Teorias e periferias

Ontem ao ler "How to Survive a Recession and Thrive Afterward" fixei-me neste trecho:

"In a 2017 study, Raffaella Sadun (of Harvard Business School), Philippe Aghion (of Collège de France), Nicholas Bloom and Brian Lucking (of Stanford), and John Van Reenen (of MIT) examined how organizational structure affects a company’s ability to navigate downturns. On the one hand, “the need to make tough decisions may favor centralized firms,” the researchers write, because they have a better picture of the organization as a whole and their incentives are typically more closely aligned with company performance. On the other hand, decentralized firms may be better positioned to weather macro shocks “because the value of local information increases.”"

Fiz logo a ponte para algo que li em "Seeing around corners" de Rita McGrath:

"Evidence of an emerging inflection point doesn’t present itself neatly on the conference table in the corporate boardroom. It is the people who are directly in contact with the phenomenon who usually notice changes early.
...
If snow melts from the edges, it behooves you to have mechanisms in place to see what is going on there.
...
A very common reason that leaders miss potentially important inflection points is that they are isolated from the people who could tell them what is really going on.
...
Snow melts from the edges. The changes that are going to fundamentally influence the future of your business are brewing on the periphery. To avoid being taken by surprise by an inflection point, you need to be exposed to what is happening at the edges.
The upheavals created by major strategic inflection points usually take quite some time to unfold. They are also not “complete” when you first see them. But if you are paying attention, you can begin to see the implications of their trajectory early on, when it is still possible to influence them."

E pensei nas empresas daqueles sectores que estão com evoluções negativas:

Já têm alguma teoria sobre o que se está a passar?

Quem está na periferia onde a neve derrete primeiro?

ISO 9001: Processes and risks (without complication)

I believe the relationship between processes and risks need not be complicated. I believe it is much easier to understand how to approach this relationship from the example of a company without any quality system. Consider the process "Manufacture parts":

The process starts when Production Manager gives a Production Order to a Production Operator.
The Production Operator starts producing parts and recording process control items in the Production Order. Then, the Production Operator Packages the parts.

Now, ask: What can go wrong? What can go wrong with our intended results? What undesirable results can come out of this process?

Evaluate each situation and decide if any action is needed to avoid or reduce that risk. For example:

And the process can be modified to include two new steps:

Lesson: We do not need to complicate things.

Apostar na diferenciação

Recordar daqui "innovation and differentiation positions lead to superior pricing power"

"An inability to connect with customers is a big part of the problem for companies that find themselves lost in the undifferentiated middle. In a PwC consumer survey, 73 percent of respondents said customer experience was an important determinant in their purchasing decisions. In fact, the survey revealed that consumers are willing to pay as much as a 16 percent premium for a superior experience, and they are more likely to stay loyal to the brand that offers it.
...
Becoming a differentiator

The path to differentiation (and to thriving as a differentiator) depends on whether your company is currently a hopeful, a doer, a visionary, or a differentiator.

• Hopefuls: The most important step is to build a strong brand strategy. This starts with defining the right brand identity.
• Doers: Rather than starting from square one, you’d benefit from a capabilities-driven strategy. Identify your competitive advantage and build your strategy around that.
• Visionaries: Your focus should be on building operational capabilities so you can take action on your strategy. Be mindful to allocate resources in a way that aligns well with your brand strategy. For example, if your brand focuses on innovation, then product development and R&D would take precedence over other investments. 
• Differentiators: The key is to grow strategically — through innovation, strategic alliances, and more — to stay on top.

...
Build strategy, then operationsFor hopefuls and doers to become visionaries and eventually differentiators, they
have to put customers at the center of their approach to the four important brand strategy components — identity, value, perception, and awareness — and then build operational capabilities on top of that strategy. Here’s how. Focus on what you do best for your customers.
...

...
Realize that value involves more than just price.
...
Make sure you know who your customers are.
...
Get the word out.
...
Winning the brand challenge
The challenge of being caught in the middle is not likely to fade away. If anything, it will become more pronounced. But with a plan centered on first defining a customer-centric strategy, then bolstering operations, and then continually checking and protecting your reinvigorated brand identity, you’ll be on the path to lasting differentiation."

Trechos retirados de "How to stand out in a crowded marketplace"

Contexto, estratégia e bolha azeiteira

Tem uma PME? Está atenta ao contexto e às suas alterações?

O que acontece quando a quantidade de uma commodity que é colocada no mercado aumenta?

   O preço baixa!

O que acontece a um produtor dessa commodity com custos de produção mais elevados?

   Não consegue competir.

Quais são as alternativas para esse produtor com custos mais elevados?

• Fechar! 
• Ou mudar de vida e abandonar a competição baseada no preço, deixar de vender o produto puro e simples e, oferecer algo mais

Ontem li esta notícia, "Sector do azeite vive “verdadeiro pesadelo” no Douro e Trás-os-Montes":

"Olivicultores e lagareiros do Douro e Trás-os-Montes queixam-se de uma “campanha difícil” devido à diminuição do preço do azeite e da azeitona
...
a questão do tratamentos dos subprodutos da colheita de azeitona veio juntar-se à “baixa acentuada do preço do azeite no mercado nacional e internacional e, por inerência, da azeitona”."

Resolvi pesquisar a evolução dos preços do azeite a granel:(fonte)

"As últimas estimativas apontam para um crescimento de 25% no volume de produção de azeite, relativamente à campanha anterior. Prosseguiu a campanha de comercialização, com a oferta a aumentar e escoamento regular.
.
A cotação mais frequente a granel do azeite virgem extra foi de 2,60€/kg."

Resolvi pesquisar a evolução dos preços do azeite a granel em Espanha e Itália (fonte)

• Itália - 4,70€/kg
• Espanha - 2,21€/kg
• Grécia - 2,60€/kg

Entretanto, achei interessante esta "guerra", "No request to look into different olive oil prices, Commission says":

"The issue was put forward by Spanish farming association Unión de Uniones (UDU) at the start of August, after the publication of the July monthly report on the market situation in the  EU’s olive oil and table olives sectors.
.
The Spanish press reported that the association would ask the Commission to investigate potential disruption in the olive oil market, hinting that Italy was enjoying a more favourable treatment in comparison to other producers like Spain and Greece.
...
At the same time, olive oil prices showed a 13% increase in Italy compared to the previous year, while a decrease was recorded in Greece and in Spain, at 2% and 19%, respectively.
...
EU agriculture Commissioner Phil Hogan explained in a letter sent in mid-August that the main reason behind the price collapse is a record harvest of 1.79 million tonnes for the 2018/19 marketing year, a 42% increase compared to the previous year."

Voltemos aquelas duas alternativas:

• Fechar! 
• Ou mudar de vida e abandonar a competição baseada no preço, deixar de vender o produto puro e simples e, oferecer algo mais

O que está a acontecer ao olival transmontano? Incapaz de competir no custo com a produção intensiva. Recordar:

"No contexto nacional, o Alentejo acabou por se tornar, desde 2007, na região com mais produção de azeitona, tendo chegado a garantir 75% do total do fruto produzido no país, em 2018, quando há 20 anos representava apenas 25% desse total. Para isso contribuiu o aumento da área de olival na região que, nos últimos 11 anos, cresceu 10%, para 172 mil hectares, assinala o estudo."

Quando não se pode competir pelo preço/custo, compete-se com uma marca. Recordo um postal publicado aqui em Dezembro de 2010:

"façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde." 

Recordo o que escrevi aqui recentemente em "E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano" e em "Todos vão perder".

Quando não se pode competir pelo preço/custo, aposta-se na subida na escala de valor, foge-se da via cancerosa e aposta-se na joalharia, procura-se a diferenciação.

BTW, lembram-se da "indústria mais sexy da Europa"?

Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte III)

Parte I e Parte II.

"Mr. Nesi’s father was a lover of Beethoven, literature and timely payment. He bestowed to his son a lucrative arrangement: He sent wool to overcoat manufacturers in West Germany, and they unfailingly sent back money 10 days later. His father assured him that this was a formula for enduring success. Be honest, produce quality fabric, “and you will be as happy as I am.”
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“We lived in a place where everything had been good for 40 years,” Mr. Nesi says. “Nobody was afraid of the future.”
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In retrospect, they should have been. By the 1990s, the Germans were purchasing cheaper fabrics woven in Bulgaria and Romania. Then, they shifted their sights to China. The German customers felt pressure to find savings because enormous new retailers were carving into their businesses — brands like Zara and H&M, tapping low-wage factories in Asia.
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Chinese factories were buying the same German-made machinery used by the mills in Prato. They were hiring Italian consultants who were instructing them on the modern arts of the trade.
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Some companies adapted by elevating their quality. One local mill, Marini, followed the American clothing brands that were its customers as they gravitated to China, shipping its fabric there. But this was clearly the exception. From 2001 to 2011, Prato’s 6,000 textile companies became 3,000, as those employed in the industry dropped to 19,000 from 40,000, according to Confindustria, an Italian trade association.
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Mr. Nesi tried making clothes for Zara, which constantly demanded lower prices. “You started to work on how to pervert your own quality in order to sell it to Zara,” he says. “They wanted the best look. It had to be something that looks like your quality without actually being it. That’s more or less a description of what they wanted our life to become. Something that looks like your life but is of lesser quality.”[Moi ici: Recordo uma das mensagens mais antigas deste blogue - competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode]
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Eventually, he sold the business to spare his father from “an old age full of shame.”"

O que aconteceu em Itália em nada difere do que aconteceu em Portugal. No entanto, a economia de bens transaccionáveis recuperou mais depressa e melhor em Portugal. Recordo que no caso do têxtil português, ainda antes da China, já a Turquia provocava estragos na segunda metade dos anos 90 do século passado. Recordo que isto é um sobe e desce permanente, e que quanto mais barreiras à entrada e saída mais raerefeita é a paisagem competitiva.

BTW, lembrem-se que a mensagem da esquerda para estes trabalhadores é "Quantos mais forem para o desemprego, mais a produtividade agregada do país cresce". E qual é a mensagem da direita tradicional? Não é diferente, "Empresas que não consigam pagar 750 euros daqui a quatro anos são ficção, diz Bagão Félix". Gente instalada na vida, sem skin in the game, são o máximo a mandar postas de pescada. 

Trecho retirado de "How the Rise of Chinese Textile Manufacturing in Italy Fuelled the Far Right". 

Fluxo por todo o lado

Em 2005 no livro, "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial", no capítulo III, escrevemos:

"A organização é um sistema, a entidade que gera os resultados que temos sob estudo. A caracterização de um sistema permite, por um lado, uma melhor compreensão do porquê do desempenho actual, e por outro, um ponto de apoio para influenciar, para determinar os resultados futuros desejados. Aliás, o mais importante são os resultados, tudo o resto é detalhe, podemos pois começar por visualizar a organização como uma caixa negra que gera os resultados que temos sob estudo.

Cada vez gostamos menos desta imagem, a da caixa negra, pois a apresentação de uma caixa, com linhas rectas, ângulos rectos, transmite uma ideia de ordem, de conhecimento talvez demasiado arrogante.

Em boa verdade acreditamos que a organização, apesar de ser uma criação humana, se comporta como, é uma espécie de ser vivo. E como ser vivo que é, está em permanente contacto com o meio que a rodeia e a agir e reagir sobre esse meio, essa acção e reacção vai transformando a organização, ou seja, em rigor não podemos afirmar… eis a organização, porque isso não passaria de um instante, um fotograma temporal, por isso cada vez mais visualizamos a organização como uma amiba, um ser vivo tridimensional, em permanente mutação de forma para melhor se ajustar ao meio em que se encontra."

Ontem, apanhei este artigo, "Reconceptualising organisations: from complicated machines to flowing streams":

"Too often we still view organisations through a mechanistic lens and this impacts on the flows we pay attention to. If we see them instead as living systems, organisms or ecosystems, it soon becomes clear that flow is central to every aspect of the organisation.
...
If we look at organisations not as machines, but as living entities — ecosystems or organisms, we have to look at them as flow systems. Flow, therefore, becomes a beneficial lens to help us think about new ways of working, new organisational structures and new forms of management.[Moi ici: Recordo um "processo é fluxo"]
...
In nature, form follows flow. In human systems, we tend to design our structures first and then try to force flow through them."

Temos muito a aprender com esta abordagem dos fluxos. Como referi neste postal "Uma bofetada que recebo como um aviso":

"nature evolves away from constraints, not toward goals" 

PME e Pricing Power

Stephan Liozu é um craque quando se fala de pricing.

Pricing é um dos temas mais importantes para o futuro das PME portuguesas, embora 99% desconheça o tema. Um tema fundamental quando se quer subir na escala de valor e aumentar preços sem perder clientes., ou seja, fugir da estratégia cancerosa da competição pelo preço.

"After years of cost cutting and expense optimization, business executives in many of these organizations have realized that they cannot cut their way to prosperity and that managing the business for value and pricing excellence has become inevitable. They also know that fighting solely on price never ends well.
...
"You can't compete with the lowest-cost producer on price and not expect your stock to get clobbered.”
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There you have it. Pricing power is formally on Wall Street’s radar.
...
In November 2011, Warren Buffet said:
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“The single most important decision in evaluating a business is pricing power. If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10%, then you’ve got a terrible business”.
...
I identified six items or activities helping with that:
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1.Ability to successfully defend our price premium versus competitors:
...
2.Ability to make price moves first in the marketplace:
...
3.Ability to capture a large share of the value delivered to customers:
...
4.Ability to price and launch innovative and differentiated offerings at a premium:
...
5.Ability to raise prices consistently every year without losing demand:
...
6.Ability to capture a large share of our intended price increases:
...

Bottom line, innovation and differentiation positions lead to superior pricing power. This is not a real surprise, but it reinforced the need for manufacturing and B2B firms to focus on these two dimensions and to invest in a robust pipeline. More interesting is the lack of significance of the relationship between competitive intensity and pricing power.
...
Pricing power does not come on its own.
...
So are you paying enough attention to your pricing power? Is it time for your organization to better control your pricing destiny? Join the pricing revolution!"

Trechos retirdaos de "It’s Time to Pay Attention to Pricing Power"

É fácil mandar postas de pescada

Em "exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious" voltei às pernas que tremem.

Em dois dias:

• Helsar. Fábrica de sapatos dos famosos em processo de insolvência
• Credores decidiram pelo fim da dona das bicicletas Órbita

Recordar: "Quantos mais forem para o desemprego, mais a produtividade agregada do país cresce". Recordo também um texto de Daniel Bessa em 2006: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."

É fácil mandar postas de pescada.

Ainda é assunto

Esta semana, duas empresas, dois sectores económicos completamente diferentes. A mesma mensagem: por mais que a paisagem competitiva B2B pareça estar tomada por concorrentes estabelecidos, por mais que pareça que existem barreiras à entrada intransponíveis ... os clientes desesperam por bom serviço, os clientes desesperam por quem se dê ao trabalho de cumprir as especificações. Já nem falo de prazos, falo do cumprimento básico da especificação.

Aprendi há muitos anos que numa relação comercial puramente transaccional há três parâmetros fundamentais, o QCD:

• Qualidade;
• Custo (Preço);
• Disponibilidade.

Se a disponibilidade for crítica o cliente pôe o preço para segundo lugar.

Se o preço for crítico, mesmo assim, o cliente está disposto a pagar mais para ter a qualidade que precisa. Sem qualidade, o propósito da transacção perde-se e tudo o resto, preço e disponibilidade é irrelevante.

Portugal, 2019, e a qualidade, como cumprimento das especificações explícitas, ainda é assunto.

Talvez um sintoma de que se continua a valorizar mais o preço de compra do que o Total Value Ownership. Ao longo dos anos tenho encontrado a loucura dos savings nas compras e os bonus ganhos pelos Departamentos de Compras:

"we must redefine art"

Em "A alternativa", um postal de maio de 2016, e em "A ascensão do artesão e da arte na produção, um postal de Abril de 2017, voltei à arte como a alternativa para fugir às estratégias cancerosas que nunca serão sustentáveis num país pequeno e pouco habituado a rigor e planeamento.

Como diria MacGyver:

That's our edge!

É afinal o twist na estória de David vs Golias, enquanto Saúl pensava que o puto David ia combater de igual para igual, David tira um seixo branco de um saco só com seixos pretos (parte I e parte II).

Ontem, apanhei este texto de Esko Kilpi, "Art, entrepreneurship and the future of work":

"Art creates suggestions for fresh ways of defining the world we live in.
...
Artists are like entrepreneurs, and entrepreneurs are like artists. They turn nothings into somethings. Thus, artists give a form to ideas that for some other people might be nothing more than vague notions or emotional impulses. But it is often not easy.
...
Fostering creativity is a genuine goal for all in the post-industrial society. A creative economy needs individuals with the freedom, courage and capacity to think, learn and live imaginatively. We need people who can conceive ideas and who can realize them. Maybe all schools in the future are going to be art schools and all offices creative studios.[Moi ici: Mas não com a Nomenklatura que por lá anda agora]
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But we must redefine art. Art today often stands apart from everyday life. It is a pastime and an indulgence, admired in a gallery, museum or a concert hall from a contemplative distance.
.
In the future art are not only objects we contemplate, but also experiences we possess and create."[Moi ici: Relacionar com o tema dos artesãos, dos nichos e Mongo]

Exportações YTD - tendências

Olhando para a minha paleta do acumulado das exportações do ano até Outubro saltam à vista alguns temas importantes:

• Mobiliário continua a crescer
• Metalomecânica recuperou uma trajectória de crescimento?
• Aeronaves e Óptica continuam a crescer fortemente e vão fazer de Portugal um player interessante
• Agricultura continua a crescer, embora infelizmente muitas vezes à custa de estratégias cancerosas que vão dar problemas com a sua insustentabilidade
• Têxtil e calçado continuam com a evolução negativa. Calçado reforçou a tendência negativa face à 1 ano
• Exportações de produtos farmacêuticos a evoluir a bom ritmo, em linha com a explicação que dou para a sua falta nas farmácias.

Para reflexão

"College-educated workers are taking over the American factory floor. New manufacturing jobs that require more advanced skills are driving up the education level of factory workers who in past generations could get by without higher education, an analysis of federal data by The Wall Street Journal found.
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Within the next three years, American manufacturers are, for the first time, on track to employ more college graduates than workers with a high-school education or less, part of a shift toward automation that has increased factory output, opened the door to more women and reduced prospects for lower-skilled workers.
...
“Now, we need workers who can manage the machines.”
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U.S. manufacturers have added more than a million jobs since the recession, with the growth going to men and women with degrees, the Journal analysis found. Over the same time, manufacturers employed fewer people with at most a high-school diploma.
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Employment in manufacturing jobs that require the most complex problem-solving skills, such as industrial engineers, grew 10% between 2012 and 2018; jobs requiring the least declined 3%, the Journal found.
...
Specialized job requirements have narrowed the path to the middle class that factory work once afforded. The new, more advanced manufacturing jobs pay more but don’t help workers who stopped schooling early. More than 40% of manufacturing workers have a college degree, up from 22% in 1991.
.
“The workers that remain do much more cognitively demanding jobs,” said David Autor, an economics professor at MIT.
...
Large manufacturers also are tilting their workforce toward more educated employees."

Trechos retirados de "Factories Seek White-Collar Degrees for Blue-CollarWork" publicado no WSJ de 10.12.2019.

"Offering as input"

A continuar a minha leitura de "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin apanhei esta figura:

Como não sorrir ao encontrar naquele eixo das ordenadas:

• Offering as output
• Offering as input

Recordar:

• Foco do output para o input

Q.E.D.

Há dias li "PME portuguesas só ganham 5,8% dos concursos públicos (a média na Europa é de 51%)". Do texto retiro algum juízo negativo do autor sobre a situação. Contudo, ao ler o artigo não pude deixar de pensar:

- Ainda bem! Meter-se com o Estado é meter-se com uma entidade pedo-mafiosa.

E não pude deixar de recordar postais de 2008 a 2013 sobre o by-pass ao Estado, ao país e à banca:

• Fazer o by-pass ao país (Abril de 2008)
• Há anos que aconselho isto... (Outubro de 2011)

Ontem, entretanto, li "Empresários portugueses são os que mais se queixam de “ligações políticas”"

E pensei:

- Q.E.D.

This time is different!

Há tempos uma empresa com que trabalho há vários anos negociou uma parceria com uma empresa alemã. Depois, ficou meses e meses há espera do contrato que nunca mais chegou.

Talvez essa estória seja explicada por isto:

"Biggest decline since 2009 seems likely toweigh on overall eurozone growth
.
Germany’s industrial sector is suffering its steepest downturn for a decade, underlining how the engine of the eurozone’s biggest economy is sputtering.
.
Industrial output, which includes Germany’s dominant factory sector, dropped 5.3 per cent in October from the same month in 2018, according to the federal statistics office. The figures suggest the German industrial slowdown is likely to weigh on overall eurozone growth in the fourth quarter.
Combined with data published this week showing industrial orders fell sharply in October, and with most manufacturers expecting a further shrinkage in November, the figures suggest the two-year downturn in German manufacturing is far from ending."

Qual o impacte disto na economia portuguesa?

Entretanto,

2,9% o mesmo valor de Sócrates em 2009. Não sei se sabem que a economia está a tankar, não sei se sabem de onde vem o dinheiro que paga os salários da função pública, o xerife de Nottingham vai ter de cobrar mais aos saxões https://t.co/me3mVfTDUI

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 9, 2019

Trecho retirado de "German industrial output hit by downturn" publicado no FT Weekend 7/8 Dezembro.

Desenvolver relações e fugir das transacções

Ontem, durante a minha caminhada matinal li este artigo, "Calçado. Contra a China marchar, marchar".

Fiquei a rezar para que o seu conteúdo resulte de alguma dificuldade de comunicação da APICCAPS com o jornalista.

Qual foi a reacção da classe dos taxistas portugueses à chegada da Uber ao país? Atacar a Uber.
Quando o foco é um concorrente, a energia que se fixa em combater esse concorrente, é energia que não se foca em servir melhor os clientes.

Muita gente, demasiada gente, compara o mundo dos negócios a uma guerra, ou a um jogo. Numa guerra ou num jogo, no fim só pode haver um vencedor. Só que o mundo dos negócios é diferente, o objectivo não é eliminar os concorrentes, mas seduzir os clientes.

No artigo encontro:

"E se há um lema para o futuro próximo, pode resumir-se na frase "Contra a China, marchar marchar". Porquê, porque a Ásia, liderada pela China, responde sozinha por 90% da produção mundial de calçado e este país concentra quase 2/3 de todas as exportações de sapatos."

Verdade, a China deu cabo do paradigma económico do final do século XX em Portugal. Basta recordar este postal de ontem. Mas como é que o sector do calçado deu a volta? Não foi a competir no terreno que dá vantagem à China. Recordar "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy" e recordar Sun Tzu e "A Arte da Guerra" ou Kasparov. Em Outubro de 2006 escrevia aqui no blogue:

""..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
.
"Se o meu exército tem cavalaria, convém que a batalha seja num vale; mas se a cavalaria for do adversário é melhor que o confronto seja nos montes. Trata-se de encontrar o campo de batalha que potencia a nossa vantagem competitiva e no qual as potenciais vantagens do adversário encontrem contrariedades. Acredito que a maioria das batalhas - na história militar, nos negócios ou no xadrez - são decididas por manobras prévias e que as grandes vantagens competitivas são acumuladas antes da batalha propriamente dita."
.
Por isso é que é um suicídio competir com empresas chinesas no mercado do preço - das grandes quantidades, do básico monótono - desaproveitando oportunidades de negócio assentes na rapidez da entrega, ou em lotes pequenos e sempre variados. Por isso é que acho quase um suicídio, as companhias de aviação de bandeira, meterem-se no negócio das "low-cost", são carne para canhão."

Sim, eu sei que estou a recorrer a metáforas da guerra para as aplicar ao mundo dos negócios.

Como é que o sector recuperou do embate chinês? Competindo pela rapidez, pela flexibilidade, pela variedade, pelas pequenas séries, pelo design.

Por que é que o sector está a sofrer nos tempos que correm? Não é por causa da China, porque a indústria portuguesa fugiu desse campeonato há muito tempo.

Marrocos, Roménia, Turquia, conseguem competir no campeonato da rapidez e flexibilidade com custos mais baixos

Por isso, desafio as empresas a concentrarem-se no quadrante do foco no cliente:

Fugirem das transacções e desenvolverem relações.

BTW, um sector que anda há uma década a vender-se como a indústria mais sexy da Europa acha que os consumidores de moda sexy estão mesmo preocupados com sustentabilidade? Come on.

"Criar" clientes sofisticados

Em "A variedade no têxtil" usei a figura:

e escrevi:

"O que resta? O foco no cliente - "Relações, sofisticação e co-criação", procurar subir na escala de valor apostando nos clientes mais sofisticados para desenvolver a co-criação....Esta última é a minha preferida, porque foge do crescimento canceroso"

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, um dos critérios para a definição dos clientes-alvo é:

"O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor."

 " In company after company, industry after industry, and market after market, suppliers consider that customers are continuously becoming more informed, educated, sophisticated, and demanding. ...

customers are moving, at different rates of speed, towards being better informed, and/or more capable of setting the agenda of the relationship they want to establish with proscpective suppliers. In short, they are becoming more sophisticated.
Most companies, and most businesses make more money out of relatively uninformed, less-demanding customers than they make on 'sophisticated' ones."

Se todos os clientes estiverem no canto inferior esquerdo, o cash-flow deve ser positivo, os clientes dizem que estão satisfeitos, e o negócio deve ir bem ou muito bem. Contudo, sem clientes no canto superior direito, o actual estado de felicidade pode não ser muito duradouro. Por causa da tendência geral.

Se todos os clientes estiverem no canto superior direito a empresa pode ser considerada hot pela indústria e analistas, pode ter um brilhante futuro, e o cash-flow ser negativo.

As empresas podem ter de "criar" os seus clientes sofisticados, para os deixarem ser o seu R&D.

Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte II)

Parte I.

Em Dezembro de 2011 escrevemos "It's not the euro, stupid! (parte IV)" e em Março de 2013 escrevemos "Acerca da desvalorização interna".

"In 1961, when Mr. Catini was only 22, he started his own business, making women’s shoes in his garage. His two younger brothers joined him. They bought leather from tanneries in Naples and Milan and made 50 pairs of shoes a day, selling their stock at street markets.
.
They invested their profits into adding machinery and workers. By the 1980s, they had hired a designer from Milan, and their factory employed 70 people, selling its shoes in the United States and West Germany. His two children completed high school. He and his wife, who handled the factory’s books, bought a brick house on a hilltop looking out on the glittering sea.
.
But by the 1990s, danger was brewing. At trade fairs in Milan and Bologna, where he displayed his wares to foreign buyers, Mr. Catini noticed visitors from China taking photos of his designs. “Why are they coming to fairs and not buying anything?” he wondered.
The following decade revealed the answer. German customers were canceling orders, suddenly able to buy increasingly high-quality shoes at cut-rate prices from Chinese suppliers.
In 2001, China secured entry to the World Trade Organization, gaining easy access to markets around the globe. In subsequent years, exports by Italian footwear manufacturers plummeted by more than 40 percent.

[Moi ici: Há uns anos usei este gráfico para ilustrar o impacte chinês e o comeback do calçado]

In a desperate bid to survive, Mr. Catini reluctantly struck a deal to make shoes for a trendy Italian fashion brand. He borrowed about €300,000 ($331,000) and used the money to establish a factory in Romania to make the uppers for the new shoes at a fraction of his costs in Italy.
.
Soon, the Italian brand pressed him to lower his prices, asserting that it could buy the same shoes for half the cost in China. But the reduced price would not have covered his expenses.
.
We thought we were the best in the world. Everybody was making money.
.
One morning in early 2008, Mr. Catini gathered his employees on the factory floor. He had known many of them for decades. He had attended their weddings, their children’s christenings, funerals for their relatives. He had advanced them pay to allow them to buy homes. Now, he told them that they were all losing their jobs.
.
“I dream of this every night,” he says, his ruddy cheeks contorting in pain. “The workers were part of the family, from the first to the last.” He crushes his brown twill cap in his hands, prompting his wife to reach over and gently take it away.
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In the nearby hilltop town of Montegranaro, some 600 footwear companies have dwindled to about 150, prompting locals to embrace the League and its harsh words about immigrants.
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“When people do not feel secure economically, they cannot stand the fact that guarantees are given to people who come from abroad,” says Mauro Lucentini, a League member who holds a seat on Montegranaro’s council."

Continua.

Trecho retirado de "How the Rise of Chinese Textile Manufacturing in Italy Fuelled the Far Right". 

"Your brand is not what you say you are"

"One of the most persistent myths of marketing and sales is that we can tell our customers our stories and, through this telling, we can change their minds. Yeah, right.
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If you’re telling your story to a customer, it is likely that the customer isn’t actually listening. They’re probably doing something else, or thinking about something else. Of course, storytelling is a wonderful thing. We all love to hear a good story, told well. However, most of the most powerful stories in our lives weren’t told to us. We co-created them with other people.
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We can’t tell a customer a story about why they should love us. But we can co-create a shared story with our customers. We can have conversations with customers that help them form beliefs about why they value us, and why they want to commit to our relationship.
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Your brand is not what you say you are, it’s what your customers believe you are. A conversation is the perfect setting for your customers to form clear, compelling and motivating beliefs about you. Stop telling your brand story to your customers and start co-creating stories through conversation."

Trechos retirados de "The Brand Story Conversation – Yastrow & Company"

Quem são os clientes-alvo?

Quase desde o início deste blogue que o uso a terminologia "clientes-alvo". Este postal, "O cliente-alvo", é de Julho de 2007 (o primeiro em que usei o marcador).

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, encontro uma reflexão interessante e sistemática sobre os clientes-alvo.

Quais as três razões básicas para classificar um cliente como um cliente-alvo?

O primeiro critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo é fazer parte do grupo daqueles que fornecem uma parte desproporcional do lucro da empresa (medido pelas vendas anuais menos os custos dos produtos/serviços vendidos). Aqui é fundamental que os custos indirectos sejam alocados a cada cliente o melhor possível. (Recordar as curvas de Stobachoff. Segundo os autores, em análises feitas pela sua empresa de consultoria, em demasiados casos cerca de 40% dos clientes das empresas dão prejuízo, e às vezes cerca de 5% dos clientes podem representar cerca de 360% do lucro líquido.)

Como a maioria das empresas não possui um sistema de contabilidade baseado no cliente e, em vez disso, possui um sistema baseado em produtos, elas não sabem o quão lucrativo é um determinado cliente. Como elas não sabem que clientes são rentáveis e quais não o são, elas não podem determinar quais são os "alvo" de acordo com este critério.
Como as diferentes linhas de produtos geram diferentes níveis de lucro, o que internamente é considerado um subsídio cruzado 'interno' entre linhas de produtos, geralmente acaba como um subsídio cruzado externo entre os clientes.
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Muitas empresas descobrem que, sem querer, se tornaram em máquinas que permitem que alguns clientes subsidiem outros.

O segundo critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo passa por identificar os clientes que, de fato, definem as regras para os outros. Os clientes-referência. Pena que muitas empresas ignorem quem são os seus clientes que servem de referência.

O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor.

Este último critério tem tudo a ver com:

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."