JTBD

Acerca do conceito "job-to-be-done" recomendo esta apresentação "A goal-driven solution framework".
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Alguns trechos:

Acho sempre a última frase:

"The product/service does not creat the job."

Uma espécie de afronta ao pensamento tão em voga junto da tríade keynesiana: a produção cria a sua própria procura.

Curiosidade do dia

Quando David foi levado à presença do rei Saul, teve de convencer o rei de que era capaz de defrontar Golias.
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Saul era quem mais tinha a perder com uma eventual derrota de David.
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E o que é que Saul fez, depois de ter sido convencido por David?
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Deu-lhe as suas vestes de guerreiro, deu-lhe o seu elmo, deu-lhe uma armadura e uma espada. David ainda as vestiu, contudo, como não se conseguia mexer com aquele peso, rejeitou toda aquela parafernália. O ponto que queria salientar era este: Saul que queria que David vencesse, Saul que queria o melhor para o sucesso de David, estava tão prisioneiro de um modelo mental que só conseguia vislumbrar uma forma única de combater, combater num duelo de igual p,ara igual.
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O resto da história já o sabemos, David derrotou Golias recorrendo a uma abordagem fora da caixa, fazendo batota, percebendo que, afinal, aquilo que os outros viam como um dado do desafio, como uma constante, a forma de combater, era afinal uma variável. Essa mudança de perspectiva libertou-o para uma actuação inesperada.
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Lembrei-me disto tudo agora, ao ler "Incentivem as empresas que concorrem com o resto do mundo". Como é que estes bem-intencionados economistas, gente que quer, que tem tudo a ganhar com o sucesso das empresas, pensam na estratégia para o sucesso?

"Uma medida em sentido contrário foi a redução do IRC, por beneficiar quem não tem concorrência e já lucra mais." [Moi ici: Quer isto dizer que quem exporta não tem lucros? Quer isto dizer que as empresas não precisam de capital para investirem e criarem emprego?]

Estes bem-intencionados economistas passam por cima dos números da evolução das exportações desde 2005, com taxas de crescimento entre as mais elevadas da zona euro e acreditam que só com apoios do Estado é que as empresas podem conquistar quotas de mercado no exterior.
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Prefiro que se baixe o IRC para capitalizar as empresas e, se deixe ao cuidado de cada uma o fazer uso do pensamento de David, para encontrarem o seu próprio caminho, com base na sua experiência e vantagens competitivas.
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Prefiro a via negativa.
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Prefiro o, primeiro não fazer mal.
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Estou farto de ver o Estado, sempre cheio de boas-intenções, condenar borboletas à morte, porque condoído, as ajudou a sair do casulo. Os bem-intencionados economistas acham que quando o Estado falha na sua actuação é porque existem malandros:

"Em Portugal, têm proliferado os casos de incompetência, de influência de grupos de interesse, de corrupção, de sobreposição de objectivos políticos a critérios económicos, etc."

Pessoalmente, acredito que a quantidade de malandros é bem menor do que aquilo que se suspeita. Acredito sim é que o Estado não tem informação suficiente para tomar boas decisões, nem nunca terá.

"making sense of value creation and co-creation" (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI, parte VII e parte VIII

Há bocado no Twitter, li esta mensagem:

"Uma amiga saiu da da aula de hidroginástica , chega ao cacifo encontrando-o arrombado e totalmente vazio. Staff nem toalha extra oferece..."

Associei logo a situação a um bom exemplo, para incluir nesta série de postais. Empresas que se concentram na eficiência e, por isso minimizam a área "Joint Sphere":

Com isso, perdem oportunidades atrás de oportunidades para marcarem a vida dos seus clientes com experiências positivas.
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Um cliente acaba de descobrir que foi assaltado, está numa situação emocional frágil... a empresa, em vez de tomar partido da situação, com um serviço de minimização dos estragos, com um serviço de "salvação da situação", comporta-se como se não fosse nada com ela.
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Mandei a seguinte mensagem ao autor:

"Vou usar este tweet como incógnito no blogue. É o low-cost"

E a cena ainda piorou mais ainda, por mensagem directa o autor do tweet tornou a história ainda mais picante. Identificou o nome da organização... uma que tenta passar uma imagem de distinção e superioridade face à concorrência.

Aplicável aos políticos que roubam o futuro para embelezar o presente

"Business leaders must steer away from simplistic “strategies” such as cutting costs to meet a margin target, bundling products to increase cross-sell, or buying the number 4 or 5 player to become number 1 or 2. And they must refocus their efforts on addressing the fundamentals of steering a company:

•     What businesses should we be in and how do we add value to them?

•     Who are our target customers and what is our value proposition to them?

•     What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?

When management of current performance and future investment is guided by distinctive, compelling answers to these fundamental questions, it produces profits that are truly earned. And the more these fundamentals guide business leaders’ decisions and actions, the more sustainable our companies’ growth and profits will be — and the less their leaders are compelled to rob the future to achieve today’s results or sacrifice the short term in order to build for tomorrow."

Trecho retirado de "Long-Termism Is Just as Bad as Short-Termism"

"um produto descarregado de atributos e mais atributos mas focado numa resposta"

Eu sou um aguarelista falhado...
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Mas isso não me impede de apreciar aguarelas, de gostar muito delas, de gostar da forma como um autor pode representar uma realidade tanto com o que pinta como com o que falta, como com o que não inclui no papel, como com o que deixa subentendido. Daí que este texto "The Most Engaging Ideas Leave Something Out" faça soar qualquer coisa cá dentro em sinal de identificação:

"It takes discipline to intentionally leave something incomplete, so that others may complete it.
...
The best innovators know what visual artists and neuroscientists know: there is nothing more powerful than the ability of the human mind to create meaning from missing information. Whatever form your idea takes–strategy, product, service, startup–if you want it to “tip,” you might just want to make it more about less."

Isto pode traduzir-se em, por exemplo, um produto minimalista que permite customização posterior, ou um produto descarregado de atributos e mais atributos mas focado numa resposta às necessidades de um grupo-alvo.

"making sense of value creation and co-creation" (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI e parte VII.
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Reparem bem na figura:

O truque é aquela "Joint Sphere" da figura.
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O que é que a sua empresa faz para alargar, esticar, inflacionar a área daquela "Joint Sphere" da figura.
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Empresas muito eficientes, com atendedores automáticos, com call centers subcontratados, com funcionários de loja low-cost, e low-empowerment, e low-motivation, e low-knowledge, apostam em tornar a "Joint Sphere" o mais pequena possível e até mesmo inexistente como no Grab & Go.
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Os batoteiros pelo contrário, sacrificam a eficiência a uma cada vez maior interacção na "Joint Sphere".
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Eu gosto de batoteiros.

Curiosidade do dia

Coisa mais estranha!
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Na estrada de acesso a zona industrial, esta manhã fui surpreendido por isto:

Visto mais de perto:

Uma saprófita consegue romper, rebentar a camada de alcatrão e surgir ali, junto ao lancil de granito.

Querem envergonhar um ...?

Querem envergonhar um ministro?
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Querem envergonhar um dirigente sindical?
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Querem envergonhar um dirigente patronal?

""O compromisso foi muito importante, não só porque se conseguiu fazer um aumento do salário mínimo, até acima daquela que era a expectativa de muitas pessoas, mas também porque se conseguiu ligar atualizações futuras do salário mínimo à produtividade do país", congratulou-se."

Perguntem-lhes, com bons modos, como se vocês fossem muito burros, com genuína ingenuidade, como é que decidiram medir a produtividade do país.
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Trecho retirado de "Salário mínimo ligado à produtividade é "fundamental""

A produtividade quando nasce não é toda igual e não tem toda as mesmas consequências

"One of the United States’ defining – and disheartening – economic trends over the last 40 years has been real-wage stagnation for most workers.
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the absence of real-wage growth is a major factor behind the stagnation of family incomes.
...
Many influential economists are now worried that the US faces anaemic growth and “secular stagnation,” owing to a persistent gap between aggregate demand and full employment. Stagnant middle-class incomes imply weak aggregate demand, which in turn means slack labour markets and stagnant wages for most workers.
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Porter and Rivkin are not calling on businesses simply to pay their workers more. Instead, they are urging businesses to engage in a “strategic, collaborative” push to improve education and training to raise the skill levels of their workers.
...
The reality is different. US productivity has been growing at a respectable pace for two decades. The problem is that productivity gains have not translated into commensurate wage increases for the typical worker or income growth for the typical family.
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According to standard economic theory, real wages should track productivity. As Lawrence Mishel of the Economic Policy Institute has documented, this was the case from 1948 until about 1973. Since then, real wages for the typical worker have flat-lined, while productivity has continued to climb. Mishel calculates that productivity increased 80.4% from 1948 to 2011, while median real wages rose only 39% – almost none of the wage growth occurred during the last four decades.
...
Strong productivity growth is an important policy goal. But it is not enough to increase most workers’ wages or most families’ incomes.
...
Some 20 years ago, Alan Blinder of Princeton University corralled a number of economists, including me, to examine existing studies on the link between profit-sharing and productivity. The overwhelming majority of the studies found a strong positive effect.
...
America’s long-run living standards and economic competitiveness depend not just on productivity growth, but also on how that growth is shared. More equitable sharing of profits with America’s workers and their families would do much to address the worrisome stagnation of wages and middle-class incomes in recent decades."

Há qualquer coisa neste artigo que não bate certo.
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A produtividade americana tem aumentado a bom ritmo? Sim!
Então, porquê a proposta final de partilha de lucros para aumentar a produtividade?
Quer dizer que um forte crescimento da produtividade não é suficiente para aumentar os salários? Claro! Alguma novidade?
Volto sempre ao exemplo da Brisa, a produtividade aumentou com a automatização dos pagamentos e os portageiros foram para a reforma ou desemprego.
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Recomendo a leitura de dois textos que resumem muito bem o que aqui se defende no blogue ao longo dos anos sobre o eficientismo e a guerra entre o gato e o rato (salários e custos):

• Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo
• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)

O aumento da produtividade pode resultar de um aumento da eficiência, ou seja,  pode resultar da diminuição dos custos. Esta é a produtividade dos engenheiros e do pensamento de Saul (a tríade). Recordar:

• Act 9, 3-7
• Actualizem o documento por favor

Este é o aumento de produtividade de que nos falam 90% dos economistas, paineleiros e políticos. Este é o aumento de produtividade em que os americanos estão viciados há muitos anos:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Como é que o calçado português aumentou a sua produtividade?
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Concentrando-se mais no numerador da equação da produtividade, concentrando-se na criação de valor, onde não existem limites. Resultado? Esta alteração no perfil dos trabalhadores do sector.

Trechos retirados de "Why are US workers being left behind?"

Guerra de preços

Num texto lido ontem, encontrei uma referência a estes números. Curioso, fui à procura deles:

O que acontece aos preços quando existe uma guerra de preços?
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E como é que se sai de debaixo do rolo compressor?
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E como é que se minimiza a concorrência directa?
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Pergunte-me como?

Curiosidade do dia

Li ontem um artigo em que o autor, a propósito do storytelling, fazia referência a Joseph Campbell e ao seu estudo sobre as religiões e mitos do mundo.
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Hoje, ao ler "Casava-me já contigo" voltei a lembrar-me de Campbell. Campbell defendia que a grande diferença cultural entre as elites da Europa do Ocidente e as da  Europa do Oriente começou com a história de Tristão e Isolda no século XII. Segundo ele, foi esta história sobre um romance de amor, cantado pelos trovadores, que criou o modo de ser ocidental.
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Acho que consigo recuperar uma fonte... cá está "Romance of Tristan & Isolde".

Centros de decisão nacional

"His most provocative thesis, excerpted in a popular WSJ column, declares that "competition is for losers" and entrepreneurs should embrace monopolies. This is an ingenious framing device—just controversial enough to arouse debate, but commonsense enough to make an incrementalist acknowledge its virtue. Thiel is not suggesting that capitalism is bad. He's saying that, precisely because capitalism is wonderful for consumers, it's hell for companies. Truly competitive industries, like Manhattan restaurants, see their profits gobbled by rivals and fickle eaters."

Esta manhã li um texto em que o autor defendia que quanto maior um conselho de administração, quanto mais membros integrar, maior será a tendência desse conselho para não arriscar, para escolher projectos menos arriscados.
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Assim, as empresas com conselhos de administração mais povoados terão, tendencialmente, rentabilidades mais baixas. Algo que por acaso encontrei no mês passado:

"Large corporations with small boards (around nine to 10 directors) outperformed their peers on shareholder return by 8.5 percentage points, while firms with large boards (13 to 14) underperformed peers by 10.85 percentage points,"

A não ser que... essas empresas consigam remover muito do risco dos seus projectos.
Como?
Como?!
Manipulando, manobrando, influenciando os governos para que as protejam.
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Onde é que eu já vi isto?

Trecho inicial retirado de "Peter Thiel's Zero to One Might Be the Best Business Book I've Read"

Valor em vez de preço

Um conjunto de bons conselhos para empresas que, operando no B2B, querem subir na escala de valor:

"The best businesses compete on value, not price. In many situations, world class businesses have higher prices than that of substitute competitive offerings, but they differentiate their value beyond simple product attributes to incorporate other elements, such as service, into the offering.
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Successful organizations identify drivers of value from their customers’ perspective and work from the market back in to their business to determine and quantify how those drivers create value for customers. They then work hard to train their sales force to sell this value to customers effectively.
...
almost every B2B industry today has a perceived “low cost” player or players that consistently underbid the market in an effort to win on price.
...
To combat these low-cost competitors, successful businesses must sell on value.
...
Segment your market carefully. While some customers and some transactions will always depend primarily on price, in every market, you will always find some customers and situations who care more about value than price. Success requires a determined effort to identify these customers and situations.
...
Understand exactly how you impact your customers’ bottom lines and quantify that value in dollars.
...
Train your sales force on these elements of value."

Trechos retirados de "Best Practices to Sell on Value Rather than Price"

Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único

A receita do costume, o caminho mais percorrido, é a proposta de Saul para combater Golias:

"In recent years, many companies responded to the challenging economy by approaching competition from a financial perspective. Business owners strove to keep their organizations as lean as possible, to optimize efficiency, and minimize the risk of losing business to a rival who offered lower prices." 

No entanto, há os minoritários que decidem seguir outro caminho, quase uma blasfémia:

"But at the same time, some companies launched products and services - not all of them true necessities - which became must-have items despite being priced at the high end of their markets.
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What enabled those businesses to zig as the market overall zagged? In many cases, their driving success was not in sales, but in storytelling. Their revenue ran counter to market trends because they created a narrative that integrated those products and services into the lives and identities of their target customers."

Os primeiros, ainda que não o pareçam, são como aqueles espaços Grab & Go, templos da transacção, honestos mas assépticos. Os segundos, estão disponíveis para a empatia e personalização:

"Share the story of the personal interests, challenges, or pain points that led you to develop your products or services. That shows your prospects that you have some common experiences and goals--that you “get” who they are and what they need. “People want to feel good when they make purchasing decisions." 

Recentemente, numa empresa, propusemos o seguinte lead para o começo da primeira história:

"Lembra-se daquela história sobre areia suíça vendida à Arábia Saudita? Era uma areia especial. Recentemente tivemos a história do petróleo argelino vendido à Venezuela. Era um petróleo especial. E uma empresa portuguesa começar a vender peles para a pátria das peles de alta qualidade? Sim, uma empresa portuguesa começar a vender peles para Itália... devem ter algo de especial, não?"

Trechos retirados de "Best Practices in Positioning: Tell Your Story, Your Way"

"making sense of value creation and co-creation" (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V e parte VI.
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E voltando ao artigo de Gronroos e Voima:

"that interactions are situations in which the interacting parties are involved in each other’s practices. [Moi ici: Não é uma mera transacção, não basta ir à prateleira buscar um produto padrão, não basta disponibilizar as instalações, é preciso calçar os sapatos do outro] The core of interaction is a physical, virtual, or mental contact, such that the provider creates opportunities to engage with its customers’ experiences and practices and thereby influences their flow and outcomes. Opportunities for interacting are natural in service encounters but may be created in goods marketing contexts too, such as through order taking, logistics, problem diagnosing, and call centers..Interaction is a dialogical process. Customer and provider processes merge into a coordinated, interactive process in which both actors are active, such as when a customer orders a vacation from a tour operator. In direct interactions, the processes are simultaneous and intertwined....the role of the customer and the provider in value creation and co-creation depend on the sphere in which potential and real value are being created. Only in a joint sphere is co-creation of value between the firm and the customer possible....Because value is created in usage, interactions make the value creation process potentially accessible to the provider. If the service provider manages to make use of this opportunity, it may take part in the customer’s value creation process as a co-creator."

O esquema que se segue é fundamental:

Curiosidade do dia

Ao ler este título "Pela primeira vez em mais de 30 anos não há shoppings em construção" comecei logo a fazer contas de 2007 a 2014... vão 7 anos. 7 anos até a máquina conseguir vencer a inércia do momentum e parar.
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Dá para recordar e fazer o paralelismo entre o sinal, o choque petrolífero, e a inércia da resposta, as empresas petrolíferas demoraram 8 anos, apesar de todos os consultores e gurus, a perceberem o que se passava.

Sonhar acordado... ou delírio

Aproveitar isto, "Prada Finds No Good Deed Goes Unpunished" e atrair as marcas italianas de topo para se estabelecerem no paraíso fiscal português... ah se isto fosse a Irlanda!

Começar pelo fim

Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados e recuar até ao que é preciso fazer.
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Apostar na comunicação, não acreditar que ela acontece por difusão, ela tem de ser realmente executada.

"How do you get employees to behave in ways that differentiate your brand to the people that matter most to your business: customer prospects, clients, partners, colleagues, and recruits?
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Too many companies are still trying to create thick manuals that lay out every possible scenario and a corresponding brand-appropriate response — an “if they do this, you do that” kind of approach. Very reactive.
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With the world a messy place filled with unexpected situations, it’s just not possible to anticipate everything.  (I’d argue it’s not even desirable.) So if you can’t script every interaction, what are some ways to drive a consistent customer experience from a diverse range of employees across an even more varied range of interactions? ... You have to work from the outcomes back. And the best way to do that is to work back and from a single question: What do you want them to say after they walk away?"

Trecho retirado de "Tell Your Team What Customers Should Say About Them"

"Lovaglia’s Law"

Há anos conheci a "Lovaglia’s Law":

"The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."

Foi dela que me recordei ao ler este trecho de Dave Gray:

"The more important the decision, the less informed the decision-maker will be.
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The more important a decision, the higher it will typically be escalated in an organization. The higher it goes, the more it will be removed and abstracted from the actual situation and the problem that needs solving. This means decisions are escalated to people who know less and less about what’s actually going on."

O que me põe fora do sério

É comum ver na TV pessoas que, numa mesma frase, estão contra a redução do défice no orçamento do Estado e admiradas e contra a subida da dívida do mesmo Estado.
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Este é mais um exemplo "Empresários pedem ao PS apoios à criação de emprego". Primeiro vem o peditório ao papá-Estado:

"No topo das prioridades dos empresários contactados pelo Diário Económico, está o maior apoio às pequenas e médias empresas (PME) e, em particular, ao fomento da criação de emprego.
...
por incentivos ao reforço da competitividade e pela maior capacidade de atrair investimentos."

Depois, vem o pedido para baixar impostos:

"Outras medidas passam ainda pelo alívio da carga fiscal das empresas,"

E de onde vem o dinheiro para os apoios, os fomentos e os incentivos?
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É esta incapacidade para jogar bilhar como um profissional e prever as consequências do que desejamos que me põe fora do sério.

Curiosidade do dia

A habitual conversa da treta (parte III)

Há dias fixei aqui esta frase:

"Todos os políticos que disserem agora que desconheciam o que iriam ser as consequências dessas suas decisões só mostram que não eram políticos (que têm o dever de antecipar para controlar e evitar), optando pela posição de cúmplices ingénuos, acreditando na magia dos alquimistas que prometiam transformar a dívida em capital (e o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências)."

Entretanto, ontem, no "portadaloja" encontrei "O PCP e a verdade: um problema com barbas de molho" onde se pode ler, por exemplo:

"Antes do 25 de Abril, o PCP lançou nos meios metalúrgicos a ideia de que o salário mínimo nacional deveria ser da ordem dos 6000$00.
Depois da Revolução e ainda antes do PREC , naturalmente, lembraram-lhe tal coisa. E que disse então Cunhal na entrevista à Vida Mundial de14 de Junho de 1974?  Achava tal montante "incomportável para a economia nacional"..."

Entretanto, o salário mínimo vai aumentar em Outubro e começa o choradinho,
"Aumento do salário mínimo vai provocar "grandes dificuldades" às IPSS - Lino Maia". Qual a solução?

"desafiando o Governo a atualizar o apoio ao setor no próximo Orçamento do Estado."

Se não o podem pagar porque não se manifestaram antes? Por que têm de ser os contribuintes a contribuir para suportar a farsa?
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Agora, "Bruxelas quer conhecer impacto do aumento do salário mínimo em Portugal"... o engraçado... o triste, é que a malta habituada à conversa da treta não deve fazer ideia dos impactes. Decidiu-se porque era justo... e meia bola e força.

Unidades que enganam (parte II)

A propósito disto:

"A TAP divulgou hoje os dados que confirmam uma maior "normalidade" em agosto deste ano face ao mesmo mês do ano passado. De acordo com a informação enviada pela empresa, o índice de regularidade da companhia aérea foi de 99,1% em agosto com um total de 10 541 voos realizados, melhor do que os 98,9% registados em agosto de 2013.
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"Entre voos cancelados e regressos ao ponto de partida a TAP registou 76 ocorrências em Agosto de 2013, contra 73 no mesmo período de 2014, apesar de ter efetuado mais 303 voos e transportado mais 105 mil passageiros","

Recordar "Unidades que enganam".

Acerca da formulação de uma narrativa estratégica

Formular uma estratégia não é um desafio analítico.

"Executives often know they must break with the status quo, but there are few signposts indicating the best way forward.
...
Because the future is essentially unknowable, leaders must rely on the past for information and insight. Moreover, given that the future is unknown, there are likely to be differences and conflicts within the organization about what that future might hold. Such conflicts can impede progress on the development and execution of new strategies — especially innovative strategies that depart significantly from a company’s current approach to the market.
...
A new future could not shape strategic choices unless it was connected into a narrative that showed its connections with the past and the present. When managers settled on a particular narrative, they could make choices.
...
Our study revealed that future projections are intimately tied to interpretations of the past and the present. Strategy making amid volatility thus involves constructing and reconstructing strategic narratives that reimagine the past and present in ways that allow the organization to explore multiple possible futures.
...
strategy making was about constructing new narratives that tie together interpretations of the past, present and future. That is, effective projections of the future must be connected to resonant understandings of the present and past. [Moi ici: Espaço de Minkowski]
...
A particular view of the future shaped and was shaped by certain understandings of history and present priorities. Envisioning new futures provoked reassessments of the past and present, just as new understandings of current concerns triggered new imaginings of the future and alternative versions of history. Negotiating these interpretive differences proved to be central to strategy making in practice. We refer to this activity as constructing strategic narratives that link together efforts to re-imagine future possibilities, rethink past routines and reconsider present concerns.
...
strategic choices were only possible if managers could settle on a particular narrative. We found that for a narrative to guide strategic choices, it had to be coherent, plausible and acceptable to most key stakeholders within the company."

Lições a tirar:

"First, making strategy is not about accurate forecasting. You must consider the multiple interpretations of present concerns and historical trajectories that help to constitute those forecasts. Though the future will likely not turn out the way it was projected, this does not mean that projections do not matter. Articulating projections shapes attention, deliberation, investment and effort.
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Second, achieving an innovative future is not about forgetting the past.
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We found instead that managers need to engage directly with the past to shape a narrative that connects a particular understanding of history to a new future direction.
...
Third, strategy making is not about getting the “right” narrative. It’s about getting a narrative that is good enough for now, so that the organization can move forward and take action in uncertain times. This recognizes that strategy will in some ways always be evolving and “emergent.” Our view of strategy making suggests that the narratives that managers construct will shape the direction of future actions, just as those actions, in turn, will lead to further reconfiguring of the company’s strategic narratives over time."

Trechos retirados de "Beyond Forecasting: Creating New Strategic Narratives"

"making sense of value creation and co-creation" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um exemplo das palavras-chave:

• interacção + co-produção = co-criação de valor
• co-criação de valor + utilização = experiência de criação de valor

Desta vez em "Uniquely For Me: How Brands Are Moving From Mass Customization to Individualization":

"Today, customization is commonplace for a variety of goods from cars to jeans to computers to many others. Technological advancements are making it easier and more cost-effective for brand owners to reach consumers on a more personal level.
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However, the expectation of tailored products and services has especially blossomed in the digital and 3D printing age. So what’s next? We’re now seeing a trend where products go beyond mass customization to individualization, truly meeting the needs of each unique person."

"making sense of value creation and co-creation" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Dá um gozo tremendo misturar o genial texto de Gronroos e Voima com exemplos da realidade.
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Este artigo, "Citizen Hackers Tinker With Medical Devices" pode ser um sintoma da falta de interacção entre os fabricantes e os clientes. Fabricantes concentram-se nos atributos e na tecnologia e, esquecem-se de trabalhar com os utilizadores, com o contexto da sua vida, de reparar na forma como integram o recurso "equipamento" na sua vida:

"Then Mr. Adams found NightScout, a system cobbled together by a constellation of software engineers, many with diabetic children, who were frustrated by the limitations of current technology. The open-source system they developed essentially hacks the Dexcom device and uploads its data to the Internet, which lets Mr. Adams see Ella's blood-sugar levels on his Pebble smartwatch wherever she is. It isn't perfect. It drains cellphone batteries, can cut out at times and hasn't been approved by the Food and Drug Administration. But for many, it has filled a gap.
...
The home-built setup is part of a shift in the way Americans relate to the medical industry and their own health care. Technologically savvy patients are starting to tinker under the hoods of medical contraptions, seeking more influence over devices like blood-sugar monitors, insulin pumps and defibrillators that record and control bodily functions."

Estratégia em tempos de incerteza

Olha-se para o título "Is Strategy Dead? 7 Reasons The Answer May Be Yes" e, só pelo título fazemos logo o enquadramento do que aí vem.
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Mesmo assim, disponibilizamos-nos para o ler e ... às primeiras linhas a coisa descarrila logo:

"Webster’s defines Strategy as “a careful plan for achieving a particular goal over a long period of time.” 

Mais do que um plano ou antes de um plano, estratégia é algo mais a montante, são escolhas sobre o que fazer, sobre o que não fazer e sobre o que vir a ser.
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Ao escrever isto a minha mente recuou até ao blitzkrieg e a Boyd e tentou recordar-se de... schwerpunkt!!!
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Porque o mundo está cada vez mais cheio de incerteza é impossível ter uma estratégia, porque a realidade muda e precisamos de mudar o plano, para a acompanhar, essa é a narrativa do artigo:

"In the end, your company’s strategy is nothing more than the collective actions of all of your employees, and these actions are being guided less by strategies thoughtfully crafted within wood paneled conference rooms, and more by speed, unpredictability and sweeping change occurring on a dynamically evolving battlefield."

Mas se a realidade competitiva está a mudar constantemente, segundo um bailado que não se pode prever, e é preciso agir rapidamente, o que dará consistência a essas acções que têm de ser decididas cada vez mais perto do terreno, como na blitzkrieg?

"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

 Continuo a preferir a leitura de Roger Martin sobre a estratégia em tempos de incerteza e recordar "Strategy and the Uncertainty Excuse":

"The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
...
Without making an effort to ‘do strategy,’ though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn’t have to be so. But it continues to be so because these leaders don’t believe there is a better way."

"Vítimas" da década perdida

Enquanto os profetas do Armagedão nos falam da década perdida:

• "Exportações de vinho português somam 314,4 milhões até Junho" (especial atenção para a subida dos preços médios, subida na escala de valor)
• "Cortiça no Gaia Design Meeting" (especial atenção para a aposta no design para subir na escala de valor e entrar em novos mercados e aplicações)
• "Empresas de turismo fecham ano com novo recorde" 
• "Couro Azul traça meta de 50 milhões para 2014" (uma empresa que se viu obrigada a mudar de vida, quando o calçado implodiu e se deslocalizou para a Ásia)

Por isso, não têm identidade

Quando comecei a ler "Hip and hobbling" rapidamente fui assaltado por duas recordações, uma bem recente e outra já de 2009.
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Na passada sexta-feira almocei com um cliente de um projecto BSC realizado em 2013, a certa altura fixei as suas palavras sobre a experiência, algo como:

- Para mim o fundamental foi a questão de identificar os clientes-alvos e preparar uma abordagem direccionada para eles.

Em 2009 estive envolvido num projecto com uma empresa de calçado de conforto que até estava bem e que até deve continuar bem; contudo, o seu gerente tinha uma perspectiva de capitulação. Os media conseguiram envenenar-lhe a cabeça, por isso, o senhor acreditava que o calçado em Portugal não teria mais de 5/6 anos de vida porque os chineses iriam tomar conta do mercado. Por isso, não concordou e não apoiou um projecto que ainda hoje guardo com muito cuidado e, com curiosidade sobre o que poderia ter sido. Era um projecto dedicado a criar uma categoria nova na abordagem aos seus clientes-alvo, como dizia uma interveniente no projecto:

- Até as tatuadas vão chegar a avós! E quando lá chegarem, vão querer conforto mas não vão querer usar os mesmos sapatos que as suas avós usaram.

Mas voltemos ao artigo da revista The Economist:

"IN CHRISTCHURCH, a town on the south coast of England, the coffee shops are packed all day. The cinema, which shows mostly Judi Dench and Maggie Smith films, is booked weeks in advance. An estate agent called “Only Bungalows” does a roaring trade; the weekly market, with its rows of Zimmer frames, its fluttering cotton nighties and its comfortable shoes, is bustling. A local newspaper, a large black-and-white broadsheet with an extra section for late-breaking deaths, has a staff of 50. Need it be added that 37% of the town’s residents are aged over 60?"

Escolher, perceber quem são os clientes-alvo e quais são as implicações dessa escolha, quanto à oferta à proporcionar e quanto ao como a proporcionar é isto.
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Uma empresa portuguesa a querer exportar para Inglaterra uma oferta para a terceira idade onde a deve expor, com quem deve trabalhar?

"Coastal towns, increasingly dominated not just by the over-60s but by the over-70s, saw a 128% rise in property prices between 2001 and 2011, above the British average uptick of 119%." 

Por exemplo, as empresas de calçado de conforto que querem vender em Inglaterra, talvez tenham melhor resultado a trabalharem com quem está nas lojas destes sítios em vez de Londres ou outras cidades mais badaladas.
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E por cá, no nosso mercado interno, se calhar a diferença não há-de ser grande:

"Nationally, an ageing population is a problem. But locally it can be a boon. The over-50s control 80% of Britain’s wealth, [Moi ici: Por cá não deve andar longe disto também] and like to spend it on houses and high-street shopping. The young “generation rent”, by contrast, is poor, distractible and liable to shop online.
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People aged between 50 and 74 spend twice as much as the under-30s on cinema tickets. Between 2000 and 2010 restaurant spending by those aged 65-74 increased by 33%, while the under-30s spent 18% less."

E por fim uma grande verdade:

"Companies often lag behind local authorities in working this out. They are London-obsessed, and have been slow to appreciate the growing economic heft of the old—who are assumed, often wrongly, to stick with products they learned to love in their youth. But Caroyln Freeman of Revelation Marketing reckons Britain could be on the verge of a marketing surge directed at the grey pound, “similar to what we saw with the pink”. The window will not remain open forever: soon the baby boomers will start to ail, and no one else alive today is likely to have such a rich retirement." 

 Escolher os clientes-alvo e, depois preparar uma proposta de valor para eles é fundamental para o sucesso de um negócio. Infelizmente, demasiadas empresas continuam a achar que têm de servir tudo a todos. Por isso, não têm identidade.

Curiosidade do dia

Não teve sorte!

Cuidado com a exuberância do tempo das vacas gordas!

Ao longo dos anos tenho usado aqui a metáfora:

• "É preciso estar sempre alerta" (2010)

"Será que as empresas também não sofrem mais com o rescaldo dos exageros cometidos no tempo das vacas gordas do que com as tribulações dos tempos de vacas magras?"

• "A biologia é um manancial de lições sobre a economia" (2011) 

"Basta um bocadinho de temporal, estímulo, para os anfíbios se lançarem numa exuberância bolhista que causa mais mortandade que o tempo das vacas magras"

• "Mais uma vítima da exuberância no tempo das vacas gordas" (2011)

Esta semana encontrei, infelizmente, um exemplo deste tipo com uma empresa "Grupo Viriato abre capital para travar problemas de tesouraria":

""esta empresa tem todas as possibilidade, tem mercado, tem capacidade técnica excelente, tem equipamentos, apesar de já existirem algumas lacunas, porque há cerca de três anos que não investimos".
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vai fechar o ano com uma facturação de 30 milhões de euros, mais 50% que em 2013. "Este ano e o próximo temos trabalho para dia e noite, o que é bom. Mas pode ser mau se não tivermos dinheiro para pagar a fornecedores ou para pagar garantias bancárias ou ainda para modernizar a nossa capacidade técnica. O pior que nos podia acontecer era falhar juntos dos nossos clientes"
...
Como é que a empresa considerada um caso de sucesso, chegou a esta situação?
A Viriato teve em 2008 um dos seus melhores anos de sempre. No final desse ano tínhamos uma carteira de encomendas que extravasava para 2009, em face disso fizemos investimentos avultados, tudo com capitais próprios, em equipamentos e em edifícios e de repente em 2009, rebenta a crise. Metade das encomendas foram-se, a banca não emprestava dinheiro e isto tudo conjugado trouxe-nos muitas dificuldades de tesouraria."

Espero, muito sinceramente, que consigam ultrapassar este problema, porque é uma empresa que há vários anos me habituei a admirar.
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BTW, esta é uma conversa que tenho aflorado recentemente com alguns empresários do calçado. Cuidado com a exuberância do tempo das vacas gordas.

O dedo sempre no gatilho fácil do desconto (parte II)

Outro texto acerca do desconto, esse flagelo:

"Here are a few observations I’ve made as to the cause of unnecessary discounting:
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1. We believe buyers are only interested in price
2. We’re afraid that the prospect won’t buy if we don’t discount
3. We do not value or believe in the products or services that we sell"

Trecho retirado de "4 Quick Questions to Answer Before Discounting"

Como é inconstitucional, a realidade é esta

Como é inconstitucional reduzir a despesa do monstro, esta é a realidade que temos e é com ela que as PMEs deste país têm de viver.
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Quando percebemos que a maioria das empresas não tem uma estratégia deliberada, e não é uma situação portuguesa, é uma situação universal,

"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed."

adivinhamos um potencial de melhoria interessante.
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Assim, há ainda muitos frutos fáceis de apanhar, muito potencial de melhoria que se esconde por trás desta realidade: "Número de empresas activas em Portugal voltou a cair no ano passado" e "Portugal perdeu 15 mil empresas no ano passado".

Não conte que virá um Messias que fará subir a maré e elevará todos os barcos todas as empresas à boleia de uma benesse geral vinda do exterior, sem necessidade de esforço.
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O futuro da sua empresa é demasiado importante para que seja deixado nas mãos dos agentes do monstro.
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O que vai fazer para criar um futuro melhor?
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O que vai fazer para se distinguir melhor?
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O que vai fazer para que a sua empresa mude de vida?
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Nunca esquecer que há mais variabilidade na rentabilidade das empresas dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade. Essa variabilidade intra-sectorial não decorre de leis diferentes, moeda diferente, fiscalidade diferente... decorre de decisões diferentes, decorre de abordar o mercado de forma diferente, decorre de ter uma estratégia deliberada.
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A sua empresa precisa de mudar para melhor?
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Pergunte-nos como podemos ajudar!

Curiosidade do dia

O que é que o sistema incumbente; Ministério da Agricultura, agricultores, especialistas em captação de apoios da UE, diriam de uma coisa destas:

"Behavioral economics can help us find solutions to the agricultural efficiency challenge by creating financial incentives for bee-friendly farming practices. Outdated monoculture farming subsidies like those that go to corn growers should be diverted to farmers and growers who are planting a diversity of crops, including wildflowers. Federal tax incentives should go to farmers, beekeepers and everyday citizens who opt for permanent pollinator sources."

 Trecho retirado de "Are Bees Back Up on Their Knees?"

Para os fãs do Big Data

"There is no higher praise these days than being data-driven. A person who is data-driven is free of bias, and cuts through arguments with a sword of truth. No longer do we need to fumble through life. The answers will come. We will know how to respond, just what to do. We will let the data tell us!
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as we enter the Age of Big Data, the Age of the Internet, and the like, is that we are also entering an Age of the Axiomatic.
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To be axiomatic, at its best, is to be deductive, but at its worst, it is to assume that a system is consistent and complete.
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Axioms work well in the realm of pure numbers and physics, but they are often superficially applied to biology, and especially so when applied to the social sciences.
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Exactly the point we assume the data of a system to be both consistent and complete. This is when axiomatic logic at its most naïve and dangerous.
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This dangerous kind of axiomatic logic is pronounced when we assume that a user is a collection of “data points” with a consistent or complete identity."

E:

"“alterity,” or otherness—the possibility of being totally blindsided by new facts, to achieve an experience that was before entirely foreign." 

Trecho retirado de "Love Is Not Algorithmic"

O dedo sempre no gatilho fácil do desconto

Estes trechos que se seguem, são de um artigo que devia ser lido por muito boa gente que anda no mundo das PMEs. Desde gente que pensa no preço como a única variável que interessa ao cliente e, por isso, está constantemente com o dedo no gatilho fácil do desconto (aqui, aqui e aqui), até gente que ignora o poder da interacção e do trabalho de co-produção e co-criação de valor com o cliente, como factor gerador de diferenciação e de margens mais elevadas.

"when are sales people going to understand price is important, but that’s not the only thing people like me care about?”
...
It’s our job to get the best value we possibly can get from every other vendor. But I really wish the vendors wouldn’t make it about price, there’s so much more important to us and our purchasing decisions.”
...
Price will always be important.  But it isn’t the only thing that is important to our customers, so why do we continue to make it the most important thing?"

 Trechos retirados de "If We Make It About Price, We Force The Customer To Make It About Price"

"making sense of value creation and co-creation" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Mais uma achega para o desafio da co-criação de valor, para a importância da interacção entre fornecedor e cliente.

"Customers construct potential or future service experiences from multiple different sources, such as from their own imagination or stories told by others. If we fail to recognize the role of the customer as the creator or constructor of value, the role of the firm grows out of proportion, reverting the evolution away from value-in-use and users as the creators of value, toward value-in-exchange and value for customers being embedded in producer outputs (e.g., products).
...
when value creation refers to the customer’s creation of value-in-use, the customer is a value creator. The scope of value creation shifts from a provider driven, all-encompassing process to a customer-driven process. Value is created in the user’s accumulated experiences (individual and collective/social) with resources, processes, and/or their outcomes and contexts accumulating from past, current, and envisioned future experiences in the customer’s life.
...
The locus of value creation is the customer’s physical, mental, or possessive activities, practices, and experiences in multiple individual and social contexts. Value is therefore realized through possession, usage, or mental states.
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The customer experiences value by becoming better or worse off over time during the accumulating process, and value creation becomes a structured process in which firms and customers have defined roles and goals (nature of value creation). When the customer creates value through experiences in an accumulating process, the firm as a service provider may facilitate the customer’s value creation by producing and delivering resources and processes that represent potential value, or expected value-in-use, for the customer.
...
the role (or roles) that the seller plays in helping customers to create value for themselves” is a defining aspect of a service perspective or logic. The customer is the one who constructs and experiences value by integrating resources/processes/outcomes in his or her own social context. In conclusion, the customer is the value creator, and a firm facilitates value for its customers. Of course, the role of the firm in a customer’s value creation is not unimportant. Facilitating value for customers means that the firm creates potential value that the customer can transform to value-in-use or real value.
...
Value co-creation should be analyzed on the basis of the roles of the customer and the firm and in recognition of the value spheres that encompass the provider and the customer. If the system is closed to the customer, co-production cannot take place in the production process. Nor can value co-creation take place if the customer’s process is closed to the provider. In both cases, we would find no joint activities, and no co-creation is possible. Co-creation occurs only when two or more parties influence each other or, using service marketing terminology, interact."

Mais um recorte do artigo de Gronroos, "Critical service logic: making sense of value creation and co-creation" de Christian Grönroos e Päivi Voima, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci.

Um exemplo a estudar

As PMEs tradicionalmente não dão importância ao marketing e ao seu poder para as ajudar a subir na escala de valor.
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Recomendo que as PMEs olhem para o exemplo do que o governo francês quer fazer com o tabaco:

• "França vai adoptar maços de cigarros uniformizados e restringir eletrónicos"
• "França adopta maços de cigarros "neutros" para combater tabagismo"

"Embalagens terão a mesma forma, tamanho, cor e tipo de letra. Objectivo é tornarem-se menos atractivas.
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Pretende-se assim eliminar o efeito visual das marcas que se julga contribuir para os tornar atractivos."

O marketing é muito mais do que a parte visual, mas basta pensar no efeito da parte visual como um começo.

Curiosidade do dia

Como é que ninguém se tinha lembrado disto?

"Conselho Económico defende crescimento económico como prioridade para 2015"

Deixa-me adivinhar, baseado em torrefacção de dinheiro impostado a contribuintes actuais e futuros.

Acerca da definição do mercado

Começando pelo artigo citado aqui há dias, "Have you tested your strategy lately?"

 "First, companies develop strategy in many different ways, often idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation"

Mergulhamos num texto para animar a reflexão

"Many companies rely on intuitive, cursory, or incomplete analyses when selecting and defining markets. As a result, businesses are frequently defined by accident rather than purposeful designed. [Moi ici: Daí a importância de fazer batota, de alavancar a distinção, quando algo já está a resultar] The product-geography matrix has been the most commonly used way for firms to define themselves and their market. [Moi ici: Por que seguir uma abordagem clássica na definição do mercado? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como uma coisa objectiva? Por que é que a definição do mercado há-de ser vista como um dado do desafio, em vez de ser trabalhado como sendo mais uma variável do desafio?]  ... the product-geography matrices tend to hinder firms from identifying opportunities in the adjacencies.

...
that “there is no single correct way to define the market for a given business unit […] a market not only can but should be defined in several different ways”. ... a firm is not limited to single views of the market; instead firms can benefit from accepting multiple market definitions suitable for particular strategic situations."

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

"making sense of value creation and co-creation" (parte III)

Parte I e parte II.
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Li "Diez retos para adaptarse al nuevo escenario del fitness" acerca dos desafios que o mundo do fitness tem pela frente em Espanha nos próximos anos.
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Houve um desafio que logo captou a minha atenção:

"Personalización. “El cliente pide cada vez más un servicio a su medida. Como mínimo, cada instructor debe dirigirse a sus clientes por su nombre”."

E foi como a sensação de um balão que subitamente se esvazia...
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Então a personalização resume-se a fixar o nome dos clientes? Que pobreza!!!
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E volto a alguns recortes da parte I:

“the use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality.
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value creation becomes an ongoing process that emphasizes the customer’s experiences, logic, and ability to extract value out of products and other resources used (create value-in-use).
...
value creation is the customer’s creation of value-in-use during usage, where value is socially constructed through experiences"

Personalização é muito mais do que simpatia e familiaridade. Personalização é entrar na mente do cliente e perceber quais são os seus objectivos, quais são os seus motivos, qual é o seu propósito. Personalização é perceber que o que se oferece é só um recurso para integrar na vida do cliente, para que ele chegue a um lado escolhido por ele e diferente do do parceiro do lado e isso é que é importante.
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Personalização é perceber que o negócio não é o produto ou serviço, é o que o produto ou serviço gera na vida das pessoas.
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Personalização é ter uma carta, como a de Zander, um contrato único com cada cliente:

• onde é que ele quer chegar e quando;
• o que se espera que ele faça, para atingir o objectivo;
• o que se espera que o fornecedor faça, para o ajudar a atingir o objectivo;
• como e quando se monitorizará o progresso;
• como se celebrará o sucesso, para, depois, estabelecer novo contrato.

Por isso é que a service dominant logic faz ainda mais sentido para as empresas que prestam serviços.

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Continua.

Acerca das imperfeições dos mercados

No livro "The Economics of Industrial Organization: Fifth Edition", de William G. Shepherd e Joanna M. Shepherd, np capítulo 3 encontra-se uma secção dedicada aos malvados mercados imperfeitos. Os autores listam 19 categorias de imperfeição dos mercados:

E a sua empresa, que categorias pode manipular, para começar a fazer a batota da imperfeição dos mercados? Nem que seja para aborrecer estes economistas fanáticos de equações.
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Por exemplo, misturar as categorias 2, 4, 6, 8 e 12 é capaz de gerar uma nova Apple.

Curiosidade do dia

Neste dia em que se soube que o monstro cresceu mais uns milhões e a despesa também cresceu.

"making sense of value creation and co-creation" (parte II)

Parte I.
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Ontem realizei uma auditoria interna ao sistema da qualidade de uma empresa que apoiei até à certificação.
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A certa altura, ao auditar o processo associado à actividade comercial, "Divulgar a empresa", a conversa descambou para a vertente estratégica.

- Têm esses novos serviços que podem realizar para valorizar os produtos dos clientes...
- Mas é difícil, os clientes são muito conservadores, estão habituados aquelas referências e não saem dali.
- E o que é que têm feito para os "educar"? Para lhes dar a conhecer as novas possibilidades?
- Tem graça, há dias, para comemorar os 10 anos da empresa fizemos um jantar com um cliente que trabalha muito connosco e conversamos sobre isso. O designer deles ficou admirado, não sabia que ele podia propor alterações e que nós as podíamos concretizar. Desde essa altura, temos trabalhado muito em conjunto e têm surgido umas coisas interessantes.
- Agora, é pensar como é que pode, com outros clientes, desencadear esse tipo de conversas. Por exemplo, está a ver este produto? É "criminoso" o cliente que fabrica este produto não aproveitar o vosso potencial para torná-lo mais atraente.
- Pois é, andamos para marcar uma reunião com eles há algum tempo...

O poder da interacção... fortalece a relação, permite que ambas as partes subam na escala de valor e se diferenciem, permite que o fornecedor co-crie valor com o cliente.

Operacional vs estratégico

"What am I doing here? Can I, on the fingers of one hand, list the ingredients of success in this industry?
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How well do we know what our customers want? How well do we know what our suppliers and employees expect? What would it take to meet those needs better than our competitors could?
...
I realized I’d been looking at the business from the inside out. From that perspective, all I could see was the activity that consumed my day. I also realized that customers and other stakeholders have the opposite perspective. Their view is outside-in, and that’s what makes them good strategists."

Olhar de fora para dentro facilita o pensamento estratégico e minimiza o pensamento operacional.
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Trechos retirados de "Customers Are Better Strategists Than Managers"

10 anos!!!

Mão amiga chamou-me a atenção para a data...
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10 anos!!!
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Este blogue faz hoje 10 anos!!!
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UAU... que viagem tem sido!!!

Não tinha uma mensagem mais interessante?

Ao longo dos anos tendo acompanhado com alguma estupefacção e desconforto as actividades e manifestações do chamado Fórum para a Competitividade. Recordar "Não causa surpresa que fiquem surpresos":

• "Combates laterais, combates secundários" (2008)
• "Qual o papel de um Fórum para a Competitividade?" (2010)
• "Mudanças estruturais em vez de correr mais depressa" (2011)
• "Qual o retorno da atenção?" (2012)

Hoje, percebi que o governador do Banco de Portugal terminou ontem um seminário organizado pelo Fórum para a Competitividade com esta intervenção "Carlos Costa defende pré-reforma para trabalhadores com baixa produtividade". Uma intervenção ao nível desta outra, "Pregar o Evangelho do Valor a pagãos...ou O jogo do gato e do rato (parte IX)".

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O governador do Banco de Portugal acredita mesmo que isto é um problema endémico em Portugal?

"“Seria necessário pensar (…) em como encontrar formas adequadas de ‘pré-pensionamento’ destes trabalhadores que, por razões ligadas à sua formação, à sua longa história de trabalho e até por razões ligadas à própria inadequação às novas condições [de trabalho], hoje frequentam sobretudo centros de saúde para obter licenças médicas e outros mecanismos de ausência temporária”, afirmou o governador."

Não tinha uma mensagem mais interessante, mais relevante neste momento para aquela audiência?