Curiosidade do dia

"entre 2008 (último ano em que a crise não se fez sentir nos vencimentos) e 2013 a média dos salários baixou 8,27%. Mas não foi igual para todos. Por exemplo, as secretárias viram o salário degradar-se, em média, 7,98%; um operador de supermercado fica com menos 8,72%; um rececionista, menos 9,58%. Mas estamos a falar de ordenados baixos menos de mil euros líquidos para uma secretária, menos de 630 para um operador de supermercado, menos de 590 para um rececionista.
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Mas, nos salários mais elevados os cortes são completamente de outra ordem. Um diretor financeiro ganha menos, em média, 31% (quase um terço do que ganhava em 2008); um subgerente de um banco menos 22,73%; um diretor de publicidade menos 38%; um diretor geral numa empresa industrial, menos 25%."

Trecho retirado de "Os 'ricos' estão mesmo a pagar a crise"

Não compararás laranjas com maçãs!!!

A propósito de "Ford avisa que "o pior ainda está para vir" na indústria automóvel", recordo este postal de Janeiro "Cuidado com a medição da produtividade".
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A ideia do postal de Janeiro foi a de chamar a atenção que não faz sentido comparar maçãs com laranjas e dizer que a produtividade polaca é superior à italiana só porque na Polónia menos gente produzia mais quantidade de automóveis da Fiat que as fábricas italianas.

"In 2009, Fiat's five biggest Italian assembly plants produced 650,000 cars using 22,000 workers. That same year, a single Fiat plant in Tychy, Poland, produced 600,000 cars with 6,100 workers."

Entretanto, Camilo Lourenço no seu livro "Basta!", que recomendo, comenta a situação da fábrica polaca, em comparação com as fábricas italianas da Fiat desta forma:

"Em 2009, as cinco maiores fábricas da empresa em Itália produziam 650 mil carros com 22 mil trabalhadores. A fábrica da empresa em Tichy, na Polónia, fazia 600 mil veículos com 6100 trabalhadores. Com uma vantagem: o salário era cerca de dois terços do salário médio em Itália. E Marchionne foi mais longe, ao dizer que se a Fiat eliminasse a produção de carros em Itália seria uma empresa com lucros.
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Caro leitor, percebeu bem. Uma única fábrica da Fiat na Polónia produzia quase tanto como cinco fábricas da Fiat em Itália. E com quase quatro vezes menos trabalhadores. Isto diz-lhe alguma coisa?
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Voltando ao caso concreto, aquela fábrica italiana na Polónia, por produzir o mesmo, no mesmo período de tempo (um ano) que cinco fábricas italianas, produzia mais riqueza para a empresa. Logo há duas conclusões a tirar:

1. os salários dos trabalhadores da fábrica de Tichy vão, nos próximos anos, crescer muito mais do que os salários nas fábricas italianas da Fiat;

1. se as coisas se mantiverem como estão, muito provavelmente a Fiat acabará por fechar as suas fábricas em Itália"

Se repararem naquele postal "Cuidado com a medição da produtividade" podemos ler:

"In light of the ongoing controversy over Fiat’s future in Italy, it’s worth noting that Fiat’s Italian factories will see an increase of 75,000 units in production volumes while the plant in Tichy, Poland, which Sergio Marchionne has held out as an example of what the Italian factories should be doing, will see its schedule sliced by 214,000 vehicles, a 38 percent cut."

Se recorrermos as postais recentes sobre o frango do campo e o frango industrial ("Num mercado maduro é certo que..." e "Agora imaginem...". Os italianos produzem frango do campo e os polacos produzem frango industrial)
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Nope, o futuro dos polacos não foi tão risonho como Camilo Lourenço previu!!! E não foi porque Camilo caiu na esparrela lançada pelo senhor Marchionne. A produtividade das fábricas italianas da Fiat não se pode comparar com a produtividade da fábrica polaca da Fiat, não se pode comparar quantidades produzidas de coisas diferentes:

"Se um frango industrial demora entre 35 a 40 dias desde que deixa o ovo até ser abatido, no caso de um frango do campo esse processo leva cerca de 90 dias."

Os carros produzidos em Itália demoram mais tempo a serem produzidos e têm mais pessoal porque cada carro tem mais valor potencial a ser percepcionado pelos clientes.

"A fábrica de Tychy é uma fábrica preparada para produzir em grande escala um modelo barato como o Fiat Panda"

O senhor Marchionne usou esta comparação para conseguir concessões dos sindicatos que até são capazes de ser necessárias, se calhar as fábricas terão de ser mais pequenas e com menos produção. O senhor da Ford pôs, mais uma vez, o dedo na ferida. Recordar "Aprendizes de feiticeiro parte II".
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Isto é o que acontece quando acabam os estímulos keynesianos, o quando "estamos mortos", ficamos com uma estrutura produtiva que não se adequou. Acrescentem a isto a cultura da partilha e do aluguer, o triunfo das vidas alternativas que odeiam o carro, a concentração das populações nas cidades que tornam o carro um objecto dispensável...
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Já que estamos com italianos, há muito a aprender com a Pirelli.

As dores de parto de uma nova economia

Na passada Terça-feira, eram umas 6h10 da manhã quando vi esta notícia "Escolas de condução em “crise” sobretudo devido a “má gestão”, defende associação do sector" e fiquei logo em pulgas para escrever sobre ela.
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Faço uma espécie de "rewind & play" e vejo uma sucessão de casos:

• comércio tradicional e a chegada da grande distribuição;
• a "nata" da indústria portuguesa virada para o mercado interno e a abertura ao mercado único da então CEE;
• o "depósito" da indústria portuguesa e a entrada da China na OMC;
• a ascensão e o declínio das universidades privadas em Portugal;
• a situação das empresas que vivem do mercado interno português e a austeridade;
• a situação do retalho físico e a ascensão do retalho online.

Assim, acredito que o que está a acontecer actualmente às empresas que operam no mercado nacional é o mesmo choque que aconteceu às empresas do sector transaccionável, com a CEE num primeiro momento e com a China num segundo momento.

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A maior parte destas empresas e instituições não tinham uma estratégia competitiva centrada nos seus clientes. A sua estratégia estava e está centrada nos seus activos, na sua capacidade de produzir ou prestar um serviço, a sua estratégia era: existimos!

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Quando as empresas sentem um choque na procura, quando a procura baixa significativamente, por causa de uma crise económica, por causa do aparecimento de concorrentes novos, por causa de... a resposta instintiva é baixar o preço!

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A lei da oferta e da procura conduz esta actuação: se a procura baixa, baixamos o preço. Assim, com preços mais baixos a procura vai subir. 

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Este racional pode ser uma receita para o insucesso em, pelo menos, 2 cenários:

• a baixa da procura não é motivada pelo preço, recordar o exemplo do frango industrial versus frango do campo;
• o preço mais baixo não é a estratégia dominante para quem decide enveredar por essa via e, por isso vai ser uma formiga num piquenique; 

E o preço mais baixo não é a estratégia dominante quando uma empresa decide cortar no preço e, não percebe que os concorrentes que vão ganhar têm um modelo de negócio completamente diferente.

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Claro que esta decisão de baixar o preço é uma receita para o insucesso quase garantida, basta recordar o Evangelho do Valor e o impacte que a redução do preço tem de ter no aumento de volume para manter o mesmo lucro.

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O futuro, um futuro diferente do passado, passará por uma reflexão estratégica que parta da identificação dos clientes-alvo, do que os move, do que é valor para eles. 

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O futuro passará, muitas vezes, por uma organização mais pequena, mais virada para fora, mais concentrada num certo perfil de clientes-alvo, mais confortável com nichos.

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Quando se entra no ciclo triturador da redução de preços acontecem estas barbaridades:

"“Houve um grupo de escolas que tentou banalizar os preços que se estavam a praticar pelas cartas de condução, com publicidade a preços de 119 euros e de 250 euros. Começaram todos a fazer os mesmos preços e, depois, chegaram a esta situação de crise maior ainda”, sustentou o dirigente associativo, em declarações à agência Lusa.
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Garantindo que “250 euros não pagam, sequer, a parte burocrática”, Alcino Cruz refere que “preços abaixo dos 600 euros pela carta de condução dão prejuízo” às escolas."

É fácil chamar nomes e dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo e dizer que há má gestão:

"Para Alcino Cruz, situações como a das escolas “A Desportiva” – detida pela empresa Samuel Alves Pinto & Filhos, com oito escolas na zona norte e em processo de insolvência devido a dívidas de cinco milhões de euros – resultam, necessariamente, de “má gestão”."

 Então, como classificar esta decisão:

"Target recently announced that its brick and mortar stores will match prices offered by major online retailers such as Amazon, Walmart, and Best Buy. Initially rolled out as a holiday promotion, this policy is now in force year-round. Simply visit any Target store with proof (a print out) of a lower online price and they'll match it."

IMHO, esta decisão é tão absurda, tão perigosa, tão...

• quem paga a estrutura física e os funcionários?
• os clientes da Target só valorizam o preço?
• não estão a canibalizar a herança da marca Target?

As escolas de condução, as universidades, os hospitais, e muitas outras organizações que nunca competiram no mercado internacional, mais tarde ou mais cedo têm de acordar para a realidade de que existir, de que ter portas abertas, de que ter os activos, de que produzir (só) já não é uma estratégia válida.

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Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Qual é o ecossistema da procura? Qual é o mosaico de actividades em que têm de apostar?

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Trecho final retirado de "Is Target's Price Matching Policy a Mistake?"

Uma comichão mental...

Volto a este caso "... e olhar para fora à procura de oportunidades" e a este pormenor que me ficou a fazer comichão:

"O nosso grande setor é a iluminação", mas "começámos a trabalhar para a área da medicina", produzindo uma peça para "as macas de cirurgia", e "estamos no mobiliário, no setor agrícola e nos eletrodomésticos", realça a diretora comercial."

E volto ao esquema daqui:

Grau de pureza estratégica mais baixo, menos risco mas... rentabilidade mais baixa.
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Ao abraçarem tantos tipos de clientes diferentes acabam por não mergulhar a fundo no conhecimento de qualquer tipo de cliente.
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Ao rever alguns textos de Hermann Simon fiz logo a ligação:

“We always had one customer and will only have one customer in the future: the pharmaceutical industry. We only do one thing, but we do it right.”
This quote comes from Uhlmann, the world leader in packaging systems for the pharmaceutical industry. Flexi states: “We will do only one thing, but we do it better than anyone else.” Flexi makes retractable leashes for dogs and has 70% of the global market. This is focus! And only focus leads to world class.
But focus goes even deeper. Winterhalter is a manufacturer of commercial dishwashing systems. About ten years ago they analyzed the market and found that in most sub-markets like hospitals, canteens etc. they had a market share of only 3 to 5 %. They were one among many.
Then they reformulated their strategy and focused solely on dishwashing systems for hotels and restaurants. In the same vein they deepened their value chain by adding water conditioners because the quality of the water has a strong effect on the ultimate dishwashing results.
They started to sell detergents under their own brand name and offer seven-days-a-week, around-the-clock service. This focus has affected everything they do. They renamed their company Winterhalter Gastronom. They have special dishwashers for high luster glasses. They recruit sales people with hotel and restaurant background who speak the language and understand the problems of their customers. They are clearly number 1 today, witnessed by the fact that McDonalds, Burger King, Hilton etc. use Winterhalter.
Closely connected to focus is a deep value chain. One of the modern buzzwords of the last 20 years has been ‘outsourcing’. While many companies are proud to have delegated a lot of their production to others, the Hidden Champions have a very strong anti-outsourcing attitude when it comes to their core competencies.

Percebem a razão da minha comichão mental?
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Em vez de partir do produto que se produz, partir da vida e do contexto do cliente.

Curiosidade do dia

Lesboa - 13h55
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30 de Janeiro e o pessegueiro todo, todo florido, já!!!

Diferenciar, diferenciar, diferenciar

"Know who your customer is and build your business around that customer. Ninety-eight percent of small businesses fail because the owners treat the business as a love. What you really have to know is what your customer loves. You have to know what problems your customers are having in their lives, and you have to build solutions. For us, 75 percent of our customers are female, 25 to 50 years old, college educated, brand conscious and brand loyal. They don't care about technology other than how it makes life easier and faster.
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[After getting to know your customer, then] you have to differentiate, differentiate, differentiate. We all compete with Amazon and Walmart; you really have to think about how you're offering something different and better."

Trecho retirado de Custom Nation (declaração do CEO da Shutterfly).

A espiral recessiva

"De acordo com a análise da empresa especialista em seguros de créditos, Portugal será um dos quatro países europeus, a par de Reino Unido, Noruega e Suíça, que deverá apresentar uma redução no número de insolvências em 2013, depois de sete anos consecutivos de um acentuado crescimento deste indicador."

Trecho retirado de "Quase 6.700 empresas foram à falência em Portugal em 2012"

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III)

Continuado daqui parte I e parte II (originalmente esta estava para ser a segunda parte)
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Enqunato desenhava a parte I, o @Pauloperes chamou-me a atenção para um artigo sobre a mensagem de Clayton Christensen em Davos "Q&A: Why U.S. Companies Fail to Innovate".
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Sublinho estas passagens:

""In the auto industry, Mercedes and BMW (Moi ici: Repare, a escola alemã) are integrated. They make almost everything they use. In contrast, Chrysler outsources everything. (Moi ici: Repare, a escola americana) When an innovation emerges, it’s very hard for Chrysler to respond to the opportunity, because they can do it only when a group of independently operated suppliers agrees on a common course of action. Also, most American companies look at profitability in terms of the return on capital invested, (Moi ici: Afirmação 1) which prioritizes short-term investing and outsourcing. Mercedes measures profitability by dollars per car. (Moi ici: Afirmação 2)

...
American executives say they are imprisoned by the way equity analysts measure profitability, and that discourages integration and long-term thinking. Measuring profitability in terms of the return on capital invested was the right thing to do from the 1930s to 1960s, when capital was scarce. But now capital is abundant, and it doesn’t make sense to measure profitability that way. If the cost of capital is zero, investments that don’t pay off for five years look the same as those that pay off sooner. So there’s less risk in investing for the long-term." (Moi ici: Afirmação 3)

Concordo com a afirmação 2 e desconfio da afirmação 3.
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Vamos à afirmação 3 primeiro.
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Para quem trabalha Clayton? Quem são os seus clientes? Quem o contrata?
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Empresas grandes, corporações, multinacionais. Estas empresas com sede nos Estados Unidos, pelo que tenho lido, estão sentadas em cima de muito dinheiro que é seu, não precisam de dinheiro emprestado. Para estas empresas talvez a afirmação 3 seja aplicável.
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Antes da crise do euro, os governos portugueses, de todas as cores partidárias, eram adeptos da afirmação 3. Assim, endividaram-se massivamente, para financiar grandes investimentos públicos em infraestruturas e, com isso maquilharem os números do desemprego e do PIB. Agora, essas obras estão feitas, têm de ser pagas e não geram retorno para as pagar. Pois, o custo do capital era quase zero...
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As PMEs não estão sentadas em cima de capital e, para elas, o crédito é escasso e caro. Daí que antes da crise do euro já tivesse previsto o que iria acontecer com este esquema:

Se o capital ia ficar mais caro, as empresas teriam de apostar em estratégias mais arriscadas, com grau de pureza mais elevado, para poderem pensar em rentabilidades mais altas. (postais de 2008 aqui e aqui)
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Vamos à afirmação 2.
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Aqui eu acho que Christensen acerta em cheio com jackpot e tudo!!!
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Quando dou o exemplo do sucesso do calçado português neste texto de 2010 gosto de confrontar os retratos que os dois conjuntos de gráficos compõem.
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O primeiro conjunto leva a pensar num cenário de desgraça:

Menos empresas, menos trabalhadores, menos produção em quantidade, menos produtividade (medida em nº de pares produzidos por trabalhador). Este cenário poria qualquer gestor da escola americana em pânico, menos produção, menos volume, custos unitários mais altos... a solução seria fechar e deslocalizar a produção para outras paragens mais baratas.
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O segundo conjunto, leva-nos à afirmação 2 de Christensen:

A quantidade produzida baixa mas... a facturação sobe!
A quantidade produzida por trabalhador baixa mas a facturação por trabalhador aumenta!
A quantidade produzida baixa mas o preço de cada par aumenta! (Resultados de 2012)
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Aumenta o valor reconhecido pelo cliente em cada par produzido!
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E essa é a receita alemã!!!
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Os economistas e políticos estão sempre a dizer que Portugal, para ser competitivo, tem de baixar os seus Custos Unitários do Trabalho (CUT), o que para eles quer dizer, os salários reais têm de baixar! E dão como exemplo o gráfico dos CUT da Alemanha, passando implicitamente a mensagem de que os salários alemães não subiram na última década.
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Assim, o actual governo português, como outros o fizeram, ou pelo menos pensaram (com a velha guerra do gato vs rato) no passado, anda nesse campeonato da redução dos custos salariais, através do corte de feriados e do corte da remuneração do trabalho extraordinário, entre outras coisas. Recordar o irónico postal recente "Agora imaginem..."
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O que estes economistas e políticos não vêem, ou não querem ver é a formula de cálculo dos custos unitários (além de que nem reparam que estão a comparar velocidades de evolução e não valores absolutos). Com a fórmula 1, por exemplo:

Se os meus custos do trabalho (numerador) subirem, por causa dos salários, por exemplo, os CUT podem, ainda assim, baixar, se aumentar o valor do que se produz (denominador)
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Baixar os CUT administrativamente, via salários, aponta para uma race-to-the-bottom e não obriga as empresas a trabalharem e a melhorarem, é a mesma treta do tempo do escudo (moeda portuguesa antes do euro), os empresários queriam sempre desvalorizações para poderem ser mais competitivos nas exportações sem qualquer esforço interno.
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Daí que esta conversa de alemão "Christian Dreger: Estratégia de Portugal para reduzir custos do trabalho não é a melhor" não seja entendida em Portugal. No entanto, esta outra do mesmo senhor, "Portugal exporta para mercados com menor potencial de mercado e deveria direccionar as exportações para a tecnologia de ponta, acrescentou." seja perigosa porque os macacos não voam.
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Voltando a Christensen e à afirmação 1, não creio que o problema seja da forma como se mede a rentabilidade. Essas empresas grandes, essas multinacionais estão cotadas na bolsa e, por isso, não têm tempo para ter paciência estratégica (aqui e aqui).
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Apostar na afirmação 2 implica paciência estratégica:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Continua.

Curiosidade do dia

Santar - 16h45

Num mercado maduro e em contracção...

A propósito de "Diminuição das importações fecha transportadoras rodoviárias":

"A guerra de preços no setor dos transportes rodoviários de mercadorias começa a fazer vítimas. Nos últimos dois anos, desapareceram em Portugal mais de 1500 empresas, que não conseguiram sobreviver ao aumento generalizados dos custos, designadamente com gasóleo e portagens, e à incapacidade de os fazer repercutir no preço final.
 A diminuição das importações também não ajuda e obriga a uma gestão de frota cada vez mais delicada. Um camião nunca regressa vazio. Mas, para isso, vem 'às cambalhotas' de país em país, na chamada cabotagem ou triangulações, até chegar a Portugal.
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 "Muitas empresas estão desajustadas face à realidade dos custos, porque não conseguem fazer passar para o cliente os agravamentos com que se defrontam", diz. O problema, reconhece, "é que, com 8000 empresas no setor, há muita oferta e muito espalhada, por isso, consegue-se sempre alguém que faça mais barato". A falta de regulamentação, acredita, "leva a que as empresas se vão suicidando coletivamente".

Já sabem qual é a minha análise ("Num mercado maduro, é certo que ...") neste cenário vai acontecer:

• mais regulamentação, para fechar os mais fracos;
• sobrevivência e cada vez mais quota de mercado para as empresas maiores, que podem tirar partido do efeito de escala;

É inexorável? É inevitável este destino? Claro que não. Recordar "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?" Não existem, neste mercado, clientes "underserved"? Não existem nichos que não estão convenientemente servidos?

"When something is commoditized, an adjacent thing becomes valuable"

Jornais e abóboras (parte III)

Parte I e parte II.
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O modelo de negócio dos jornais dependia de duas fontes de receita:

Não por causa da crise económica mas por causa da evolução do mundo, a receita publicitária caiu a pique.
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Porque a receita publicitária caiu, os jornais cortaram nos custos e ficaram menos valiosos para os leitores. A par disso, com o acesso à informação na internet, a circulação paga caiu a pique.
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O que fizeram os jornais? Reforçaram a aposta no corte dos custos e na comoditização do negócio.
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Hermann Simon em "Manage for profit not for market share" dá este conselho às empresas que se descobrem num mercado em declínio (menos clientes, menos receita):

"Raise Prices to Preserve Profits in a Declining MarketThink of one of your products or services that faces increasing competition. Quick question: are the prices for that product or service too high? Most managers would answer yes, particularly for products in a declining market.
...
Regardless of circumstances, your product or service has peaked. You now face what is most likely the last critical crossroads in that product’s life cycle. How should you cope with this decline? Would lower prices revitalize the business by fighting the competition and keeping your volume at a high level? Gut feeling and conventional wisdom would recommend price cuts.
We suggest an alternative when you have a product that seems doomed to slow growth, decline, or even obsolescence: keep prices steady or even raise them, rather than cutting them in an effort to maintain or increase volume. Steady or higher prices will allow you to harvest the greatest possible amount of profit from that business."

Os volumes de outrora podem estar perdidos para sempre mas...

"Volume is vanity, profit is sanity" 

Entretanto, hoje, no Twitter, descubro esta citação de Clayton Christensen via @timoreilly:

"When something is commoditized, an adjacent thing becomes valuable"

Voltando a Hermann Simon:

"Raise Prices If You Can Offer a Better Value Proposition"

A opção C da figura foi a seguida pelo Die Zeit, segundo o relato do Luís Tinoco na parte II desta série.
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A opção A parece que apenas acelera o declínio neste caso.

Curiosidades do dia

"La guerra de precios ha estallado entre las firmas de lujo y, a diferencia de las marcas de gran distribución que la han enfocado a la baja, las enseñas de gama alta se pelean por subir sus precios como una forma de elevar su posicionamiento."

Trecho retirado de "La guerra de precios (al alza) llega a las firmas de lujo"

Recordar "Não há nada a fazer?" (parte I e parte II)

"El sector turístico ha cerrado 2012 con un incremento del 5,7% en el gasto que realizan los extranjeros que visitan España, hasta 55.594 millones de euros. Tanto el gasto medio diario, como el desembolso por turista se incrementaron en 2012, con crecimiento del 6,6% y del 2,8%"

Trecho retirado de "El gasto de los turistas en España crece un 5,7% en 2012 hasta 55.600 millones de euros"

Gente que quer pagar mais impostos

"Teodora Cardoso considera que não é necessariamente imperativo que se reduza o peso do Estado na economia, desde que se adeque o nível de impostos para que consigam financiar este esforço."

A claque dos "receptadores" líquidos do OE.

Trecho retirado de "Propostas do FMI para cortar despesa ainda são superficiais"

Agora imaginem...

"Se um frango industrial demora entre 35 a 40 dias desde que deixa o ovo até ser abatido, no caso de um frango do campo esse processo leva cerca de 90 dias."

O que diria um académico, ou um político, ou um economista, ou um paineleiro da tríade, sobre a produtividade de quem produz frango do campo?
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- São loucos!!!??? Que produtividade tão baixa! Não têm hipóteses de competir com o frango industrial!!!
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Como medem a produtividade?

Estão a ver o erro?

Não faz sentido estar a medir a produtividade desta forma, estamos a falar de coisas diferentes.
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Agora, imaginemos que os alemães produziam frango do campo e os europeus do sul produziam frango industrial...
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Agora imaginem os governos do sul da Europa lançados numa campanha para reduzir salários e aumentar as horas de trabalho, para aumentar a produtividade da produção de frango industrial e reduzir os custos... será que isso vai tornar o frango industrial mais atractivo para quem consome frango do campo?
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Agora imaginem os sindicatos dos países da Europa do sul a defenderem a produção de frango industrial porque emprega mais trabalhadores e a exigirem apoios do governo para manter a operar as granjas de frango industrial... será que isso vai tornar o frango industrial mais atractivo para quem consome frango do campo?
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Agora imaginem os partidos da oposição e Hollande a defenderem que os salários alemães têm de ser aumentados em muitos euros para que consumam mais frango industrial... será que isso vai tornar o frango industrial mais atractivo para quem consome frango do campo?
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Agora imaginem a associação empresarial do sector a defender uma TSU especial para exportadores de frango industrial... será que isso vai tornar o frango industrial mais atractivo para quem consome frango do campo?
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Agora imaginem Fátima Campos Ferreira a dedicar um Prós e Contras ao paradigma do frango industrial com a habitual brigada do reumático do status-quo... será que isso vai tornar o frango industrial mais atractivo para quem consome frango do campo? Há-de aparecer a seita dos "A culpa é dos alemães que não consomem frango industrial!"
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Agora imaginem Medina Carreira a fazer um programa, com Judite de Sousa e um empresário produtor de frango industrial, dedicado às vantagens do proteccionismo contra os chineses... Oh, wait... o frango do campo tem um preço mais de duas vezes superior ao do frango industrial...
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Agora imaginem um bispo da igreja católica a falar para uma rádio e a defender que os cristãos não devem comer frango do campo...
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Agora imaginem Jorge Miranda a falar para a TSF e a defender que a produção de frango do campo é inconstitucional...
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Agora imaginem um empresário português anónimo que decide provar frango do campo, que decide ir às lojas onde se vende frango do campo para ver como é exposto e quem o compra, que decide conversar e tentar perceber a motivação de quem compra frango do campo e que decide começar a produzir frango do campo em Portugal... vai ter toda aquela constelação de gente, que continua à espera do queijo a que sempre teve direito, contra... grande manifestação em Lisboa no próximo fim de semana.
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Trecho inicial retirado de "Cem mil frangos do campo saem por semana de Oliveira de Frades para a mesa dos portugueses"

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte II)

Parte I. (esta parte II não estava prevista aquando da publicação da parte I)
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Como é que uma empresa pode aumentar o seu "producer surplus"?

Trabalhando para aumentar o valor percepcionado pelo cliente ou, trabalhando para reduzir os custos, ambas são opções honestas e válidas.
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Trabalhar para aumentar o valor percepcionado pelo cliente é o caminho da subida na escala de valor, é o caminho da diferenciação, é o caminho menos percorrido porque exige paciência estratégica e porque privilegia o lucro em vez do volume.
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O que dizem os executivos das empresas grandes deste mundo?

"A redução de custos é a principal prioridade dos empresários em 2013. Tudo em nome da melhoria da eficiência operacional das suas empresas. No 16º inquérito anual global a CEO, da responsabilidade da PricewaterhouseCoopers International, 70% dos inquiridos planeiam tomar iniciativas de redução de custos, sendo que 77% admite já o ter feito nos últimos 12 meses.
...
No que a oportunidades de negócio diz respeito, quase metade dos empresários diz-se apostado em crescer "dentro dos mercados existentes", e só 25% admite desenvolver novos produtos.
...
Quase metade dos empresários encaram as alterações nos padrões de consumo como uma séria ameaça ao seu negócio. Não admira, por isso, que 82% dos inquiridos admita introduzir alterações nas suas estratégias de crescimento e retenção de clientes e que 51% classifique mesmo como primeira prioridade para os próximos 12 meses o aumento da sua base de clientes."

Quem vê o mundo como uma ameaça ergue barricadas e prepara-se para defender o que tem, por isso, tal como os animais, deita fora tudo o que o atrapalhe e concentra-se nas funções vitais para a defesa...
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Quem vê o mundo como uma oportunidade...
Trechos retirados de "Baixar custos no topo das preocupações"

Curiosidades do dia

"The recent success of Britain's car industry suggests all is not lost. Domestic car sales fell by 4.2% in the year to November, but exports to China rose 23%, and sales to India were up by 67%. Foreign carmakers who built export-oriented operations in Britain in previous decades have taken advantage of the fall in sterling (Moi ici: E as exportações da Autoeuropa para a China foram por causa de quê?) to expand market share, particularly in emerging markets."

Trecho retirado de "Made in Britain"

No seguimento de "Dá que pensar..."

"J&J faces more than 10,000 lawsuits over its ASR hips, according to a quarterly filing in November. Lawsuits often bring settlements (Reuters reports that J&J’s may be particularly pricey), but they occasionally also bring trials. And trials often bring embarrassment, then bigger settlements or bigger awards. On January 25th an ASR suit will go to court in California. Already, court documents reveal worrying new details. In 2011 an internal study showed that 37% of ASR hips failed within five years. And in 2008, two years before the recall, there was already some evidence of problems with the hips."

Trecho retirado de  "Hip flop"

"The purpose of business is to..."

Num mercado maduro, é certo que ...

Em tempos, neste postal sobre a avicultura "Qual o propósito do artigo?", escrevi:

"Quanto mais maduro estiver um sector para consolidação, maior a torrente de legislação e regulamentação sobre ele. Antes de começar a comprar concorrentes, há que expulsar os mais fracos do mercado, ou criar-lhes dificuldades extra para que sintam uma oferta de aquisição como um alívio bem-vindo."

Num sector maduro, se todos continuarem a competir como competiam quando havia mais procura do que oferta, o sucesso será para os que crescerem mais depressa primeiro. É a vantagem para os que chegam a Golias em primeiro lugar e aproveitam o efeito de escala.
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E, quando os Golias parecem condenados a dominar a paisagem competitiva...
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Aparecem os Davids, os que fogem do caminho do preço mais baixo, os que apostam em nichos:

"A Campoaves teve origem numa das empresas avícolas mais antigas do país, a Uniávila, que produzia frango industrial mas, a dada altura, decidiu diferenciar-se e dedicar-se apenas ao frango do campo."

Sei que é uma simplificação mas ouso escrever:

• o principal cliente dos frangos industriais é a distribuição, não é a distribuição que os come. O que a distribuição "come" é o preço e, quanto mais baixo melhor;
• o principal cliente do frango do campo, ainda que não seja ele a pagar aos criadores, é o consumidor.

"“A grande diferença do nosso frango em relação ao industrial vê-se quando chega à panela",
...
quer permitir às famílias o acesso a um produto tradicional, mesmo que vivam em apartamentos ou que a vida moderna não se coadune com a criação caseira de frangos.
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“Antigamente, era hábito as famílias criarem e matarem os frangos em casa para depois os confecionar. Nós estamos a substituir-nos a isso, porque hoje em dia cada vez há menos possibilidades de as pessoas fazerem essas criações em casa”, justificou."

 Assim, moral da história:
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Num mercado maduro, onde os líderes do preço ficam mais fortes porque são cada vez maiores, é certo que a regulamentação vai aumentar, para expulsar os mais fracos e, é certo que vão aparecer nichos à espera de quem os sirva, num campeonato que não é o do preço.
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Juro, hoje vou comer frango do campo comprado num talho à moda antiga aqui em Estarreja.
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Trechos retirados de "Cem mil frangos do campo saem por semana de Oliveira de Frades para a mesa dos portugueses"

BTW, isto merece ser abordado ainda por outro prisma...

... e olhar para fora à procura de oportunidades

Este artigo "Empresa de Évora que produz peças em alumínio aumenta faturação e exporta 90% da produção" ajuda a sublinhar a importância crescente de olhar para fora, de pensar num posicionamento, de subir na escala de abstracção e pensar nos clientes como grupos e em nichos.

"Instalada no Parque Industrial e Tecnológico de Évora, a empresa, que pertence aos grupos francês Aluthea e ao belga Schréder, "nasceu" em 1986 para produzir peças injetadas em alumínio para o setor da iluminação exterior.
...
Desde 2006, quando o grupo Aluthea comprou dois terços do capital da Fundição de Évora, que a empresa adotou "uma nova estratégia" para se tentar "posicionar no mercado e diversificar os clientes e o setor de atividade".
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"O nosso grande setor é a iluminação", mas "começámos a trabalhar para a área da medicina", produzindo uma peça para "as macas de cirurgia", e "estamos no mobiliário, no setor agrícola e nos eletrodomésticos", realça a diretora comercial."

Podemos competir pelo preço mais baixo?
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Então, temos de deixar de olhar prioritariamente para dentro da empresa, como o local onde se resolvem os nossos problemas, e olhar para fora à procura de oportunidades.

Uns produzem sapatos, outros ...

Conseguem imaginar uma mesma pessoa a usar pelo menos 4 ou mesmo 5 destes sapatos na mesma semana?
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As sapatilhas quando faz exercício.
As sabrinas quando está no trabalho, várias horas de pé e precisa de conforto.
As botas de caça quando vai dar um passeio ao campo.
Os sapatos para o jantar de cerimónia.
As sandálias quando ...
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Por que é que a mesma pessoa não usa o mesmo par de sapatos para fazer todas essas coisas?
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Porque nós, cada vez mais, não usamos sapatos para cumprir a necessidade de proteger os pés!
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Porque nós, quando compramos uns sapatos, estamos a contratá-los para um serviço concreto a realizar num contexto concreto. O fundamental não é o sapato, o sapato é um instrumento, o importante é o serviço que o sapato vai fazer... pensar em sapatos é pensar na produção, é pensar nas matérias-primas, é produzir para empurrar para a prateleira e daí para o consumidor. Pensar em serviço é pensar no consumidor, pensar na sua vida, pensar no seu contexto e desenhar algo que sintonizado no serviço o faça puxar pelos sapatos da prateleira.
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Por isso gostei desta estrutura:

      "Context: “When I am…”
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      Job: “I want to…”
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      Success metric: “Increased…”
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Context is important, because I want to understand the background for the job to be done. When did it happen? What was the larger goal? The job itself is the core information to be collected. The success metric told me what the customer valued in an outcome, and provided a basis for measuring whether the idea implemented to fulfill the job was actually doing so."

Uns produzem sapatos, outros apostam no serviço que os sapatos realizam.

Curiosidades do dia

"Researchers grouped majors together into business and economics, humanities, and other (science, engineering, psych).  The results showed little difference in honesty as a factor of socio-demographic characteristics or gender. A student’s major, however, was a different story. As it turned out, those in the humanities, who were the most honest of all, told the perfect truth a little over half the time. The broad group of “other” was a bit less honest with around 40% straight shooters. And how about the business and economics group? They scraped the bottom with a 23% rate of honesty."

Trecho retirado de "Economics and the maximization of profit (and lies)"

"moving products from factories to shelves is a costly part of the total value chain, representing 9 to 17 percent of end-to-end costs."

Trecho retirado de "Retailer-Supplier Collaboration in the Supply Chain"

Os jornais e as abóboras (parte II)

A propósito de "Os jornais e as abóboras" o comentador Luís Tinoco deu esta interessante achega:

"Um dos poucos jornais que conheço que tem visto as suas vendas a crescer é o alemão "die zeit"(os números variam dentro dos anos mas uma aproximação de tiragens de 488.000 em 2011, 506.000 em 2012,653.000 no presente) , isto é um claro resultado de uma estratégia diferenciadora:
"nós somos um jornal denso, difícil de ler que exige dos nossos leitores, mas que lhes dá informação profunda e de qualidade""

Hoje, ao ler este texto de Seth Godin "Slow media" deu logo para fazer a ligação:

"Slow media is patient. It's not on a deadline. It isn't measured in column inches. It can be calm instead of sensational, deep instead of superficial.
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In the age of "Breaking news, Emmy nominations announced!" and 140 characters, it's sort of surprising to realize that we are also living in the golden age of slow media.
...
When there's unlimited shelf space allowing unlimited podcasts, which can be of unlimited length, the goal isn't to get the show on the air faster or to make it noisier. Instead, the goal, like the goal of a good book, is to say something worth saying, and to do it in a way that's worth waiting for.
...
Today, the challenge is, as Krista has shown, to be insightful enough and patient enough to use the (unlimited) time to create slow media that people actually want to listen to. Not all people, of course, but enough. Not media for the masses, but media for the weird, for people who care. It might not be obvious media, or easy to understand media, or easily digested media, but that's okay, because slow media is not mass media. Slow media is not for the distracted masses, it's for the focused few."

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte I)

A propósito do postal de Quinta-feira, "O truque alemão e não só", o amigo @Pauloperes fez o seguinte comentário:

"Então o país, a indústria na Alemanha, pensa como um um continuum em um modelo mais de vanguarda onde não passa o aumento das matérias-primas para o consumidor?"

Há um ditado em inglês que tenho ali ao lado na coluna das citações que diz o seguinte "If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost". Então o cliente não pensa no preço? Claro que o cliente pensa no preço, mas o cliente também pensa no valor:

Uma coisa é o preço, aquilo que o cliente paga,
Outra coisa é o valor, aquilo que o cliente sente que leva consigo e experimenta durante o uso.
Não há nenhuma relação matemática entre preço e custo. Custo é o somatório do que foi gasto para produzir e entregar, é o passado. Custo também deve ter uma fatia para financiar o futuro, a investigação e desenvolvimento. Preço... é o máximo que o mercado me permitir praticar!

Como é que uma empresa pode aumentar o seu rendimento, o "producer surplus"?
O paradigma que domina as nossas escolas, políticos e maioria das associações empresariais reza assim:
"O preço é definido pelo mercado, nós não temos força para mexer no preço mas podemos mexer nos custos!
Assim, quase todo o mundo abraça o outsourcing e a deslocalização, os salários baixos, a automatização, o trabalhar mais depressa, o crescimento das unidades produtivas para aproveitarem o efeito da escala ... tudo para reduzir os custos e aumentar o "producer surplus"!
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Quando se é uma multinacional, quando se é uma empresa grande, há dinheiro para entrar neste filme. No entanto, quando se é uma empresa familiar, quando se é uma pequena ou média empresa (exemplo das Mittelstand alemãs), não só não se tem o dinheiro para entrar neste filme, como não se tem o interesse em entrar neste filme, os donos, quem manda na empresa é "gente da ferrugem", não gestores assépticos que só olham para folhas de excel. Assim, perante a competição internacional pelo preço, estas empresas adaptam-se e em vez de concentrarem os seus esforços e o futuro na redução dos custos, apostam a maioria das suas fichas no aumento do valor percepcionado pelo cliente!!!
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Ao fazê-lo, descobrem que nesse campeonato estão sozinhas, ou quase, e, por isso, têm o poder de impor o preço. Não se trata de não passar o aumento das matérias-primas para o consumidor, é outro campeonato com outras regras. Por isso é que o calçado português exporta cada vez mais, 2012 foi o melhor ano de sempre, aos preços mais altos de sempre. E agora, repare no efeito desta política nos lucros:

O aumento de 1% no preço tem um efeito muito mais forte do que a redução dos custos (atentar sobretudo no efeito raquítico de cortar no emprego e salários, nos custos fixos).
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E já agora, aproveite e veja o efeito nefasto para os lucros de entrar numa onda de fazer descontos.

"É uma quebra de paradigma na educação da administração americana."

Nem mais! E como eles influenciam todas as escolas de gestão do mundo, consegue imaginar os estragos que elas causam?!
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Repare na desgraça que está a acontecer à Boeing!!! Tudo por terem abraçado o outsourcing desmesuradamente:

"Boeing enthusiastically embraced outsourcing, both locally and internationally, as a way of lowering costs and accelerating development. The approach was intended to“reduce the 787′s development time from six to four years and development cost from $10 to $6 billion.”
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The end result was the opposite. The project is billions of dollars over budget and three years behind schedule."

Nunca esqueço a surpresa com que li este relatório, em 2006, onde se desfazia o mito da deslocalização.
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Repare na receita do autor do texto sobre a Boeing:

"The right goal: add value for customers"

 Ele usa, e eu também uso muitas vezes, uma linguagem desactualizada, os fabricantes não criam, não acrescentam valor... o valor só é criado e reconhecido, experimentado e avaliado pelo cliente (embora, sempre que fornecedor e cliente interajam se possa co-criar valor, uma vez mais, avaliado e experimentado pelo cliente).

"Mas foca n'o valor que o mercado reconhece' é trabalhar em cima de uma construção de imagem (ou valor) constante, aqui me arriscaria, a falar sobre branding e inovação juntos. Quando enxerga-se o consumidor valioso, não satisfeito completamente ou parcialmente, e a empresa oferece uma proposição de valor relevante permite-se oferecer valores maiores. Seria esta lógica?" 

Claro que associado a mais valor, está sempre associado o marketing, o branding e a inovação. Costumo dar este exemplo para as empresas com que trabalho:

 Por isso, muitas vezes vejo o meu trabalho como um desbravar do caminho para a gente do marketing. Quando se sobe na escala de valor o marketing é fundamental, não para empurrar mas para estar atento e criar oportunidades de co-produção, co-criação e alinhamento.
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Caro Paulo, sei que gosta muito de ler, permita-me um conselho, mergulhe nos livros de Hermann Simon, por exemplo:

• "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders" (atenção a esta figura)
• "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"

Um bom exemplo desta subida na escala de valor é dado pelo sector do calçado em Portugal (pessoalmente acredito que o que impede muita indústria no Brasil de dar este salto é o proteccionismo. O proteccionismo tem esta coisa de proteger as empresas. Empresas protegidas em sectores muito competitivos não saem da sua estufa, são como aquelas aves que vivem em ilhas sem repteis e mamíferos e que, por isso, fazem os ninhos no chão) - "O choque chinês num país de moeda forte - parte II"

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Amanhã, tentarei relacionar os gráficos do calçado com a intervenção de Clayton Christensen em Davos, o ex-primeiro ministro português José Sócrates, o actual governo português, as estratégias híbridas e a via alemã.

Existir não é uma estratégia

A propósito deste desenlace "Técnico está disposto a aceitar alunos de Engenharia da Católica" recordar estas reflexões sobre o ensino superior privado:

• 2006 - "Que estratégia para uma universidade privada?"
• 2007 - "Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)"
• 2007 - "Universidades públicas têm "cérebro pequeno". Só elas?"
• 2008 - "Once again: estratégia e universidades"

E o problema não é nacional:

• "If We Profs Don't Reform Higher Ed, We'll Be Re-Formed (and we won't like it)"
• "Inovação estratégica na universidade?"

É preciso pensar para além da missão e pensar em clientes-alvo, e pensar em diferenciação.

A mudança em curso passa por coisas como estas

A mudança em curso passa por coisas como estas:

"Montalegre: fumeiro tem criado emprego"

Há uns anos a conversa sobre estes eventos salientava o lado típico, o lado tradicional, o lado de museu-vivo, o lado cultural.  Hoje, salienta-se o emprego criado:

"No dia em que a começa a tradicional Feira do Fumeiro em Montalegre, fica a saber-se que a produçao de enchidos é um dos sectores que mais tem contribuído para a fixaçao de jovens na região, permitindo-lhes fugir à crise e ao desemprego .
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o presidente da da Associação dos Produtores de Fumeiro da Terra Fria Barrosã, Boaventura Moura, explicou que a grande procura destas iguarias transmontanas levou a que os jovens, em vez de partirem para as grandes cidades do litoral, estejam a optar por dedicar-se às terras de família, convertendo-as em exploraçoes feitas a pensar no fumeiro."

E o dinheirinho com que se compram os melões, 50 toneladas de produtos e 2 milhões de euros a entrar nos cofres da região.
Todos os dias o sector primário traz notícias positivas:

"A região servida pela albufeira de Alqueva está a atrair novos investimentos agrícolas e prepara-se agora para reforçar a incorporação nacional nas refeições da cadeia McDonald’s.
 .
Segundo o presidente da EDIA - Empresa de Desenvolvi­mento e Infra-Estruturas de Alqueva, João Basto, aquela multinacio­nal acordou o reforço das compras de cebolas a produtores alentejanos.
 .
No ano passado, a área regada pela água de Alqueva já abrangia 300 hectares de produção de cebo­la destinada ao grupo McDonald's. Este ano a cadeia de restauração norte-americana deverá ampliar as suas aquisições, passando a ser o cliente de quase 700 hectares de ce­bola, cuja produção será fornecida a uma unidade fabril instalada em Badajoz, em Espanha." (Moi ici: Espero que paguem bem. Estas abordagens a nível de empresas grandes que metem Ministério da Agricultura e PINs, estão quase sempre viradas para negócios grandes, ou seja, de pouco valor acrescentado, de preço mais baixo. Seja o preço a pagar para entrar no "circo", haja alguém, depois, com vontade e proactividade para subir na escala de valor.)

Ainda a propósito das cebolas do Alqueva estes trechos retirado daqui:

"Portugal usufrui de uma localização geográfica privilegiada na costa atlântica, com com microclimas ideais para a produção de vários frutos, mas tem de apostar na diferenciação dos produtos para vingar lá fora. "A única forma de ultrapassarmos a Espanha, que é o maior exportador deste sector para a Europa, tem de ser ao nível da inovação e do valor acrescentado.
...
Portugal é muito pequeno, as ameaças são enormes, se não tivermos diferenciação internacional somos engolidos.
...
os agricultores portugueses só não produzem certos produtos, porque nunca foram alertados para a sua necessidade." (Moi ici Não, não sou bruxo! Estava escrito nas estrelas mas só o je e Jaime Silva é que ousavam dizer estas coisas, o mainestream andava agarrado aos subsídios e à PAC. Bem-vindos!)

Para a reflexão contínua sobre a identificação e caracterização dos clientes-alvo

Uma lista muito interessante de contributos para a reflexão contínua sobre a identificação e caracterização dos clientes-alvo, dos actores-chave num ecossistema da procura:

• "A Method for Applying Jobs-to-Be-Done to Product and Service Design" (interessante a "Job-to-be done structure")
• "Market Segmentation Is Soured By Milkshake Marketing"
• "What is a value-proposition?" ("In short, value-proposition is not “the fancy name for your product or service”: yes, they’re closely related, but they do need to be understood as separate and distinct.")
• "Is this the access to profitable revenues, loyal customers and enduring success? (Part I)" ("Companies focus too much on what they want to sell their customers, rather than what those customers really need. What’s missing is empathy: a deep understanding of what problems customers are trying to solve.")
• "Segmentation, Targeting, Positioning and Pricing As Customer Jobs To Be Done" (" Understand the different customers and the different jobs you find what product and what prices")
• "Pricing the customer experience"

O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança

Ontem, li "After Steve Jobs: What We Can Learn From The Nest Thermostat" e a ideia para este postal começou a germinar.
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Hoje, ao ler "Empresa de banheiras inventou sauna em cortiça" vi uma concretização da ideia.
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Na década passada facilitei uma reflexão estratégica numa empresa de materiais de construção. Na altura a empresa estava neste ecossistema:

E neste ecossistema a empresa não tinha futuro, não podia competir com as estruturas de custos muito mais leves da maioria das empresas do seu sector. Entretanto, o sector da construção civil vivia um período de acentuada queda (iniciado, para mim, naquele momento simbólico, em que o primeiro-ministro Guterres anunciou que abandonava o pântano), havia um excesso de oferta face à procura e os preços caíam.
A empresa ainda tentou fazer o by-pass à distribuição:

Mas essa jogada era fácil de copiar pela concorrência.
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A empresa acabou por dar a volta ao repensar o ecossistema da procura:

A empresa começou a trabalhar os gabinetes de arquitectura e de engenharia, os únicos capazes de "comprarem" a ideia da inovação no produto.
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Hoje, a construção civil está parada! Não há construção nova!
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Mas há gente a morar em casas. Gente que vê a sua casa "envelhecer" e a precisar de obras, a precisar de melhorias. Gente que não tem capital para trocar de casa mas que gostava de fazer alterações ou melhorias na sua actual casa. Estamos a falar do morador!!!
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Será que não há um novo ecossistema da procura, com um novo modelo de negócio, à espera de ser desenvolvido?

Por que é muitas empresas que podiam aproveitá-lo nem vão tentar?
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Porque requer novos canais, novas prateleiras.
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Porque requer mais atenção ao design.
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Porque requer uma estrutura produtiva muita mais pequena.
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O sucesso no novo mercado interno também passa por esta mudança.

Para reflexão

Para reflexão, por quem acha que o euro e os salários são o fundamental.
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No Brasil:

"Os dados preliminares da Abit – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção apontam para uma quebra de 15,4% do volume de negócios da indústria têxtil e de vestuário do Brasil, que para o ano de 2012 deverá registar apenas 56,7 mil milhões de dólares, em comparação com os 67 mil milhões de dólares conseguidos em 2011.
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A quebra é mais acentuada no vestuário, onde o volume de negócios caiu 10,5% entre janeiro e novembro, enquanto na área têxtil a descida ficou-se pelos 4,6% em comparação com o mesmo período de 2011."

Em Portugal:

"Os números recentemente revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) e tratados pela ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal dão conta de um regresso a valores positivos no campo das exportações. No mês de novembro, a ITV exportou mais 5,4% do que em igual período de 2011, num total de 370,69 milhões de euros.
...
A análise da ATP destaca ainda o crescimento das exportações no ano até novembro. «Considerando os 11 meses do ano, esta indústria exportou 3.823 milhões de euros, mais 1,8 milhões de euros do que em igual período de 2011», sublinha em comunicad.o Paulo Vaz, diretor-geral da ATP."

Entretanto, entre 2001 e 2011, a percentagem das empresas grandes no sector, em Portugal, baixou de cerca de 28% para cerca de 19%, uma alteração de perfil perfeitamente em linha com o que aqui defendemos: empresas mais pequenas, mais flexíveis e mais rápidas, para poder triunfar num mundo globalizado em que não se é competitivo pelo custo.
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Em 2011, só 36% das empresas têxteis exportava, número assustadoramente pequeno, deve haver aqui muita empresa que é subcontratada por exportadoras. Entre as empresas exportadoras, 56% exportava mais de metade do seu volume de negócios.
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A rendibilidade das exportadoras é positiva (+1,3%), embora muito baixa (recordar estes números preocupantes), já a rendibilidade do sector é negativa (-4%)
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O truque alemão e não só

"Your costs are just that, your costs. Costs are not something you pass on to your customers"

Têm apreciado a evolução dos últimos anos dos sectores do calçado e do têxtil e vestuário. Em 2010 subiram as exportações, em 2011 subiram as exportações, em 2012 subiram as exportações. O calçado conseguiu em 2012 os preços mais altos de sempre à saída da fábrica. O têxtil e vestuário passou o ano de 2012 a criar emprego líquido todos os meses.
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Entretanto, todos os anos se ouvem relatos dos empresários e das suas associações com as mãos à cabeça por causa do aumento do aumento das matérias-primas (pele, algodão) e da energia. basta recordar:

• "Os megafones ignorantes" (onde se registaram os números dos aumentos das matérias-primas)
• "Não basta ter memória, é preciso aprender com o que dela se retira"

Preço e custo não devem estar relacionados, foi uma das lições que aprendi fora da universidade. A propósito do artigo que gerou esta reflexão sobre a Lego e sobre o custo:

"Lego is priced thusly because they identified customers who value its offering and are willing to pay the price premium despite the presence of cheaper alternatives. All the reasons about details of pieces and their size variance are post purchase rationalizations we tell ourselves to justify the price we paid."

Claro que os engenheiros e economistas têm muito a aprender com os artistas: "Há sempre uma alternativa"

E relacionado com tudo isto, quando nos vêm falar da evolução dos custos unitários do trabalho:

Como uma explicação para o sucesso da economia alemã, comparem a evolução da linha do CUT alemão com a evolução dos salários reais na Alemanha:

O truque alemão, assim como o do calçado português, não é o controlo dos custos, é o valor que o mercado reconhece, é o preço a que os produtos e serviços podem ser vendidos.
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BTW, os políticos e os que ainda estão com a mente presa a modelos mentais obsoletos, não mostram o segundo gráfico e dizem que os CUT alemães não cresceram porque os salários não cresceram.

Trechos retirados de "The Lego Pricing Puzzle"

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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"How Will You Win?Where to play and how to win are intimately tied, and together they form the very heart of strategy. While where to play is about determining the playing field, how to win is about defining the method by which you will win on that field.
...
To determine how to win, an organization must figure out what will enable it to create unique value, and it must decide how it can sustainably deliver that value to customers in way that is distinct from its completion. This is what constitutes competitive advantage - the specific way a firm leverages its advantages to create superior value for a customer and superior returns for the firm. Choosing how to win is about finding and building on sources of competitive advantage.
...
There is no checklist from which to select a plausible way to win. Selecting how to win entails matching a firm’s advantages (both existing and potential) against its where-to-play choices.  But determining how to win does begin with a single, crucial choice: will the organization win on the basis of having lower costs than the other players in the industry (like Walmart does in retail, or like M&M/Mars does in confectionary), or on the basis of brand differentiation (like Apple or Starbucks do)."

Escolhas, escolhas e mais escolhas, sem checklist, sem rede, sem recurso ao livro de soluções, sem professor com a resposta certa, sem mensagem bíblica que a suporte... ou é uma decisão de humanos, com a sua história, com o seu passado, com os seus gostos, com as suas experiências, com alguma irracionalidade, ou é uma decisão das circunstâncias, algo que emerge do embate da organização com a realidade, e mais ou menos aceite pelos humanos.


Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 2"

Os jornais e as abóboras

Há tempos li:

"O presidente da Entidade Reguladora para a Comunicação Social (ERC), Carlos Magno, alertou hoje para o risco de Portugal deixar de ter jornais tradicionais, ou seja, em papel, dentro de alguns meses.
...
"Há problemas sérios no sector gráfico em Portugal", apontou Carlos Magno, acrescentando que estas questões também estão ligadas à utilização de conteúdos jornalísticos na Internet sem remuneração, o que coloca em causa o futuro da indústria do jornalismo, "que é preciso salvaguardar". 

 IMHO uma das causas é também esta, que recolhi há bocado, com um filtro no meu TweetDeck:

A comoditização dos jornais também passa por isto.
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Em vez de apostarem na diferenciação, em vez de valorizarem o produto - o jornal - em vez de recompensarem os fieis indefectíveis com mais qualidade, mais profundidade, mais especialização. Em vez de subirem o preço e compensarem a perda de leitores (Marn e Dolan mostram o impacte da subida do preço no lucro, apesar da perda de volume).
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O que tivemos foi um esvaziar das redacções, foi um recurso desmesurado a estagiários e a fábricas de notícias que fornecem todos com o mesmo material.
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Assim, se todos recebem o mesmo material... ficam cada vez mais iguais no conteúdo, só variando o grafismo, como a grelha dos automóveis.
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Quando é tudo igual... ficamos com um campo de abóboras.
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Trecho inicial retirado de "ERC alerta que há risco de jornais em papel desaparecerem em Portugal"

We need to market to someone

"Seth Godin on Kickstarter and the Value of an Author Platform" de onde retirei esta mensagem, tão ao gosto deste blogue:

"My whole life is about not getting people to complaint, I try to delight.
But you can’t delight and create the scarcity without having some people feel like they didn’t get to be part of it.
So I get that the vast majority of humans on planet Earth don’t want to read any of my books, and they certainly don’t want to read a book that weighs seventeen pounds. But I didn’t do this for the vast majority of people on Earth. I did it for the tiny sliver of people that wanted to play along. So, the people that didn’t get the joke, so the people who taught I didn’t belong on Kickstarter, or the people who said “I’ll just wait to buy the book later”
That’s fine, it wasn’t for them.
And that shift in mind is another thing that marketers have to get their arms around, which is, the days of marketing something to everyone are over, unless you’re Lady Gaga or Coca-cola, but for the rest of us we need to market to someone. And then everyone might not get in on it which is fine because, again, it’s not about maximization it’s about organizing and amplifying to fine people."

Gente que arrisca o seu dinheiro

Leio este artigo "Cavalinho aposta na produção em Portugal" e fico a pensar na mensagem do primeiro postal desta série e na paciência estratégica.
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A empresa começou no calçado, depois, como tantas outras, por exemplo a Viriato, fruto da austeridade no tempo da 2ª intervenção do FMI nos anos 80, mudou de vida e abraçou a marroquinaria. Ficamos com a impressão que a empresa é demasiado dependente do mercado nacional, o que é um risco muito grande nos tempos que correm (deviam ter lido este blogue em 2008 ou mesmo 2007).
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Assim, a empresa, para dar a volta à situação está a apostar em duas vias:

• exportar a sua marca de marroquinaria. O que não acontece de um momento para o outro, porque uma marca tem de procurar o seu espaço e lutar por ele, tem de criar uma impressão na mente dos potenciais consumidores; e
• voltar ao calçado. O que me parece arriscado, porque o mercado mudou muito desde os anos 80. A empresa decide apostar no calçado não porque tenha força interna, mas para aproveitar uma oportunidade "a imagem do calçado português no exterior"

Pessoalmente, em vez de voltar ao calçado, procuraria aprofundar a aposta na marroquinaria. Acredito que existirão muito mais combinações interessantes entre oportunidades nos mercados externos e pontos fortes da empresa (conhecimento, design, requinte, ...), do que combinações também interessantes entre algo que não existe internamente e oportunidades.
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Se olharmos para o sector do calçado veremos que há muitas empresas a lançar marcas no mercado internacional e poucas a ter sucesso. Não se deve copiar uma estratégia que resultou com outros só porque resultou com outros.
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No entanto, há um ponto a ressalvar, esta gente arrisca o seu dinheiro e não o nosso, o dos contribuintes. E, porque arriscam o seu dinheiro, como recordo na leitura do meu primeiro Drucker, às vezes a paixão consegue fazer coisas que a razão nunca conseguiria.

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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A importância do factor humano fez-me recordar "Por que é importante o pensamento estratégico", uma série de citações sobre a importância da idiossincrasia humana.
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Entretanto, depois deste texto, Roger Martin volta à carga com esta reflexão "Placing Strategic Bets in the Face of Uncertainty". O artigo termina com:

"So rather than seeing strategy as a way to get rid of uncertainty, think about strategy is as a way of dealing productively with life's inevitable uncertainty, by continuously making and updating your bets about the future."

Vivemos tempos de incertezas crescentes e, uma forma de lidar com essa tendência é: formular uma estratégia.
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Em tempos de incerteza a quantidade de estímulos a que somos sujeitos aumenta, a quantidade de sinais e de ruídos aumenta, a necessidade de processamento dessa informação aumenta... e, enquanto se processa a informação, para tomar uma decisão, está-se numa posição de fraqueza, é-se uma espécie de alvo parado no meio do campo de tiro.

"The reality is that strategy is about making choices under competition and uncertainty. No choice made today can make future uncertainty go away. The best that great strategy can do is shorten the odds of success. When crafting a strategy, all companies need to make bets about what customers will want in the future, what competitors will do in the future, what the company itself is capable of accomplishing in the future, what will happen in the economy generally. None of these bets can be guaranteed
Strategy means making the best possible choices you can make today and then being responsive (Moi ici: É aqui que entram os indicadores do balanced scorecard) when the bets do or do not come in as hoped."

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"Having articulated the strategy and the bets, (Moi ici: Mapa da estratégia e iniciativas estratégicas) the company can develop measurement systems (Moi ici: Indicadores do balanced scorecard que medem quer os resultados pretendidos, o desempenho. Quer a evolução das iniciativas) for both the outcome and the bets. These systems should clearly point to the things that matter, the things the company must pay attention to. (Moi ici: E este ponto é fundamental num mundo de incerteza crescente, saber filtrar o que interessa do que é ruído)  Without them, as the future plays out, the company won't know what matters or how to make sense of the things that happen. In essence, articulating a strategy raises the signal-to-noise ratio of feedback from the market. So strategy is not about getting rid of uncertainty, it is about knowing when the world is breaking against your bets"

Claro que mentes enformadas noutro tempo, mais calmo (no tempo em que as encomendas chegavam por carta) têm dificuldade em ver a necessidade de formular uma estratégia. Então se dantes não era preciso e tinham resultados... por que é que agora seria precisa?
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Os números da criação e destruição de empresas "Quase 28 mil empresas fecharam em 2012 e a criação de negócios caiu 11,6%" lidos em paralelo com "Mensagem antiga" gritam pela importância de pensar para além da transacção pura e simples "The best that great strategy can do is shorten the odds of success"