Tanta estupefacção, tantas questões ...

Não há maneira desta aberração sair da minha cabeça este Verão, "Norte da Europa vive à custa da agricultura intensiva portuguesa". Um produto típico do ecossistema coordenado pelos Desventuras e Zés Reis da academiade Coimbra.

Este texto gera-me tanta estupefacção, tantas questões. Vamos à primeira:

• O sentimento de locus de controlo no exterior

Há anos que milito contra a floresta intensiva, por isso, fui fundador da Quercus (outra Quercus mais ingénua e ligada à Natureza e não o actual lobby político), contra a agricultura intensiva (basta pesquisar aqui no blogue o que escrevi acerca do azeite, das amêndoas, da agricultura de joalharia... até o que escrevi acerca de Jaime Silva, ministro da Agricultura de Sócrates e detestado por todos, a começar pelos socialistas, mas defendido aqui: Ter razão antes do mainstream é tramado. Recordo o que escrevi aqui acerca da destruição da marca Portugal no que à agricultura diz respeito, com a construção do Mar de Plástico do lado de cá da fronteira. Ver A marca Portugal.

O meu ponto aqui é: as asneiras são nossas.

A académica posiciona o problema como se fôssemos escravos sem vontade própria, obrigados pelos orcs do Norte da Europa a produzir estes produtos. 

Não! Nós é que somos os responsáveis por destruir a nossa terra, por abastardar a marca Portugal -Todos vão perder - A má moeda expulsa a boa moeda

Ter o locus de controlo no exterior é típico das so-called elites tugas. Nunca é nada com elas, é sempre culpa dos outros. Assim, nunca precisam de fazer um acto de contricção. No entanto, assim, nunca aprendem com os erros que cometemos como sociedade. Há sempre um Passos a quem atribuir as culpas.

Subir na escala de valor, um exemplo

Ontem no postal "Olhar o touro de frente" escrevi acerca do futuro para as explorações leiteiras:

"Trabalha-se o numerador. Segue-se a lição de Marn e Rosiello, há que subir preços da única forma que um mercado competitivo permite, apostando em produtos de maior valor acrescentado, apostando na concorrência imperfeita. Não sei, confesso a minha ignorância, mas talvez criando experiências empresariais que desenvolvam produtos tecnológicos ou farmacêuticos à custa do leite, não necessariamente alimentares. Recordo as escamas do bacalhau islandês e as folhas das videiras."

Sim, eu sei o que costumo escrever aqui: os macacos não voam, trepam às árvores!

Entretanto, estava a preparar-me para sair para a Missa de Domingo quando deparo com este texto, "Kirin looks beyond beer with $870mn push into healthcare and pharma". Um produtor de cerveja, a braços com a quebra do consumo decorrente do Inverno demográfico e da crescente imagem negativa das bebidas alcoólicas no Japão, quer usar a techmogia e know-how sobre o processo de fermentação alcoólica em experiências biotecnológicas, para dar um novo rumo à empresa.

"Kirin will invest about ¥100bn ($870mn) in its healthcare and pharmaceutical businesses over the next three years, as the Japanese brewer pushes beyond the shrinking beer market at home and setbacks to its core businesses in Asia.

...

'If the beer segment would grow forever, it would've been better for us to focus on it, because making a challenge in a new business is very tough," he said.

...

'We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy," he added.

...

Kirin wants to use the technology of the beer-making process, in which sugars are converted by yeast to alcohol, in its biotech ventures."

Suspeito que uma abordagem destas, "making a challenge in a new business is very tough", nunca será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Uma abordagem destas é arriscada, não garante sucesso, e requer pensamento no longo prazo, disciplina e sangue frio. Uma abordagem destas requer passar poder, gradualmente, para outros "nerds", requer abertura a outro tipo de ecossistema de partes interessadas. Claro que os poderes estabelecidos reagirão, não por maldade, mas porque são humanos. Recordar:

"I'd argue that processes critically important for an organization's existence define its evolution. If something is existentially important, those providing it will have more leverage. And former strongmen become irrelevant. ...

Ergo. Economic processes aren't neutral power-wise. That's a major factor in the evolution of power structures. That would also explain why many in power would sabotage economic development. If it's too complex for them to administer, it will change the power balance, not in their favor."

 

"esta obsessão dos cêntimos"

No livro, "Strategy Pathfinder" encontrei esta imagem:

Ainda acrescentaria algumas entidades a este ecossistema. Por exemplo, os influenciadores, ou os prescritores.

Voltei a recordar-me desta imagem ao ler, "Fábricas cortam intermediários para chegar ao consumidor", um tema já tratado recentemente em "É preciso trabalhar na originação de valor.". Uma evolução positiva, mas que me deixa com algumas reticências. Sorrio porque esta gente está a seguir um conselho antigo deste blogue, "Outra forma de David bater Golias". 

No entanto, o tema que queria sublinhar neste postal é outro:

"“Como conseguimos mais do que vender produtos, vender conceitos, estatuto. Qualquer coisa mais que nos preencha, além do produto. E não tenhamos medo de falar do preço. Em Portugal há sempre um bicho papão quando chegamos a esse momento. Se andamos com esta obsessão dos cêntimos, não vamos sair do mesmo lugar. Portugal vive aprisionado no preço”, desabafa."

Sim, a concentração no denominador, na eficiência, no custo, em vez da concentração no numerador, no valor:

Enquanto esta revolução mental não for feita por uma massa crítica ...

BTW, não esquecer o conselho dos velhos estóicos, nunca apostar mais do que se pode perder sem arruinar o empreendimento, "Tail risks can screw you up".

O momento...

O Miguel Pires recomendou-me a leitura de "The software engineer will fix your car now".

Numa primeira leitura, o que me chamou a atenção, foi o momento de oportunidade ou ameaça para os muitos intervenientes no ecossistema do automóvel à base de combustíveis fósseis:

• fabricantes de componentes;
• fabricantes de bateris;
• fabricantes de interiores;
• oficinas;
• postos de abastecimento;
• software,
• ...

Seria interessante ver as análises de contexto nas empresas deste ecossistema.

Quantas se focam nas oportunidades? Quantas se focam nas ameaças? Quantas estão distraídas?

Trabalhar com ecossistemas

Um excelente webinar sobre o tema dos ecossistemas. Ouvi-lo, e recordar projectos bons que deram resultados fantásticos, mas também os projectos que nunca ganharam luz verde para arrancar ... como o da imagem daqui.

Se não tiver muito tempo, veja pelo menos o trecho entre os 23 e os 33 minutos. Ás tantas o autor diz algo que há muito tempo penso: desenvolver um ecossistema é sobretudo desenvolver uma estratégia de alinhamento.

Clientes versus concorrentes

Há dias citei aqui e comentei:

It is axiomatic that a first step in a firm's formulation of competitive strategy is the identification of its major competitors (e.g., Porter, 1980). [Moi ici: Não penso assim, não sigo este axioma. Tenho receio dos Dick Dastardly desta vida, e dos motards. Prefiro imaginar uma paisagem competitiva cheia de picos. Prefiro começar por determinar quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema que deve ser mobilizado para os seduzir, satisfazer e desenvolver]

Entretanto, ontem li "Research in Cognition and Strategy: Reflections on Two Decades of Progress and a Look to the Future" de Sarah Kaplan e publicado no Journal of Management Studies 48:3 May 2011, e voltei a pensar no mesmo tema. A autora faz um trabalho muito interessante a descrever a evolução da investigação sobre as categorias de conhecimento. Outra vez um foco na categorização dos concorrentes. Por exemplo:

"Firms from other parts of the UK and other countries, even if they produced fully-fashioned knitwear at similar price points, were seen as being in different businesses or only ‘somewhat’ competitors

...

‘Cognitive oligopolies’ exist because competitors define each other as such.

...

They showed that managers based their categorization of competitors on a hierarchical understanding of the product offerings

...

Managers of larger hotels categorized competitors over a wider range of prices than did those of small hotels

...

The Scottish knitwear study showed how the categorization of different competitors as direct rivals affected the strategic choices and actions of firms."

Enquanto lia isto pensava em como seria se os autores citados tivesse optado por trabalhar com base na categorização dos clientes. À noite fui à minha biblioteca e saquei o meu velho "Managing for Results" de Peter Drucker, publicado em 1986 e fui ao capítulo 6, "The Customer Is the Business" ... continua tão actual e tão fresco:

"Business is a process which converts a resource, distinct knowledge, into a contribution of economic value in the marketplace. The purpose of a business is to create a customer. [Moi ici: O propósito não é o de ganhar aos concorrentes] The purpose is to provide something for which an independent outsider, who can choose not to buy, is willing to exchange his purchasing power. And knowledge alone  (excepting only the case of the complete monopoly) gives the products of any business that leadership position on which success and survival ultimately depend.

...

1. What the people in the business think they know about customer and market is more likely to be wrong than right. There is only one person who really knows: the customer. Only by asking the customer, by watching him, by trying to understand his behavior can one find out who he is, what he does, how he buys, how he uses what he buys, what he expects, what he values, and so on.

2. The customer rarely buys what the business thinks it sells him. One reason for this is, of course, that nobody pays for a “product.” What is paid for is satisfactions. But nobody can make or supply satisfactions as such—at best, only the means to attaining them can be sold and delivered.

...

3. A corollary is that the goods or services which the manufacturer sees as direct competitors rarely adequately define what and whom he is really competing with. They cover both too much and too little.

...

Because the customer buys satisfaction, all goods and services compete intensively with goods and services that look quite different, seem to serve entirely different functions, are made, distributed, sold differently—but are alternative means for the customer to obtain the same satisfaction.

...

5. The customers have to be assumed to be rational. But their rationality is not necessarily that of the manufacturer; it is that of their own situation."

Vivemos neste fluido de percepções

Atrai-me esta percepção que vivemos num mundo assente neste fluido de percepções resultantes de interpretações subjectivas que se objectificam através de acções e comportamentos. Abre muito mais alternativas, aliás, há sempre alternativas. Nós é que podemos não querer tentar algumas delas, mesmo quando as outras falham. No caso das empresas, o dinheiro pode acabar antes de termos tentado a que ia transitoriamente resultar. Já não sei se foi com Kahneman ou Gigerenzer que li sobre como dois adeptos de clubes diferentes, de boa-fé, conseguem olhar para a mesma realidade e ver coisas diferentes. Por isso, um deles escreveu: a realidade é o que vemos, nada mais! 

E o que vemos é o que o nosso trajecto de vida nos permite ver. Se estivermos abertos e atentos, podemos intuir novas possibilidades de interpretar a realidade e reformular a actuação.

"In this article we argue that one important link between group-level and firm-level competitive phenomena are the mental models used by key decision makers to interpret the task environment of their organization.

...

material decisions ultimately reflect the intuition and cognitive constructions of decision-makers. At a cognitive level, business competition must be analysed in terms of the mental models of decision-makers and how such mental models lead to a particular interpretation of the competitive milieu.

...

The interpretive approach rests upon four long-standing assumptions. First, activities and structures of organizations are assumed to be determined in part by the micro-momentary actions of their members. Second, such actions are assumed to be based upon an information-processing sequence in which individuals attend to cues in the environment, interpret the meaning of such cues, and then externalize these interpretations via concrete activities. Third, it is assumed that 'meaning' is problematic, and that individuals must construct actively an interpretation by linking received cues with well-learned and/or developing cognitive structures. Finally, individuals are assumed to possess a reflective capability such that they are able to verbalize at least the contents of their interpretations if not the processes through which such interpretations were generated. Taken together, these four assumptions portray human activity as an ongoing input-output cycle in which subjective interpretations of externally situated information become themselves objectified via behaviour.

...

Through processes of induction, problem-solving, and reasoning, decision-makers construct a mental model of the competitive environment which consists minimally of two types of beliefs; beliefs about the identity of the firm, its competitors, suppliers and customers, and causal beliefs about what it takes to compete successfully within the environment which has been identified. 

...

Just as mental models are determined by cues from transactions within the value chain, such transactions are themselves partially determined by the cognitive constructions of organizational decision-makers. Beliefs about the identity of competitors, suppliers, and customers focus the limited attentional resources of decision-makers on some transactional partners to the exclusion of others.

...

the strategic choices of individual firms take place within the context of many shared beliefs about how and with whom to engage in transactions in the marketplace.

...

It is axiomatic that a first step in a firm's formulation of competitive strategy is the identification of its major competitors (e.g., Porter, 1980). [Moi ici: Não penso assim, não sigo este axioma. Tenho receio dos Dick Dastardly desta vida, e dos motards. Prefiro imaginar uma paisagem competitiva cheia de picos. Prefiro começar por determinar quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema que deve ser mobilizado para os seduzir, satisfazer e desenvolver]

Trechos retirados de "Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers" publicado no Journal of Management Studies em Julho de 1989.

Recordar que o seu campeonato tem de ser outro

Antes de avançar neste postal duas ressalvas:

• Não tenho qualquer informação do terreno, esta experiência de 1987 já estará desactualizada, ou não. 
• Uma boa estratégia tem de ser uma estratégia e ser boa. Ser uma estratégia é mais fácil de testar. Basta recordar o clássico "Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio". Assim, se outros olhando para uma estratégia são capazes de visualizar uma alternativa, quer dizer que estamos perante uma estratégia. Saber se essa estratégia é boa ou não, já depende da capacidade de execução e da resposta do mercado.

Ao longo dos anos, aqui e na minha vida profissional, abordo com frequência alguns temas:

• o ecossistema da procura
• os clientes-alvo
• Mongo versus a comoditização.

Este fim de semana li "Imperial e Valor ambicionam ser o "maior player ibérico de chocolate"" e ficou-me um travo amargo na boca. Nem uma vez li "consumidores", "paixão por chocolate", e mesmo "clientes" aparece uma vez como substantivo colectivo escrito pelo autor do artigo. O negócio são números e quota de mercado. 

Pela leitura do artigo percebe-se que o modelo de negócio está focado nos donos das prateleiras, são esses o cliente-alvo. Fair enough, escolha legítima. Neste postal de 2017 anotei que até a Nestlé deitou a toalha ao chão nos EUA. As empresas que querem liderar via quota de mercado precisam de apontar ao cliente menos exigente, menos conhecedor, precisam que o cliente seja plancton. 

O que é que eu prego às PMEs desde 2006? Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Talvez esta organização tenha acesso a fundos que financiem o crescimento necessário para combater no negócio do preço. Os decisores de PMEs que leiam este artigo devem recordar que o seu campeonato tem de ser outro. BTW, não esquecer aquela frase na coluna das citações:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

"the need to consider the interests of a broader range of stakeholders"

"respondents indicated which stakeholders were explicitly considered during the strategic planning process. We presented them with a list that included five specific groups — customers, employees, partners, communities, investors — and also invited them to name any other stakeholders (such as regulators) relevant to their specific business.

It was surprising that only 11% of respondents indicated that their strategic planning process explicitly considered the perspective of all the identified stakeholder groups. While consideration of customer needs was nearly universal, only 58% of respondents said that the needs of employees were explicitly considered, 35% said that partners were considered, and 27% considered their communities.

...

Restricting your focus solely to the needs of customers is like trying to solve a puzzle with many of the key pieces missing. A strategy development process that overlooks the interests of all relevant stakeholders creates blind spots about the viability of your strategy

...

The goal of strategy has always been to create value for customers and investors in a way that cannot be easily copied and that enables a business to earn an attractive margin. But business leaders now face two additional requirements: the need to consider the interests of a broader range of stakeholders, and the ability to do so under conditions of change rather than stability. 

Our research indicates that the majority of companies should ignore the siren voices urging them to either double down or to pivot. For these companies, the priority is rather to focus their innovation and leadership efforts on reimagining the activities used to deliver value to customers and other stakeholders in order to improve the relevance and distinctiveness of their strategy. Then do it again."

Algo estranho para quem há anos que promove os ecossistemas da procura:

• Que faz o quê no ecossistema (Março de 2017) 
• Olhar para o ecossistema (Outibro de 2017)
• Subir na escala de valor (Março de 2007)

Trechos retirados de "Most Businesses Should Neither ‘Pivot’ nor ‘Double Down’" 

O ponto âncora

Já em tempos publiquei esta imagem:

Agora acrescentei-lhe o foco nas estruturas, sistemas e cultura.

Ao reler “What's Your Competitive Advantage?” de Paul Raspin a minha mente continua a concordar com a leitura de 2019, uma estratégia que não se traduz em acções é treta. Contudo, agora emergiu-me outra perspectiva, a associada a um postal de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trabalho para PMEs!

A PME típica não pode começar pelo abstracto, pela estratégia.

A PME típica tem de começar pelo que tem à mão.

Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?

Esse é o ponto âncora!!!

Já escrevi sobre isto: nascemos e algures tomamos consciência que existimos:

"só depois de existirmos é que tomamos consciência que existimos.

O que quero dizer com isto?

Quero dizer que muitas empresas simplesmente existem. A vida a algumas até lhes corre bem, outras vivem aquilo que Thoreau descreveu como "lives of quiet desperation". Muito trabalho e pouca margem, muito esforço e pouco retorno.

A dor do fracasso faz com que uma minoria, páre, reflicta sobre o que lhe está a acontecer, e procure subir na escala de abstracção para arranjar uma alternativa que melhore os resultados, que aumente o retorno do esforço. Outros, têm empresas que estão a resultar, que até estão a ter bons resultados, mas conseguem que dentro deles emirja a questão: Por estamos a ter sucesso? A estes chamo de 'batoteiros'. Os 'batoteiros' são os que reconhecem que até têm uma receita que está a resultar mas não percebem porquê. E, porque querem sentir o controlo sobre a coisa, porque querem fazer aumentar o rendimento do que fazem, procuram tomar consciência do que é que está a resultar.

Acredito que muitas empresas não tem consciência de qual é, ou qual deve ser a sua 'receita' para o sucesso. Não há que ter vergonha dessa tomada de consciência. Afinal não é o que acontece connosco como seres humanos? Primeiro existimos e só depois tomamos consciência que existimos."

A partir do que está a resultar, vê-se pelos resultados. Ou a partir do que tenho, não tenho mais nada, o que poderá dar-me resultados?

Olhar para o que suporta ou pode suportar:

Subir na escala de abstracção para perceber o que está na base do sucesso actual ou poderá estar na base de um sucesso futuro assente no que tenho. Olhar para o contexto e para o ecossistema de um ponto de vista sistémico para perceber as "leis" que devem ser seguidas: reforçando o que já se faz (o meu clássico fazer batota), ou mudando a agulha para passar a fazer.

Agora, ciente do universo onde se está e das suas "leis" olhar para a frente, para o concreto, para o que precisa de ser feito, para o que precisa de ser transformado:

O ponto de partida é o ponto âncora. O que tenho? O ponto de partida da "effectuation":

"Bird in Hand Principle – Start with your means. Entrepreneurs start with what they have: Who they are, what they know and who they know."

Lucro? E para quê e para quem?

O amigo João mandou-me este vídeo por Messenger.

Comentar vídeos destes numa rede social é meio caminho andado para equívocos e extremar de posições. Meia dúzia de caracteres de cada vez não chegam. Assim, aqui vai via blog uma tentativa de expressar a minha opinião.

1º O lucro é vital para as empresas. As empresas têm de ter lucro, ponto!!!

Não é só no Portugal socialista que esta ideia tem de ser defendida e proclamada. Até na Alemanha é preciso fazê-lo. Daí que está agora a fazer um ano que um dos meus heróis, Hermann Simon, publicou um livro com o título "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen". Já li algures Hermann Simon, numa entrevista, referir que o título tem a ver com um ditado alemão. Algo como, nunca ninguém ficou pobre por ganhar dinheiro.

Quantas vezes, desde 30 de Julho de 2006,  já escrevi aqui no blogue aquela expressão?

"Volume is Vanity

Profit is Sanity"

Por exemplo, em Portugal os economistas estão sempre a falar na necessidade imperiosa das empresas crescerem, para serem mais rentáveis, para serem mais produtivas. Hermann Simon diz-nos:

"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."

E:

"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.

...

profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Sem lucro as empresas são como Portugal, um país sem autonomia, sempre a passear-se pelos areópagos internacionais como pedinte profissional.

2º Para que servem os lucros?

A maior parte das pessoas pensa que o lucro é importante para remunerar os accionistas. Sim, o lucro serve para remunerar o risco de quem empreende. No entanto, as empresas que se ficam por isso não têm futuro.

Final dos anos 80(?) estava eu em Valongo, numa sala à espera de uma entrevista de emprego na UTA e lia um dos livros de Peter Drucker. Não recordo o título, tenho e li tudo o que encontrei dele, mas nesse livro Drucker apresentou-me a mim, engenheiro com formação básica de gestão, mais um austríaco que eu não conhecia: Joseph Schumpeter.

Com Schumpeter aprendi que o lucro é fundamental para pagar os custos do futuro! Ainda esta semana sorri e recordei esta ideia. A trabalhar numa empresa, estivemos a sistematizar a metodologia de qualificação inicial de subcontratados. A empresa referia-se a eles como fábricas, contudo também recorrem a outros subcontratados que não podem ser apelidados de "fábricas". Então, apostarm no termo "unidade de produção". Gente mais nova não tem essa memória, mas eu tinha mais de 10 anos quando foi o 25 de Abril de 1974, na minha cabeça apareceu logo a expressão "unidade colectiva de produção". Tinham um pecado original, focavam-se na gratificação imediata e nunca acumulavam capital para pagar os custos do futuro. Recordar que este Schumpeter é o mesmo que nos apresentou a destruição criativa. Quem não quer ser destruído tem de investir no seu futuro.

3º Como se obtém o lucro?

Associada a esta pergunta está uma outra: A parte do lucro que se distribui, por quem sem se distribui? Pelos accionistas ou pelos stakeholders (partes interessadas)?

E aqui, no vídeo, refere-se a ideia do Milton Friedman sobre a importância do lucro e da sua maximização. Esta ideia de Milton Friedman expressa em “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” está ultrapassada. Ao longo dos anos que escrevo sobre isso, mas sem criticar Friedman. Há muitos anos que uso esta imagem aqui no blogue:

A economia é muito diferente da física ou da química. Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

Começo o meu livro:

Com uma explicação sobre a grande revolução ocorrida no mundo ocidental algures na década de 70 do século passado. Por essa altura, a oferta passou a ser maior que a procura. E quando isso aconteceu... foi mesmo uma revolução.

Quando a procura é maior do que a oferta quem manda é quem produz. Quem produz pode concentrar-se em ser eficiente porque tudo o que "vomitar" tem saída garantida.

Quando a procura é menor do que a oferta quem manda é quem compra. Então, não basta produzir! Há que orquestrar um ecossistema de parcerias, de partes interessadas, para que todos ganhem:

"Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular."

Acredito que Friedman hoje pensaria de forma diferente. Hoje, o lucro tem de ser visto como um objectivo obliquo. É tão absurdo, aos meus olhos, eleger o lucro como um objectivo directo como ouvir um político eleger como objectivo directo a redução do desemprego. Dá sempre asneira.

Como objectivos oblíquos, o lucro ou a redução do desemprego são consequências de outras coisas. O lucro é uma consequência de clientes que se ganham, clientes satisfeitos e de clientes que continuam a trabalhar connosco. 

Ganhar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes é fruto de se trabalhar bem a montante: E quem trabalha?

"Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:" 

O conceito de ecossistema é-me muito caro, uso-o na consultoria desde 2004, não porque li, mas porque emergiu no meu trabalho.

Primeiro postal sobre o tema em Março de 2007

Afinal sou um arquitecto de paisagens competitivas.

Portanto, concluo que o vídeo acaba por ter uma mensagem demasiado simplificada, talvez mesmo simplista.

"You'll walk alone!"

"António Saraiva pede estratégia ao Governo “para lá da crise”"

Este é o título que o caderno de Economia do Expresso de ontem usa num comentário a uma carta do líder da CIP aos empresários associados. Portanto, é o governo que tem que dar a estratégia às empresas para que elas encontrem o El Dorado?

"“Portugal não pode conformar-se com o crescimento anémico das últimas duas décadas, em que ano após ano somos ultrapassados no ranking europeu do produto interno bruto (PIB) per capita.” [Moi ici: Nunca o ouvi comentar as proclamações do governo com a baboseira de que estávamos a crescer mais do que a média europeia] Por isso, defende que 2021 “é a oportunidade para darmos um ‘abanão’ ao nosso modelo de crescimento, à forma como é visto o mundo dos negócios e nos tornarmos um país mais competitivo”, [Moi ici: Será que ele faz ideia do que é isto de um país mais competitivo? Os países não competem, escrevia o velho e são Krugman. As empresas é que competem. Como é que a economia de um país (somatório das suas empresas) fica mais competitiva? Ah! Se Saraiva estudasse o ressurgimento finlandês após a queda da União Soviética... aprenderia aquela frase na coluna das citações ali ao lado "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."  Imaginam Saraiva dizer aos associados da CIP que um país mais competitivo significa que alguns, (Poucos? Muitos?) dos associados têm de ser expulsos do mercado por concorrentes mais competitivos. Imaginam mesmo?] frisando que “a ambição está  muito longe de ser o regresso ao passado: o objetivo é um novo ciclo de desenvolvimento sustentado”,

...

“Tão ou mais importante do que avaliar a situação e propor medidas no imediato é o futuro. É preciso ter uma estratégia de desenvolvimento [Moi ici: Portanto, uma estratégia de desenvolvimento para o país tem de ser top down, uma espécie de master plan elaborado por uns iluminados lesboetas, sem contacto com a realidade para lá do ecossistema das carpetes e biombos dos escritórios. E tem de ser um documento único? ... E o que é válido para o sector A também é válido para o sector B? E dentro do sector C, o que é válido para a empresa i também é válido para a empresa ii e para a empresa iii? Isto parece-me conversa de gente perdida que não tem a minima noção de como sair do buraco e pede a outrém uma corda para o tirar de lá] e olhar o país para lá da crise”"

...

"a CIP está a “preparar um documento estratégico que convoque a todos para a necessidade de  assumirmos, de uma vez por todas, a necessidade de o país ganhar competitividade, prosseguir o desenvolvimento, ter mais e melhor investimento e emprego”, [Moi ici: Catequese... prometer um mar de rosas... e os sacrifícios? Toda a gente quer ser rica e ter saúde, ninguém quer ser pobre e doentio. Azar, ter estratégia é fazer sacrifícios. Onde é que Saraiva escreve sobre a necessidade de os fazer? Onde escreve sobre a necessidade de fazer escolhas dolorosas?] escreve na missiva aos empresários. 

...

Saraiva defende “um pacto social para o crescimento, que inclua a política de rendimentos, os eixos da competitividade a política fiscal, revisitando a política fiscal e dando-lhe previsibilidade”.[Moi ici: Às segundas, terças e quartas pede apoios ao governo, às quintas, sextas e sábados protesta contra o nível da carga fiscal. Blahblahblahblah só lugares comuns. Por que terá escrito a carta? Para comunicar estes lugares comuns?]  E remata: “Temos de fazer o caminho de uma nova especialização do nosso modelo de desenvolvimento. Isto exige estratégia e a aposta na diversificação de sectores. Não podemos assentar num único sector, como tem acontecido com o turismo. Queremos que o ministro da Economia seja o arquiteto da recuperação e as empresas farão, como têm feito, o seu trabalho.”" [Moi ici: O quê? O ministro da Economia? Arquitecto da recuperação? E o trabalho das empresas é seguir as orientações desse suposto iluminado? Acham isto normal? O que é isto? É isto a liderança da CIP? Portanto, o que as empresas precisam é de pactos... Eu tenho uma visão muito mais cínica da coisa. As empresas têm de se amanhar elas próprias. Os governos são como os Hunos, uma incomodidade que se traduz no pagamento forçado de um tributo. Até podemos pedir aos Hunos que baixem o tributo porque o ano foi mau, mas não esperem que sejam eles a arquitectar a recuperação de coisa nenhum. O negócio deles é extrair, não é criar.]

Eu se fosse jornalista, depois de ler a carta, perguntaria a António Saraiva que vestisse o papel de arquitecto da recuperação e que listasse três medidas concretas que ajudassem o país a ser mais competitivo.

Aposto que não conseguiria fugir de generalidades. 

Não! Por favor, ponha o trem de aterragem, quero sentir o chiar dos pneus, quero sentir o cheiro da borracha dos pneus a tocar na pista do aeroporto. Três medidas concretas que supostamente ajudem o país a ser mais competitivo.

Lamento, a minha missiva para os empresários seria outra. Até podia começar com a canção dos adeptos do Liverpool:

"When you walk through a storm

Hold your head up high

And don't be afraid of the dark

At the end of the storm

There's a golden sky

And the sweet silver song of a lark"

Mas o refrão seria outro: "You'll walk alone!" 

Não confiem em apoios pedo-mafiosos do governo de turno. Não confiem em estratégias elaboradas por quem não vos conhece, nem conhece os vossos clientes, não externalizem a tomada de decisões sobre o futuro da vossa empresa. 

O quanto António Saraiva podia aprender com as toutinegras de MacArthur ou as paramécias de Gause.

Calçado - Fazer a transição

Em "Rust never sleeps" (Agosto de 2020) usei esta figura:

Em "A fase "wonder"" (Dezembro de 2020) usei esta figura:

E escrevi:

"As empresas de calçado têm de fugir da fase "war" e avançar para a fase "wonder"... "wonder" é magia, é surpresa, é ... arte!!!

Ainda esta semana numa empresa alinhavam-se mentes em torno da relevância dos nichos para o futuro da organização."

Avançar, que neste contexto no mapa de Swardley quer dizer recuar para a esquerda, tal como na primeira figura acima.

Em "Longe do mainstream" (Setembro de 2020)  voltei a citar algo que escrevi em Fevereiro deste ano acerca do sector do calçado português:

"Vamos entrar numa Fase 4

O número de empresas vai voltar a diminuir

A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir

O número de trabalhadores vai voltar a diminuir

O preço médio por par vai novamente dar um salto importante"

Tenho escrito aqui ao longo dos anos acerca da nichização. A nichização a longo prazo imporá a especialização das empresas que servem cada nicho. O meu velho "Tu não és meu irmão de sangue!"(Setembro de 2014), porque as tribos têm uma paixão assimétrica.

O caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana trazia o artigo "Uma têxtil rendida ao colorau" com uma entrevista a Mário Jorge Silva CEO da empresa Tintex:

"colocou a inovação e a sustentabilidade no ADN da empresa para fintar a concorrência, certo de que este era “o grande trunfo e o passaporte para o futuro” da fileira.

“Apostámos na sustentabilidade logo em 1989, muito antes de esta ser uma palavra da moda”,

...

aceitou o desafio lançado por alguns clientes e deixou a têxtil onde trabalhava para lançar o novo projeto cheio de “grandes esperanças” na sua receita assente “na diferenciação e criação de valor, não na guerra de preços”.

...

A procura de uma oportunidade para se diferenciar num mundo onde o verde ainda não estava na moda

...

Hoje, desdobra-se em vários projetos de investigação e desenvolvimento (I&D), em parceria com empresas têxteis e de outros sectores de atividade, centros tecnológicos e universidades. [Moi ici: Trabalhar o ecossistema. Parceiros e fontes de know-how teórico]

...

Outra frente de trabalho prioritária é a área médica,

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E noutra linha de ação no segmento dos têxteis técnicos e da alta performance promete mais uma solução inovadora para ajudar a recuperação do atleta depois do esforço, lendo indicadores e dando até 13 possibilidades de tratamento em simultâneo.

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No currículo, apresenta incursões no tingimento da fibra de milho biodegradável e em métodos de tingimento mais sustentáveis e reutilização de materiais, a par de uma série de certificações que garantem reconhecimento mundial na área dos têxteis sustentáveis porque “as pessoas têm de acreditar no que oferecemos”. [Moi ici: Trabalhar o ecossistema. Influenciadores que trazem credibilidade]

“As novas gerações valorizam saber o que compram por isso faz sentido criar nos têxteis uma cultura idêntica à que existe à volta do vinho e dos terroirs"[Moi ici: Muito interessante este conceito. Poderá ser relacionado com Mongo?]

Este artigo pode ilustrar uma estratégia baseada na inovação e concretizada a servir um conjunto de nichos: sustentabilidade; área médica; desporto de alto rendimento. 

Uma crítica que muitos empresários me fazem é a de que os nichos são pequenos, não lhes sustentam a estrutura das empresas. 

1º - Recordar o que prevejo para a Fase 4 - Empresas mais pequenas.

2º - Quando um nicho ainda está na fase "wonder" ainda permite que seja servido por um especialista, não por um super-especialista. Assim, talvez trabalhar para 2 ou 3 nichos ajude a fazer a transição.

"pitching a win-win-win “story”

Três ideias fundamentais retiradas do primeiro capítulo do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

Os mercados são mais do que para trocar valor, também servem para co-criar valor:

"The Function of a Market System Is Exchange, for the Purpose of Value Creation 

Specifically, markets are CASs of exchange, for the creation of value. And we do need to be very specific about that. Common definitions which include exchange but omit use-value and the value creation aspect sound curiously zero-sum, as though the same resource is simply being shuffled around the system in a grand version of the children’s birthday game pass-the-parcel.

...

Just as markets divide into supply and demand, so does value divide into exchange value to the supplier and use value to the customer/user. In a firm-focused, production-centric view such as the traditional business strategy approach, value too easily comes to mean what is really only exchange value - the value to the producer or seller - or, worse still, the price.

…

A user will willingly pay a higher price if she can get more use value out of the product. So use value should be integral to the firm’s market view, and any way to increase use value offers potential gains in exchange value right back. This is where co-creation comes in. The firm’s product is only one component in the customer’s use value."

Os mercados não são um dado, são uma variável:

"Markets Are Socially Constructed, so You Can Reconstruct Them, too

Markets are social systems.

…

The key point for us is that, being socially constructed, markets can be consciously reconstructed. Because humans can be persuaded, incentivized or, where laws or sheer market power are involved, coerced by other humans, the firm has a means of influencing the human agents and their creations. This is how you can turn social reconstruction to your advantage. Fundamentally, viewing markets as shapeable systems suggests that opportunities are not precursors of strategy; rather they are outcomes of deliberate efforts to shape markets. ... We should not make strategy for a company - we should make strategy for the system. [Moi ici: Isto é tão bom!!! Urdir um ecossistema. Daqui: "

Uma empresa que trabalha com o BSC começa por determinar quem são os clientes-alvo! Uma empresa que trabalha com o BSC e comigo, para além dos clientes-alvo tem também de determinar qual é o ecossistema da procura."] Furthermore, strategy ought not to be viewed as winning a zero-sum game; nor ought the focus to be on competing. On the contrary, it should clarify how the company can engage in collaborative activities with market actors (suppliers, customers, and partners) in order to improve the creation of the use value. Companies that can promise improved value creation for several actors simultaneously are the ones most likely to be successful in shaping their respective markets.

The job of the market leader is not to increase own market share at the expense of others, but rather about creating a positive sum game where many market actors grow the market together.[Moi ici: Maximizar o valor para todos os que estão no ecossistema]

…

The pay-off to all the theory above is that it enables you to become a market shaper.

...

“What is this market shaping that you are so worked up about?”

…

Changing the definition of markets from mere exchange mechanisms to a system fostering value creation is not just semantics or purely academic debate. Think about the implications. We’re claiming that, like any other human-made systems, market systems can be changed by companies, governments, and even singular individuals" 

 

Os mercados podem ser trabalhados e manuseados:

"Building on the theoretical insight that, unlike poets, markets are not only born but also made, this strategy takes a new product or service and aims to consciously attract or build the elements of a fully functioning market around it.

…

What are the main ingredients for shaping markets? This is a question that it takes the rest of the book to answer fully. There is no single formula and no linear progression of steps. It’s about a continuous cycle. And there’s a degree of art to it as well as science. Broadly though, market shaping begins with re-focusing your business definition, which also acts as your frame on the market, so that you can see the rich reality of your market system and training it on the slice of the universe of possible markets which you want to start with. You then need to envisage a new shape for that market system that would benefit your firm more, by capturing a share of extra use value you’ll help create (in other words, co-create) for customers. Whichever other players it requires to effect the change, you’ll need to appeal to them by offering a share in the value creation as well. This involves pitching a win-win-win “story” or narrative about your proposed new shape. [Moi ici: Há anos que prego isto. Por exemplo: "Ganhar-ganhar-ganhar porque passa por orquestrar uma relação que traga vantagens não só à clássica interacção diádica, cliente-fornecedor, mas também a outras combinações"] And you’ll need to time the whole intervention to strike when the market is “hot” and malleable.

…

Which firms could practice market shaping? … You don’t need market power in the traditional sense of monopolies and oligopolies. In fact, being big can hinder creative thinking of the kind a new strategy requires if the great idea gets tangled up in the red tape of internal processes. However, you need a good idea _ a vision about how to shape your market into a better re-incarnation of that market - because market shaping works only if you are truly able to improve the market. And remember, “improving” means improvement to others as well, not just to you."

Ecossistemas, transitoriedade e a morte do regime

Ontem numa caminhada ao final da tarde li:

"The service ecosystems perspective emphasizes that value is cocreated within multi-actor exchange systems in which shared and enduring institutional arrangements—interrelated rules, roles, norms, and beliefs—guide resource integration and service exchange. In addition to providing a systemic and institutional understanding of value cocreation, this perspective also offers important insights into how actors can intentionally influence long-term change within the complex service ecosystems they are a part of.
...
The service ecosystems perspective not only provides a more systemic and holistic understanding of value cocreation but also offers important insights into how actors are able to influence value cocreation within the service ecosystems they are a part of. Like natural ecosystems, service ecosystems exhibit the quality of emergence and are, therefore, beyond the full control of any individual actor. However, actors are able to intentionally influence, at least partially, how service ecosystems evolve.
...
What emerges from this theorization process is the conceptualization of service ecosystem design, defined as the intentional shaping of institutional arrangements and their physical enactments by actor collectives through reflexivity and reformation to facilitate the emergence of desired value cocreation forms.
...
Ecosystems do not have an equilibrium steady state but rather adapt to instabilities by enacting forms that are uncertain and unpredictable. Furthermore, in recognizing the cocreated and phenomenological nature of value, it is not enough to focus on a single actor category (e.g., the user or the customer), but rather, there is a need to zoom out to understand the configurations of a multitude of interconnected actors who might all perceive the outcomes differently. In this way, actors may be purposeful in the forms of value cocreation they wish to influence, but they can never truly control or predict the outcomes of service ecosystem design. The first proposition of service ecosystem design summarizes the argument related to this insight."

Há muitos anos que trabalho o conceito de ecossistema. Julgo que a primeira vez que escrevi sobre esse tema aqui foi em 2007, "Subir na escala de valor".
Outras referências podem ser encontradas em:

• Agosto de 2016
• Março de 2017
• Janeiro de 2019

Em 2005 escrevemos no nosso livro sobre o Balanced Scorecard:

E agora, juntar tudo isto ao que vou lendo em "When More Is Not Better" de Roger Martin:

"The economy is not a machine that experts can fine-tune for maximum efficiency. It is far more productive to think of it as a complex, dynamic system, like a vast garden, within which we can all thrive if we tend it properly.
...
A more powerful and useful metaphor for the US economy than a complicated manmade machine is a natural system, like a rainforest.
...
In a natural system, the outcome is the product of the dynamic interactions between and among the parts rather than a simple addition of the outputs of the parts. That is, one can’t just add up the parts and produce the whole. In fact, it is often hard to identify what the parts actually are. A family is a system. It is not possible to add up the individual features of a family and predict its functioning, because the interactions make it too hard to understand in advance how they will play out. The body is a system. One can’t really divorce the functioning of the liver from that of the kidneys or the heart or even the brain, though modern approaches to medi cine often attempt to do just that.
.
If the economy is a system like a family or the human body rather than a machine, that suggests that an approach based on managing the parts separately and simply adding their outputs will very likely result in a major dysfunction at some point.
...
The economy, then, can best be viewed as a rapidly evolving and potentially unstable natural social system, in which intelligent players transact for their personal gain according to rules and processes that they design to facilitate those transactions—through laws, regulations, and the application of technologies. This creates the possibility that adaptive behavior turns into gaming, as individuals transact in the system in ways that suit their own immediate ends but subvert the system as a whole. And as we’ll see in the pages that follow, the smart people always figure out how to game the system and any attempts we make to change the rules in order to prevent the small number of smart players from walking off with all the rewards are doomed to end in failure."

Muitas vezes ao longo dos anos, ao ouvir certos políticos não podia deixar de sentir um misto de perplexidade e incompreensão. Como é que esses políticos se podiam arrogar a capacidade de terem desenhado a forma ideal de governar este país. Como podiam proibir os vindouros de alterar as regras? Como podiam pensar que tinham desenhado o melhor sistema possível?

Roger Martin deu-me a resposta: trata-se de gente que vê a sociedade, a economia como uma gigantesca máquina.

As pessoas, a tecnologia, o contexto, tudo muda. O que é verdade hoje, amanhã é mentira. (Nunca esqueço que a ala mais à esquerda da política portuguesa matou o rei D. Carlos porque não defendia as colónias...)

Voltando ainda mais uma vez a Roger Martin:

"Pursuit of all resilience and no efficiency is as problematic as pursuit of efficiency with no resilience. The only difference is in the nature of the death.
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Nonresilient systems tend to die explosively. [Moi ici: Como classificam um sistema que foi talhado na pedra como a última coca-cola do deserto? Estão a ver como acabam esses regimes cheios de direitos adquiridos? Não é uma questão de se, mas de quando]
…
In contrast, inefficient systems tend to fade away slowly, as systems with superior fitness replace them. There is no way to guarantee the resilience of a system that doesn’t pay attention to efficiency. It may appear to be resilient, but it will eventually be overwhelmed by a more efficient adversary."

Trechos iniciais retirados de "Service Ecosystem Design: Propositions, Process Model, and Future Research Agenda"

Engenheiros sociais, decreto, cobardia e conversa da treta

Cada vez encontro mais "engenheiros sociais" que sonham com o after-pandemia para criar um mundo novo. Gente que me mete muito medo. Neste livro, por exemplo, ora encontro a defesa da tomada de medidas para salvar empregos, custe o que custar, como logo a seguir, poucas páginas depois encontro:

“The green economy spans a range of possibilities from greener energy to ecotourism to the circular economy. For example, shifting from the “take-make-dispose” approach to production and consumption to a model that is “restorative and regenerative by design” can preserve resources and minimize waste by using a product again when it reaches the end of its useful life, thus creating further value that can in turn generate economic benefits by contributing to innovation, job creation and, ultimately, growth. Companies and strategies that favour reparable products with longer lifespans (from phones and cars to fashion) that even offer free repairs (like Patagonia outdoor wear) and platforms for trading used products are all expanding fast.”

Agora, imaginem coragem no discurso para chegar junto dos empresários da moda em Portugal e dizer-lhes que o mundo em que foram criados tem de dar lugar a uma outra realidade por decreto.

No JdN de ontem lia:

"O líder do setor do vestuário e confeção considera que o Estado português deve “investir em salvar o emprego” nesta indústria, que corre o risco de perder um saber-fazer que é difícil de recuperar. 

...

Há uma mais-valia que o vestuário português tem a nível mundial. Temos uma indústria excelente, amiga do ambiente, um ecossistema do melhor que há. Sem o lay-off simplificado, com os termos que tinha ou até melhorados para não penalizar tanto a empresa, corremos o risco de perder este ecossistema e o saber-fazer, que é difícil de criar novamente. O Estado tem de fazer um plano agressivo para evitar o colapso das empresas e de investir na manutenção dos postos de trabalho nos próximos meses, até ao final do ano. Não é em equipamento; é em salvar o emprego."

Amiga do ambiente, nas assente no modelo “take-make-dispose”. 

Humildemente me confesso e assumo a preferência pela Via Negativa.

Recordar "Are you prepared to walk the talk?"

Trecho retirado de “COVID-19: The Great Reset” de Klaus Schwab.

O ecossistema à volta de uma organização

"Implementing a human-centered strategy must begin by contemplating in some detail which groups are important to us, assessing their role in driving the outcomes we seek, and understanding what needs to happen to support our remarkable journey. With this knowledge we can identify and prioritize the actions we need to implement.

There are many ways to group the constituencies and stakeholders we must consider. Here’s my preferred way to organize them.

1. Consumers: Seems simple enough, but we must be sure to include current customers, lapsed customers, and prospects, i.e., all the important individuals we seek to acquire, grow, retain, and spread our story.

2. Tribes: I’m using this term, at least broadly, in the way that Seth Godin did in his 2008 book of the same name: “a tribe is a group of people connected to one another, connected to a leader, and connected to an idea.” The interplay among members of our target consumers’ tribes is what helps us gain insight into their collective needs. Importantly, tribes are central to spreading our brand’s story.

3. Networks: The principal difference between a network and a tribe is that while many of the dynamics may be similar, there is less organization around a leader and a shared idea. Your book club is probably a tribe. Your group of Facebook friends or Instagram followers is a network.

4. Employees: It’s not a new idea to include an organization’s employees (or “associates” or “team members” as many retailers call them) explicitly in our strategy. In human-centered retail there are two emphasized factors. One is to include and connect them to the broader view. The other is to be sure to dial in more of the emotional considerations.

5. Investors: Without capital, few enterprises can achieve their goals, so we may find ourselves borrowing money and/or seeking equity funds.

...

6. Collaborators: This used to be more straightforward. Every organization has different partners in their success: product vendors, marketing agencies, delivery companies, and so on. They are all included in this group.

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7. Our Community: Getting involved in city-wide or neighborhood activities has often been an arrow in the “quiver of local, independent retailers, but being mindful of both the critical inputs and our impact on the places we live is moving to the forefront.

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8. The Planet: Although one would hope that corporations and governing bodies alike would pay more attention to this, for the most part it isn’t happening."

Trechos retirados do capítulo 13 "Essential #2: Human-Centered" de Remarkable Retail.

Conhecer o cliente do cliente

Muitas empresas não deviam esquecer este aviso, "DO YOU KNOW YOUR CUSTOMER’S CUSTOMERS?"

Pode ser a diferença entre o fracasso e o sucesso.

"What do you know about the kinds of prospects your best customers are trying to attract?
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The best way to refer qualified new customers is to know as much as you can about their ideal customer profile."

Cada vez mais o caminho passa por trabalhar para além da relação diádica e passar a trabalhar em rede, em ecossistema.

As relações como a plataforma mais importante

"By the early 1990s, IBM was losing billions every year, running out of cash and close to bankruptcy.
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Why was IBM able to survive while so many other IT companies didn’t make it?  I’ve thought a lot about this question.  In my opinion, IBM’s survival was made possible by three major factors: talent and R&D investments; trustful relationships; and wise leadership.
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Trustful relationships.  Another critical survival factor are the trustful collaborations with clients, business partners, research communities, and other stakeholders that take years to build.[Moi ici: O papel de um ecossistema]
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“From the beginning, as a maker of complex machines IBM had no choice but to explain its products to its customers and thus to develop a strong understanding of their business requirements.  From that followed close relationships between customers and supplier.  Over time these relationships became IBM’s most important platform - and the main reason for its longevity.”
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Wise leadership.  In April of 1993 Lou Gerstner became IBM Chairman and CEO, the first outsider appointed to the position.  This was, in my opinion, the third major factor in IBM’s survival.
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He imbued the IBM workforce with a strong sense of urgency, prodding it to address the serious problems the company faced.  He surrounded himself with executives who knew the company well and understood what needed to be done.
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Early in his tenure he was faced with a few critical decisions.  IBM’s previous leadership had been working on a plan to break up the company into a loose federation of thirteen so-called baby blues.  But, after talking to a number of IBM’s key customer, Gerstner reversed the decision. Customers told him that IBM was much more valuable as an integrated company that could help them solve complex problems and build industry solutions than as a provider of piece parts or components."

Trechos retirados de "Getting Through Highly Uncertain Times - Some Lessons Learned"