Sem fugir do hollowing nada feito

Ler "O elevado preço das promoções" e recordar os marcadores "hollowing" e "radio clube".

Sugiro um olhar para este trecho:

"Urge recalibrar as expectativas dos clientes, com benefícios para todos, através de medidas como as seguintes:

• Reduzir a frequência das promoções, idealmente através da sua calendarização, tornando-as previsíveis para os clientes;

• Aumentar a seletividade, reduzindo as categorias abrangidas e direcionando as promoções ao nível da loja ou mesmo do cliente individual (utilizando informação detalhada e competências de analytics);

• Reduzir a dimensão e ritmo de redução nas promoções, mas ajustando também os preços iniciais."

Há muitos anos, ainda na primeira metade da década de 90, o mundo da Qualidade começou a falar no modelo de Kano:

Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem - recordar o meu velho exemplo da EDP - A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Voltemos ao trecho citado acima. Alguma das medidas passa por melhorar, diferenciar a oferta?
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Não!

Portanto, por muito que tentem implementar as medidas acima haverá sempre um concorrente disposto a ganhar menos e a manter ou reforçar a promoção. Num país de incumbentes com a rédea solta, ou seja, sem a protecção da UE, os incumbentes pediriam uma ajudinha às elites que estabeleceriam barreiras à entrada e facilitariam um conluio de preços. Só há uma alternativa viável para fugir ao mundo das promoções: investir na diferenciação da oferta. Ou seja, fugir do hollowing.

Como não recordar os protestos da Centromarca?

Anónimo da província, mas à frente

Volta e meia ouvimos representantes da produção - as marcas - queixarem-se do poder da distribuição grande. Aqui no blogue basta pesquisar: Centromarca (por exemplo este postal de 2009 e este outro de 2015)

Sempre aconselhei as marcas a concentrarem-se em seduzir os que mandam nos donos das prateleiras, os consumidores, através de produtos e experiências inovadoras (por exemplo este postal de 2012 e este outro de 2016)

Agora, via "Big box retailers aren’t always able to squeeze small suppliers" chego a um artigo interessante, "Are Supermarkets Squeezing Small Suppliers? Evidence from Negotiated Wholesale Prices" de Carlos Noton e Andrés Elberg, publicado por The Economic Journal. Interessa-me sobretudo o tema de como é que os pequenos produtores pode lidar com a distribuição muito concentrada:

"Combining data on prices at the retail and wholesale levels, quantities and estimated coffee production costs, we find that while the largest supplier, Nestlé, is able to secure a large fraction of the pie (around 65 per cent) the median fraction of the surplus obtained by other smaller suppliers is a sizeable 41 per cent. This indicates that it is not necessarily the case that small suppliers bargaining with large supermarket chains are doomed to earn negligible profits. Some are able to secure relatively large fractions of the surplus at stake in negotiations with retailers in spite of their small market sizes.
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What explains the ability of small suppliers to earn such a large share of the channel surplus?
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the researchers estimate a demand system and use these demand estimates to compute a measure of the profits that the supermarket would obtain if a given supplier’s products were taken off its shelves. The less substitutable (more differentiated) the product is, the lower the profits a supermarket would obtain in the event of a disagreement in their negotiations with the supplier. In this case, the supplier is in a better bargaining position.
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The study finds that the relatively large share of the surplus earned by small coffee manufacturers can be rationalised by retailers’ low ‘outside options’ (disagreement profits are about 27 per cent of agreement profits). The results suggest that the most likely explanation for small manufacturers’ ability to capture value is that they provide differentiated products to a small but highly loyal group of customers."

Do artigo sublinhamos:

"Our finding that small manufacturers are able to capture a sizable share of the channel surplus runs contrary to the conventional wisdom that market size is a primary driver of bargaining outcomes. Along these lines, Nestlé’s large payoffs may not be solely driven by its market size. The strong brand loyalty of Nestlé’s customers, as supported by our demand estimations, are an important source of bargaining leverage. Thus, our evidence suggests that the most likely explanation to small manufacturers capturing value is that they provide differentiated products to small groups of loyal consumers. This finding has profound implications for the public debate on the profit-sharing between big-box retailers and small manufacturers, stressing the role played by brand loyalty as a counteracting force to market size. Recall that market size is endogenous in our model and that the exogenous sources of bargaining leverage are the size of the outside options of players and their relative firm specific characteristics such as bargaining skills, patience rate, risk aversion, etc.
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Our results support the hypothesis that brand loyalty plays a key role in profit-sharing between retailers and manufacturers"

"suppliers can return the favour, it’s about time they did"

A propósito de "Muito para além do ‘glamour’, marcas geram riqueza real". Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho sido muito crítico da Centromarca.

A Centromarca apesar de constituída por marcas, algumas poderosas a nível mundial, apesar do acesso a consultores e marketeers, tem optado por uma estratégia de confronto com a distribuição grande muito semelhante à dos produtores leiteiros. O que, para quem pensa estratégia, para quem pensa primeiro no consumidor e na sua liberdade e qualidade de vida, é uma estratégia que provoca urticária.

Entretanto em "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino encontro uma mensagem para cada uma das marcas:

"If you make, you retail (big and small)[Moi ici: Mensagem dedicada a empresários que pensam à frente, Por exemplo a troika: P, P, e A] In the past, artisans used to sell what they made directly. The world of retail gave manufacturers, makers and artisans access to a new set of customers who could be from anywhere. The virtues of retail gave suppliers access to wider markets, more sales and bigger financial opportunities. It made sense to hand over part of the profit for access to new customers. Retail reduced the friction of selling by widening the customer base. For large tracts of the industrial era, retail was a specific industry that suppliers couldn’t and didn’t do. Now they can. We’re quickly moving to a ‘we all retail now’ environment and customers want and expect to be able to go direct to brands.
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Retailing is no longer about those guys over there who sell stuff; it is, and should be, about anyone who makes anything, not only because it’s now possible, but because it can provide improved margin and the direct connections the market rewards. It’s incumbent on those who once supplied to others for selling to know they can do the selling themselves. In an economy where anyone can make anything, having access to the people you sell to becomes a survival necessity. The power is with the distributor. We’ve already seen consumer goods retailers making their own ‘home brand’ goods to compete with their suppliers. Every supermarket in the world has a line of private labels, as do electronics retailers, and even cable television providers are funding programs to fill their channels. Now that suppliers can return the favour, it’s about time they did."

Coisas estranhas

Coisas estranhas. Por um lado:

"As vendas promocionais nos hipermercados passaram de 39,7% no primeiro semestre de 2015 para 44,8% nos primeiros seis meses deste ano e a tendência é para continuarem a crescer, admite a Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED).
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Além de serem uma “evidência da dinâmica concorrencial”, as promoções mostram que o fator preço continua a ser decisivo para quem compra. E os números falam por si: nos primeiros seis meses do ano, as marcas dos fabricantes ganharam quota de mercado, passando de 65,3% para 66,7% das vendas, enquanto o peso das marcas da distribuição recuou 1,4 pontos percentuais em relação ao mesmo período do ano passado."(1)

Por outro:

"Os fabricantes de produtos de marcas estão preocupados com os custos das promoções, [Moi ici: São precisos dois para dançar o tango. Não basta a distribuição querer fazer promoções, é preciso que também os fabricantes alinhem nelas] que já representam quase metade das vendas dos hipermercados, e querem estratégias comerciais para atrair os consumidores que não passem só pelo preço. [Moi ici: E estão à espera de quê? Que seja a distribuição a criá-las? Que falta de locus de controlo no interior! Não me digam que querem que seja o governo a intervir para se intrometer mais uma vez entre as duas partes de um contrato?]
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"Não há outra forma de chegar ao consumidor. O preço é o único argumento que é aceite como válido", [Moi ici: Oh, wait!!! Já não percebo... então agora já não há alternativa ao preço?! Se é esta a forma de pensar, então não há alternativa ao preço mesmo. Não porque não haja mas porque se acredita que não haja. Impressionante, mais uma vez em vez de terem um líder, um visionário, um aprendedor, têm um funcionário encalhado no passado. Apetece ser mauzinho e recordar “Commodities only exist in the minds of the inept"] afirmou, sublinhando que "isto tem um custo".

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O ónus, salientou, tem recaído sobretudo nas marcas dos fabricantes" que conquistaram quota de mercado às chamadas "marcas brancas", mas devido essencialmente às políticas promocionais que têm "introduzido uma quebra brutal de valor em toda a cadeia".
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Pedro Pimentel alerta, no entanto, que "a fórmula está gasta" e que as promoções já não conseguem gerar vendas adicionais: se antes da crise, uma promoção de 50% conseguia multiplicar as vendas por 10, atualmente os descontos não chegam muitas vezes a ser suficientes para vender cinco vezes mais.[Moi ici: Como não recordar os gráficos do Evangelho do Valor]
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O diretor-geral da Centromarca defende, por isso, mudanças nas estratégias comerciais "que levem os consumidores às lojas, mas não só à custa dos preços", incentivando, por exemplo, a experimentar novos produtos."(2) [Moi ici: Para os experimentar é preciso, primeiro desenvolvê-los. Depois, é preciso ter marketing a divulgá-los. Depois, é preciso ter paciência e aguentar os preços para recompensar a inovação, a menos que ela seja da treta e não passe de "eu também". Pessoalmente, como líder da Centromarca, procuraria os exemplos de positive deviances e faria tudo para os divulgar internamente, para mostrar o que funcionou e porque funcionou.]

(1) - Trechos retirados de "Hipermercados. Promoções já representam quase metade das vendas"
(2) - Trechos retirados de "Marcas querem novas estratégias para atrair consumidores viciados em promoções"

Uma certa preguiça

As empresas grandes são as mais lentas a perceber Mongo, são as mais lentas a abandonar as velhas práticas do Normalistão, são as mais lentas a tentar perceber o que é valor para os clientes.
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A 10 de Abril de 2014 animei uma conversa entre agentes de um sector que então vivia uma crise profunda. No sentido de esvaziar previamente a deriva para o preço apresentei vários exemplos portugueses de durante os anos de chumbo da troika:

"Depois da Bimby, depois dos smartphones, depois das cápsulas de café, depois de vendidos 65 mil bilhetes para os Rolling Stones em menos de 48 horas, mais um exemplo para fazer pensar quem acredita que a única variável que atrai os consumidores é o preço mais baixo:
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"A Tupperware Portugal foi nomeada Country of the Year, pelo seu desempenho no ano de 2013 em que conseguiu um crescimento de dois dígitos pelo segundo ano consecutivo."

Por isso, sempre que vejo empresas com marca própria a apostarem nos descontos para vender, penso no "volume is vanity, profit is sanity" e penso que alguém está a ser preguiçoso, que alguém desistiu de tentar seduzir os clientes, proporcionando-lhes mais valor potencial, e optou pela receita do curto prazo, o desconto.
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O pior é quando o desconto, além de roubar contribuição, além de diminuir o lucro, canibaliza as vendas naturais, ou seja, nem acrescenta vendas novas:

"Na prática, "as famílias aproveitam as promoções para o que precisam, otimizando as compras sem necessariamente comprar mais em resultado das promoções".
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Os números não enganam. Numa análise aos fast-moving consumer goods (FMCG ) sem frescos, em que se retira o valor das promoções, a Kantar conclui que o valor real do mercado está a cair globalmente (-2,6%) até outubro. E se analisarmos os efeitos das promoções para um conjunto de 154 marcas FMCG, a Kantar conclui que apenas 50% conseguem crescer em volume. O que aconteceu é que "a venda incremental (gerada pela promoção adicional às vendas) deixou de existir e começou-se a "comer" a venda-base, estivéssemos ou não em promoção",
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"as promoções assentam essencialmente em produtos de marca e não de marca branca", razão por que em crise os produtos de marca branca tenham perdido quota.
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"O natural é que o produto mais barato fosse o da marca branca, mas já não é." É certo que as promoções fizeram com que muitas pessoas regressassem ao consumo da marca de fabricante, mas as coisas complicam-se se a promoção é levada a volumes mínimos críticos, abaixo dos quais a viabilidade do produto deixa de existir"."[Moi ici: Quando a distribuição grande tem tanto poder sobre as marcas que fazem parte da Centromarca, quer dizer que estas não têm trabalhado a sua relação com os clientes dos donos das prateleiras. Os consumidores são os únicos capazes de vergar, de mandar nos poderosos donos das prateleiras. E os consumidores estão disponíveis para serem surpreendidos, para serem seduzidos por produtos inovadores, por ofertas com mais valor potencial, basta ver os exemplos acima. Receio que muitas empresas FMCG apostem mais no curto-prazo, e ainda continuem fieis aos modelos do Normalistão.]

Trechos retirados de "Retalho. Quase metade das vendas já são feitas com descontos"

Consequências da radioclubização ou os muggles à solta

No postal anterior terminámos com a citação:

"Millennials would rather support small, local brewers, even if they have to spend a little more money,"

Os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe.
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Ao longo dos anos através dos marcadores:

• radio clube;
• hollowing
• centromarca

E em postais como:

• Um exemplo de radioclubização? (Novembro de 2013)
• A radioclubização das marcas (Fevereiro de 2013)
• A ilustração da corrosão da oferta... ou das expectativas da procura (Dezembro de 2011)
• Hollowing (parte III) (Agosto de 2011)
• Again, repit with me: Value is a feeling, not a calculation (Julho de 2011)
• Hollowing (Dezembro de 2010)

Fomos aqui testemunhando a destruição de valor provocada por muggles à frente de empresas que um dia tiveram e faziam magia, através daquilo a que metaforicamente chamo de "hollowing" e de "radioclubização". Quando uma marca, outrora poderosa e querida pelos seus clientes ou aspirantes a isso, optou algures por deixar de apostar na criação de magia, de interacção, de co-criação de valor e começou a dar prioridade à redução de custos, começou a descurar o cuidado naquilo que a fazia diferente. Com o tempo, a erosão acaba por transformar essa marca numa espécie de aristocrata arruinado, habituado a boa-vida mas já sem os recursos para a suportar. Assim, acaba por ser uma carapaça enganadora por fora e oca por dentro.
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Já aqui referi um americano, Chamberlin, um verdadeiro promotor da concorrência perfeita. O académico era tão defensor da concorrência perfeita que advogava o fim de todos os monopólios, mesmo dos informais. As empresas não deveriam, segundo ele, poder usar marca comercial ou outras ferramentas de marketing e de identidade que permitissem criar diferenciação. A diferenciação cria um campo de possibilidades que se alimenta e gera novas formas de promover a concorrência imperfeita e os tais monopólios informais.
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Já aqui referi por várias vezes o marxianismo, a crença de que o valor de um produto reside no trabalho que nele foi incorporado até ao momento da transacção. A maior parte das empresas segue este pensamento, ainda que não o reconheça, quando, por exemplo, pratica o cost+plus pricing.
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Sem magia, os clientes concentram-se nas funcionalidades do produto e aí, começam a interrogar-se sobre se o preço que pagam é justo face ao valor que recebem...
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Sintomática e previsível esta evolução "An emerging trend in retail should scare everyone from Michael Kors to Macy's"

"Consumers are increasingly questioning the prices behind the products they buy — and this trend is challenging some of retail's biggest heavyweights.
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Retail startup Everlane, which claims to offer better prices on clothing, encourages consumers not to shell out at department and specialty mall stores.
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"Know your factories. Know your costs. Always ask why," the company's "about" page reads."

Isto faz-me recordar este postal "O marxianismo entranhado (parte II)" de Outubro de 2009 mas tão actual:

""The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
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O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra."

Qual a alternativa que proponho às PME?
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Que pensem nisto: "Value it's a feeling, not a calculation"
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Que pensem nisto: O valor é uma classificação subjectiva, muito pessoal, que alguém, o cliente, atribui não a um produto, mas à experiência que esse produto permitiu sensoriar.
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Os muggles apoucam, erosionam a experiência e acabam por remeter a questão do preço para o lado objectivo, para o lado matemático e aí é uma corrida para o fundo... tablets a $50 USD quem vai ter medo? Quem vai aproveitar?
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Que viajem é que a sua PME pode iniciar para se entranhar de magia, para apostar no valor durante o uso e não só no valor na transacção?
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Fará sentido co-construirmos juntos esse caminho?

Mais material, sim, mais material para reflexão

Por várias vezes ao longo dos anos, neste blogue, tenho criticado a Centromarca por desperdiçar tanta energia numa guerra com os seus clientes, a distribuição grande, e não se concentrar no mais importante, naqueles que mandam na distribuição grande, os consumidores, os clientes dos seus clientes.
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Por isso, não surpreende um resultado como este:

"E se, de repente, as marcas que conhecemos desaparecessem?
Na maior parte dos casos, isso não teria qualquer impacto para a vida dos portugueses. Pelo menos, isso é o que dizem os resultados do estudo Meaningful Brands Portugal 2015. Este estudo mostrou que as únicas marcas que fariam falta são as marcas relevantes, que representam apenas 26% do total de 96 marcas  analisadas no País. São aquelas que são imprescindíveis, porque fazem de facto uma diferença na vida das pessoas.
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Este fenómeno não é exclusivo de Portugal e, a nível global, os valores são os mesmos. Resultados, aliás, que se têm vindo a agudizar desde 2011, o primeiro ano em que foi realizado o Meaningful Brands. Se nesse ano 71% das marcas poderiam desaparecer sem as pessoas se importarem, em 2015 o número aumentou para 74%, confirmando uma tendência generalizada de cepticismo e desconexão dos consumidores em relação às marcas."

Num mundo a entranhar-se em Mongo, em que há cada vez mais gente fora da caixa, os consumidores apreciam menos as marcas?
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Julgo é que desconfiam cada vez mais das marcas gigantes herdades do século XX, não admira que depois vejamos isto "These Are The Giant Corporations That Own Your Favorite Organic, Mom-And-Pop Brands" (e não querem que se saiba), procuram autenticidade e atenção a pontos que vão contra a religião dominante, a da eficiência.
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Trecos retirados de "E se de repente as marcas que conhecemos desaparecessem?"

"we're not in Kansas anymore"

"we're not in Kansas anymore" ou "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place."

""Now! Now!" cried the Queen. "Faster! Faster!" And they went so fast that at last they seemed to skim through the air, hardly touching the ground with their feet, till suddenly, just as Alice was getting quite exhausted, they stopped, and she found herself sitting on the ground, breathless and giddy. The Queen propped her against a tree, and said kindly, "You may rest a little now."
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   Alice looked round her in great surprise. "Why, I do believe we've been under this tree all the time! Everything's just as it was!"
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   "Of course it is," said the Queen: "what would you have it?"
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   "Well, in our country," said Alice, still panting a little, "you'd generally get to somewhere else -- if you ran very fast for a long time, as we've been doing."
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    "A slow sort of country!" said the Queen. "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!""

É disto que me lembro, e da malta da Centromarca, ao ler "Groceries Are Cleaning Up in Store-Brand Aisles" ... quando as empresas, com as marcas de fabricante, com as marcas tradicionais, se concentram no marketing... (btw, recordar isto) e, mais ou menos rapidamente evoluem para um estado em que têm uma linda carapaça, suportada num marketing excelente, mas têm um interior, a oferta, ôca, morta, envelhecida...

"Over the last three years, sales of store brands grew 18.2 percent, accounting for $111 billion in sales, according to Nielsen. That is more than twice the rate of growth for national brands — 7.9 percent to $529 billion — over the same period.
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“We expect private brands will continue to grab share year over year because of investments they’ve made in enhancing quality, innovation and hiring more people with brand experience to help them with marketing and promotion,” said Todd Hale, vice president for consumer and shopper insights at Nielsen.
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Last month, Consumer Reports published taste tests comparing store brands to national brands. The organization found that 33 of the 57 private-label products sampled were as good as or better than the national brand version.
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Consumer Reports said such brands accounted on average for about one-quarter of the products in a supermarket and could save customers as much as 30 percent. (While branded food manufacturers suggest a retail price, grocery stores set the actual prices they charge.)"

Como é que a "narrativa" da espiral recessiva explica isto?

Um fenómeno interessante "Vendas de marcas de fabricantes estão a crescer mais que as marcas próprias":

"De acordo com os dados, no final de fevereiro, as marcas de fabricantes cresciam, em valor, 2,6%, acima das marcas de distribuição, que avançavam 1,9%.
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Em janeiro, as vendas de marca da distribuição, vendidas pelas cadeias de supermercados ou hipermercados, cresciam 3,3%, enquanto no final de dezembro o ritmo era de 5,5% e um mês antes era de 6%, o que demonstra o abrandamento na comercialização deste tipo produtos.
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Em novembro passado, de acordo com dados da Nielsen, as vendas em valor dos produtos da marca de fabricantes regressaram a terreno positivo, ao crescer 0,3%, depois de ter estado a cair durante o segundo semestre de 2012.
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Em dezembro, as vendas estagnaram, tendo voltado a crescer em janeiro, a um ritmo de 1,9%, com fevereiro a representar a sua maior subida (de 2,6%) desde maio de 2012."

Pena o autor do artigo não ter contactado a Centromarca para obter a sua opinião.
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Este fenómeno, associado a:

"No total, os bens de grande consumo aumentaram 2,3% a faturação em fevereiro, face ao mês anterior, o qual tinha registado um crescimento mensal de 3%.
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Em termos homólogos, o mercado de grande consumo no final de fevereiro cresceu 2,7% para 1,2 milhões de euros."

Leva a questionar a "narrativa" da espiral  recessiva... recordar o aumento da venda de automóveis durante o 1º trimestre de 2013.
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Apesar do enorme aumento de impostos, houve algum grupo que em 2013 esteja com rendimentos superiores aos de 2012?

A radioclubização das marcas

Esta história da carne de cavalo "Lean Six no seu prato?" ilustra aquilo a que chamo a radioclubização das marcas.
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As marcas (basta pesquisar Centromarca neste blogue) criticam as práticas seguidas pela grande distribuição com as suas marcas próprias. No entanto, o que os clientes vêem, muitas vezes, são carapaças que embalam algo sem o potencial de valor que apregoam, são pálidas imagens de um passado "glorioso" sacrificado no altar do eficientismo.
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Reparem no circuito que se destapa com esta investigação... o consumidor fica satisfeito? O consumidor fica imperturbável? Onde está o valor da autenticidade? Onde está o valor da marca? Como fica a confiança?
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Ontem, Seth Godin escreveu este postal "Humanize it". Escreveu-o a pensar nas pessoas, a pensar nos fazedores (makers), a pensar nos artistas. Contudo, também o recomendo às PMEs:

"What industrialists do: They dehumanize what they make, so it is the brand and the organization and the factory that is known and trusted (Moi ici: Trusted?), not the person on the line. (This is not always a bad thing--there are many items where consumers prefer perfect instead of human).
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The only alternative is to humanize our work. To create something that only you could have made, or said, or conceived of. When it looks and feels like you, when you are the trusted source (not an anonymous trademark) then you are on the spot, under pressure and deservedly valued."

Descubro no Twitter estas frases de @nilofer:

"Relationships are to the Social Era what efficiency was to the Industrial Era.
And we all remember what relationships are built on, don't we? Trust. The asset as valuable as capital, oil, land, silicon." 

Uma lição para fazer pensar quem tem de regressar à terra-natal dos pais e avós

Um artigo com um exemplo interessante a vários níveis "Exportações. Orivárzea vende arroz para Macau, China e Brasil":

"A Orivárzea, uma pequena PME portuguesa que nasceu da associação de uma dezena de orizicultores ribatejanos, está hoje a exportar arroz para a China e para o Brasil, dois dos maiores produtores/consumidores do mundo." (Moi ici: São pequenos, resultam de uma associação de produtores de uma commodity básica e estão a exportar para dois países que são grandes produtores... algo que não bate certo... pequenos produtores a exportarem uma commodity para países que são produtores grandes. Tem de haver estratégia...)

"A ideia de uma empresa portuguesa vender arroz para a China parece tão improvável que nenhum responsável da empresa integrou a comitiva de 50 empresários que o ministro Paulo Portas levou àquele país, no início de Julho. “Nunca ninguém do governo nos contactou, nem nos perguntou nada. O mais provável é que talvez nunca tenham pensado que fosse possível vender arroz para a China”, diz o presidente da empresa, António Madaleno." (Moi ici: Os campeões anónimos são assim, não têm tempo para se fazerem conhecer nos corredores e carpetes do poder. O tempo, esse recurso precioso, tem de ser canalizado para seduzir e cativar clientes)

"Apesar disso, a empresa tem vindo a traçar o seu caminho e nos últimos dois anos registou taxas de crescimento superiores a 30% e vende actualmente mais de 5 milhões de quilos de arroz por ano." (Moi ici: Esta é a realidade dos campeões escondidos. Pequenos, vendem uma commodity para países que são grandes produtores e crescem a 30% ao ano... tem de haver uma estratégia na base disto)

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"O arroz que interessou os chineses não é um arroz qualquer, é baby rice (arroz para bébé), uma inovação que faz com que este seja o único arroz do género certificado pela Direcção-Geral de Saúde. (Moi ici: Cá está!!! Inovação, certificação, diferenciação. Tinha de haver uma estratégia que não passasse só pela produção pura e simples com apoios da UE)
Se as coisas correrem bem, será necessário canalizar para aí uma parte da produção que a Orivárzea tem reservada para vender à indústria: a empresa vende farinha de arroz à Milupa (através da Polónia) e arroz à Nestlé (através da Bélgica, onde é transformado para papas). (Moi ici: Cá está!!! Clientes-alvo que procuram e valorizam algo mais do que arroz a um preço baixo. Por exemplo, também valorizam segurança alimentar... começa a desenhar-se um retrato)
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É que este negócio da China visa um mercado gourmet, (Moi ici: Gotcha!!!) estimado em 300 milhões de pessoas. Para já, a experiência está a ser feita com uma encomenda de quatro toneladas (duas para a China e duas para Macau) – embora os chineses tenham querido desde logo o dobro da quantidade.
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Deixar de fornecer a indústria não é opção (representa aproximadamente 35% das vendas), por isso a Orivárzea quer aumentar a sua área de cultivo. “A ideia é continuar a crescer na produção”, afirma o presidente da sociedade."

"A Orivárzea é a única empresa que está presente em todo o processo do arroz, desde a preparação da semente à venda do produto embalado com as suas marcas. Além disso, a sociedade tem vindo a empenhar-se na investigação e desenvolvimento bem como na certificação."

O resto do artigo é uma referência a produtos em desenvolvimento e às negociações em curso com a distribuição.Sobre este último tópico, a linguagem utilizada pelo presidente da empresa é uma lição que devia ser estudada pelos gestores à frente das multinacionais representadas na Centromarca.
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Alguns sublinhados com lições para todos os sectores de actividade:

• Não basta produzir; 
• Não basta produzir; 
• Não basta produzir; 
• Apostar na inovação; 
• Apostar na diferenciação; 
• Começar debaixo para cima; 
• Não ter pressa de escoar produção pela distribuição; 
• Não ter pressa de escoar produção pela distribuição; 
• Nunca esquecer, o mercado mais ocupado (China e Brasil) pode esconder nichos interessantes. 

Além do arroz, o que nos pode reservar o sector primário?

Placebos (parte I)

Houve um tempo em que, para o consumidor normal, o preço era um sinal sobre a qualidade do produto. E uso a palavra qualidade aqui apenas no sentido de mais atributos, de melhor desempenho. Um produto mais caro tinha melhores materiais e melhor desempenho.

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Depois, vieram as marcas brancas e mais ou menos lentamente fizeram enfraquecer essa percepção. Mais barato podia ser igual ou até mesmo melhor. Foi o resultado de uma subvsersão do modelo de negócio nos bastidores. A mais antiga decisão de compra entre marca de loja e marca de fabricante que recordo foi num hipermercado, cerca de 1990 (?), em que numa prateleira tinha de escolher entre uma garrafa de óleo da marca Vaqueiro ou uma garrafa de óleo da marca Continente. Olhei para a forma das garrafas... eram iguais entre si e diferentes de todas as outras marcas, deduzi/especulei "São embaladas no mesmo sítio". O consumidor até podia desconfiar, mas o poder da marca da loja e a diferença de preço ajudava a experimentar (ainda hoje, pode aparecer o produto com marca da loja mais barato que não troco o detergente lava-loiça manual da Procter & Gamble, por que é o melhor na experiência de lavar loiça à mão)
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Em tempos de crise é natural que isto aconteça "Só os produtos de marca própria aumentaram as vendas". Se se pesquisar este blogue, é possível encontrar várias referências a este tipo acontecimento, a evolução das marcas brancas na preferência dos consumidores. Basta pesquisar "Centromarca", a associação que reúne as marcas dos fabricantes e que estão sempre em guerra com os donos das prateleiras, a grande distribuição.
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Ao longo dos anos fui sempre aconselhando a Centromarca a não desperdiçar tempo e recursos numa guerra com os donos da prateleira. Convidava-os a fazerem o by-pass à grande distribuição, aproveitando as vendas online e, sobretudo, criticava-os por estarem a defender o passado em vez de aperfeiçoarem os seus produtos, em vez de criarem novas categorias, em vez de criarem mais valor potencial.
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Este artigo "Portugueses optam por marcas mais caras “quando vêem valor claro para si”" embora não seja suportado em números, vem em defesa da minha crítica à Centromarca:

"A actual situação económica tem levado a uma mudança nos hábitos de consumo em Portugal. “Os portugueses tendem a comprar sistematicamente mais barato ou com a melhor relação preço/qualidade, escolhendo marcas mais caras quando vêem valor claro para si”, revela um estudo divulgado em 2012 pela Kantar Worldpanel."

Pois!!!
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Um dos mantras mais mais vezes repetido neste blogue:

• pode-se competir pelo preço mais baixo, o mundo do Red Queen Effect, o mundo da eficiência, o mundo das grandes séries, das grandes quantidades, do volume, da massificação, da normalização, ... um mundo para quem pode competir aqui, não para quem quer.
• pode-se competir pelo valor, onde o preço não é o factor preferencial, onde alguns clientes estão dispostos a pagar por uma percepção do valor que vão sentir durante o uso. 

Por que é que os macro-economistas só conhecem, só recomendam a competição pelo preço mais baixo?.

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Quem é que vai convidar um macro-economista para uma palestra, quem é que lhe pode pagar bem um relatório, um projecto, uma sessão de consultoria? As pequenas empresas ou as empresas grandes? Onde é que as empresas grandes têm o seu ADN competitivo? No volume ou no valor? Pois!!!

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Por isso, não conhecem a competição pelo valor, não lidam com ela, é um fenómeno de auto-catálise negativa.

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Depois:

"“o mesmo consumidor poderá efectuar diferentes opções em função da sua percepção do valor acrescentado da marca ou produto, incorporando nas duas decisões uma maior racionalidade”. (Moi ici: O uso desta terminologia "racionalidade" é perigosa... nós somos influenciados pelas expectativas "irracionais" que criamos e, por vezes,a expectativa é tudo, a expectativa é o que faz com que o produto faça a percepção de valor emergir. Como aprendi com a service-dominant logic, o valor também é contextual... uma mine gelada num final de tarde de trabalho bem sucedido no Verão, a uma sombra, numa conversa off-record com clientes, sabe muito melhor que uma mine bebida numa noite de Inverno sem companhia... e o recurso "mine" é o mesmo)
Perante esta realidade e com a diminuição do rendimento das famílias, já não existe um padrão de consumidor. (Moi ici: Esta não percebo... há muitos anos, numa leitura semanal da revista TIME, aprendi uma coisa que a vida pessoal e profissional tem reforçado, no consumo, não existem classes. Um consumidor pode optar pelo preço mais baixo na alimentação e, ao mesmo tempo, ser incapaz de calçar sapatos que custem menos de 100 euros. Por isso, é que aconselho as empresas a pensarem em clientes-alvo em termos de experiências e não em termos de gavetas exteriores - demografia, rendimento, profissão,...) Mário Beja Santos, técnico superior da Direcção-Geral do Consumidor e co-fundador da União Geral de Consumidores (UGC), revelou ao i que “o consumidor único não existe por três motivos: a classe de rendimento, os objectivos estatutários e a funcionalidade dos produtos”

Por fim:

"O aumento do consumo das marcas brancas tem sido notório. “A percentagem aumentou”, explicou Mário Beja Santos, defendendo que a tendência para este tipo de consumo é continuar a subir. Para o responsável, este aumento não é prejudicial às marcas próprias, (Moi ici: Este raciocínio parece-me errado e perigoso. Alimenta uma adição quase sempre fatal. Atenção ao que vem a seguir) sustentando que “muitas [empresas de marcas próprias] criam produtos brancos”, evitando serem afectadas." (Moi ici: Então não são afectadas? Será que a margem que têm com o aluguer da produção para marcas brancas se equipara ao premium que auferem com as suas marcas próprias? Muitas empresas só olham para a facturação, para as vendas e não valorizam como deve ser a rentabilidade do capital empatado. Embaladas e adormecidas com a facturação crescente proporcionada pelo volume das marcas brancas que produzem nas suas instalações, vão descurando o esforço contínuo necessário para evitar a erosão da percepção de valor na mente dos consumidores. Quando acordam é quase sempre tarde demais.)

 Continua.

Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!

Ao longo dos anos tenho reflectido sobre a guerra das prateleiras.
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A distribuição é dona da prateleira e, quase sempre faz uso do seu poder sobre os fabricantes que têm uma marca. A ameaça mais importante é substituir a marca do fabricante pela marca do distribuidor.
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Por cá, a associação Centromarca tenta reagir contra este poder pedindo o apoio do Estado.
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Ao longo dos anos o meu conselho nunca muda. A única forma de fazer frente ao poder do dono da prateleira é seduzir aquele que manda no dono da prateleira, o consumidor!!!
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Como?
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Reforçando a marca!!! Seguir o exemplo da frangos Purdue.
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Aqui vai uma lista curta:

• "Como reagir ao dono da prateleira"
• "Usar a cabeça em vez de ladrar"
• "A prateleira, o poder da prateleira"
• "O poder da prateleira tem limites"
• "A Guerra da prateleira (Acto I)"
• "A Guerra da prateleira (Acto II)"

Escrevo tudo isto por causa deste artigo "CPG Marketing Trends: The Power of Walmart vs. the Power of Brands".

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Primeiros os números que impressionam e ilustram o poder da WalMart. Depois, isto:

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"Size is why Walmart has the power with its vendors today. So unless you are an equally powerful brand, what hope do you have; especially with the growth of Walmart private label? If you asked this question three months ago the answer would have been “not much.” Walmart was reducing brands and SKUs to make way for more private label on the shelf. One Wall Street estimate is that private label could grow to 40% at Walmart. That does not leave much hope for smaller challenger brands.
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That is, not much hope from Walmart’s perspective. But let’s remember Sam Walton’s famous quote, “There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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And it looks like Walmart is listening. Walmart is bringing back 300 SKUs to its stores. Since removing the SKUs, Walmart has experienced sales declines in some categories and store traffic has also declined.
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I know many challenger brands are certainly concerned about the expansion of private label. Credit Walmart for making the right decision in terms of customer satisfaction and give even more credit to the challenger brands who have created such a loyal following that consumers would shop someplace else in order to buy the brand."

Extraordinário

Uma coisa é o merceeiro que se vai abastecer de garrafões de água ao Continente para, depois, os vender na sua loja.
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Outra coisa, outro campeonato é quando uma cadeia de lojas começa a vender a "marca própria" de outra cadeia de lojas com contrato e tudo.
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Amigos da Centromarca percebem as implicações deste primeiro passo?
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Assim que li esta notícia "Costco Gains One Craftsman, Loses Another" achei-a extraordinária, cheia de significado.
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Aposto que fará parte de uma eventual nova edição de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira

Ao longo dos anos tenho aqui demonstrado a minha irritação com a actuação da Centromarca. As marcas comportam-se como nobres arruinados que querem continuar a ser respeitados, apesar do fundamento para o respeito já ter, muitas vezes, desaparecido.
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Slywotzky e Weber em "The Upside" têm um capítulo que acho adequado aos protestos da Centromarca: "Powerful, Proud, and Vulnerable"
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"Brands originate as an attempt to escape from risk. Consumers and even corporate buyers like brands because they offer a guarantee of quality.
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And companies like brands because they not only create a price premium, a volume premium, and positive word of mouth but also offer partial protection from competition - or at least appear to do so. At their peak, brands always seem impregnable.
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Therein lies the risk. The very strength of a great brand infects the thinking of its owners, leading to misjudjments that are often fatal. Companies overrely on their brands. Thinking they are invulnerable, they underinvest in them, treating brand value as an inexhaustible bank account that needs little replenishing, no matter how many checks are drawn against it, or squander money on "brand investments" that actually do little to support the brand. They ignore or misundertand the vital interrelationship among brand, product, and business design that, as we'll see in this chapter, determines the long-term value of a brand.
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As a result, brand risk mounts - usually in ways that even smart, hardworking business practiccioners fail to recognize.
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Brand risk can strike in two basic forms: brand collapse (very dramatic, very clear) and brand erosion (slower, more subtle, but just as costly).
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The point is not that brands are dead or have become valueless. But brands alone have less power to create and retain loyal customers than they once did. As long as you think of brands as merely sending a signal about positioning or image, you cannot solve the brand risk problem. Today, investing in your brand requires building and servicing great products and developing a great business design that is consistent with and supports a relevant and appealing brand signal."

Pedofilia empresarial

Leiam este artigo "British farmers forced to pay the cost of supermarket price wars".
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Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
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Está tudo no artigo do Observer.
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Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
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Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
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Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
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Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
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Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
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Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
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A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
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Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
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A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
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O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.

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Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?

From customer centricity to balanced centricity

Um furo na agenda permitiu a ida à biblioteca da Católica na Asprela onde tive acesso a "Extending the service-dominant logic: from customer centricity to balanced centricity" de Ever Gummesson, publicado pelo J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:15–17
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São duas páginas e meia a abordar um tema que me fascina: e quando não basta lidar com o cliente? E quando o cliente impede a nossa chegada ao consumidor? E quando há alguém mais poderoso do que o cliente na cadeia da procura? (recordar os frangos Purdue)
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A Centromarca em vez de atacar os clientes dos seus associados devia estudar este tema... balanced centricity. Por mim, já encomendei o último livro de Gummesson, há aqui qualquer coisa que vale a pena explorar e investigar.
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"It claims that the marketing concept and customer-centricity are too limited as a foundation for marketing and have not—and cannot—but partially be implemented in practice. It urges marketing scholars and educators to accept the complexity of marketing and develop and teach a network-based stakeholder approach — balanced centricity — epitomized by the concept of many-to-many marketing."
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Popper tinha razão ao criticar Espinosa, de que vale a liberdade de pensamento se não há com quem conversar, discutir e aprender ... em tempo escrevi este postal e depois este sobre o ciclo da vida no cliente, a experiência do uso. Sou um fanático defensor da abordagem por processos, transformar os vectores de um mapa da estratégia num conjunto de acções, de actividades concretas realizadas por pessoas concretas ancoradas num conjunto chamado processo... mas quando se pensa a sério e por algum tempo no assunto, conclui-se que apesar de estarmos a fazer a parte da empresa que quer servir... não estamos a ser profissionais no que diz respeito ao conhecimento do ciclo de vida na mente e na experiência do cliente.
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"Marketing needs rejuvenation. The half a century old marketing concept advocates that satisfaction of customer needs and wants is the bedrock of business, and that market-orientation is superior to product-orientation. This may have had an impact, but my thesis is that customer-orientation has been applied half-heartedly and that it is supplier ego-centric rather than customer-centric.
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(Moi ici: Acerca da value chain de Porter) The chain is supplier-centric. It virtually stops when the customer has bought something. It is based on goods and manufacturing. Value-added is equalized with the cost incurred by the supplier. It could mean that the less a firm exerts cost control, the more it adds value— value thus represent low productivity. It sounds like an oxymoron. The chain represents a sequential process and the operations of the supplier are distinct from consumption.
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But a product has usually no value in itself. If unsold, the supplier does not recover its cost; if unused, the customer’s money is wasted. Within the SD-logic value is co-created; the supplier contribution is a value proposition that can be of service to customers and the customer contribution is value actualization. If it is a durable product like a car, the customer may use it for several years. But “use it” evokes the wrong vibrations. The customer rather interacts with the car and service is created in that process.
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This leads me to question the realism of the marketing concept and customer-centricity, both saying that customer satisfaction is the goal of a firm. How can we discard supplier-centricity? Suppliers do create the value propositions without which there will be no value actualization on the customer side. These days shareholder value seems to be the prime driver of companies, and this can be just as one-sided as can complete customer orientation. It may even be that technology is the prime driver.
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By separating suppliers and customers we deprive them of context and interdependency; co-creation of service is a necessity. We therefore have to move away from one-party centricity — either supplier-centric or customer-centric — to two-party centricity which simultaneously zooms in on both suppliers and customers.
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Service is not created just by the supplier and the customer. (Moi ici: O tal ecossistema) It is created in a network of activities involving a host of stakeholders. For example, there are contributions from intermediaries, employees, the media, neighbors, and society in general through such infrastructural networks as roads, electricity grids and broadband connections. More advanced stakeholder thinking is required.
It means that marketing as an academic discipline cannot just settle for simplistic consumer surveys and statistics or the teaching of cause and effect models with two or a few variables.
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My feeling is that the interests of multiple parties need to be secured. Thus the concept of balanced centricity — all stakeholders have the right to satisfaction of needs and wants.
But is balanced centricity a realistic objective or is it yet another professorial whim? (Moi ici: Não creio que seja um "professorial whim", no entanto, não acredito que seja pragmaticamente útil nas circunstâncias em que o cliente seja o mais poderoso na cadeia da procura, no ecossistema da procura. Quando uma cadeia da procura tem vários intervenientes) I do not have the answer but I am convinced that if we keep fragmenting marketing and other business functions and duck complexity, context and dynamics, we will not move ahead.

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

Novos modelos de negócio

Em 1996 Slywotzky escreveu sobre a "Value Migration".
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Em 2003 Michael J. Silverstein e Neil Fiske com John Butman escreveram "Trading Up - Why Consumers Want New Luxury Goods - and How Companies Create Them" (BTW, este livro, lido recentemente na diagonal impressiona pela forma como descreve o modelo de vida baseado na casa como máquina ATM)
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Em 2005 The McKinsey Quarterly publicou o excelente "The vanishing middle market"
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" onde o autor fala da polarização do mercado, chama-lhe "The Bifurcating Market" e se concentra no fenómeno do Trading-Down (julgo que seria útil para a Centromarca o seu estudo).
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A situação económica em países como Portugal, Espanha, Irlanda, Grécia e Estados Unidos, vão ampliar ainda mais as oportunidades de negócio para quem, actuando no mercado interno, se dirige para os clientes que valorizam o preço (daí que não veja com grande expectativa este movimento "Empresas à descoberta do mercado nacional", eventuais sucessos serão sempre marginais).
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O José Silva é radical e defende "A Amazonização do comércio é inevitável. O comércio de B2C em mercados, super, hiper ou lojas foram criados no tempo pré-internet. Hoje já não se justificam, nem as respectivas marcas de comércio"
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Pessoalmente, ainda acredito em marcas de comércio e ainda acredito em lojas físicas. No entanto, talvez os conceitos de marca e de loja tenham de evoluir para algo de diferente.
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Mas em linha com o pensamento do José Silva, esta entrevista sobre o modelo de negócio da não-organização "The Rise of Unorganizations".
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Já conheci várias não-organizações, o seu grande trunfo era a rapidez e a flexibilidade, mas não passavam pela internet... outros tempos.

Socialismo

"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.