Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:

• Gráfica Mirandela
• Raporal
• Órbita
• Karma do leite

Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":

"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]

...

"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]

...

 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]

...

Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]

Foco e mosaico de actividades (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

"The final two categories depict companies that are living a coherent identity:
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10. Coherent companies have a powerful value proposition and a system of a few differentiating capabilities that support that value proposition. Their portfolio of products and services grows successfully because of the strengths they consistently bring to bear.
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11. Supercompetitors use their coherence to shape their future. They apply their capabilities to a broader range of challenges and loftier goals, serve the fundamental needs and wants of their customers, and ultimately lead their industries. These companies are not just playing the game of business well — they’re changing the rules."[Moi ici: Recordar scripting markets, performativity, mercados como configurações]

Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

Foco e mosaico de actividades (parte III)

Parte I e parte II.

"Four archetypes refer to companies that have developed a coherent strategy but struggle to execute it:
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6. Distracted companies have defined a coherent identity for their company, but they have a hard time resisting diversions. They pursue market opportunities that aren’t in line with their strategy.
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7. Resource-constrained companies struggle to find the funds to execute their strategy. Building differentiating capabilities is difficult and expensive, and the executives at these companies don’t think their financial situation allows them to make the bold moves they need.
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8. Capability-constrained companies lack the knowledge, skills, or technology needed to build out their capabilities to a world-class level, or to scale them throughout the organization.
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9. Overstretched companies have defined a coherent identity for themselves, but it is so far away from the company’s current status — and their ability to enlist customers, employees, and investors on their behalf — that they can’t successfully realize their goals."

4 pecados capitais!

Qual será pior, a incapacidade de ter disciplina, muitas vezes por causa da inveja sobre o que outros estão a conseguir, ou o desenho de uma estratégia que não tem em conta a realidade de uma organização.



Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

Foco e mosaico de actividades (parte II)

Parte I.

"Two archetypes describe companies that aspire to a coherent strategy but struggle to develop one:
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4. Portfolio-constrained companies offer a diverse group of products and services, which makes it very difficult to agree on company-wide priorities (although they’d like to do so).
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5. Unfocused companies are pretty good at a lot of things, but not great at anything [Moi ici: Como não recordar Bruce Jenner] — and thus, although they value coherence, they struggle to choose which capabilities to prioritize."

O medo de deixar alguns clientes para a concorrência... ai a curva de Stobachoff


Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

Foco e mosaico de actividades

"We equate maturity with progress on the path to coherence. Companies are coherent when they align their value proposition and distinctive capabilities system with the right marketplace opportunities — and their whole portfolio of products and services. This typically means identifying the few things your company needs to be really good at, and then developing those few complex capabilities until they’re world-class and interlocking. [Moi ici: Recordar os mosaicos de actividades] If you can do this, the market rewards you with outsize returns.
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These days, most companies recognize the value of this strategic approach, but it isn’t always easy to get from today’s incoherence to tomorrow’s focused strategy.
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The first three archetypes represent companies that are not concerned about coherence at all. They have not tried to establish focus and consistency in their portfolio of products and services, their capabilities, or value propositions, and they are not visibly moving in that direction:
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1. Strategically adrift companies are either failing or lucky. They don’t have a meaningful strategic direction or a clear view of how they create value. The market generally does not perceive them as being advantaged.
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2. Undifferentiated companies have products and services that compete effectively, but they lack a focused identity that sets them apart. Because individual products are relatively easy to copy, their advantage generally isn’t sustainable.
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3. Underleveraged companies have a relevant strategic direction and good execution; they do many things right. But their strategy lacks coherence — it is based on following multiple directions, even if they fit together poorly. These companies risk losing to more focused competitors."

Até dói. Todos os meses encontro empresas que cabem nestes três grupos... o potencial de valor destruído.

Continua.

Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

"um mosaico vai emergir para densificar as interacções"

"Porter, in his classical work on competitive strategy, built the concept of the 'value chain' according to which various economic actors working in a sequential, chain-like configuration 'add value' all the way until the customer is finally reached. Porter duly and clearly recognized that a company's position in this 'chain' may be challenged not only by its traditional competitors but also by actors representing substitute technology, by suppliers, and by customers themselves. And in his work on the competitiveness of nations Porter, with his 'cluster' theories, begins to develop notions of actor systems which can only fit the value chain model mom or less by forcing them to do so.
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In fact, today's market game is much more about who can most creatively design frame breaking systemic solutions than about who can position himself in a 'chain'. The value chain was a stronger metaphor in a production- and materials-based economy than in a knowledge- and service-based one."

Relacionei logo estes trechos com um vídeo delicioso que o @icyView me fez chegar ontem à tarde:

This is truly incredible.#nature #SundayMorning #October1st pic.twitter.com/j21OkF5dGL

— Fredon Moniteau (@FMoniteau) October 1, 2017

Quando se monta um ecossistema acredita-se que vão surgir relações não lineares um pouco por todo o lado, e um mosaico vai emergir para densificar as interacções entre os seus actores.

Retirei estes trechos do capítulo 4 de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. O capítulo 4 tem o sugestivo título de "Chained to the Value Chain?"

Papéis de uma estratégia

O papel da estratégia bem resumido:

"Strategy serves as a link between an organization, with its goals and values, resources and skills, structure and organizational systems, and the external environment, with its competitors, customers, and suppliers. At the same time, it is a model or a guideline that gives coherence to the decisions made by the enterprise or the individual.
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Often, the situation in which the decision-maker makes decisions is characterized by limited rationality and knowledge of the problem and of the existing options.
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Three main roles can be identified for strategy: it helps to simplify the decision-making process, to set goals, and to coordinate the actions to be undertaken to reach these goals."

Simplifica o processo de tomada de decisão porque enquadra as decisões a tomar permitindo uma resposta intuitiva a uma dinâmica externa.
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Ajuda a estabelecer objectivos que façam sentido para orientar o caminho para o futuro desejado e para reconhecer que se chegou, ou não, a esse futuro desejado.
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E coordena as acções a tomar, permitindo coordenar pessoas e recursos através de iniciativas alinhadas que transformam a realidade, que ajudam a formar o mosaico de trade-offs que dificultam a sua cópia.

Trecho retirado de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte IV)

Chamem-me bruxo!
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Só que eu não sou bruxo!
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Basta perceber de estratégia e de como ela não pode ferir o ADN de uma organização, e de como ela tem de ter por trás um mosaico alinhado para poder ajudar a gerar resultados positivos.
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Recordo, por exemplo:

• Quem são os clientes-alvo da McDonald's? (Julho de 2013)
• McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte I), (parte II) e (parte III) (Outubro de 2015)

E agora convido à leitura de "McDonald's Finally Realizes Fancy Build-Your-Own Burgers Aren't Worth the Effort":

"McDonald’s much-hyped “Create Your Taste” menu, which allowed diners to customize their burger orders, is kaput. ... Sandwiches will still be customizable in some markets, but not quite as customizable as the previous program allowed.
...
But as Business Insider notes, there were some problems with the program — namely, that it was too costly and slowed down operations.
...
will be able to do, allowing McDonald’s to focus on what it does best: cheap food and all-day breakfast."

A McDonald's não é uma empresa de vão de escada, tem CEO formados nos MBA mais conceituados que se possam imaginar, tem o apoio de consultores de empresas de renome mundial e, depois, cometem estes erros de palmatória.

Alinhamento e o balanced scorecard

IMHO, o balanced scorecard é uma ferramenta importante para trabalhar isto "Coherence - A Secret Ingredient to Aligning Goals, Priorities, Actions, and Attention":

"In the context of your business, coherence means the core parts of your business all being aligned and in sync with one another--supporting and reinforcing each other.
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Too many companies have great goals on paper, but simply don't act in alignment with those goals, or their stated priorities and values. Instead, these underperforming companies allow their efforts to become fractured and scattered, often working at counterpoint to each other.
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The most successful companies get all their moving parts working in alignment with each other to achieve their top objectives in a manner consistent with their core values and priorities."

Para quem trabalhamos?
Qual é o ecossistema da procura?
O que procuram e valorizam os actores?
Qual a estratégia?
Que mosaico de actividades é fundamental para a execução da estratégia?
Em que processos ocorrem essas actividades-chave?
Que funções desempenham essas actividades-chave?
Que comportamentos são necessários nessas actividades-chave?
Que projectos de transformação vão mudar:

• comportamentos?
• funções?
• actividades?
• processos? 

Que objectivos e metas vão permitir monitorizar a viagem para o futuro desejado e avaliar a sua eficácia?

Exemplos

Exemplos de subida na escala de valor.
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Exemplos de segmentação e diferenciação: começar pela escolha dos clientes-alvo e montar mosaico dedicado ao seu serviço.
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Exemplos de paranóia ao serviço dos clientes-alvo.
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Exemplos do Estranhistão a funcionar.

"“O preço foi a decisão mais difícil que tomámos neste projeto”, confessa Maria do Carmo Barbosa, co-proprietária e diretora do hotel. “Mas foi uma escolha acertada, porque trabalhamos com operadores que não discutem preços e temos uma ocupação de 80% entre maio e outubro”, desvenda. Rentabilizar o investimento de três milhões de euros num hotel de luxo não ostensivo significa, para a empresária, uma preocupação constante com os pormenores que ditam o bem-estar dos hóspedes
...
Entre maio e setembro, mesmo a 200€ por noite, o hotel está frequentemente esgotado, ainda que a média de ocupação anual ronde apenas 35%. “É rentável”, assegura a diretora, sem desvendar pormenores."

Agora pense no seu negócio, pense na sua empresa ... quem são os seus clientes-alvo? Qual é o seu ecossistema da procura? Qual é a sua proposta de valor? Que investimento faz na interacção e na co-criação de valor? Que mosaico montou para servir o modelo do negócio? Que indicadores utiliza para monitorizar o projecto? Que marketing usa e dirigido a quem?


Trechos retirados de "Turismo a crescer no Norte atrai investimento na hotelaria de luxo"

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
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Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
...
the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
...
Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
...
The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
...
Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
...
there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
...
As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
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Continua.

Alinhamento estratégico

"Rule 2.1 - The operations strategy that a company deploys must be driven by the value proposition that the firm provides to its customers. [Moi ici: Daí a importância do mosaico estratégico, do encaixe a vários níveis, de várias actividades, pessoas e outros recursos. Daí o absurdo de montar sistemas de gestão da qualidade desligados da estratégia da empresa]
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This rule, then, must be at the heart of any corporate discussion regarding its operations strategy. Hence, before we identify the appropriate operations strategy, it is essential to define the customer value proposition provided by the firm. I define customer value as "the way customers perceive the company's offerings, including products, services, and other intangibles." Customers' perceptions can have several dimensions:

• Product innovation, 

• Product selection and availability, 

• Price and brand, 

• Value-added services, and 

• Relationships and experiences. 

The first three items in this list of dimensions are the essentials, and the final two items are more sophisticated dimensions that may not always be as important but can be mined for ideas to create a unique way to add value and differentiation to a company's offering. Taking a position along each one of the customer value dimensions defines the business strategy."

Trecho retirado de "Operations Rules: Delivering Customer Value through Flexible Operations de David Simchi-Levi"

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa (parte III)

Parte I e parte II.
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A parte I já dava para intuir algumas das afirmações deste texto "McDonald's franchisees say the brand is in a 'deep depression' and 'facing its final days'":

""The CEO is sowing the seeds of our demise. We are a quick-serve fast-food restaurant, not a fast casual like Five Guys or Chipotle.
...
"The lack of consistent leadership from Oak Brook is frightening, we continue to jump from one failed initiative to another," one franchisee wrote.
...
"The system is very lost at the moment," one franchisee wrote. "Our menu boards are still bloated, and we are still trying to be too many things to too many people.
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Franchisees also criticized the "Create Your Taste" program, which allows people to customize their burgers with premium ingredients.
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"They are throwing everything they can against the wall to see what will stick," one franchisee wrote."

 Recordar conceitos como mosaico de valor, como "activity-systems maps" ..., para chamar a atenção para o perigo destas derivas que não estão alinhadas com o ADN da empresa.

McDonald's - As minhas cartas em cima da mesa

O @lmarado chamou-me a atenção para esta estória:

#Mongo cc @ccz1 https://t.co/qJWpQMNRGk

— Luís Marado (@lmarado) September 22, 2015

Ou seja, este artigo "McDonald’s vai aceitar reservas e ter serviço à mesa na Suécia"
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Primeiro, qual o JTBD do cliente-tipo que vai ao McDonald's? Por exemplo:

• famílias com crianças (sabem que a comida é fácil de comer, não haverá birra e o brinquedo será um infalível atractor de atenção);
• jovens com pouco dinheiro que procuram um ambiente informal;
• clientes com pouco tempo para uma refeição rápida;
• clientes que valorizam o escritório-móvel (electricidade e wifi gratuita) enquanto comem qualquer coisa.

Estamos a falar do McDonald's, estamos a falar do paradigma do "fast food". 

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Quando uma empresa formula uma estratégia, faz umas escolhas e faz umas renúncias. É inevitável. Estratégias sem renúncias não são estratégias.

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Por causa da demografia, e/ou por causa da evolução da mentalidade dos clientes-alvo do fast food MCDonald's, e/ou por causa da oferta da concorrência se ter tornado mais atraente, a facturação está a baixar. 

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Como resposta a essa baixa na procura, a McDonald's na Suécia vai fazer um teste de uma semana:

"Em vez dos tabuleiros, das filas nas caixas, do tempo contabilizado ao minuto, entre 25 de Setembro e 2 de Outubro a McDonald’s irá aceitar reservas através de um site (bookatable.se) onde há dezenas de outros restaurantes. De acordo com a AFP, a Suécia é um mercado difícil para a cadeia norte-americana, onde enfrenta a concorrência da Burger King e da Max, uma rede local de restaurantes. Este teste insere-se numa estratégia de lançamento de um novo hambúrguer (New Maestro Classic) e de modernização para tentar contrariar a baixa de vendas."

Steven Blank tem aquela frase "assassina" para os teóricos:

"Get out of the building!" 

 Ou seja, um lado positivo desta estória é a McDonald's ter ousado fazer a experiência.
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Agora, eu, uso o meu lado analítico para à priori pôr as minhas cartas na mesa e arriscar dizer que não acredito no sucesso desta experiência:

• reservas e ter serviço à mesa faz parte de um mosaico que reforce o modelo de negócio do fast food? (Nope!)
• imaginem que o teste era coroado de sucesso. Quais as consequências para o modelo de negócio, para a proposta de valor?
• esta experiência não assenta os seus alicerces sobre os pontos fortes da McDonald's.
• que mensagem vai passar para aqueles clientes que valorizam a rapidez? Que impacte terá a experiência no ambiente da loja e no tempo de resposta, para quem o valoriza?

As empresas podem até mudar de modelo de negócio, no entanto, não faz sentido tentar evoluir para um nível diferente onde não se aproveitam as suas vantagens competitivas, o seu ADN, os seus pontos fortes. Correndo-se o risco de não agradar nem a gregos (insatisfazendo os clientes actuais) nem a troianos (não seduzindo os não-clientes).
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Tentar ultrapassar a evolução negativa da facturação removendo algumas das renúncias, corresponde a um aguar da estratégia que não augura nada de bom.

Mais sintomas do fim do regime 1984

Ontem, a minha manhã começou cedo e com este retweet:

More Mongo RT @nntaleb: The good news with VW is that those suckers who still trusted corporations will be more skeptical.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 23, 2015

Depois, ao final do dia li "Death and transfiguration":

"Today’s corporate empires comprehend every corner of the earth. They battle their rivals with legions of highly trained managers. They keep local politicians in line with a promise of an investment here or a job as a consultant there.
...
Corporate profits more than tripled in 1980-2013, rising from 7.6% of global GDP to 10%, of which Western companies captured more than two-thirds. The after-tax profits of American firms are at their highest level as a share of national income since 1929.
...
The golden age of the Western corporation, they argue, was the product of two benign developments: the globalisation of markets and, as a result, the reduction of costs.
...
Now a more difficult era is beginning. More than twice as many multinationals are operating today as in 1990, making for more competition. Margins are being squeezed and the volatility of profits is growing. The average variance in returns to capital for North American firms is more than 60% higher today than it was in 1965-1980. MGI predicts that corporate profits may fall from 10% of global GDP to about 8% in a decade’s time.
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Two things in particular are shaking up the comfortable world of the old imperial multinationals. The first is the rise of emerging-market competitors.
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The second factor is the rise of high-tech companies in both the West and the East. These firms have acquired large numbers of customers in the blink of an eye.[Moi ici: O tal poder das plataformas da primeira geração]
...
Such firms can also provide smaller companies with a low-cost launching pad that allows them to compete in the global market.
...
The relative decline of the Western corporation could also lead to a rethinking of some of the long-standing assumptions about what makes for a successful business. Public companies may lose ground to other types of firm"

Conseguem recordar e juntar as peças do mosaico que temos trazido para aqui ao longo dos tempos?

• Mongo, o Estranhistão e as suas tribos apaixonadas;
• Clientes que não querem ser tratados como plankton;
• Fugir da miudagem e dos fantasmas estatísticos;
• O fim do eficientismo e de Magnitograd;
• O poder das plataformas e como mudam a fricção que Coase identificou como sendo a base para a justificação da empresa do século XX;
• Os rouxinóis de MacArthur;

Vamos viver tempos interessantes, tempos muito mais para piratas do que para marinheiros de uniforme com visão analítica e racional.

O Estranhistão vai ser um local muito mais colorido do que o Normalistão.

Para reflexão (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Acerca das empresas que constroem o futuro conjugando a experimentação, com a atenção à emergência de oportunidades:

"David Class, today the CEO of Wal-Mart was at that time employed with a competing store; he reportedly opined atter checking out the first Discount City, 'Those guys will never make it.' Sam Walton continued to tinker with the formula until he got it right. Few of these visionaries expected that their business idea would achieve the level of success that was ultimately attained. As Hasso Plattner, the co-founder of SAP, observed: 'When people ask how we planned all this, we answer "we didn't. It just happened"'". 

Ou o exemplo de Vidal Sassoon, da IKEA, de Mary Kay e da Zara em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." onde escrevemos:

"E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou."

Trecho inicial retirado de "From Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar, Lisa Scheer e Philipe Kotler, publicado por European Management Journal Vol. 18, No2, 2000.

"clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia"

Um texto interessante sobre clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia:

"the rise of restaurants known in the trade as “fast-casual”
...
Unlike traditional fast-food restaurants, fast-casuals emphasize fresh, natural, and often locally sourced ingredients. Perhaps as a result, their food tends to taste better. It’s also more expensive.
...
For most of the fast-food industry’s history, taste was a secondary consideration. Food was prepared according to a factory model, explicitly designed to maximize volume and reduce costs. Chains relied on frozen food and assembly-line production methods, and their ingredients came from industrial suppliers. They were able to serve enormous amounts of food quickly and cheaply, even if it wasn’t that healthy or tasty, and they enjoyed enormous success in the last quarter of the twentieth century.
...
Traditional fast-food chains pretty much ignored these changes. [Moi ici: A migração de valor, o aparecimento de tribos endinheiradas que valorizam o gosto, a comida saudável, a comida local] They were still doing great business, and their industrial model made it hard to appeal to anyone who was concerned about natural ingredients and freshness. That created an opening for fast-casual restaurants. You had tens of millions of affluent consumers. They ate out a lot. They were comfortable with fast food, having grown up during its heyday, but they wanted something other than the typical factory-made burger. So, even as the fast-food giants focussed on keeping prices down, places like Panera and Chipotle began charging higher prices. Their customers never flinched."

Trechos retirados de "The Shake Shack Economy"

Focalização, focalização, focalização

Mais umas ideais interessantes sobre a superior importância da focalização nos negócios:

"In its simplest form, strategic thinking is about deciding on which opportunities to focus your time, people, and money, and which opportunities to starve.  One of history’s greatest strategic thinkers, Napoleon Bonaparte summed it up this way: “In order to concentrate superior strength in one place, economy of force must be exercised in other places.” If dead, despotic French emperors are not really your style, Michael Porter said it like this: “The essence of strategy is choosing what not to do.”
...
Strategic thinkers must decide where to focus, not merely what’s “important.” Strategic leaders must consciously table some “important” projects or ignore some “important” opportunities.
...
Napoleon once said, “Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide.” Perhaps that’s also why this precious ability to decide is the defining feature of those deemed worthy to hold the highest leadership positions."

Só a focalização permite a concentração de recursos no aprofundamento de uma proposta de valor que leve ao "sell it for more" ou ao "make it for less", sem focalização são precisos compromissos que reduzem a especialização numa vantagem competitiva, que reduzem o alinhamento do mosaico de actividades.
Trechos retirados de "3 Myths That Kill Strategic Planning"

Acerca da estratégia

Estão a ver as politicas dos sistemas de gestão de empresas certificadas na qualidade, ambiente, segurança, inovação, ...
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Muitas vezes interrogo-me, para que servem?
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Tão extensas, tão cheias de compromissos em cumprir a lei, os regulamentos e toda uma série de coisas que não diferenciam as empresas.
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Por isso, nos projectos em que me envolvo como consultor não quero ouvir falar em políticas disto e daquilo. Prefiro usar o termo prioridades estratégicas, dessa forma liberto as pessoas dos moldes em que estão enformadas.
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É um tema que aprecio e que faz todo o sentido, não é conversa da treta para satisfazer auditor, é uma forma de comunicar para dentro alinhamento, prioridades, atenções e motivações. Por isso, saliento este texto "The Art of Crafting a 15-Word Strategy Statement":

"“keep the strategy statement simple.” Rather than a long, often vague document, the company’s strategy should summarize the chosen target customers and the value proposition in one page." (Moi ici: Aqui divirjo um pouco. Sim, deve identificar quem são os clientes-alvo. No entanto, como assumo que é um documento para uso interno, não faz sentido descrever a proposta de valor. A proposta de valor é uma promessa que se faz aos clientes. Privilegio a descrição breve dos factores do mosaico de actividades ou práticas internas em que temos de ser danados de bons, para que a proposta de valor não seja um slogan vazio)
...
In my consulting work, I take this idea even further by asking my clients to summarize their strategy in less than 15 words. (Moi ici: Interessante o que este colete de forças revela)
...
The 15-word constraint is a test that often reveals a profound lack of alignment among managers. In a 100-page strategy document you can state everything you want, which makes everyone in the organization feel comfortable. (Moi ici: Tão verdadeiro) The trouble is that managers then interpret the 100 pages according to their view and aspiration of the company’s strategy. The result: one planning document, many different strategies.
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All great business strategies can be summarized in a short headline. Easy to understand and communicate, they convey clarity internally and externally to the customer."

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam...

"there was an enormous, invisible cost to their adjacency moves: Each move distracted them from finding ways to grow the business they already had. As a result, they missed chances to grow their core businesses and made slow growth a self- fulfilling prophecy.
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Missing growth opportunities in your own backyard is one thing, but a second, even bigger, danger of pursuing growth through adjacencies is losing your coherence—that is, loosening the fit between the boundaries and scope of your company and what it’s distinctively good at."

Pelos vistos:

"big-box retailers such as Walmart and Tesco. Lemming-like, many are pursuing a small-format adjacency strategy."

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam que, no mundo dos átomos, não existem trade.-offs!!!
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Chamo-lhe, há muito, stuck-in-the-middle:

"The danger in trying to be distinctive at operating both small and large stores under one corporate roof is “averaging down”—that is, you may end up competent at both, but you won’t be the best at either. In other words, entering the small- store adjacency will very likely dilute a big- box retailer’s coherence."

E a sua empresa, também se comporta como uma célula cancerosa? "Growth for the sake of growth?
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Depois de escolhidos os clientes-alvo, é preciso alinhar as actividades num mosaico que se reforça, é preciso escolher, é preciso ter paciência estratégica.
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Trechos retirados de "The Dangers of Adjacencies Strategy"