Balanced Scorecard (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Com o exercício anterior conseguimos identificar os clientes-alvo que podem ajudar a empresa a fazer a transformação que precisa.

No entanto, cada vez mais não basta lidar e trabalhar os clientes-alvo. Cada vez mais é preciso identificar o ecossistema da procura, Que actores podem:

• influenciar os clientes-alvo;
• mandar nos clientes-alvo;
• regular a actividade dos clientes-alvo;
• ajudar a empresa na sua imagem, distribuição, investigação, ...

Conseguimos reunir um conjunto de personagens (clientes, prescritores, influenciadores, reguladores, compradores, decisores, clientes dos clientes, ...), com as suas motivações próprias e unidos por um enredo que promova relações ganhar-ganhar-ganhar?

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Quem são os clientes-alvo? O que procuram? O que valorizam? Do que fogem?

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Onde compram, em que prateleiras procuram?

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Que outras personagens têm interesses relacionados? O que procuram e valorizam? O que lhes causa "dor"?

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Como se relacionam todas num ecossistema?

Recordar:

• I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!! (Agosto de 2011)
• "Milho" é para multinacionais, não se iludam (Fevereiro de 2012)
• How to build a startup (Novembro de 2012)
• Trabalhar com o cliente do cliente (Novembro de 2012)
• Trabalhar o ecossistema da procura (Novembro de 2013)
• Acerca do ecossistema da procura (Novembro de 2013)
• Scripting markets (Abril de 2014)
• Acerca dos ecossistemas do negócio (Novembro de 2014)
• O ecossistema da procura das parafarmácias (Fevereiro de 2015)
• Densificar e organizar a criação de valor (Outubro de 2015)
• Ecossistemas e parcerias (Janeiro de 2016)
• Trabalhar o ecossistema (Abril 2016)

Continua.

Que faz o quê no ecossistema

Fiquei contente por descobrir em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" coisas que escrevo aqui no blogue desde sempre e que não vejo muito replicadas:

"Finally, we have the common situation where you sell through distribution. This could be sales through an industrial distributor or solutions provider, but the most challenging situation is when you sell to consumers via a retailer. These B2B2C situations require two distinct value propositions and value stories, which means you have to expend twice the effort. You can't afford to skip one of these dollarization and story creation efforts if you want to know the full size of your value pool and take advantage of it. The retailer will require the kinds of argumentation you have created in this process so far: rational, fact-driven, professional, and fully dollarized, as I explain in figure 7.10. 

The consumer story may also be dollarized, but it will depend heavily on an emotional component, too. You are using your stories to manage and influence perceptions. Getting close to consumers changes how you extract information, manage differentiation, and do the dollarization. Start by talking to customers first, getting their vocabulary, and getting the facts or a range of facts. But keep in mind that the benefits are often emotional in a way that may defy straightforward dollarization.
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Your strongest position comes when you can demonstrate a "pull" effect for the retailers, which means you can document that your value stories to consumers are driving demand in general—in the best case, demand at that particular retailer. The same kinds of communication challenges exist in any multichannel situation, as described in figure 7.11. You have to understand who does what in your ecosystem, [Moi ici: Até o termo ecossistema é um termo com marca registada aqui no blogue!!!] and therefore who is a recipient of messages and who is both a recipient and a multiplier. You need to understand who you are talking to and what kinds of value messages they want to hear on their own terms."

Recordar postais como:

• "People, not businesses, buy products" (Novembro de 2016)
• Balanced Scorecard (parte V) (Agosto de 2016)
• Trabalhar o ecossistema (Abril de 2016)
• Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II) (Julho de 2014)
• O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança (Janeiro de 2013)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte III) (Junho de 2012)
• Arquitectar a co-criação de valor a nível do ecossistema da procura (Julho de 2011)
• Como é o ecossistema da sua organização? (Abril de 2010)

Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo

"Like any serious running store, the wall of shoe options hits you like a two-ton truck. You can either rely on your tried and true brand or seek advice from running-world experts.
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Road Runner Sports turned a product sale into a high-value experience that made us happy we found the store."
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Batoteiros!!!
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Os que continuam a vender produtos, concentram-se nos custos, têm de ter pessoal mais barato, têm de ter maior rotação da mercadoria, ... quanto mais vão por essa via, mais se distanciam da do valor. Opções.
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"First, think of yourself as a services business. You must think beyond your current product, which typically boxes you into too narrow a business concept. Road Runner isn’t selling shoes; it’s selling a service that provides confidence in your selection. (Moi ici: Quando vou ao Tavares não vou comprar sapatilhas, isso há, literalmente aos montes nas Sport Zones e Decathlons, vou à procura de conselho e informação para suportar a minha compra... mas não é por causa da compra, é por causa da experiência que quero sentir após a compra, durante a utilização)
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Second, invite customers to co-create with you in order to generate the user experiences they want. Nick invested 15 minutes in the assessment. P&G increasingly relies on customers for product ideas. Fed Ex informs customers of exactly where their shipments are thanks to data they enter into the Fed Ex system.
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Third, turn your solutions into platforms that others build on. (Moi ici: Apostar na balanced-centricity, criar um ecossistema que se desenvolve sinergisticamente. Em vez de rapinar um fornecedor, ajudá-lo a crescer. Convidar parceiros a tirar partido de algo que pode ser útil para todos) Apple invited software developers to create applications for its iTunes store, allowing its customers to personalize their devices while giving Apple an attractive incremental revenue stream. Amazon allows small retailers and self-published authors to use its platforms to reach Amazon customers. In Chesbrough’s words,

“No single person or company can hope to compete with this explosion of potential offerings by relying on their own internal knowledge.” Your aim should be to create “a business ecosystem in which many parties vie for the attention of customers, who in turn benefit from more variety and more specific alternatives for them to consider.”

 Finally, redefine your business models around open-innovation platforms. At present, Road Runner Sports’ business model is selling shoes and gear with just one value-added service created through the platform. What if this platform also included outside trainers who would add custom training regimens designed for specific kinds of runners characterized in some way by the Road Runner Sports platform? Nutrition specialists could add advice for different kinds of bodies on different types of training runs and races. Could Road Runner Sports license its platform to specialty running stores in communities where the company has no intention of locating a store? What if the platform created a custom insert in conjunction with local chiropractors linked to the Road Runner Sports community through the platform? Chesbrough is advocating this type of innovation.
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In moving from the Industrial Age to the Internet Age, we transitioned from a world of protected, hard-to-access knowledge to ubiquitous knowledge. Think of solution platforms in an open-innovation world as magnets. How can yours draw others into working seamlessly with you to benefit your customers? As the magnet, you’ll gain insights into customers’ tacit knowledge. Chesbrough claims this knowledge will create a stronger, harder to copy business model. Road Runner Sports customers might even reveal where the best runs are for different kinds of runners and training needs. As running newcomers to San Diego, we’d really value that! (Moi ici: Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo)

Trechos retirados de "More than running shoes – a business model innovation Best Buy should model" da sempre interessante Mary Kay Plantes

Trabalhar o ecossistema

E volto a "Key Skills for Crafting Customer Solutions Within an Ecosystem: A Theories-in-Use Perspective" de Scott B. Friend e Avinash Malshe e publicado por Journal of Service Research.
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Há 12 anos que despertei para a importância dos ecossistemas da procura. Ainda na semana passada ajudei a capturar este numa PME:

(As setas a cinza representam as interacções que a empresa nunca desenvolveu e que agora pensa serem relevantes)
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A noção de ecossistema dos autores concentra-se mais na rede de partes interessadas que podem existir dentro de um cliente, embora não se limite a elas. Por exemplo, para uma escola:

"Students, teachers, principal, school staff, administrators, parents and family, community members"

Os pressupostos dos autores fazem sentido:

"Diversity sensitivity. The vendor must be mindful that there may exist a great deal of diversity among an ecosystem’s stakeholders. ... As a result, vendors
must cultivate diversity sensitivity, defined as the skill of being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources.
...
Proposition 1: The greater the level of diversity sensitivity by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
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vendors must employ multipoint probing in order to understand how the diversity discussed above may facilitate or inhibit their operational integration and how to best address that diversity in order to remain deeply intertwined with the customer.
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Proposition 2: The greater the level of multipoint probing by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
We define orchestration [Moi ici: Já desde 2010 uso essa frase, orquestrar um ecossistema] as the skill to align vendor activities and work processeswith stakeholders and/or other vendors so the solution vendor’s offer works well with the other solutions currently being used by the customer—be it from the same vendor or a different vendor.
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Proposition 3: The greater the level of orchestration by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
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stability preservation, defined as the vendor’s skill to be mindful of, and actively contribute to, the preservation of an ecosystem’s long-term permanence.
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successful solutions are those which not only help the customer achieve its immediate objectives but also help preserve ecosystem stability in the long run. In other words, they want their vendors to be mindful about and make active efforts to keep long-term customer stability in mind while developing and implementing their solutions.
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Proposition 4: The greater the level of stability preservation by vendors, the greater the success of the solution development and implementation process.
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our findings concur with service-dominant logic submissions that value should shift its conceptual emphasis to value-in-use (or value-in-context) as opposed to value-in-exchange. Value-in-use is defined as a customer’s [Moi ici; Podem achar picuinhisse mas não é, diz-me a experiência, já não é o cliente mas o ecossistema, a maximização do valor percepcionado pelos membros do ecossistema] outcome, purpose, or objective achieved through service and indicates value creation cannot mean anything other than the beneficiary’s perception of the value."

Quantas?

Hoje ao ler a newsletter the Maria Popova encontrei:

"“Relationship is the fundamental truth of this world of appearance,” the Indian poet and philosopher Rabindranath Tagore — the first non-European to win the Nobel Prize — wrote in contemplating human nature and the interdependence of existence. Relationship is what makes a forest a forest and an ocean an ocean. [Moi ici: Profundo] To meet the world on its own terms and respect the reality of another as an expression of that world as fundamental and inalienable as your own reality is an art immensely rewarding yet immensely difficult — especially in an era when we have ceased to meet one another as whole persons and instead collide as fragments."

Isto de certa forma pode ser relacionado com o paradoxo em que me vou ensarilhando ao longo da minha progressão como humano, ao longo dos anos sobre este planeta.

Por um lado, tomo-me como um libertário. Alguém que defende o direito de cada um decidir da sua vida sem a intromissão de mais alguém, pessoa ou organização. O EU! Por outro, percebo cada vez mais o quanto a racionalidade é uma ilusão, percebo o quanto podemos ser iludidos por acreditarmos que o mundo que vemos é o mundo real, percebo o quanto podemos ser enganados e acreditarmos que somos capazes de estar atento ás mudanças que ocorrem nesse mesmo mundo e detectá-las a todas, quer na direcção, quer no sentido, quer na intensidade. Por isso, sou insultado pelos libertários mais novos quando assumo que entendo cada vez melhor a importância da tradição, a importância da comunidade. Os nossos antepassados viveram os mesmos problemas que nós e a tradição que nos deixaram não está imune a falhas, até porque a realidade muda, mas é uma ajuda de quem foi testando milhares, milhões de vezes e chegou a algumas fórmulas que resultaram.

Deixemos o lado humano, o lado pessoal, e miremos as empresas.

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, também pode ser levado a pensar que só lhe basta fazer o que gosta, ou o que sempre resultou com a família. Depois, temos a procissão de choradinho habitual nos media deste país:

• sempre produzi batatas e agora não pagam os custos;
• sempre criei gado e agora não pagam os custos;
• sempre vendi roupa nesta loja e agora não suporto os custos;
• sempre fabriquei sapatos e agora não tenho encomendas que me suportem os custos;
• ....

Deste discurso para o encontrar de um culpado e considerá-lo como responsável pelos males que nos ocorrem é um pequeno tiro.

• a culpa é dos supermercados da distribuição grande;
• a culpa é dos espanhóis, ou chineses, ou alemães, ou ...;
• a culpa é dos centros comercias;
• a culpa é do comércio electrónico;
• a culpa é do governo;
• a culpa é dos consumidores; 

Quando alguém resolve por sua livre iniciativa ir para o mercado e empreender, ou quando alguém resolve pegar no negócio da família e continuar o esforço de empreendimento, deve olhar para o ecossistema onde estará/está inserido e perguntar-se se estará/está numa posição sustentável no médio-prazo.

Por exemplo, ao olhar para o ecossistema:

É possível perceber que são organizações com estruturas diferentes. Não podem, não devem correr atrás do mesmo tipo de clientes (por acaso não gosto nada daquele market share ali no meio, não têm nada que andar a tentar roubar os clientes que o outro pode servir com vantagem, isso só os vai desfocar do que podem fazer muito bem)

O problema agrava-se quando um novo actor, ou um actor já existente, mas que resolve mudar de papel, entra no ecossistema e os incumbentes, pequenos e/ou grandes, não notam, não se apercebem ou não dão importância. E essa entrada começa a mudar o ecossistema e os sapos incumbentes acham aquela água morna uma maravilha e nada fazem. Até ao dia em que a não mudança torna tudo desagradável.

Ainda há os que percebem o filme do que vai acontecer, mas não conseguem desligar-se emocionalmente dos custos afundados... dói mais o que se vai perder do que a estimativa de que se possa vir a ganhar com uma abordagem alternativa.

Quantas empresas páram para reflectir sobre o ecossistema onde estão inseridas e sobre a sustentabilidade da estratégia que seguem no médio-prazo?

Imagem retirada de "From Strategy to Business Models and to Tactics"

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Um parêntesis por causa de Jordan Peterson e "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos". Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em buca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação.

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)

Parte I.
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Leram a dissertação?
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OK, vamos lá então à análise de alguns pontos.

"É objectivo geral deste estudo desenvolver e sugerir um modelo de monitorização do desempenho estratégico para uma PME, nomeadamente, para uma empresa de distribuição por grosso de produtos farmacêuticos."

Um outsider pode usar esta linguagem, a empresa deve procurar abandonar esta linguagem. Recordar "não é o que fazem, é o resultado" e "Um resultado de uma experiência, não um produto". Mal li aquela apresentação, instintivamente pensei em "commodity". Mais à frente, confirmei esta ideia quando li:

"O resultado obtido pela aplicação da matriz BCG e McKinsey, revela que o negócio tradicional da empresa se encontra em fase de maturidade com tendência ao declínio. [Moi ici: E onde andam as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores? Lembrei-me logo deste caso ""Milho" é para multinacionais, não se iludam". Profecias destas auto-realizam-se pois condicionam os gestores a trabalhar como se produzissem realmente commodities. Recordar “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies" ]  Isto é, as hipóteses reais de crescimento neste mercado são reduzidas ou mesmo nulas, com possibilidade de crescimento apenas pela falência, aquisição ou fusão de empresas que concorrem directamente na mesma actividade. [Moi ici: Só competição pelo preço, nestas cabeças] A quota de mercado apenas poderá crescer por essa via. Trata-se de um fenómeno que se verifica quando quatro das sete empresas que concorrem no mercado ao mesmo nível decidiram actuar em conjunto. Este passa por ser também um objectivo a médio e longo prazo desta empresa em concreto. Para tal a Novavet determina-se a obter, por via das exportações, e porque as condições comerciais negociadas com estes países permitem níveis de liquidez superiores aos obtidos no mercado nacional (PMR reduzidos e margens de lucro elevadas), liquidez que lhe permita assumir uma posição de segurança na aquisição e/ou incorporação de empresas concorrentes."

Atentemos na principal actividade da empresa:

 Aquilo a que na figura se designa por segmento de mercado, talvez fosse melhor chamar canal de distribuição.
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Com a análise PESTEL, SWOT, TOWS e o desenho de alguns cenários, colocaria a empresa perante a questão: Como podem fazer a diferença? Em que mercado podem dar cartas? Conseguem ter o preço mais baixo? Conseguem ter o melhor serviço? Conseguem liderar nos produtos mais inovadores?
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Ao longo do texto pressente-se que a empresa compete pelo preço. No entanto, a certa altura lê-se que uma meta é "Desenvolver o mercado Tech"... Hummmm!!!
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O que faria diferente?
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Como vamos competir, pelo preço, pelo serviço, ou pela inovação?
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Qual é o ecossistema da procura?
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A certa altura lê-se:

"Os segmentos dos Ruminantes e dos Suínos destacam-se pela redução do seu valor no mercado, consequência directa da conjuntura económica actual e do abandono de inúmeras explorações pecuárias.  Este facto vem realçar a oportunidade já identificada aquando da análise SWOT. Isto é, sugere-se que a Novavet saiba aproveitar os recursos, a presença no mercado e conhecimento do negócio para crescer no segmento dos Animais de Companhia." [Moi ici: Deixemos de lado a questão dos Ruminantes e Suínos, apesar de haver muito a dizer e, concentremos-nos nos Animais de Companhia. Quando se fala de pensamento estratégico não se pode ser tão genérico e básico e ficar por Animais de Companhia. E os animais de companhia são todos iguais? E os seus donos são todos iguais? E tratam os animais da mesma forma? E compram os alimentos nas mesmas prateleiras? Recordar esta lição monumental "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)". Não se pode falar em estratégia sem clarificar quem são os clientes-alvo e o que procuram e valorizam]

Olhando para a figura lá em cima, podemos começar a pensar em termos de ecossistema. Classicamente as empresas trabalham assim:

Concentram-se em empurrar o que produzem ou comercializam.
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As empresas que trabalham com ecossistema da procura, não se contentam com esta postura de vendedor, querem trabalhar a procura, querem ser consultores de compra. Por isso, primeiro, procuram identificar quem são os pivôs do ecossistema. Por exemplo, com um posicionamento de inovação: trabalhar os prescritores dos hospitais e clínicas veterinárias, para que estes exijam, junto dos armazenistas/distribuidores, os produtos da Novavet. Assim, a Novavet ganha poder negocial junto dos armazenistas/distribuidores:

Se a empresa quiser ganhar poder negocial não através dos prescritores, mas através dos donos dos animais, então, terá de trabalhar esse participante do ecossistem:

Estas é o tipo de opções que se têm de fazer quando se formula uma estratégia.
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Qual é o nosso posicionamento?
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Qual é o ecossistema da procura?
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Quem são os pivôs?
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Como vamos trabalhar esses pivôs?
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Continua.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI e Parte VII.

Vamos lá ver onde estamos na viagem, redigimos uma política da qualidade que está verdadeiramente alinhada com a estratégia da organização, e agora, o que fazemos?

Agora temos duas possibilidades ...

... ou vamos já para:

• O estabelecimento dos objectivos da qualidade; ou
• A criação do modelo de funcionamento da organização com base na abordagem por processos.

 Em boa verdade, podemos optar por uma via ou por outra, quase que é indiferente. Começar pelos processos tem a vantagem de o consultor começar a mostrar "quantidade de trabalho" mais cedo. Por vezes, somos conduzidos a esta opção primeiro, porque trabalhar com a gestão de topo é um "gargalo", a sua disponibilidade de agenda não é muita. No entanto, cada vez me convenço mais que a melhor opção é ter paciência e avançar primeiro para o estabelecimento dos objectivos. 

Muitas vezes sinto que sou a única pessoa no mundo que se preocupa e valoriza a definição de sistema de gestão da ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

O meu "amor" pela definição de sistema de gestão e sua importância nasceu na versão da ISO 9000:2000 que era ainda mais simples:

"Sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir esses objectivos."

Um sistema de gestão é um conjunto de actividades (sistema) para estabelecer uma orientação estratégica (política), traduzir essa orientação estratégica em desafios quantificados (objectivos), para evitar ser tudo blahblahblah, e depois desenvolver um conjunto de outras actividades, projectos, para atingir esses objectivos. 

A organização actual gera os resultados actuais, se queremos resultados futuros diferentes, temos de ter uma organização diferente. Temos de ser bem claros quanto aos objectivos que devemos eleger como prioritários. Na Parte VII usei a imagem do meu livro sobre o balanced scorecard e a ISO 9001:

Não quero objectivos para o sistema de gestão que não passem de desafios infantis, pueris, irrelevantes para o negócio. Ou seja, associados aos lugares-comuns da Parte VII. A menos que a organização tenha mesmo um problema com as reclamações, ou a taxa de defeitos, ou os atrasos nas entregas.

Como é que eu gosto de desenvolver os objectivos?

Aqui é que eu recorro ao mapa da estratégia e ao balanced scorecard:

• Primeiro, quem são os clientes-alvo?
• Segundo, quem nos ajuda a servir e a satisfazer esses clientes-alvo?
• Terceiro, quem nos pode restringir ou influenciar na nossa capacidade de servir e satisfazer esses clientes-alvo?

Ou seja, determinamos o ecossistema onde a organização está inserida. Pode ser algo como:

Vamos usar o ecossistema da Vitrumo (ver Parte VII)

Aprendi a trabalhar com ecossistemas, por conta própria, por causa de um projecto em 2004. Depois, descobri a escola de marketing escandinava (sobretudo Gronroos, Gumesson, Storbacka e Nenonen, e nunca esquecer Normann - "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" é o livro que mais vezes reli. Cada re-leitura é uma descoberta. Não esquecer Ramirez & Mannervik).

Uma vez equacionado o ecossistema, temos de orquestrar um enredo (daí a expressão "arquitecto de paisagens competitivas") : por que é que as diferentes personagens do ecossistema haveriam de trabalhar com a organização em causa? Toda a gente sabe que os clientes são egoístas. Só pensam neles! Por que é que clientes egoístas, a pensar no que é melhor para eles, hão-de decidir que é no seu interesse que devem trabalhar com a nossa organização?

Esta pergunta obriga-nos a abandonar uma postura de "empurrar o que se produz" e começar a pensar, como se põem os clientes a puxar pelo que lhes podemos oferecer? A isto chamei "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Ou seja, em vez de ter o foco no output da nossa organização, ter o foco no que os clientes precisam como input para a sua vida. Expressão que depois evoluiu para "Think outcome before output." Em boa verdade, mesmo o input para o cliente é instrumental, o que é verdadeiramente prioritário é o "outcome" na sua vida.

Muito recentemente, Roger Martin escreveu sobre o tema do egoísmo dos clientes, ainda que não tenha usado essa expressão, quando se referiu aos fornecedores que acham que os clientes que não lhes compram são maus. Vou recorrer a uma frase de Roger Martin que julgo que é útil usar aqui:

"The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish."

Vejo estas escolhas como as peças para criar um ecossistema em que:

• os clientes têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• os fornecedores e outros parceiros têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• as restrições criadas por algumas partes interessadas ou são usadas em nosso favor, ou os seus efeitos são minimizados.

Aqui tenho de reconhecer, com alguma vergonha, que só após alguns anos a ler Roger Martin é que percebi que isto é muito parecido com o que ele diz:

"What would have to be true for this strategy to work?"

Porque a verdade é que a situação actual não está a funcionar, daí a necessidade de reformular a estratégia para aumentar o retorno da certificação.

Em vez de perguntar se uma estratégia “está certa ou errada?” ou “vai funcionar ou não?”, Roger Martin propõe uma abordagem mais hipotética e criativa: importa menos julgar antecipadamente e mais explorar o que terá de ser verdade para que uma determinada escolha estratégica possa funcionar.

Este modo de pensar permite suspender o julgamento e manter a mente aberta, evita discussões estéreis entre defensores de estratégias concorrentes, ajuda a clarificar suposições escondidas por trás das escolhas e permite identificar as incertezas críticas que devem ser testadas antes de assumir compromissos.

Por exemplo, se uma empresa pretende lançar um produto premium num novo mercado, a pergunta não é se essa escolha é boa ou má, mas sim: “What would have to be true for us to succeed com um produto premium neste mercado?” 

A resposta poderá passar por verificar se os consumidores valorizam mais a qualidade do que o preço, se existem canais dispostos a vender produtos mais caros, e se a marca pode ser percepcionada como premium. Estas condições tornam-se hipóteses de trabalho, que podem — e devem — ser testadas antes de avançar.

Este tipo de raciocínio transforma a formulação de estratégia num processo de criação de hipóteses, de escolha consciente e de aprendizagem prática. Evita-se assim cair no erro de confundir desejos com realidade, adoptar estratégias apenas porque são populares ou avançar sem testar os pressupostos mais críticos.

O que faço é levar a gestão de topo da organização a pensar por que é que cada parte interessada relevante do ecossistema aceitaria de livre vontade fazer o seu papel?

Por exemplo:

Para os arquitectos:

Ampliam a minha liberdade criativa - consigo materializar visões arquitectónicas ambiciosas sem limitações técnicas ou estéticas, porque conto com um parceiro que entende as minhas necessidades e domina a tecnologia.

Ajudam a reforçar a minha reputação profissional - consigo ganhar/reforçar a minha reputação entre pares e clientes por introduzir soluções técnicas inovadoras e esteticamente refinadas, que se destacam no mercado.

Colaboram no processo criativo - participam no processo criativo de forma colaborativa agregando valor estratégico, inovador e normativo, não são um simples "recebedor" de encomendas.

Reduzem os meus riscos e frustrações - com sistemas construídos com rigor técnico e atenção ao detalhe, diminuem os imprevistos em obra e asseguram a fiabilidade dos resultados.

Para os empreiteiros:

Obras mais previsíveis e eficientes - recebo produtos claramente especificados, tecnicamente consistentes e montáveis com elevada fiabilidade, reduzindo retrabalho e atrasos.

Dão-me apoio técnico e formação eficazes - beneficío de assistência directa na instalação, formação e garantia, o que agiliza o processo e dá confiança para executar projectos exigentes.

Valorizo o meu portfolio - ao participar em projectos de alto valor estético e técnico, ganho reputação e posso alavancar novos contratos com base na qualidade entregue.

Para os donos de obra (a Vitrumo não interage directamente com os donos de obra, mas o que os donos de obra procuram e valorizam contribui para que os arquitectos seleccionem a Vitrumo, porque os ajuda a satisfazer os seus clientes):

Obra diferenciada e de prestígio alto - fico com uma solução arquitectónica que alia forma e função, funcionando como “um extra de magia” no resultado final.

Prazo cumprido e orçamento controlado - beneficío da maior previsibilidade e qualidade logística proporcionada pelo alinhamento entre arquitecto, fabricante e empreiteiro.

Menos ansiedade e custos pós-entrega - com sistemas fiáveis e apoio eficiente, evitam problemas após a obra, reduzindo encargos com assistência e surpresas desagradáveis.

Isto está a ficar demasiado longo. Na Parte IX vamos construir um mapa da estratégia, com base neste esquema, e daí chegar aos objectivos da qualidade alinhados com a política e a estratégia.

Porque empobrecemos

Li de Seth Godin Ecosystems come and go:

"Your project doesn't exist in a vacuum. Your company wouldn't exist if it weren't for the customers, competitors, marketplaces, systems and tech that make it all work.

...

The ecosystem for board games was large, steady and profitable. The combination of toy stores and TV ads made it sustainable. And then, for most providers, it wasn't.

The telegraph employed tens of thousands of people... and then it didn't.

...

We can lament the end of an ecosystem. After all, we worked hard to get here and we counted on it. We're comfortable with it and we understand it.

Or, we can accept that ecosystems come and go, and focus our energy on how the next ecosystem gives us a chance to do our work, new work, different work, but work that matters, for people who care."

E recordo Phil Mullan em "Em vez de abraçar a destruição criativa ...". Os governos, mesmo quando falam de crescimento, agem em função da estabilidade. Evitam qualquer política que implique disrupção — mesmo sabendo que é a única forma de restaurar o dinamismo económico. O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. A “Longa Depressão” que vivemos actualmente de que fala Mullan não é só económica — é intelectual. Perdeu-se a fé na capacidade humana de liderar mudanças significativas. O progresso tornou-se suspeito, e o risco passou a ser tratado como um erro, não como uma condição da inovação. 

E recordo Reinert em "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!". Reinert fornece um exemplo histórico que ilustra a tese de Godin: St. Louis, outrora rica pela produção de sapatos e cerveja, entrou em declínio quando a curva de aprendizagem da produção de calçado se esgotou. O know-how deixou de evoluir, os salários estagnaram, a produção mudou-se para zonas mais pobres. A lição? Quando já não há mais nada a aprender, a vantagem desaparece. O ecossistema morre — e se uma cidade, uma indústria ou um país não mudar a tempo, morre com ele.

Seth Godin aponta-nos o dedo quando diz que a questão é: como reagimos? Ou nos queixamos da erosão do ecossistema antigo, fazendo uma "perrice de adulto" ou reconhecemos que cada fim é também uma abertura — para criar algo novo, diferente, mas que importa.

Quando recusamos a mudança e optamos pela ilusão da estabilidade recebemos o que queremos e não o que precisamos (isto é Coldplay). O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. 

O que vejo nas PME: o medo de reconhecer que o mundo mudou. As empresas resistem a uma mudança imposta pelo mercado ou por um cliente — tentam adaptá-la à sua lógica interna, em vez de reconhecer que está perante um novo ecossistema.

Eu costumo perguntar-lhes: "Esta mudança é pontual ou é sinal de MUDANÇA a sério?"

Se for passageira, há que acomodá-la. Mas se for estrutural, então tem de ser integrada o quanto antes. Só assim se transforma um incómodo em vantagem competitiva. O problema, como expõe Mullan, é que as nossas sociedades perderam a coragem para dar esse salto. A cultura dominante prefere conservar o velho a criar o novo. E isso é exactamente o oposto do que o capitalismo precisa para viver: destruição criativa.

Quando vemos uma empresa a contorcer-se para adaptar uma mudança a um modelo que já não serve, estamos a ver um ecossistema em negação da sua própria morte.

Seth Godin diz que os ecossistemas vêm e vão. Reinert mostra como eles morrem. Mullan explica porque não os deixamos morrer — e o que isso nos custa: o empobrecimento.

Mas há sempre uma escolha: ou ficamos presos à estabilidade do que conhecemos, ou corremos atrás da aprendizagem que ainda não fizemos. O que morre é a curva antiga. O que vive é a vontade de saltar para a nova. 

O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança

Ontem, li "After Steve Jobs: What We Can Learn From The Nest Thermostat" e a ideia para este postal começou a germinar.
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Hoje, ao ler "Empresa de banheiras inventou sauna em cortiça" vi uma concretização da ideia.
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Na década passada facilitei uma reflexão estratégica numa empresa de materiais de construção. Na altura a empresa estava neste ecossistema:

E neste ecossistema a empresa não tinha futuro, não podia competir com as estruturas de custos muito mais leves da maioria das empresas do seu sector. Entretanto, o sector da construção civil vivia um período de acentuada queda (iniciado, para mim, naquele momento simbólico, em que o primeiro-ministro Guterres anunciou que abandonava o pântano), havia um excesso de oferta face à procura e os preços caíam.
A empresa ainda tentou fazer o by-pass à distribuição:

Mas essa jogada era fácil de copiar pela concorrência.
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A empresa acabou por dar a volta ao repensar o ecossistema da procura:

A empresa começou a trabalhar os gabinetes de arquitectura e de engenharia, os únicos capazes de "comprarem" a ideia da inovação no produto.
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Hoje, a construção civil está parada! Não há construção nova!
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Mas há gente a morar em casas. Gente que vê a sua casa "envelhecer" e a precisar de obras, a precisar de melhorias. Gente que não tem capital para trocar de casa mas que gostava de fazer alterações ou melhorias na sua actual casa. Estamos a falar do morador!!!
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Será que não há um novo ecossistema da procura, com um novo modelo de negócio, à espera de ser desenvolvido?

Por que é muitas empresas que podiam aproveitá-lo nem vão tentar?
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Porque requer novos canais, novas prateleiras.
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Porque requer mais atenção ao design.
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Porque requer uma estrutura produtiva muita mais pequena.
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O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança.

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I)

Um balanced scorecard da 3ª geração é uma excelente ferramenta para clarificar e traduzir a estratégia em coisas concretas que podem ser operacionalizadas e cujos resultados podem ser monitorizados.
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As empresas não querem implementar um balanced scorecard porque é moda, porque um consultor as aliciou a fazê-lo, porque a sua gestão de topo precisa de um passatempo, porque...
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As empresas podem escolher a ferramenta, e implementar um sistema de gestão em torno do balanced scorecard, para melhorar os seus resultados ou, para mudar de vida e dar a volta.
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Assim, na base do desenvolvimento de um qualquer balanced scorecard da 3ª geração deve estar a formulação da estratégia de uma empresa/organização.
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E o que é isso de estratégia?
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Estratégia é caminho, estratégia é viagem, estratégia é o conjunto de escolhas que uma organização faz para transitar daquilo que é hoje, e gera os resultados de hoje, para aquilo que tem de ser no futuro desejado para gerar os resultados futuros desejados.
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Fixemos-nos nisto, estratégia é um conjunto de escolhas. Escolhas deliberadas, o que implica ser claro quanto ao que fazer e ao que não fazer, para criar uma diferenciação que se traduza numa vantagem competitiva.
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Estratégia não é um plano de acção. Por exemplo, "A nossa estratégia passa pela internacionalização e pela diversificação do portefolio de negócios".
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Estratégia não é uma espécie de optimização do status-quo, como diz Roger Martin, em "Playing to Win":

"Many leaders try to optimize what they are already doing in their current business. This can create efficiency and drive some value. But it isn’t strategy. The optimization of current practices does not address the very real possibility that the firm could be exhausting its assets and resources by optimizing the wrong activities, while more-strategic competitors pass it by."

Em que é que uma empresa é realmente boa? Em que é que pode fazer a diferença?
Quem são os seus clientes-alvo? Qual é o ecossistema da procura? Qual a melhor forma de abordar esse ecossistema? Em que é que a empresa tem de ser excelente? Onde deve investir?
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Roger Martin em "Playing to Win" usa esta imagem:

Ainda ontem sublinhámos a frase:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Qual é o mercado em que a empresa pode deixar marca? Qual é o mercado onde pode fazer a diferença?
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Outra falha comum ao pensar em estratégia passa por ser vago relativamente aos clientes, e mais, por descurar completamente o ecossistema da procura. Quanto mais tarde uma empresa entra no ecossistema da procura, mais remetida para uma competição pelo preço mais baixo fica.
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Muitas empresas, quando pensam estratégia, tratam os clientes como a miudagem no recreio...
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Tratam os clientes como um substantivo colectivo indefinido, vago, homogeneizador: a miudagem. Esquecem que a miudagem é composta por pessoas de carne e osso, seres diferentes, pessoas com gostos e aspirações diferentes. Esquecem que os clientes são heterogéneos e que é essa heterogeneidade que fomenta e permite fazer escolhas e diferenciar estratégias.
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Antes de avançar, convido a fazerem a leitura de mais uma dissertação "O Balanced Scorecard na monitorização do desempenho estratégico de uma PME – Aplicação a uma empresa de distribuição de produtos farmacêuticos", basta começar a leitura a partir da página 57 de 115 (numeração do pdf, não a das folhas).
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Continua

Um novo modelo de negócio, um novo ecossistema, uma plataforma

Um excelente exemplo do que é mudar de modelo de negócio, do que é mudar de ecossistema da procura, neste artigo "Technology Makes Hair Big Business" em que o exemplo é o mercado de extensões de cabelo.

"They had a lightbulb moment at a trade show. SOBE hair extensions sold much faster on the day the show was open to the general public than when they sold to the trade ‒ the hair stylist. “Hair stylists keep the prices artificially high,” said Flores. “It’s like a dirty little industry secret.” Women could buy the extension directly, install it themselves or bring it to their hair stylist and save a bundle. SOBE started selling directly to women online. [Moi ici: Mudar de cliente-alvo, mudar de prateleira, mudar de canal de venda/distribuição... mudar de proposta de valor]
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Flores and Wilson-Namad had another lightbulb moment when they analyzed the shopping patterns of their customers. Like clockwork, women purchased hair extensions. What if Flores and Wilson-Namad delivered hair extensions as a subscription service, ensuring that women always had the color and length of extension they wanted. Lux Beauty Club was born. Included in mailings are samples of products that help you take care of the extensions so they look optimal. [Moi ici: Mudar o fluxo da receita da venda para um caudal constante e previsível, alargar a gama de produtos vendidos]
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They partnered with priv, an app that allows you to book an appointment with a hair stylist who comes to your home to install the hair extension. For women who want to install the extension themselves, Flores and Wilson-Namad have invited bloggers, vloggers and stylists from around the world to show you how. These folks also act as brand ambassadors for Lux Beauty Club." [Moi ici: Trabalhar com parceiros, fazer da marca uma plataforma para um ecossistema.]

Quantos campos do canvas de Osterwalder ficaram por mexer? Desconfio que nenhum porque as actividades-chave deixaram de ser produzir e passaram por orquestrar este ecossistema e a estrutura de custos também mudou.

Ecossistemas em economia

Há mais de 10 anos, em "Subir na escala de valor" usei aqui no blogue pela primeira vez a palavra ecossistema aplicada a uma empresa e às partes interessadas com que interage.

Desde então já a usei o marcador "ecossistema" quase 200 vezes.

Ultimamente comecei a encontrar textos interessantes sobre a vantagem de pensar na maximização do valor criado a nível de ecossistema:

• "The market is a goal collective"
• Propostas de valor, ecossistemas e pivôs
• Plataformas e ecossistemas

Esta semana, parece que a palavra ecossistema está a pegar:

• Introducing Ecosystem Thinking
• What Exactly Do We Mean by Systems?

BSC vs ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Há mais de dez anos que uso este vídeo para introduzir a relação entre o BSC e a ISO 9001 (acompanhar o trecho entre os minutos 43:36 e 45:14):

E voltando à tabela da parte I:

Um SGQ conforme com a ISO 9001 pode ter todos os componentes referidos naquelas cláusulas e, no entanto, ser uma nulidade em termos de resultados ou em termos de contribuição para os resultados do negócio.
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Citando Carl Sagan, a beleza da coisa não é ter os componentes, a beleza da coisa está em o como os componentes se articulam entre si.
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Vamos à cláusula "5.2 Focalização no cliente" (ISO 9001 versão de 2008) ou "5.1.2 Foco no cliente" (ISO 9001 versão de 2015).
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Como é que a sua empresa aborda este tema?
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Normalmente as empresas não dedicam muito tempo a esta(s) cláusula(s) porque não há nada de concreto a criar para apresentar evidências.

- Foco no cliente? Claro que há foco no cliente!

Sim, mas o que é isso do foco no cliente?
Uma empresa que trabalha com o BSC começa por determinar quem são os clientes-alvo! Uma empresa que trabalha com o BSC e comigo, para além dos clientes-alvo tem também de determinar qual é o ecossistema da procura... Repararam como a tabela lá de cima já está a ser alterada? A versão de 2015 da ISO 9001 tem a cláusula 4.2 que convida as empresas a determinarem as partes interessadas e os seus requisitos relevantes.

Quando uma empresa trabalha com o BSC e comigo começa por determinar quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura onde estão envolvidos. Existem clientes dos clientes, ou prescritores, ou influenciadores, ou reguladores, ou outros parceiros que sejam relevantes para formar uma rede de relações ganhar-ganhar-ganhar?
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Se sim, a lógica que o BSC introduz é a de perceber que a empresa tem de se tornar numa máquina obcecada, paranóica, com o fito de oferecer aos membros do ecossistema o que eles realmente procuram e valorizam e ajudá-los a resolver problemas.

E a empresa fica, para os agentes mais importantes do ecossistema, com um retrato do que é que eles procuram e valorizam. Por exemplo:

Não tem nada a ver com atributos negociados no âmbito da(s) cláusula(s) 7.2  (ISO 9001 versão de 2008) ou 8.2 (ISO 9001 versão de 2015).
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Recordar:

• Proposta de valor, uma opção que deve levar à paranóia. (parte IV)
• Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)

NOTA: Não é inocente, no texto acima, usar a palavra determinar em vez de identificar. Sabe porquê?
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Continua.

O que é que acontece durante uma reconversão?

O que é que acontece às empresas durante uma reconversão?
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O pensamento dominante defende que durante uma recessão as empresas devem ser apoiadas através de generosos subsídios governamentais ou através de generosos esquemas de apoio a um aumento artificial da procura. Recordo, por exemplo, o programa de apoio ao abate de automóveis, ou o programa de renovação do parque escolar.
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Por que é que estes programas falham? Porque apenas servem para adiar o inevitável. Estes programas, são como o ar que guardamos nos pulmões para um mergulho, e nos permitem estar alguns minutos imerso. Contudo, mais tarde ou mais cedo, temos de voltar à tona e, entretanto, nada mudou. A procura natural continua retraída e as empresas não sentiram necessidade de se adaptar a uma nova realidade.
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Gosto de comparar a Biologia e a Economia para procurar analogias que me ajudem a perceber melhor o que se passa na relação entre as empresas e os ecossistemas onde operam.
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2 exemplos da Biologia que ajudam a explicar o que se passou com a economia portuguesa de bens transaccionáveis durante a primeira década do século XXI são:

1. O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia (Julho de 2006);
2. OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25 (Novembro de 2011)

Do primeiro texto:

"Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso."

A entrada em cena da China no mercado mundial foi o equivalente ao aparecimento de uma nova espécie num ecossistema. As empresas portuguesas eram os incumbentes, bem adaptadas a uma realidade competitiva que conheciam. As empresas que produziam na China foram os disruptores que chegaram e invadiram o ecossistema tendo uma vantagem competitiva. Numa economia aberta, não há direitos adquiridos, o agregado dos clientes, com as suas decisões individuais, é que decide o destino das empresas, a única forma de fugir a isto é ter o apoio dos governos a limitarem a livre circulação dos clientes e das ofertas alternativas.

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Tentar competir com os disruptores no terreno onde estes têm vantagem competitiva é um absurdo condenado a fracassar. Só há uma alternativa, procurar a diferenciação que permita criar uma nova vantagem competitiva capaz de fazer frente aos disruptores onde eles não possam exibir a sua vantagem. E o problema dos apoios é que mascaram a realidade e reduzem os sinais que deviam gritar pela urgência da mudança ("Pain is signal"). Assim, quando acabam os apoios as empresas não se adaptaram ao novo ambiente e, pelo contrário, os "invasores", os disruptores estão ainda mais adaptados à nova realidade competitiva.
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A beleza das imagens do 2º texto, a explosão de diversidade que podemos encontrar num ecossistema, ilustra bem o que resulta de uma reconversão económica, os sectores tornam-se mais complexos, com mais categorias, as empresas tornam-se mais especialistas em algo (ingenium mala saepe movent).

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Continua com: As opções durante uma reconversão

A escolha dos pivôs (parte I)

Amanhã vou iniciar um workshop numa empresa onde, depois de explicado o conceito de balanced scorecard, vamos começar a desenhar o ecossistema da procura. A sequência de slides com que pretendo iniciar a parte prática é esta:

1º Quem intervém no ecossistema da procura da empresa? (os "actores" na linguagem da sdl) Que papel podem desempenhar? Os intervenientes não podem ser "controlados" pela empresa, como o são os fornecedores, apenas podem ser influenciáveis pela empresa.
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2º O que circula entre os intervenientes? Produtos? Serviços? Informação?
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3º Quem são os pivôs? Quem são os actores-chave, aqueles com poder para pôr o ecossistema a girar de forma sustentada num jogo, num baile, em que mais valor é criado para todos?
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Recordar:

• Quem é o pivô da vossa procura?
• Muito mais do que olhar só para o cliente ...
• Balanced centricity
• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...
• Não é armadilhar, é educar
• How to build a startup

Robert Simons, na revista HBR do próximo mês de Março, escreve um artigo intitulado "Choosing the right Customer - The First Step in a Winning Strategy".

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O que ele tem em mente é, precisamente, a escolha do(s) pivô(s).

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Continua.

"People, not businesses, buy products"

Julgo que esta é a última citação decorrente da leitura de "When coffee and kale compete" e é acerca de um tema relevante para o meu trabalho nas empresas: os ecossistemas da procura:

"People, not businesses, buy products. Some are tempted to treat B and D differently than A and C. The case is made that there are differences between what is called business to business (B2B) and business to customer (B2C) markets. I don’t make any such distinction. From a JTBD point of view, there’s not much difference between children asking their parents to take them to Disneyland and employees asking their bosses to get them better equipment.
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What matters to us are: (1) do multiple people have varying degrees of influence on the decision and (2) what kind of progress is everyone trying to make with a particular product – regardless if they are using it, buying it or both.[Moi ici: Recordar o Gabinete de Arquitectura deste postal]
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When multiple systems interact. Instead of segregating B2B markets from B2C markets, I suggest we make the distinction between products that interact with one system of progress (what we’ve studied thus far and what most call B2C products), and those that interact with multiple systems of progress 

Everyone expects a product to help them make progress, regardless if they don’t buy it or use it directly.
…
Study the system, not just “users” and “choosers”. One of the most important principles of JTBD is solutions and Jobs should be thought of as parts of a system that work together to deliver progress to customers."

Recordar este postal e a figura:

 Recordar também "Ecossistemas dentro de um cliente", "O ecossistema da procura das parafarmácias", "Acerca do ecossistema da procura" e "Como é o ecossistema da sua organização?"

O caso Valbona (parte III)

Parte I e parte II.
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A certa altura Stefano Biazzo e Patrizia Garengo listam todas as certificações que a Valbona pode exibir e o ambiente legislativo que cumpre:

Nada disto é estratégico. São obrigações do sector, são um bilhete para poder jogar o jogo. Quanto mais certificações, mais a distribuição grande nivela os fornecedores como iguais, "Afinal estão certificados!". Se formos à história do aparecimento da ISO 9001 veremos que não foi criada por entidades certificadoras mas por compradores grandes.
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Adiante, o mapa da estratégia que os autores propõem para a Valbona é este:

Três notas:

• Neste mapa está tudo misturado, ecossistema da inovação e ecossistema da eficiência. Pessoalmente, preferia ter um mapa para cada um dos ecossistemas ou, distinguir através de diferentes cores cada um dos ecossistemas (já usei as duas opções em diferentes projectos)
• Gosto da forma como os objectivos estratégicos (Critical Success Factors) são escritos;
• Para mim um mapa da estratégia deve incluir as relações de causa efeito entre os vários objectivos estratégicos, pelo menos entre as perspectivas interna e dos clientes.

Vou apresentar de seguida os comentários mais substantivos referido mapa da estratégia.

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Primeiro, a perspectiva dos clientes. Não gosto da abordagem proposta pelos autores:

"The first two meetings to discuss the definition of the desired map were hence
dedicated to the customer perspective; starting from ... a number of aspects pertaining to Valbona’s value proposition emerged. Listed below are those aspects, classified into the three components of the value proposition, exactly as they were expressed on the post-it notes.
Product attributes:
...
Customer relationship:
...
Image/reputation:"

E, por isso, é que misturam os diferentes ecossistemas da procura, porque partem desta definição de proposta de valor, muito centrada na empresa e no produto. Pessoalmente, como encaro a construção da proposta de valor como partindo da vida, dos desafios e pontos de vista do cliente, a proposta de valor não é sobre o produto mas sobre o que o produto gera na vida das pessoas (recordar "Eles não. Eu, para chegar ao nós." (parte I))
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Olho para a perspectiva do cliente como uma perspectiva que mede resultados, que mede consequências que as empresas fornecedoras não dominam, apenas podem tentar influenciar. Assim, esta solução não me atrai:

Por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages" são resultados que a empresa controla, passam-se dentro das suas portas, são um resultado interno, não um resultado que influenciem junto dos clientes.
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Por isso, na perspectiva clientes do mapa da estratégia, uso uma representação genérica para cada pivô no ecossistema da procura:

 As setas vermelhas representam relações de causa-efeito dentro da perspectiva clientes:

• Clientes satisfeitos dizem bem de nós e, isso ajuda-nos a conquistar novos clientes;
• Clientes satisfeitos é um passo importante para que se tornem clientes fidelizados;
• Clientes novos e clientes fidelizados fazem com que aumente a quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)

As setas a azul representam relações de causa-efeito que são geradas na perspectiva interna. Porque fazemos algo na perspectiva interna, algo vai acontecer na perspectiva de clientes.

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Como se pode ver na figura abaixo, remetia quase todos os objectivos estratégicos propostos pelos autores para a perspectiva interna:

A cor azulada denota que influenciam mais do que um objectivo estratégico na perspectiva de clientes. A cor dourada denota que tenho dúvidas da bondade deste indicador (todos os fornecedores acham que os clientes preferem um fornecedor com a gama toda. Duvido! Ou pelo menos prevalecente na maioria das tomadas de decisão)

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Outro ponto, a maioria destes objectivos estratégicos, por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages", são mais indicadores estratégicos do que objectivos estratégicos. Os objectivos estratégicos, em minha opinião, devem ter um âmbito mais alargado. São como um guarda-chuva sob o qual faz sentido albergar vários indicadores estratégicos.

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Outro ponto, conseguem encontrar algum objectivo estratégico proposto pelos autores, na perspectiva de clientes, que avalie a vertente da inovação?

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Analisemos a perspectiva interna apresentada pelos autores:

A verde os objectivos estratégicos directamente relacionados com a vertente da inovação.

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A azulado dois objectivos estratégicos que em minha opinião incluiria na perspectiva clientes porque representam resultados que não estão no interior da Valbona, a Valbona pode tentar influenciar mas a decisão é dos clientes.

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A cinza objectivos estratégicos que têm tudo a ver com eficiência.

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A amarelo objectivos estratégicos que são independentes do tipo de estratégia (eficiência ou inovação) têm a ver com a conformidade. Só recomendo o seu uso no mapa da estratégia quando há problemas graves, quando são uma espécie de tiro nos pés.

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Neste exemplo:

Um mesmo mapa da estratégia, para o mesmo tipo de clientes-alvo (distribuidores), uma forma de identificar como as vertentes inovação e relação vão ser medidas.

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É um exemplo com quase 10 anos. Hoje, talvez desse a opinião de fundir o 9 e o 11 e, de incluir o 14 no 15 e/ou 16.

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BTW, se bem me lembro o 10 era sobre os prazos de entrega... e estão a ver o título da tese... constância de propósito.