Curiosidade do dia

Um artigo interessante sobre as fábricas que trabalham para a Shein, "The truth behind your $12 dress: Inside the Chinese factories fuelling Shein's success".

Gosto particularmente do último parágrafo:

"It's dark outside and workers are filing back into factories after their dinner for the final stretch. She admits the hours are long, but "we get on well with each other. We are like a family".

Hours later, after many workers head home for the night, the lights in several buildings stay on.

Some people work until midnight, one factory owner told us. They want to earn more money, he said.

After all, in London, Chicago, Singapore, Dubai and so many other places, someone is hunting for their next bargain."

Quando eu era miúdo ouvia um familiar usar com frequência a expressão:

"Podem limpar as mãos à parede!"

Mudar de clientes

Mais um interessante trecho de Seth Godin em "What is Strategy".

Para uma PME habituada a competir pelo preço mais baixo, o texto de Seth Godin que se segue oferece insights valiosos sobre como escapar dessa armadilha e aspirar a clientes que valorizam mais do que apenas o custo. 

Lembre-se a forma mais adequada de subir na escala de valor e aumentar a produtividade é: mudar de clientes. Se não se muda de clientes, mesmo com um produto ou serviço inovador a resposta a um aumento de preço vai ser sempre um braço de ferro:

"182. Thoughts on Pricing

Price is a story, price is a signal, and price is a symptom of your strategy. [Moi ici: Em vez de ver o preço apenas como um número, encare-o como parte da narrativa da marca. Um preço baixo pode sinalizar falta de qualidade ou de diferenciação, enquanto um preço mais elevado pode comunicar exclusividade, inovação ou atendimento diferenciado. Construa uma história que justifique o valor da sua oferta. Por exemplo, se uma PME vende manteiga de amêndoa, em vez de competir com o preço da Prozis, pode contar a história dos pequenos produtores, da produção extensiva, do respeito pela tradição, ou da sustentabilidade do seu produto]

Cheaper might not be better: There's a bias in marketplace economics toward cheaper. ... And all other things being equal, this is true for commodities.

But all other things aren't equal. Something is only a commodity if the seller treats it that way. [Moi ici: Muitas PME entram na guerra do preço porque acreditam que o seu produto é uma commodity. Mas, se diferenciarem a experiência, o atendimento ou os benefícios, deixam de competir apenas pelo preço. Encontre algo, construa algo que faça a diferença: um design exclusivo, um serviço personalizado, um tempo de entrega mais rápido, uma experiência de compra memorável. Isso pode justificar um preço mais elevado sem perder clientes]

Customers need a story to tell the boss and their friends. [Moi ici: As pessoas compram algo não apenas pelo que ele é, mas pelo que ele representa. Se um cliente puder contar uma boa história sobre a sua compra, estará mais inclinado a pagar mais. Assim, dê aos seus clientes algo para contar. Por exemplo, se vende roupa, mostre o impacte positivo da sua produção no ambiente. Se oferece serviços, destaque os resultados concretos que gerou para outros clientes]

...

But low price is the last refuge of a marketer who has run out of things to say. [Moi ici: Se o preço baixo é o único argumento de venda, uma PME estará sempre vulnerável a concorrentes que consigam baixar o seu preço ainda mais. A solução? Criar um posicionamento forte e destacar outros aspectos do produto ou serviço]

It turns out that there are lots of demands on the products or services we sell, and the system might require a different sort of better.

...

Ongoing costs are easier to ignore than immediate price: [Moi ici: Em muitos casos, um produto ou serviço barato sai mais caro a longo prazo devido a problemas, baixa durabilidade ou necessidade de manutenção constante. Este é um argumento poderoso para convencer os clientes a pagarem mais no início. Se vende algo de maior qualidade ou que gera economia a longo prazo, destaque isso. Exemplo: 'O nosso software custa mais, mas reduz os seus custos operacionais em 30%.' Ou 'A nossa tinta custa mais, mas dura 5 anos sem precisar de retoques.' Recordar "Total Value Ownership (parte Il)"]

...

Organizations and families make decisions based on price all the time. Thoughtful managers look at the cost.

...

Luxury isn't more utility-it's intentional waste: Luxury goods are items that are worth more (to some) because they cost more.

The cost itself is the benefit that is being sold.

There used to be a correlation between superior performance and price. In 1900, a Hermès saddle or a Louis Vuitton trunk was arguably better built for the work it was put to.

Today, though, a more expensive resort, bottle of wine, or article of clothing is likely not the item of highest performance. It is simply a symbol that the purchaser is happy to understand and perhaps show off. Poor performance might even be part of the value proposition. Not only can you afford to pay extra, but you can afford to pay extra and have your feet hurt as well.

Money is a story, and price is a way of telling that story."

Competir pelo preço mais baixo é insustentável para uma PME. O segredo é mudar a mentalidade: vender valor, experiência e história em vez de apenas um número. As empresas pequenas podem aspirar a melhores clientes ao comunicar uma diferenciação clara e ao construir uma relação de confiança com o seu público.

Curiosidade do dia

"O Tribunal de Contas lançou uma bomba no debate sobre a sustentabilidade da Segurança Social. Numa auditoria aos relatórios sobre a "Sustentabilidade Financeira da Segurança Social" que acompanharam as propostas de Orçamento do Estado entre 2018 e 2024, é sinalizado um "buraco" de 228 mil milhões de euros no sistema de proteção social contributiva em Portugal, além de apontarem para falhas significativas na forma como a sustentabilidade do sistema de Segurança Social tem sido avaliada e projetada.

Este valor, equivalente a 96,1% do PIB de 2023, surge quando se junta o Sistema Previdencial da Segurança Social, atualmente a gerar excedentes orçamentais, ao Regime de Proteção Social Convergente (RPSC), gerido pela Caixa Geral de Aposentações (CGA), que, segundo contas dos técnicos do Tribunal de Contas, apresenta responsabilidades (presentes e futuras) cinco vezes acima dos seus ativos, gerando com isso um saldo deficitário de 253,9 mil milhões de euros."

Qual a melhor imagem para retratar as gerações que pilham o futuro dos actuais jovens?

 

Trecho retirado de "Dívida de 254 mil milhões na CGA ameaça sustentabilidade da Segurança Social" 

Ver para lá do que se conhece (parte VI)

Ver para lá do que se conhece - Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Neuralink has the potential to fully cure paralysis.

"It is possible from the physics standpoint to restore full body functionality." 一 Elon Musk

pic.twitter.com/pAUjScRYc1

— DogeDesigner (@cb_doge) January 24, 2025

No FT do passado dia 19 de Janeiro, "Neurotechnology allows users to feel objects with bionic hands":

"Scientists have for the first time given a realistic sense of touch to people operating a robotic hand via signals sent from their brain, marking the latest advance in neurotechnology research to help overcome disabilities."

As descobertas e inovações na neurotecnologia, como o uso de mãos biónicas com sensação de tacto, terão um impacte significativo nas empresas que fabricam cadeiras de rodas e outros equipamentos para tetraplégicos. Conseguem imaginar? Conseguem mesmo?

Recordar "Um exemplo de miopia na vida real"

Por um lado se as próteses neurais avançarem a ponto de permitir que pessoas com lesões na medula espinal recuperem funções motoras essenciais, a procura por cadeiras de rodas pode, a longo prazo, diminuir. Ao mesmo tempo que a procura diminuir, as empresas que fabricam equipamentos de mobilidade precisarão de investir em tecnologias mais integradas com interfaces neurais e próteses inteligentes para se manterem competitivas. Não será fácil. Custos elevados, podem limitar a adopção generalizada destas inovações. 

Curiosidade do dia

 

"Exigem a reforma antecipada aos 55 anos, aumentos salariais de 15% para fazer face à subida do custo de vida e o reconhecimento de uma profissão de desgaste rápido."

Transtorno de Personalidade Narcisista?

Egocentrismo patológico?

Insensibilidade moral? 

Quando uma pessoa em benefício próprio promove acções que prejudicam outros.

Reforma aos 55? Uma questão de direitos humanos, obviamente. Já os outros otários que fiquem até aos 67 anos ou mais a pagar a festa. 

Trecho retirado de "Crise na Autoeuropa: trabalhadores exigem reforma antecipada aos 55 anos" 

De vitória em vitória até à derrota final *

Ontem, durante a caminhada matinal sublinhei este trecho:

“winning all the short-term games is not the best strategy for long-term success”

E pensei nos políticos que ganham debate parlamentar atrás de debate parlamentar e acabam por perder as eleições seguintes. Vencer todos os jogos de curto prazo – seja em disputas eleitorais, decisões populares ou manobras parlamentares – não garante sucesso ou relevância duradoura. Um verdadeiro líder político é aquele que equilibra as exigências do presente com uma visão clara para o futuro, investindo em políticas que geram impacte real e sustentável. O legado de um político não se constrói com tácticas, mas com estratégia, visão e compromisso com a sociedade a longo prazo.

A citação de Seth Godin sobre o impacte limitado de vencer "jogos de curto prazo" é especialmente relevante para empresas que operam com um foco exclusivo em "esperteza táctica", sem uma estratégia clara para o futuro. Essas empresas tendem a dar prioridade a soluções imediatas, frequentemente à custa de práticas éticas, consistência de marca ou desenvolvimento sustentável, acreditando que pequenos truques ou atalhos constantes podem sustentar o sucesso.

No entanto, essa abordagem pode ser perigosa. Empresas que vivem de "esperteza" acabam por ignorar a importância de construir confiança, lealdade do cliente e reputação a longo prazo. Por exemplo:

• Reduzir custos de forma extrema para ganhar mercado a curto prazo, mas comprometer a qualidade ou o serviço, e alienar clientes no futuro.
• Usar campanhas de publicidade enganosas ou exageradas pode trazer um pico de vendas, mas prejudica a credibilidade a longo prazo.
• Empresas que maximizam ganhos rápidos, sem investir em inovação, cultura organizacional ou sustentabilidade, frequentemente estagnam.

Essas práticas podem até levar a ganhos temporários, mas, como aponta Godin, a falta de visão estratégica maior impede que essas empresas alcancem um impacte significativo ou relevância sustentável. Um negócio verdadeiramente bem-sucedido precisa equilibrar tácticas ágeis com uma visão de longo prazo, onde a inovação, o respeito pelo cliente e os valores sólidos são as fundações do sucesso.

Entretanto, ontem à noite ouvi Piers Morgan a recordar-me esta citação de Churchill:

“O sucesso consiste em ir de derrota em derrota sem perder o entusiasmo.” 

Churchill recorda-nos que o sucesso não é linear e, muitas vezes, envolve passar por derrotas, erros e contratempos. No entanto, o que define o sucesso não é evitar falhas a curto prazo, mas sim perseverar e ter capacidade de aprender com elas para avançar rumo a um objectivo maior. A construção de um legado requer equilíbrio entre o pragmatismo táctico e a visão estratégica, aceitando que algumas derrotas fazem parte do caminho para um impacte sustentável.

Trecho retirado de "This is strategy" de Seth Godin.

* Quem se lembra desta expressão?

Curiosidade do dia

Cheguei ao artigo "Projeto de milhares de milhões para a água não vai pesar nas contas públicas" por causa do malabarismo financeiro:

Ainda ontem o ministro da agricultura queria fazer empréstimos que não contam pra dívida.. é todo um mundo novo na finança. Este mundo já não é pra quem saiba somar

— Nuno Fernandes 🇪🇺🇺🇦 (@NunoCascata) January 28, 2025

E saí dele ainda pior, cheirou-me a esturro. Cheirou-me a gente que quer apoiar os Resnick deste país e as suas Wonderful Companies à custa dos contribuintes, depois queixem-se, como em Los Angeles, da privatização da água com o beneplácito do governo de turno.

"Most thinking stops at stage one" (part II)

O "jornal" Público de ontem publicou um texto intitulado "Trump pode aumentar vantagem do Sul face ao Norte na economia europeia".

Por que é que Trump pode aumentar vantagem do Sul face ao Norte na economia europeia?

Os países do Sul têm economias mais focadas em serviços (como turismo) e menos dependentes da exportação de bens produzidos para os Estados Unidos. Os países do Norte, como a Alemanha, são grandes exportadores de produtos industriais e automóveis, que seriam mais vulneráveis às tarifas impostas pelos EUA. Isso significa que as políticas proteccionistas, como tarifas, afectariam mais as economias do Norte.

Façamos uma outra pergunta: Quais os principais países de onde são originários os turistas que visitam Portugal?

Os quatro principais países de origem dos turistas que visitam Portugal são:

1. Espanha

2. França

3. Reino Unido

4. Alemanha

Façamos outra pergunta: Qual o peso dos turistas do Reino Unido, França e Alemanha no total de turistas que visitam Portugal?

"Em 2022, estima-se que Portugal tenha recebido 22,3 milhões de turistas não residentes, valor superior ao ano homólogo (+131,4%), mas ainda ligeiramente abaixo de 2019 (-9,6%). De acordo com os dados divulgados pelo INE, Espanha ocupa a liderança com uma quota de 25,8% e um crescimento de 97,4% face a 2021, seguindo-se França (13,3%), Reino Unido (13,2%), Alemanha (8,1%) e EUA (5,1%)."

Portanto, segundo o "jornal" se as economias dos países do Norte" encalharem" tal não afectará o número de turistas que nos visitarão, apesar de França, Reino Unido e Alemanha representarem cerca de 35% dos turistas que nos visitam.

Thomas Sowell refere-se a este tipo de raciocínio quando escreve "Most thinking stops at stage one":

Curiosidade do dia

Quem vir a Linha da Frente, RTP1, é provável que fique como eu, atónito perante pais e autoridades que se demitem, num ambiente de fim de civilização em que tudo se permite e ninguém quer saber.
Esta srª disse exatamente o que eu iria escrever: afinal uma cidade serve para quê? pic.twitter.com/OVza1eaCwx

— Manuel Loureiro (ML) (@manueloureiro2) January 23, 2025

Quando ouvi as palavras desta senhora lembrei-me de um postal antigo neste blogue, "Chamada de atenção":

"Às vezes uma visão macro ajuda a não cair na armadilha do pormenor e, na guerra da miríade de feudos e paróquias que querem ver a sua quinta mencionada.

O que se espera de um município?

Ser um bom lugar para viver!

Ser um bom lugar para investir!

Ser um bom lugar para trabalhar!

Ser um bom lugar para visitar!

Tudo o resto é secundário."

Em vez de um equilíbrio temos a prioridade para o último tópico da lista, quando não se pratica a temperança a todos os níveis, temos o que merecemos.

 

12 slogans

Outro recorte do livro "This is strategy" de Seth Godin:

"77. Twelve Slogans

What do we talk about when we talk about strategy? Consider these building blocks:

• The future is an unvisited city, but we can see it from a distance [Moi ici: A visão estratégica consiste em reconhecer o que está à frente e em se preparar, mesmo sem conhecer o detalhe. Meter os pés ao caminho, acaba por construir o caminho... isto é Karl Weick e o mapa dos Alpes que afinal era dos Pirinéus] 

• The audience can be chosen [Moi ici: Foco é essencial; escolher o público certo, os clientes-alvo, define o impacte e a relevância de uma estratégia]

• Don't play games you can't win [Moi ici: Isto é a primeira lei da Teoria dos Jogos ]

• Projects can be managed [Moi ici: Gestão é a ponte entre a ideia e a execução; projectos bem geridos trazem resultados. A mudança é operacionalizada por projectos]

• We make decisions [Moi ici: Decisões são inevitáveis e moldam o caminho; a hesitação é o maior risco]

• A difference can be made [Moi ici: Mesmo pequenas mudanças podem ter impactes significativos quando bem direccionadas. Estratégia no mundo dos negócios passa por decidir a audiência a servir e propor-lhe uma oferta que se diferencia das demais]

• Assets can be built 

• Networks can be created [Moi ici: O networking é um multiplicador de valor; as redes certas ampliam o alcance e os recursos. Por isso, escrevemos aqui tanto sobre ecossistemas]

• Traction is the way forward [Moi ici: O progresso sustentável depende de ganhos consistentes que reforçam o movimento]

• Sunk costs can be ignored [Moi ici: Evitar o bias do custo afundado permite decisões mais racionais e estratégicas]

• Organizations change [Moi ici: A mudança é inevitável e necessária para a adaptação e evolução organizacional]

• You're not sitting in traffic-you are traffic" [Moi ici: Reconhecer o papel no sistema permite novas abordagens para resolver problemas colectivos.] 

Curiosidade do dia

Já escrevi aqui várias vezes no blogue acerca de:

• "a minha incompreensão sobre o por que a esquerda não percebeu isto e abandonou os trabalhadores"
• "Não percebo como a esquerda se aliou ao patronato" (fonte)

Ontem no JN em "Associações de pesca recusam receber PCP e BE" percebi que o PCP já começou a mudar:

"O PCP votou contra. António Filipe diz que se pretende "alimentar um setor de atividade à custa de mão de obra barata"."

Lembram-se do ponto em que Cavaco percebeu o problema? Claro que era mais fácil para os empresários continuar a navegar à bolina da desvalorização progressiva do escudo do que aumentar a produtividade com subida na escala de valor. A mão-de-obra barata é outra artimanha que evita o esforço incerto da subida na escala de valor.

Ainda há dias o director-geral da CIP dizia:

"Outra dificuldade, diz, é a escassez de mão-de-obra que afeta a generalidade dos setores, assim como o "agravamento dos custos laborais unitários resultante de aumentos salariais significativamente acima dos ganhos de produtividade, no contexto da referida escassez de mão-de-obra"."

Destapei-lhe a careca neste postal "Quando destapam a careca"

Agora reparem neste pais bipolar em que vivemos: "Escassez de mão-de-obra" diz o patronato.

Hoje no JN em "Desemprego a crescer mais junto às áreas metropolitanas" onde se conclui:

• Cerca de 333.665 pessoas estavam desempregadas no final de 2024, representando um aumento de 5,7% em relação ao final de 2023.
• A maior parte das perdas de emprego ocorreu nas áreas metropolitanas, com destaque para Lisboa, Vale do Tejo, e outras regiões urbanas.
• Os sectores mais afectados: Os sectores de serviços e indústria foram os mais impactados, especialmente actividades imobiliárias, administrativas e o sector secundário (indústria transformadora).

O artigo cita um economista, João Cerejeira, que "rebate" (não rebate nada, eu é que estou a ser irónico) o director geral da CIP com:

"João Cerejeira admite que podem vir a ser necessárias medidas de mitigação, como um "lay-off temporário extraordinário para alguns dos setores mais afetados pela conjuntura internacional"."

Portanto, enquanto se criam lay-offs extraordinários, continua-se com o pedido de mais paletes de imigrantes porque é preciso manter os salários baixos. 

No mesmo artigo, a AEP vem puxar a brasa à sua sardinha e:

"Para a AEP, é preciso apostar na "especialização e formação", na "eliminação da burocracia e de barreiras aos ganhos de escala das empresas" e criar "incentivos à internacionalização e diversificação de mercados""

Como se qualquer uma dessas medidas ajudasse as empresas a subir na escala de valor ...

Como olhar para tudo isto sem ser cínico?

Não acham fascinante! Enquanto as manchetes ecoam o aumento do desemprego, com 333.665 pessoas sem trabalho e sectores inteiros a enfrentar cortes drásticos, o patronato continua a gritar aos quatro ventos que "não há mão-de-obra disponível" e que "precisamos de mais imigrantes". É verdadeiramente curioso: como é que um país que regista quase 6,7% de taxa de desemprego (e áreas urbanas particularmente afectadas) pode ser simultaneamente um deserto de trabalhadores?

Talvez o problema não seja a falta de mão de obra, mas sim a abundância de salários baixos e condições precárias que pouco atraem quem já cá está. Afinal, quem quer trabalhar 40 horas por semana para mal pagar as contas, enquanto se vê apelidado de "desmotivado"? E claro, trazer imigrantes parece a solução mágica para dar mais uns segundos de vida ao afogado, contando que entretanto a maré mude.

Por isso, vamos celebrar esta realidade surreal: um mercado de trabalho onde o desemprego cresce, mas o problema é a falta de trabalhadores. Talvez o próximo passo seja culpar os desempregados por não quererem aceitar empregos que não cobrem o custo de vida. Isso sim seria uma narrativa coerente!

"Carne para pensão"

Sei q há coisas com mais potencial de entretenimento a acontecer, mas vale a pena tirar uns minutos para ler o relatório do TdC sobre as contas aldrabadas da segurança social. Se planeiam estar reformados depois de 2040, façam um PRR. Temos um problema sério de insegurança social

— Carlos Guimarães Pinto (@cgpliberal) January 24, 2025

No final do mês de Fevereiro de 1988 recebi o meu primeiro recibo de salário. Ainda me vejo numa sala no "pagode chinês" da Têxtil Manuel Gonçalves. Dou a minha palavra de honra, olhei para o dinheiro descontado para a Segurança Social e já sabia que para uma pessoa com a minha idade era uma farsa.

Num dos workshops que animo uso esta imagem sobre como aumentar a probabilidade de sucesso a implementar mudanças:

Depois, desenvolvo esta sequência:

E chego aquele:

"People don't change because they are told to."

A sequência não é: 

• Analyze → Reflect -> Change.

Mas antes: 

• See →> Feel → Change

John Kotter no seu livro "The Heart of Change" apresentou-me esta sequência com uma estória:

Numa grande empresa industrial, o gestor responsável por compras enfrentava um problema crónico: a organização comprava um número excessivo de modelos diferentes de luvas de fornecedores variados, resultando em custos elevados e ineficiências. Apesar de os dados mostrarem claramente o desperdício, os executivos não percebiam a gravidade do problema nem sentiam a necessidade de agir.

Para superar essa inércia, o gestor fez algo diferente: reuniu uma amostra física de todas as luvas compradas pela empresa e etiquetou cada uma com o respectivo custo e fornecedor. Depois, expôs as centenas de luvas numa mesa de conferências. Quando os líderes entraram na sala e viram a enorme variedade de luvas e os preços absurdamente diferentes para produtos similares, ficaram chocados.

O impacte:

• Ver: Em vez de apenas apresentar dados e números abstractos, o gestor tornou o problema visível e tangível com as luvas na mesa.
• Sentir: Ao verem o excesso e os custos desnecessários, os líderes sentiram indignação e urgência para resolver o problema.
• Mudar: Esse choque inicial levou a uma decisão rápida de centralizar o processo de compras, o que reduziu custos e trouxe mais eficiência.

Esta estória ilustra como ver o problema de forma concreta e sentir o impacte emocional pode ser muito mais eficaz para iniciar mudanças do que simplesmente apresentar relatórios e gráficos. É um excelente exemplo prático do conceito de Kotter de que a mudança bem-sucedida é conduzida pela combinação de percepção visual, emoção e acção.

Como é que a mensagem do Tribunal de Contas chega às pessoas?

Entretanto, no jornal Público (que outro jornal publicaria isto?) de ontem aparece a eterna dirigente de uma tal APRe! a afirmar que o Tribunal de Contas não percebe nada da matéria e que o que há a fazer é tocar música porque a situação está cada vez melhor à custa da imigração.

Os imigrantes ajudam a manter sistema de pensões.

A esquerda já abandonou o "é a coisa certa a fazer" e afins.

Imigração como carne para pensão.

— Paulo Monteiro (@mal_disposto) January 24, 2025

Conversa para boi dormir

Algumas notas sobre o artigo publicado no JN do passado dia 24, "Numa "nova era" Norte tem de apostar em cadeias de valor":

• Nem uma vez é mencionada a palavra produtividade em todo o artigo. Competitividade não é sinónimo de produtividade: "dar prioridade, na próxima década, à Defesa como principal motor da competitividade”"
• Uma pérola: "Na medida em que, prossegue, nos últimos 30 anos a Europa centrou a sua aposta e os seus fundos na indústria automóvel. Numa "armadilha da tecnologia média, que afeta o Norte, em particular"."
• Isto não é ser sério: "Sobre a discussão da fuga de talentos, vinca que Portugal é uma exceção, com mais entradas do que saídas, se comparado com França, Itália, Espanha e Polónia." Esconder a fuga de jovens universitários portugueses com a entrada de reformados estrangeiros licenciados.
• Outra pérola, típica do pensamento europeu: "Sendo fulcral, afirma o cientista, um "sistema de compras públicas na Europa, essencial para quebrar o 'gap' de inovação". Bem como uma "estratégia e política de coesão diferentes para desenvolver cadeias de valor na Europa e também na região Norte para a indústria da defesa"."

Tenho recordado e pensado na Netflix tantas e tantas vezes... Educação, Saúde, Justiça, Economia, quando se fala de reformas nesses sectores a primeira coisa que se faz é ... garantir que a "DVD leadership team" tem a maioria dos assentos à mesa da discussão.

Parece que alguém dormiu

Recordar acerca da falta de quem recicle têxteis:

• Curiosidade do dia 
• Ah! Encontrei a resposta!!!

Recordar o que está a acontecer ao emprego/desemprego no sector têxtil e vestuário.

E considerar "Estonia to build largest textile recycling facility in Baltics"

Parece que alguém dormiu ao volante enquanto a Estónia pisava no acelerador, não é? Enquanto por cá estamos a discutir como vamos lidar com o tsunami de resíduos têxteis que mal conseguimos recolher, quanto mais processar, os estónios já estão a assinar contratos internacionais e a distribuir tarefas em três fábricas integradas. E, claro, tudo com uma boa fatia do bolo financeiro da UE.

Enquanto as nossas empresas de reciclagem têxtil se debatem com a qualidade duvidosa da "fast fashion" e a ausência de financiamento sustentável, os estónios montam uma operação que vai desde o reaproveitamento de materiais de alta qualidade até à criação de tábuas de construção com fibras sintéticas e plástico reciclado. Parece um sonho logístico. E por cá? Bem, por cá continuamos a perguntar: "De onde virá o dinheiro para os festivais e o fogo de artifício?"

Se o objectivo era aproveitar as metas climáticas da UE para impulsionar a economia local e ao mesmo tempo resolver problemas ambientais, a Estónia deu uma excelente lição.

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar "The semiconductor market in numbers: Unbridled growth in a billion-dollar market".

Interessante, este gráfico:

"Taiwan undisputedly in first place in semiconductor production 

The development is also gaining momentum from politics. The supply chain problems during the pandemic and beyond have made it clear that semiconductor chips are critical infrastructure. With the concrete shortage situation, politics in Europe and the USA have decided to promote local production more intensively again.

Thus, billions in tax dollars flow into the settlement of FABs. How far behind Europe is in chip production is shown by the global top 10 semiconductor foundries (Image 1). Europe is listed there only under "Other." [Moi ici: Interessante o posicionamento de Israel] Unsurprisingly, Taiwanese semiconductor production is the undisputed leader. The graphic from the current Semicon Report highlights the immense lead that Taiwan holds."

Precisamos de uma Autoridade Central Europeia para os Semicondutores, apoiada por Autoridades Nacionais.

Inovação e tamanho

Ontem no FT encontrei uma interessante carta de um leitor, "Here's a different reading of Draghi's merger views":

"Javier Espinoza writes ("Europe's quest for corporate champions", The Big Read, January 22) that "Mario Draghi's landmark report on EU competitiveness last year also called on the authorities to facilitate consolidation as a way of promoting Europe's innovation drive".

My reading of the report is different. On page 299, referring to high-tech sectors, Draghi says that "merger evaluations in this sector must assess how the proposed concentration will affect future innovation potential".

That is, he calls for consideration to be given to the dynamic efficiency effects of mergers. It is well known that although innovation and size are positively correlated, causality goes from the first to the second, and not the other way round. Innovative companies end up growing, larger ones do not innovate more.

Javier Asensio Associate Professor Universitat Autonoma de Barcelona, Spain"

Como não recordar o "Dilema da Inovação" de Christense que indica que empresas grandes enfrentam barreiras culturais e estruturais para inovar, sendo mais propensas a investir em incrementos do que em inovação disruptiva.

Recordo também "Firm Size and the Nature of Innovation within Industries: The Case of Process and Product R&D" que sugere que empresas inovadoras têm maior probabilidade de ganhar quota de mercado, o que resulta em crescimento.

Recordo também a 1ª Lei de Pereira da Cruz sobre a concorrência e "Giants invariably descend into suckiness"

 

Curiosidade do dia

O Labour, defensor histórico da regulação, agora parece inspirado por Trump ao abrir mão da red tape e abraçar o crescimento económico a qualquer custo.

Ontem no FT em "Labour ejects competition watchdog's chair in bid to tighten focus on growth":

"Ministers have forced out the chair of the Competition and Markets Authority, as the government seeks to dial back regulation as part of Labour's growth agenda. [Moi ici: O governo Labour quer, "a la Trump" reduzir a regulação para dar prioridade ao crescimento económico. O partido removeu o presidente da Competition and Markets Authority (CMA) por considerar que a entidade não estava suficientemente focada no crescimento económico]

...

The competition regulator has been the subject of complaints to Labour ministers from business leaders, frustrated by what they see as an excessively interventionist approach to deals. [Moi ici: A decisão foi influenciada por críticas de líderes empresariais sobre uma abordagem considerada excessivamente intervencionista]

...

Prime Minister Sir Keir Starmer took aim at the body in a speech to business leaders last October, telling them he would 'make sure that every regulator in this country, especially our economic and competition regulators, takes growth as seriously as this room does.'"

O que é importante para fazer a mudança acontecer

Aquilo de que se fala quando se fala de mudança mudou:

"In 1975, more than 80% of US corporate assets were tangible assets, things like factories, equipment and real estate... But now that situation has flipped and more than 80% of corporate assets are intangible. When we talk about change today we are usually talking about changes in people themselves, in how they think and how they act.

...

To effectively tackle transformation today, we need to understand that the change environment has shifted significantly since the 1980s and 90s, when the traditional change management frameworks were first being formed.

...

Just like you wouldn’t use early languages like FORTRAN or COBOL to design software today, we can’t merely port change ideas from the same period and expect them to be effective in today’s organizations."

A diferença entre transformações estratégicas e comportamentais:

Sobre transformações estratégicas:

"Strategic transformations are leader-led and consensus driven. Clear, early and frequent communication is crucial to help everyone understand the change and participate in its success.

...

In a strategic transformation like the one at Intel in the 80s, leadership has full power to push the transformation forward. They can approve investments, negotiate with partners and implement decisions. Therefore, it is important for management to communicate clearly from the start, informing the organizations what decisions are being made and why."

Sobre transformações comportamentais:

"Unlike in a strategic transformation, leaders can't dictate what people think and do the same way they can make decisions about investments and partnerships. Behavior transformations are also guaranteed to incur resistance. That's why leaders need to pursue behavioral transformation as something more akin to a social movement than to a strategy session.

What leaders need to recognize is that the vast majority of transformations today are not strategic and consensus-driven, but focused on shifting behaviors and coalition-driven."

Em 1975, 80% dos activos corporativos eram tangíveis (fábricas, equipamentos, imóveis). As transformações envolviam mudanças estratégicas nesses activos. Hoje, 80% dos activos são intangíveis (habilidades, conhecimento, comportamentos), o que requer foco no como as pessoas pensam e agem.

As ferramentas tradicionais de gestão da mudança, criadas para lidar com activos tangíveis, são inadequadas para o contexto actual. 

Trechos retirados de "Communicate A Vision To Shift Strategy, Shape Networks To Change Behavior"

Curiosidade do dia

"Our analysis shows that, when compared with international rivals in the same sector, big Nordic firms tend to be much more profitable while maintaining similar levels of revenue growth. They are also less indebted and invest more in research and development. Small wonder that over the past decade firms from all four big Nordic countries have generated, on average, higher shareholder returns than those from European companies as a whole.

One lesson from all this is to stay open. Nordic firms have thrived thanks to their international outlook. Company bosses in Denmark and Sweden proudly note how little of their total sales comes from their home markets. Among the ten most valuable Nordic companies, the figure is just 2%, compared with 12% for big firms in the rest of Europe and 46% for those in America. This is partly explained by small domestic markets. But it is also because of their openness to trade. Nordic companies tend to venture abroad when still young. International competition helps sharpen business models and perfect products."

Trecho retirado de "To see what European business could become, look to the Nordics" 

Tendências e especulação

Há dias, 20.01, o FT trazia um artigo sobre problemas nas universidades inglesas "Finance pressures force staff cutbacks and course closures":

"More than a third of elite UK universities were forced to make further staff cuts last year, while severance spending across the Russell Group rose by more than a fifth, according to Financial Times analysis.

Ten of the 24 universities in the group said they ran voluntary severance schemes in 2024, offering staff compensation packages in exchange for taking voluntary redundancy."

Na revista The Economist da mesma semana podia ler-se "Peak MBA?" O artigo aborda o declínio no valor percebido e no impacte dos MBAs em escolas de negócios de elite nos Estados Unidos, destacando a dificuldade crescente dos graduados em encontrar empregos de alto nível, especialmente nos sectores tradicionais como consultoria e tecnologia:

"At the top 15 business schools, the share of students in 2024 who sought and accepted a job offer within three months of graduating, a standard measure of career outcomes, fell by six percentage points, to 84%. Compared with the average over the past five years, that share declined by eight points.

Some declines are jaw-dropping. The Massachusetts Institute of Technology (MIT) has a decent claim to be the world's top university. But at its business school, named after Alfred Sloan, a giant of the car industry during the 2oth century, the wheels are coming off. During the decade to 2022, on average 82% of its students searching for a job had accepted one at graduation, and 93% had done so three months later. In 2024 those figures were 62% and 77%, respectively. At some elite schools the reality may be even worse than it looks."

Entretanto, no WSJ da semana anterior podia ler-se, "Even Harvard M.B.A.s Struggle to Score Jobs":

"Landing a professional job in the U.S. has become so tough that even Harvard Business School says its M.B.A.s can't solely rely on the university's name to open doors anymore.

Twenty-three percent of job-seeking Harvard M.B.A.s who graduated last spring were still looking for work three months after leaving campus. 

...

The share of 2024 M.B.A.s still on the market months after graduation more than doubled at most highly ranked business schools when compared with 2022, according to a Wall Street Journal analysis of school data. At some, including the University of Chicago's Booth School and Northwestern University's Kellogg School, the share of students still looking more than tripled."

Hmmm...

• As empresas nos sectores de tecnologia e consultoria (grandes empregadoras de MBAs) estão a cortar as suas contratações?
• A crescente automação e o uso de inteligência artificial estão a eliminar funções tradicionais de gestão e análise, diminuindo a necessidade de profissionais com MBAs?
• A ênfase em skills técnicas está a superar a valorização de diplomas puramente de gestão?
• Será que as escolas de negócios estão a ficar para trás face às transformações do mercado, tendo em conta que o seu ensino, focado em modelos tradicionais de negócio, poderá não estar a acompanhar a crescente complexidade das economias digitais e globais?
• ...
 

Curiosidade do dia

Lembram-se do que Martin Wolf escrevia no tempo da crise das dívidas soberanas? Pois ...

"Turn, turn, turn"

Ontem no FT escreveu "The UK government must make sure it isn't a confidence killer". Estranho, por cá ninguém fala disto mas os investidores na dívida soberana confiam menos no actual governo do que no governo de Liz Truss.

"Interest rates have risen across the G7. Even in Germany, the yield on the ultralong 30-year Bund rose by 290 basis points between January 15 2021 and January 15 2025. In the US, the rise was 300 basis points, and in France 350 points. Alas, the rise in UK yields was the highest in the G7, at 440 basis points.

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In sum, UK yields on long-term debt have risen by more and reached higher levels than in peer countries. Yields on 30-year gilts were even 56 basis points higher than Italy's on January 15. Moreover, while UK yields had risen 78 basis points in the previous year, Italy's did not rise at all. That is embarrassing.

...

In brief, the UK's situation is fragile. The government needs to retain the confidence of its creditors. It is crucial not to adopt policies that raise doubts about its good sense. How taxes were raised in the Budget did just that. So, too, do regulatory developments, notably in the labour market. The government will have to toughen its stance on current spending in its coming review or consider higher taxes.

The UK must focus on resilience and growth. Panic is unnecessary, but the era of cheap borrowing is over. Policy has to respond."

Como não pensar em Janan Ganesh e Joaquim Aguiar.

Os tugas são assim

No DN do passado dia 20.01 li "Regular para confiar e criar uma agência para competir". Algumas notas sobre a mentalidade reinante em Portugal e, pelos vistos, na Europa:

"É preciso regular a utilização da IA para gerar confiança e apostar numa agência para competir a uma escala global." [Moi ici: A solução central para o avanço da Inteligência Artificial (IA) em Portugal é ... criar uma agência estatal]

"A regulação serve para que tenhamos confiança na inovação." [Moi ici: Portanto a regulação é o principal alicerce para o avanço tecnológico, ignorando que muitas vezes é a flexibilidade, e não a regulação, que permite o surgimento de soluções inovadoras. Dá a entender que a inovação depende, em primeiro lugar, de um edifício regulamentar]

"Defendeu a importância de o país criar uma Agência Nacional de Inteligência Artificial, 'uma espécie de hub de IA para formalmente criar condições para produzir tecnologia de base'." [Moi ici: A proposta de centralizar os esforços numa entidade estatal específica reflecte a dependência de uma solução hierarquizada e burocrática, em vez de apoiar mecanismos descentralizados de inovação liderados por startups, empresas privadas ou consórcios académicos]

Parece que a inovação precisa de um "selo CE" para funcionar. Afinal, que seria do mundo da IA sem uma agência nacional para decidir quem pode e quem não pode inovar? Porque, claro, os algoritmos precisam de supervisão burocrática antes de resolver problemas reais. É como sugerir que antes de inventar o avião era preciso aprovar o espaço aéreo. Há uma dependência quase paternalista da ideia de que só através da regulação será possível avançar, como se o caos da criatividade necessitasse de um manual de instruções e um carimbo de aprovação para ser considerado válido. A confiança, aqui, é algo que se regula, não algo que se conquista com resultados.

Na caminhada matinal desse mesmo dia li em "This Is Strategy" de Seth Godin

"127. The Five Steps to Widespread Change

It begins with a nucleus. This core group shares a desire. Perhaps they’re frustrated, left out, seeking something better or something new. They are not typical.

Offer that group connection, status, forward motion, opportunity, and insight. This feeling is often different from what the masses will eventually adopt.

Second, maximize the chances for a small win. Small wins are evidence of progress. They create group cohesion, commitment, and most of all give the nucleus something to point to.

Third, give the nucleus a way to talk about the work. What they say to the others is almost certainly not what you said to them. This requires an empathic leap, offering the next circle of people a story that resonates with their desires, not yours.

Fourth, create the likelihood of another win.

This stepwise process of story » action » cohesion can be repeated again and again. Momentum is often the only thing on offer. “This is happening—are you coming?” is more powerful than, “Let me explain all the facts about what is possible.”

Finally, establish new status roles, affiliation opportunities, and data exchange to codify a system going forward.

The infrastructure doesn't come first. In fact, it gets built much later, after people care enough about being part of the new system."

A diferença é gritante: enquanto em português falamos em criar uma agência com reuniões e comités para “gerar confiança”, com Seth Godin a ideia é simplesmente usar o que já existe para ganhar dinheiro e transformar mercados. É quase como Seth Godin dizer: "Enquanto vocês regulam, nós facturamos." Uma obsessão quase romântica com a regulação e a criação de estruturas burocráticas como panaceia para a inovação. Uma mentalidade que parece acreditar que a criatividade precisa de permissão, como se o progresso viesse após reuniões intermináveis e carimbos ministeriais.

Curiosidade do dia

Eu sei que é uma curiosidade de há quase 20 dias, mas tem ficado a remoer na minha mente.  

""I am increasingly convinced of something that we might call the Carter Rule: rich democracies need a crisis in order to change. It is almost impossible to sell voters on drastic reforms until their nation is in acute trouble."[Moi ici: A dificuldade de implementar reformas antes de uma crise]

...

There are no votes in preventive action. Few of us mean it when we urge governments to think long-term, to fix roofs while the sun is shining, and so on. [Moi ici: O custo político das reformas antes de uma crise ser óbvia. Os líderes que tentam reformar precocemente enfrentam oposição pública porque os custos são evidentes, mas os benefícios só aparecem a longo prazo]

...

If crisis isn't quite a sufficient condition for change, I suggest it has become a necessary one. This is even truer of high-income countries, where enough voters have enough to lose that even small tweaks to the status quo are provocative. [Moi ici: Mudanças radicais muitas vezes precisam de um colapso completo do status quo para serem aceites pelos eleitores]

...

"Britain now, like America in his time, is still a few years away from that moment in the life of nations when voters look around and say, at last, 'Enough.""

Trechos retirados de "Things have to get worse to get better" de Janan Ganesh e publicado no FT de 2 de Janeiro último.

Auditorias, auditores e desejos

Gostava que os auditores das entidades certificadores fossem mais exigentes no que diz respeito aos objectivos, planos, monitorização e acções correctivas. BTW, vejo tão poucas acções correctivas.

É inadmissível que uma organização apresente resultados sistematicamente abaixo dos objectivos e, ainda assim, não realize análises, investigações ou reflexões sobre as causas desses desvios. Saltar directamente para os objectivos do ano seguinte, sem aprender com os erros, é um ciclo vicioso que perpetua falhas. Como pode uma organização aspirar a resultados diferentes no futuro sem compreender o que falhou no passado?

Por exemplo:

Como auditor deparo-me com este cenário. Resultados abaixo dos objectivos ... e não há análise, não há investigação, não há reflexão e salta-se para objectivos do ano seguinte sem definir o que vai ser feito de forma diferente para aspirar a resultados diferentes.

Por exemplo:

Gostaria de ver os auditores a pedir para ver análises rigorosas do contexto como parte integrante do ciclo de melhoria contínua. Estas análises devem identificar factores que contribuíram para os resultados reais actuais e avaliar as condições internas e externas que podem ajudar ou dificultar o cumprimento dos objectivos futuros. Sem esta base, os objectivos para o próximo período não passam de meros números ou intenções desconectadas da realidade operacional da organização.

Gostava de ver uma análise do contexto para determinar factores que contribuiram para os resultados reais obtidos. Sem perceber o que falhou, como poder aspirar a resultados melhores no futuro?

Por exemplo, para uma empresa que trabalha na fileira automóvel na Europa:

Gostava de ver uma análise do contexto para determinar factores que podem ajudar ou dificultar o cumprimento dos objectivos para o futuro.

Por exemplo:

Depois, gostava de ver planos de acção para atingir os objectivos. Recordar a dopamina e o evitar planos de acção da treta.

Os auditores têm a responsabilidade de elevar o padrão das organizações ao questionar e desafiar a superficialidade na definição de objectivos, na análise dos desvios e na ausência de acções correctivas. Sem esta exigência, as certificações tornam-se um exercício meramente burocrático, em vez de um catalisador para a verdadeira melhoria.

A certificação não deve ser apenas um carimbo; deve ser uma garantia de que a organização está empenhada em melhorar, aprendendo com os seus erros e adaptando-se para enfrentar os desafios futuros com mais eficácia.

Já agora, a propósito deste tipo de objectivos:

Definir como objectivo "zero acidentes" pode parecer ambicioso e louvável à primeira vista, mas quando essa meta é repetidamente falhada, ano após ano, revela-se uma abordagem ineficaz e até contraproducente. Este tipo de objectivo irrealista tende a desvalorizar os verdadeiros esforços de melhoria e pode gerar frustração entre os trabalhadores. Além disso, cria um clima em que a organização evita enfrentar a realidade dos acidentes, tratando-os como falhas morais em vez de oportunidades para aprender e melhorar.

Estabelecer metas realistas e baseadas em dados concretos não significa aceitar os acidentes como inevitáveis, mas sim reconhecer que a redução sustentável de acidentes exige foco em causas específicas, medidas concretas de prevenção e melhoria contínua. Um objectivo mais realista e progressivo — como a redução percentual anual de acidentes ou a eliminação de determinados tipos de falhas — é mais eficaz. Este tipo de abordagem promove uma cultura de segurança genuína, onde os trabalhadores são encorajados a identificar riscos e propor soluções, em vez de temerem represálias ou encobrirem problemas para proteger uma meta impossível.

Persistir em objectivos como "zero acidentes" apenas porque parece "bem" ou politicamente correcto é negligente. Não se trata de abdicar da segurança total como aspiração, mas sim de construir um caminho sólido, passo a passo, para a alcançar. A integridade e o compromisso estão na honestidade com os desafios e na adopção de estratégias eficazes para os superar.

Curiosidade do dia

"Para dar uma ideia, na 42, entre Lisboa e Porto, hoje em dia temos 1000 alunos, somos a maior escola de Engenharia de Software do país. Até agora, temos tido 100% de empregabilidade. Em média, os nossos alunos quadruplicam o salário desde a entrada à saída. E custa, por ano, por aluno, um quarto do que custa uma escola tradicional, como o [Instituto Superior] Técnico ou a Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

Quanto é que custa, por aluno? Custa 1500 a 2000 euros, por ano. É muito eficiente."

"Acho que não podemos garantir nada, obviamente. Tentamos assegurar o financiamento para os próximos poucos anos. Mas vivemos, em primeira análise, da boa vontade das pessoas, das empresas e das fundações que acreditam em nós, que acreditam que aquilo que fazemos tem impacto. E uma coisa que eu acho muito importante: temos encontrado uma quantidade de pessoas, de empresas, de fundações, com uma generosidade incrível, muito preocupadas com o futuro da Educação no país e dispostas a financiá-lo e a contribuir de muitas maneiras. Sobretudo um pais como o nosso, que tende a ser muito cínico em relação a estas coisas todas, acho que é extraordinário que isto aconteça.

...

Nos últimos cinco anos, desde que saímos de lá e lançámos a 42 e agora o TUMO, já conseguimos donativos de 25 milhões de euros. Isto são verbas importantes, mostram que temos uma sociedade que, apesar de ja ser sobrecarregadissima de impostos - que depois são muitíssimo mal utilizados tantas vezes -, está disposta a fazer um investimento adicional na qualidade da Educação. Isto é a sociedade civil, isto é o nosso país. Devemos ter orgulho nestas empresas, nestas pessoas e nestas fundações."

Recordar a primeira Escola Comercial Oliveira Martins. Outubro de 2012 - Convém levar o racional até ao fim

Isto acontecerá em muitos, muitos sectores além da Educação, como na Saúde.

Trechos retirados de "PRR tinha muito dinheiro para a Educação avançada em termos digitais, mas estava todo pré-reservado" 

O guia narrativo

 

"Just as a river is a lake with a current, a strategy is only possible when we consider time. As time moves forward, we find different conditions, different options, and different challenges. Our strategy is the narrative for how we will engage with our project over time."

Para as PMEs, esta reflexão é particularmente relevante, uma vez que enfrentam, quase sempre, mercados altamente competitivos e em constante transformação. O planeamento estratégico para uma PME não deve ser encarado como um documento rígido, mas como um "guia narrativo", que evolui à medida que a empresa se adapta às circunstâncias. Isto é essencial para responder rapidamente a mudanças no mercado, aproveitar tendências emergentes e gerir recursos limitados de forma eficiente, sem se perder em contradições ditadas pelo pensamento do momento. Sim, convém que as diferentes tácticas façam parte de um padrão de fundo coerente.

Trecho retirado de "What is Strategy" de Seth Godin.