O caso Valbona (parte III)

Parte I e parte II.
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A certa altura Stefano Biazzo e Patrizia Garengo listam todas as certificações que a Valbona pode exibir e o ambiente legislativo que cumpre:

Nada disto é estratégico. São obrigações do sector, são um bilhete para poder jogar o jogo. Quanto mais certificações, mais a distribuição grande nivela os fornecedores como iguais, "Afinal estão certificados!". Se formos à história do aparecimento da ISO 9001 veremos que não foi criada por entidades certificadoras mas por compradores grandes.
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Adiante, o mapa da estratégia que os autores propõem para a Valbona é este:

Três notas:

• Neste mapa está tudo misturado, ecossistema da inovação e ecossistema da eficiência. Pessoalmente, preferia ter um mapa para cada um dos ecossistemas ou, distinguir através de diferentes cores cada um dos ecossistemas (já usei as duas opções em diferentes projectos)
• Gosto da forma como os objectivos estratégicos (Critical Success Factors) são escritos;
• Para mim um mapa da estratégia deve incluir as relações de causa efeito entre os vários objectivos estratégicos, pelo menos entre as perspectivas interna e dos clientes.

Vou apresentar de seguida os comentários mais substantivos referido mapa da estratégia.

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Primeiro, a perspectiva dos clientes. Não gosto da abordagem proposta pelos autores:

"The first two meetings to discuss the definition of the desired map were hence
dedicated to the customer perspective; starting from ... a number of aspects pertaining to Valbona’s value proposition emerged. Listed below are those aspects, classified into the three components of the value proposition, exactly as they were expressed on the post-it notes.
Product attributes:
...
Customer relationship:
...
Image/reputation:"

E, por isso, é que misturam os diferentes ecossistemas da procura, porque partem desta definição de proposta de valor, muito centrada na empresa e no produto. Pessoalmente, como encaro a construção da proposta de valor como partindo da vida, dos desafios e pontos de vista do cliente, a proposta de valor não é sobre o produto mas sobre o que o produto gera na vida das pessoas (recordar "Eles não. Eu, para chegar ao nós." (parte I))
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Olho para a perspectiva do cliente como uma perspectiva que mede resultados, que mede consequências que as empresas fornecedoras não dominam, apenas podem tentar influenciar. Assim, esta solução não me atrai:

Por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages" são resultados que a empresa controla, passam-se dentro das suas portas, são um resultado interno, não um resultado que influenciem junto dos clientes.
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Por isso, na perspectiva clientes do mapa da estratégia, uso uma representação genérica para cada pivô no ecossistema da procura:

 As setas vermelhas representam relações de causa-efeito dentro da perspectiva clientes:

• Clientes satisfeitos dizem bem de nós e, isso ajuda-nos a conquistar novos clientes;
• Clientes satisfeitos é um passo importante para que se tornem clientes fidelizados;
• Clientes novos e clientes fidelizados fazem com que aumente a quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)

As setas a azul representam relações de causa-efeito que são geradas na perspectiva interna. Porque fazemos algo na perspectiva interna, algo vai acontecer na perspectiva de clientes.

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Como se pode ver na figura abaixo, remetia quase todos os objectivos estratégicos propostos pelos autores para a perspectiva interna:

A cor azulada denota que influenciam mais do que um objectivo estratégico na perspectiva de clientes. A cor dourada denota que tenho dúvidas da bondade deste indicador (todos os fornecedores acham que os clientes preferem um fornecedor com a gama toda. Duvido! Ou pelo menos prevalecente na maioria das tomadas de decisão)

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Outro ponto, a maioria destes objectivos estratégicos, por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages", são mais indicadores estratégicos do que objectivos estratégicos. Os objectivos estratégicos, em minha opinião, devem ter um âmbito mais alargado. São como um guarda-chuva sob o qual faz sentido albergar vários indicadores estratégicos.

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Outro ponto, conseguem encontrar algum objectivo estratégico proposto pelos autores, na perspectiva de clientes, que avalie a vertente da inovação?

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Analisemos a perspectiva interna apresentada pelos autores:

A verde os objectivos estratégicos directamente relacionados com a vertente da inovação.

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A azulado dois objectivos estratégicos que em minha opinião incluiria na perspectiva clientes porque representam resultados que não estão no interior da Valbona, a Valbona pode tentar influenciar mas a decisão é dos clientes.

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A cinza objectivos estratégicos que têm tudo a ver com eficiência.

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A amarelo objectivos estratégicos que são independentes do tipo de estratégia (eficiência ou inovação) têm a ver com a conformidade. Só recomendo o seu uso no mapa da estratégia quando há problemas graves, quando são uma espécie de tiro nos pés.

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Neste exemplo:

Um mesmo mapa da estratégia, para o mesmo tipo de clientes-alvo (distribuidores), uma forma de identificar como as vertentes inovação e relação vão ser medidas.

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É um exemplo com quase 10 anos. Hoje, talvez desse a opinião de fundir o 9 e o 11 e, de incluir o 14 no 15 e/ou 16.

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BTW, se bem me lembro o 10 era sobre os prazos de entrega... e estão a ver o título da tese... constância de propósito.