PME precisam de rapidez e flexibilidade... conseguem imaginar comboios de mercadorias a cumprir isso?
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Simples, identifiquem em qualquer parte do mundo capitalista exemplos de uso do comboio para transporte rápido e flexível de pequenas quantidades em viagens transfronteiriças.
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Fico à espera.
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Claro que n interessados no negócio e nas obras vão apresentar n estudos a defender o retorno da coisa. Este, que anda a fazer o circuito da carne assada para ganhar um Nobel vai logo dizer que sim. O que vale é que os meus filhos já foram educados para irem embora deste país assim que puderem trabalhar, para não terem de andar a pagar estas baboseiras.

"política partidária travestida de comentário económico"

No dia 3 de Fevereiro de 2015, uma Terça-feira, escrevi neste blogue:

"Ainda no princípio da semana Nicolau Santos na Antena 1 dizia que não havia investimento em Portugal."

Como ando pelo terreno e contacto com muitas PME indignei-me. O que o senhor diz, é mais motivado por política partidária travestida de comentário económico. Por isso, durante uns tempos alimentei aqui a série "Acerca do investimento (parte VIII)"
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Hoje, encontro "Investimento com maior crescimento desde 1998"

Dar a volta ao texto

Ontem o JdN publicou um artigo de Nuno Aguiar, "Exportar 100 mil euros já é uma grande conquista", com mensagens algo contraditórias.
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O corpo do artigo usa como exemplo central, a Necton, uma empresa algarvia que produz sal marinho e microalgas, com esta mensagem:

"No caso da Necton, procura-se provar que descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. [Moi ici: BTW, relacionar com isto] "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção""[Moi ici: Uma mensagem tão em sintonia com a mensagem deste blogue]  

O artigo é sobre o desafio, para as empresas algarvias, de exportar para a Alemanha. Depois, numa coluna, o autor enumera uma espécie de análise SWOT relacionada com o desafio:

"AMEAÇAS
Existe uma concorrência muito elevada no mercado alemão, com empresas internacionais já presentes e um domínio de grandes grupos. Houve também um aumento da exigência de certificações, concorrência de países de mão-de-obra muito barata, alterações ao perfil de consumo e um mercado de vendas online cada vez mais desenvolvido.
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BARREIRAS
Uma grande exigência de qualidade a preços baixos, diferenças na cultura de negócio, dificuldades no primeiro contacto, a língua e uma exigência de investimento.
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OPORTUNIDADES Há uma crescente oferta nacional de produtos. Portugal já tem 3.600 empresas a vender para a Alemanha, onde existe um apetite cada vez maior por produtos que respeitem o ambiente.
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PONTOS FRACOS Há uma ausência de marcas de referência em Portugal, falta material promocional e existem poucos vendedores que dominem a língua alemã."

Esta coluna fez-me recordar "Acerca da análise SWOT e do leite" e, sobretudo ""Assim, partem já derrotados"".
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Uma análise SWOT terá um resultado específico para cada empresa. Aquilo que para umas empresas é um ponto fraco, para outras pode ser um ponto forte e vice versa. Tudo depende da estratégia da empresa. Fazer análises SWOT desligadas das escolhas de uma estratégia não é muito sensato.
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Por exemplo. o texto cita como ameaças tópicos como "concorrência de países de mão-de-obra muito barata,", cita como barreiras "Uma grande exigência de qualidade a preços baixos,", cita como ponto fraco "Há uma ausência de marcas de referência".
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Agora, é comparar esses pontos com o que se diz no texto: "descer os custos não é a única forma de ganhar competitividade. "Ela pode ser conseguida aumentando os custos de produção"". Ou seja, o preço mais baixo não é a vantagem competitiva.
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Agora, é comparar com o que os russos pensam sobre a actuação massificadora espanhola versus o poder da autenticidade portuguesa "A marca Portugal". Assim, a "ausência de marcas de referência em Portugal" pode não ser tão relevante como se imagina quando se pensa na abordagem clássica massificadora. BTW, porque é que as empresas "mittelstand"que constituem o núcleo do sucesso alemão são chamadas de campeões escondidos? Trabalham para nichos. As marcas portuguesas para aspirarem a valor acrescentado têm de trabalhar para nichos.
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Quanto a "existem poucos vendedores que dominem a língua alemã", existem tanto portugueses que vivem ou viveram uma vida na Alemanha e que agora até podem estar reformados. Não haverá um grupo interessado que possa ser escolhido e preparado para usar o seu know-how sobre a Alemanha?

De ajavardamento em ajavardamento

Sim eu sei, a linguagem não é a mais correcta, mas quero ferir susceptibilidades.

"Marca de luxo fez corte inédito nos preços. Consumidores chineses estão a acampar à porta de lojas para aproveitar oportunidade.
...
A Gucci está a provocar uma loucura na China, graças a um desconto histórico que ‘cortou’ ao meio o preço de quase todos os produtos da marca."

Qualquer dia temos artigos Gucci, genuínos, divulgados nos catálogos do Lidl!!!
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Recordar:

• "Iludidas com a democratização do luxo" (2015)
• "Matar a galinha dos ovos de ouro - em directo" (2014)
• "Eu pensava duas vezes..." (2012)

Trecho inicial retirado de "China Desconto de 50% provoca loucura à volta da Gucci"

Isto é tão.... século XX

A propósito de "Portugal foi o segundo país que mais subiu no ranking mundial da competitividade".
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Isto é tão.... século XX, tão obsoleto, tão duh!
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Acham mesmo que a China, quando começou a sugar investimento, emprego industrial e fábricas de todo o mundo para as suas zonas especiais, sairia bem colocada neste ranking mundial?
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Isto é assumir que os países competem de igual para igual, independentemente da sua cultura, tradição, história e localização na atracção do investimento.
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A Finlândia é mais competitiva que a China, and yet...
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A Malásia é mais competitiva que Israel, and yet ...

Curiosidade do dia

Enquanto no dia-a-dia a TAP vai sendo encurralada, sofrendo a erosão competitiva no topo, por concorrentes deste tipo “Viagens em jatos de luxo ganham mais adeptos em Portugal”, na base vai sofrendo o ataque das low-cost deste mundo.
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Atacada e encostada à parede, em ambos os extremos do mercado e em simultâneo, um sinal evidente da expiração do seu actual modelo de negócio. Entretanto, “Privatização Reestruturar a TAP sim. Mudar 'regras do jogo' não”.
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Fiem-se na Virgem e não corram que vão ver onde vão acabar. Um conselho, não fiquem à espera que o tribunal constitucional torne inconstitucional o acesso a outras companhias aéreas, ou que uma qualquer providência cautelar a salve.

Depois, a culpa é da crise

Lojas onde não se faz batota, onde não se cultiva a experiência, onde não se pratica a interacção criativa com os clientes, culpam a troika, o poder de compra, o IVA, os centros comerciais, os trabalhadores, o governo, a oposição.
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Entretanto, certamente cometendo alguma qualquer inconstitucionalidade, os consumidores vão mudando de canal, vão mudando de prateleira, "Porque É Relaxante Portugueses Compram Cada Vez Mais Na Internet".

Para reflexão (parte III)

Parte I e parte II.
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No final da parte I escrevi:

"Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?"

Ontem de manhã, o José Silva do Norteamos disse-me:

"- Não concordo consigo, que 5/10 anos? Vai durar muito menos tempo!" 

Entretanto, ao final do dia, li:

"Ten days after launching its new Powerwall and Powerpack batteries, Tesla announced that it was sold out through 2016.
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"Tesla sees enormous potential for the Powerwall in markets like Hawaii, Germany, and Australia, where the price of electricity is significantly more expensive than the price a utility will pay a homeowner for excess solar production," says Alexis Georgeson from Tesla. "In these markets today, the Powerwall can provide compelling economics." 

BTW, se é um negócio tentador para a Alemanha, também o será para Portugal:

"Em Portugal, o preço médio cobrado por 100 kilowatts hora de electricidade, ajustado à paridade do poder de compra, custava 27,4 euros no segundo semestre de 2014. O Chipre surge ex aequo com Portugal, com Espanha na terceira posição ao cobrar 26 euros em média. Só os preços cobrados na Alemanha (28,2 euros) superam os de Portugal entre os 28 países europeus." 

E, por cá o solar dará muito mais do que na Alemanha.
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Conclusão, sem a protecção dos governos, as utilities, are toasted

Stuff vs experiences (parte III)

Parte I e parte II.

"people are shifting from a materialistic mindset to an “experientialist” one.
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Businesses need to make money to prosper, but they don't necessarily need to sell physical stuff. They need to have sustaining business models that result in profit. The message of Stuffocation isn't anti-consumerism, anti-capitalism or even anti-business. The message of Stuffocation, for businesses, is that the best place to connect with consumers and be sustainable in the long term is to evolve away from business plans based on materialism, and toward strategies based on experientialism. So instead of trying to sell as much material stuff as possible — which will exacerbate all the problems that come with Stuffocation, like damaging the planet, creating clutter in people's homes, causing anxiety and stress — smart businesses will dematerialize their offer, reduce their negative footprint, and focus on selling the best experiences they can.
...
People are shifting their allegiance from material to experiences – from having things to doing things."

Trechos retirados de "James Wallman Interview: Experiencing Stuffocation"

Acerca do valor

Várias abordagens sobre o que é o valor, sobre como pode ser avaliado, sobre como é descrito.
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Ajuda a perspectivar as diferentes "verdades" usadas para o caracterizar.
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Imagem retirada de "Value creation processes and value outcomes in marketing theory: Strangers or siblings?" de Johanna Gummerus, publicado por Marketing Theory 13(1) 19–46

Curiosidade do dia II

Sugestão a Centeno e elementos do PS que defendem a redução da TSU dos trabalhadores.
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Primeiro, esta informação do IEFP:

"O Instituto de Emprego e Formação Profissional está a receber mais ofertas de emprego esta ano e o número de colocações também tem aumentado. No entanto, segundo o Jornal de Notícias, no final do mês de Abril estavam por preencher 20.849 vagas de emprego.
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Comércio, turismo e restauração, e imobiliário e serviços de apoio são as actividades que mais procuram novos trabalhadores."

Reparem no título do artigo "Emprego: IEFP tem 20 mil vagas que ninguém quer"
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Onde está o grosso do desemprego português?

Vou especular.
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Os desempregados não aceitam esses empregos porque ganham mais com o subsídio de desemprego, ou porque acham que o que é proposto como vencimento não merece o esforço.
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Se calhar as empresas não podem oferecer mais. Então, para esses salários baixos, porque não testar o que os ingleses testaram com um largo sucesso? Baixaram os impostos sobre os trabalhadores que recebiam o salário mínimo e, sem subir o valor nominal do salário mínimo, os trabalhadores passaram a levar para casa mais 20% do salário. O exemplo inglês é descrito em "TSU 2.0 (parte II)"

Curiosidade do dia

Há anos descobri, com surpresa, que em torno de uma novela de televisão desenvolvem-se vários tipos de revistas que são publicadas regularmente, e que tratam aquela ficção como se fosse a realidade.
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Esta tarde, ao passar na rotunda de Sto. Ovídio em Gaia, apanhei esta mensagem:

E pensei...
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Podia-se fazer um filme, ou dedicar um número de uma revista, ou um telejornal fictício, a simular o day-after da saída do euro. A maioria das pessoas não lida bem com abstracções estratosféricas, são como os "so-called" lesados do BES, embarcam facilmente no canto das sereias:

Depois, perante a catadupa, a avalancha das consequências inesperadas, inesperadas porque são jogadores amadores de bilhar, porque uma vez tomada a decisão, o resto fica automaticamente escrito nas estrelas, gritam que foram lesados, que sofrem de iliteracia política ...

Era mesmo bom que pudessem viver a experiência por um dia...
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Ao fim de seis meses nem papel higiénico tinham nas prateleiras

Hei, mas o burro devo ser eu que nunca ganharei um Nobel.

Há coisas que me custam tanto a perceber...

"O prémio Nobel Paul Krugman considera que uma eventual saída do euro por parte da Grécia, depois de meses de impasses nas negociações com o Eurogrupo, poderia trazer problemas de curto prazo. “Seria seguramente feio para a Grécia, pelo menos de início". Mas, dentro de um ou dois anos, a principal questão seria outra: “O risco real para o euro não é que a Grécia falhe, mas que seja bem sucedida”."

Depois, ainda acrescenta:

"“Suponha que um novo dracma muito desvalorizado traz uma avalanche de britânicos bebedores de cerveja para o Mar Jónico, e que a Grécia recupera. Isso encorajaria os desafiadores da austeridade e da desvalorização interna noutros lugares”, sustenta." 

Quer dizer que uma desvalorização interna brutal (40 a 50%) de um dia para o outro não daria origem a um período de austeridade violenta?
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Quer dizer que a Venezuela não vive um período de austeridade violenta?
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Hei, mas o burro devo ser eu que nunca ganharei um Nobel.

Trechos retirados de "Paul Krugman: o risco da saída da Grécia é ser bem sucedida"

Para usar na batota

"Indeed, family-business branding builds trust: Seventy-six percent of companies surveyed report that they refer to themselves as a family business in their  marketing materials to establish a strong identity, differentiate, and build trust with customers and employees.
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family businesses are, overall, the most trusted of any business type worldwide, with the exception of the Asia-Pacific region."

Trechos retirados de "Study: Customers Really Do Trust Family Businesses More"

"Learn to Compete Peacefully"

"Competition is a process that expedites change from the status quo. The pursuit of an ideal outcome can inspire new adaptations and techniques. Over time, these incremental improvements become the new baseline.
...
Competition encourages new frontiers to be explored and new techniques to be invented — enabling greater heights to be reached by all.
...
What matters most is how one reacts to the challenge of competition. When your opposition throws down the gauntlet, your first decision is whether or not to engage.
Does one avoid the conflict entirely? That would certainly require less effort and resolve, but would result in a suboptimal outcome. If you avoid competition, you’re accepting mediocrity. You’re not striving for greatness."

Estes trechos, retirados de "Competition Makes You Better", embora encerrem algo de verdade, também encerram algo de muito errado. O olhar para a concorrência nos negócios como sendo uma luta sem quartel, do género "ou nós ou eles". Como se o mundo dos negócios tivesse de ser uma batalha ou uma prova desportiva onde só pode haver um vencedor e uma série de perdedores.
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Recordo "É muito mais do que o confronto de um jogo de soma-nula", sobretudo da lição de Hermann Simon, "Learn to Compete Peacefully"

Stuff vs experiences (parte II)

Parte I.

"As organizations move from push, fairly generic and commodized marketing and general, passive customer awareness to customer-centricity and understanding/ leveraging of customer needs and expectations, we have progressed from functional value delivery to emotion-based relationships and optimized, personalized experience.
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Today, emotions and personalization have everything to do with optimizing, or crippling, the customer experience. Emotions and personalization can drive bonded customer behaviour; and they also have the power to create rejection and anger."

Trechos retirados de "Strategic Customer Brand-bonding: Building Personalized Value and Loyal Behaviour through Obsessive Focus, Discipline, and Innovative and Engaging Communication", de Michael Lowenstein, publicado por Journal of Creating Value 1(1) 108 –118.

"We comment on Gilovich and colleagues' program of research on happiness resulting from experiential versus material purchases, and  critique these authors' interpretation that people derive more happiness  from experiences than from material possessions. Unlike goods, experiences cannot be purchased, and possessions versus experiences do not seem to form the endpoints of the same continuum. As an alternative, we present a consumer-experience model that views materialism and experientialism as two separate dimensions whose effects on consumer happiness, both in the form of pleasure and in the form of meaning, depend on the type of brand experiences evoked. Thus, a good life in a consumerist society means integrating material and experiential consumptions rather than shifting spending from material to experiential purchases."

Trechos retirados de "From experiential psychology to consumer experience" de Bernd Schmitt, J. Joško Brakus e Lia Zarantonello, publicado por Journal of Consumer Psychology 25, 1 (2015) 166–171

Curiosidade do dia

Isto é tão verdade mas tão verdade que até dói:

"Se a palavra "troika" é associada a uma realidade, essa é, inevitavelmente, "dívida" - porque foi a acumulação de dívidas (do Estado, das empresas, das famílias) que conduziu à bancarrota que, sem a benevolência da troika, teria implicado, não o empobrecimento, mas a miséria e a ruína de todos e de um dia para o outro. Foi para mim um mistério ver como observadores responsáveis se recusavam a reconhecer que se seguia numa trajectória para a impossibilidade. Agora, é para mim um mistério ver como classificam de empobrecimento aquilo que é apenas a consequência lógica e inevitável de o enriquecimento anterior ser uma fantasia que foi paga com endividamento.
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O que designam por empobrecimento ou por austeridade não é mais do que a nudez forte da verdade sem o manto diáfano da fantasia: as dívidas que se acumularam são a prova material, real, de que esse enriquecimento nunca existiu, foi o resultado de um imenso dispositivo distributivo que transferiu recursos financeiros emprestados para pagar o que sucessivos responsáveis políticos designaram como direitos que eles próprios atribuíam - e que financiavam com o dinheiro de estrangeiros. Se esse enriquecimento nunca existiu, que justificação pode ter quem fala de empobrecimento?"

Trechos retirados de "Ricos de dívidas"

Formação versus Cultura

Excelente reflexão, boa para nos deixar a pensar porque isto acontece muitas vezes, demasiadas até:

"Companies’ default position to problems is that there is something wrong with the ‘knowing’. When the knowing is the focus, the solution is ‘knowing more’, which equals training.
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The problem is culture. Cultures are not created by training. Cultures are behavioural fabrics that are created as social phenomenon (Homo Imitans)
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Training is hardly the solution. On the contrary, it is a distraction and a alibi.
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‘Render unto Training the things that are Training, and unto Culture the things that are Behavioural’.
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The laws of knowing and behaving are different as night and day."

Trechos retirados de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"


Trecho retirado de "Most likely the problem is not ‘knowing’. So, (1) re-training is a distraction; (2) Behaving is the issue; (3) That means culture,"

Trabalhar para os underserved, o melhor conselho

Julgo que foi nas férias da Páscoa de 1983 que fiz o meu baptismo de Douro Internacional. Fui de comboio, com o Zé Alberto, até ao Pocinho. Depois, apanhamos uma camioneta até Mogadouro, para então, apanharmos uma outra camioneta até Lagoaça.
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Choveu no dia em que chegamos. Montámos as tendas e, nessa primeira noite, com um saco-cama que até aí tinha usado no campismo de praia, rapei um frio medonho, quase não dormi.
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Assim que o sol nasceu saí da tenda, o que me valeu observar um gigantesco grifo pousado a poucos metros:

Tomei a decisão de trabalhar no Verão seguinte, para comprar um saco-cama à prova de Inverno nuclear (foi numa loja que já fechou, na Rua de Cedofeita).
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Por que recordo isto?
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Por causa deste trecho:

"What advice would you give other entrepreneurs on how to build a great business?
One: Focus on value, not price. At The North Face we wanted to make the best and we assumed there was a market for it. If you’ve ever spent the night in a sleeping bag at 20 below zero and you couldn’t sleep because it was too cold, you would pay $200 more for one that works. We knew that the people who really needed a sleeping bag to work at 20 below would buy ours and they would influence other people. Markets are wide at the bottom and narrow at the top. You need to know who the influencers are in your business. In outdoor gear, it was the mountaineers.
Two: Focus on consumer needs. People buy what they need, not what you sell. Three: You should have a higher calling, a triple bottom line. Build your team around things that transcend making money."

Trecho retirado de "Kenneth “Hap” Klopp: “Focus on Value, Not Price”"

Para reflexão (parte II)

Parte I.
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Ontem, ao terminar a parte I escrevi:

"Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?"

Pensava que é capaz de levar alguns anos a atravessar o "chasm":

Entretanto, lembrei-me de mais algumas alternativas para acelerar a transição. Inicialmente, o corte com a rede eléctrica será feito pelos libertários e entusiastas tecnológicos e levará alguns anos a chegar aos pragmáticos da maioria, mais renitentes a mudar.
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Aí, uma entidade executante que tenha abraçado esta oportunidade de negócio pode alterar o modelo de negócio e, acrescentar a esta lista de serviços:

O fornecimento, a instalação e a operação dos equipamentos produtores, passando a ser, para todos os efeitos o novo fornecedor de energia. Os consumidores cederiam o espaço para instalação e pagariam o consumo... nesse caso a nova empresas produtora até podia criar redes municipais, redes privadas...
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O caminho faz-se caminhando... em vez de esperar e entrar mais lá à frente, quanto mais cedo se entrar mais cedo se identificarão novas oportunidades de negócio, novos nichos, novas fontes de receita.
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Sugestões para reflexão e aprofundamento em "Is Rooftop Solar Finally Good Enough to Disrupt the Grid?"

Stuff vs experiences

Cada vez aparecem mais sintomas nos media que sustentam esta afirmação:

"[Even the Chinese are] tilting a bit from having to being"

Eis outro exemplo:

"Americans are, in fact, getting out their wallets—but they’re not spending it with traditional retailers. “We’re seeing people consistently spending. We just don’t want stuff,” says Sarah Quinlan of MasterCard Advisors. “We are spending on experiences. And it doesn't matter what your income level is, you have to feel you’re getting a value for the experience you're purchasing.”"

Alguns números:

"Here are several things Americans are spending plenty of money on:
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Air travel. Enplanements, a statistic that tracks passenger boarding, were up 2.8% during the first two months of the year (the latest available data), according to the Department of Transportation. Quinlan says summer bookings look even better. Plus, growth is coming from consumers, not business travelers.
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Hotels. Occupancy rates were up 3.1% in the first quarter, year over year,
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Restaurants. Sales at food service and drinking places were up 9% during the first 4 months of 2015
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Jewelry. Mastercard’s (MA) data show jewelry sales rose for 25-straight months before dipping slightly in April. The average purchase costs a whopping $2,400.
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Smartphones. Everybody will have one eventually, with sales up 28% so far in 2015,
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And here’s where consumer spending has been surprisingly weak:
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Department stores. Year-over-year sales are down 1.9% for the first four months of 2015,
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Electronics (other than smartphones). Sales at stores that sell computers, software, cameras, TVs and appliances are down 1% so far in 2015, according to Census.
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Teen clothing."

Agora, imaginem dizer isto por cá às empresas que estão na mesma situação e que continuam a criticar a troika. É tão bom ter um culpado externo como bode expiatório e nos ilibar de ter de fazer algo...

"For struggling merchants, the problem isn’t shell-shocked consumers afraid to pull out their wallets. It’s outdated business models tuned to the spending habits of the past. Consumers seem unlikely to abandon their new habits, which means business need to change theirs."

Trechos retirados de "Here’s what Americans are really spending money on"


E, desconfio que isto "From pants to panettone" está relacionado.

Curiosidade do dia

Continua o saque, a violação de Pandora... como é possível a eucaliptação não ter fim?

• "Produtores florestais agregados têm majoração nos apoios"

"A ministra da Agricultura indicou que os novos fundos comunitários vão premiar os investimentos feitos em conjunto e que podem ajudar a superar a falta de matéria-prima para a indústria de pasta e papel."

Daqui a 50/60 anos vamos ter as consequências desta sofreguidão bem visíveis...

• "Ferreira do Amaral elege floresta como "desígnio nacional""

"Citando "três mitos" que envolvem este sector - a indústria papeleira destrói a floresta"

Chamar "floresta" a uma monocultura de árvores todas da mesma idade, sem variedade, sem sombra, é um insulto!
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Volto a perguntar: como é que numa indústria como a da pasta do papel, Portugal pode ser líder mundial? Acham mesmo que é por causa da capacidade dos gestores? Não será antes por lhes ser permitido fazer por cá, coisas que noutros países são proibidas?

Não tentar marcar o 2º golo antes de marcar o 1º

Este Domingo, durante uma visita familiar, descreveram-me um negócio de gente que conhecem, que está a dar os primeiros passos.
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Julgo que o negócio tem muito potencial. No entanto, chamei a atenção para um perigo. Depois, quando cheguei a casa encontrei uma figura que enviei para expor melhor o meu medo.
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Se olharmos para o ecossistema em que o negócio pode estar inserido... há tantas possibilidades, há tantas abordagens possíveis, há tantos potenciais intervenientes, que o mais provável é a jovem empresa gastar demasiados recursos a seguir em tantas direcções que pode acabar por não ser especial em nada.
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A figura que mandei é uma adaptação da figura de Geoffrey Moore:

A jovem empresa em causa está no ponto 1 da figura, devia concentrar-se nos visionários e inovadores "excêntricos" do ponto 2.
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No entanto, seduzida pela quantidade de oportunidades, já está a pensar no ponto 3, reino dos pragmáticos, gente que está disposta a correr menos riscos com um fornecedor que aparece a oferecer um novo serviço.
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Há tempos recordaram-me que o comboio quando apareceu tinha um nicho especial, substituir as mulas de carga das minas. Por isso, pôde ter um tratamento especial junto de um conjunto de clientes-alvo, que aceitaram e toleraram os erros da infância e, só depois, o comboio pôde crescer em novas aplicações e para novos clientes e mercados.
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Foi o que pensei quando vi este exemplo "Shoes that guide blind people". Um produto que nasce para servir um nicho, primeiro. Um nicho que poderá ajudar a afinar o produto e a ultrapassar os problemas de infância. Depois, poderá vir a ter outras aplicações, clientes e contextos de uso.

"The way you handle your price will largely determine ..."

"Unfortunately, many businesses and salespeople operate under the false notion that people (and businesses) buy on price - and price alone. Nothing could be farther from the truth. Our research clearly shows that price is almost never the primary reason why anybody buys anything. In fact, if price were the only reason anybody bought anything, then only one seller - the one with the lowest price - would sell all there is to sell of that product. [Moi ici: O autor cita estudos que concluíram que quanto mais inexperiente é um comprador mais importância dá ao preço. A experiência traz os dissabores que fazem com que um comprador aprenda que é mais importante, por exemplo, a entrega fiável do que um bom preço. Uma encomenda a um bom preço que não chega a tempo sai muito caro à empresa e à saúde do comprador]
...
prospects and customers don’t buy primarily on price. If price were the only reason anybody bought anything, we wouldn’t need salespeople. In fact, we wouldn’t even need people to answer the phone or give a quote.
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Price is virtually always more important in the mind of the seller than in the mind of the buyer.[Moi ici: Segue-se a explicação prática do porque é que tantas e tantas empresas que querem subir na escala de valor têm problemas gerados pelos vendedores... educados numa cultura de venda baseada no desconto, eles são os primeiros a dar os argumentos para que os compradores apertem no preço. Quase sempre é preciso mudar de equipa de vendas: a proposta de valor e a forma de desenvolver a relação são radicalmente diferentes]
...
The way you handle your price will largely determine the probability that you will get your price. Until the salesperson can handle his or her price credibly, confidently, and comfortably, he or she will have a very difficult time selling at prices  that are higher than his or her competitor."

Despedir clientes? Ganhar inimigos

Lembram-se da série do "Tecto de vidro", ou do marcador "clientes-alvo"?

"Successful salespeople can differentiate between good customers and mediocre ones. They study the subtle differences and focus on looking for those who fit that "ideal" profile. What about the bad customers?
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They fire them.
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Yes, successful salespeople know that the time, energy, and effort wasted on "net loss" customers can adversely affect their opportunity costs--the relationship between scarcity and choice. Smart salespeople choose whom they will sell to.
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They profile their existing customers and categorize them into three basic groups--Ideal, Acceptable, and Poor."

Não admira que assim se ganhem inimigos!!!
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Trechos retirados de "Smart Salespeople Aren't Afraid to Do This With Their Customers"

Para reflexão

Consideremos o paradigma actual da produção e consumo de energia:

Alguém produz a energia.
Alguém conduz a energia em alta tensão.
Alguém conduz a energia em média e baixa tensão.
Alguém consome a energia em baixa tensão.
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Neste paradigma, quando alguém tem um problema durante o consumo de energia:

Contacta um call-center que funciona em nome da EDP e, em função da área geográfica, uma equipa no terreno, que pode pertencer ao adjudicatário de um contrato de empreitada contínua ou a um subcontratado deste, avança para reparar a avaria em casa do cliente.
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Agora imaginem que o consumidor resolve fazer isto:

Resolve cortar a sua ligação à rede e, avançar para auto-produção com armazenamento da energia em baterias:

Estamos a falar de inovadores visionários, estamos a falar de libertários que terão um prazer em se desligar do jugo da rede eléctrica. Motivações tecnológicas e/ou políticas levarão os primeiros anónimos a desligarem-se da rede (isto se o Estado e os seus lobbyes deixarem)

No entanto, os consumidores "desligados" continuarão a ter necessidades e não fará sentido que tenham de recorrer à EDP para as solucionar:

Assim, a entidade executante de hoje, que tem como seu cliente o adjudicatário, e que actua ou na rede ou na casa do consumidor, pode vir a ocupar um lugar interessante no futuro, já não no mundo do B2B mas no do B2C, trabalhando directamente para o consumidor, para o produtor-consumidor de energia.
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Só que é um modelo de negócio completamente novo:

Os clientes serão diferentes.
A proposta de valor será diferente.
Os canais serão diferentes.
O relacionamento será desenvolvido de forma diferente.
Os processos-chave serão outros.
Os recursos-chave serão outros.
Os parceiros-chave serão outros.
As fontes de financiamento serão outras.
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Se eu fosse líder de um adjudicatário, ou de uma entidade executante, e quisesse ter um papel nesse futuro, montaria 3 ou 4, ou 5 ou 10 dessas casas auto-suficientes, e usaria-as como cobaias, para perceber:

• que problemas;
• que avarias;
• que ferramentas;
• que instrumentos;
• que manutenção;
• ...

Voltando ao texto citado neste postal "Qualquer um pode fazer a diferença" será uma forma de aproveitar a ocasião para criar uma marca e fazer batota de-comoditizando um sector de actividade.
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Claro, isto é pensar para daqui a 5/10 anos... quantos terão um horizonte temporal tão alargado?

Curiosidade do dia

Uma fonte:

"We will cut spending but not as fast or as nastily as the Conservatives; we be­lieve in a market economy but not very strongly.” These were central elements of the Labour party’s economic policies in last week’s UK general election. They do not constitute a persuasive narrative and they did not persuade." 

Outra fonte:

"If anyone wants to listen to the so-called “shy Tories”, what you will often hear is not talk of aspiration but a desire to be left alone by the state – even a deep suspicion of it. This contradiction for anyone on the left has long been apparent. Imagining that all good reform comes from the state and everything bad from outside just does not correspond to people’s lived experience." 

Outra fonte:

"Almost all of our institutions and many of our laws are based on the notion of the job as the normal mode of working life. Schools prepare us for jobs. Politicians campaign on job creation. Labour laws are based on the employer-employee relationship."