O grande sifão

Hoje em dia por tudo e por nada fala-se da sustentabilidade das sociedades.

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Por causa do aquecimento global, por causa da poluição, por causa do buraco de ozono, todo o mundo fala da necessiadade de adoptar políticas sustentáveis.

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Só acho estranho é que ninguém penso o mesmo sobre o país... como é possível sustentar uma sociedade que vive permanentemente acima das suas capacidades?

E agora que o dinheiro emprestado pelos japoneses a taxas de juro islâmicas acabou... estão a ouvir o barulho dos iénes a serem sifonados de volta para Tóquio a toda a velocidade?

Há um risco muito grande do país acabar assim:

Mas não é só Portugal, são todos os países que destruíram a poupança.

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Tabela roubada aqui via aqui

Exemplo de balanced scorecard (parte I)

Muitos leitores chegam a este blogue, via motores de busca, por causa da frase "exemplo de BSC".
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Em 2000, num domingo à tarde, estava a passear no centro da cidade de Londres, e parei... parei para contemplar o cenário que as ruas me apresentavam... e dei comigo a pensar "Se um inglês tivesse entrado em coma em 1943 e acordasse hoje e viesse para a rua... concluiria que os japoneses tinham ganho a guerra" tal era a densidade de japoneses que ocupavam as ruas.
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Esta estória pessoal vem a propósito de muita gente que procura informação sobre o BSC (balanced scorecard) e parecer que sofre do mesmo estado de ignorância comatosa... parece que leram o famoso artigo inicial de Kaplan e Norton na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1992 e depois entraram em coma. Entretanto, hoje acordam e pensam que o artigo continua actual.
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Só que o artigo já não está actualizado.
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Um balanced scorecard típico reúne indicadores de desempenho relativos a quatro perspectivas:

• financeira;
• clientes;
• processos ou interna; e
• recursos & infra-estruturas.

Indicadores que se podem também dividir em outros dois tipos de agrupamento:

• resultados ou consequências (financeiras);
• resultados ou consequências (clientes);
• indutores (processos);
• indutores (recursos & infra-estruturas).

Muita gente que quer implementar um balanced scorecard pensa que basta fazer um brainstorming e reunir os diferentes indicadores num documento ou plataforma comum.
Contudo isso não chega!!!
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A ideia é interessante, esta de misturar indicadores financeiros e não-financeiros... pero todavia não chega.
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Continua

Mais anotações sobre a guerra do leite

Acção directa dos produtores de leite franceses "Les actions coup de poingdes producteurs de lait".
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"«O Estado deve levar até às últimas instâncias a defesa da produção e da indústria nacional»" (os consumidores que se danem).
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"Hipermercados queixam-se da Lactogal"
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"A Comissão Europeia quer retirar-se da gestão do mercado"
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"As preocupações dos produtores não são indiferentes à Lactogal"
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"Volatilidade do mercado do leite gera pânico em Espanha"
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"Aquisições ou encerramentos na indústria fora do horizonte"
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"Empresas lácteas europeias querem orientações claras da UE"
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"Liberalização do sector leiteiro deve ser encarada com maior prudência" (aqui, "Luís Vieira, secretário de Estado Adjunto da Agricultura e das Pescas, fala de um regime de quotas virtuoso por manter o equilíbrio entre a oferta e a procura", virtuoso para quem está instalado no mercado, virtuoso para proteger os incumbentes)

O fim do modelo dos centros comerciais

A SIC apresentou recentemente esta peça sobre a crise dos shoppings, um sintoma em linha com o relatado neste postal.
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Parece ser o fim de uma era "Shopping Center Economic Model is History".
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Ainda me lembro da novidade que era o Shopping Center Brasília na cidade do Porto, algures nos anos setenta do século passado.
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OK, muito valor está a evaporar-se e a ser dizimado. Mas o restante, para onde está a migrar?
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A arte de jogar bilhar como um profissional

Eu nunca tive jeito para jogar bilhar!
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Mas se há coisa que aprecio nesse jogo é a capacidade dos bons jogadores planearem-jogarem-planearem.
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Um bom jogador de bilhar ao realizar a jogada actual executa-a com a preocupação de preparar já a jogada seguinte. Um bom jogador não se limita ao cenário actual, tal como Gretzky, pensa já sobre o cenário seguinte.
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Tudo isto a propósito do agrado do ministro das finanças:
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"BCP, BES, BPI e Santander Totta admitem recorrer às garantias do Estado" (uma tacada)
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"Teixeira dos Santos agradado com possibilidade de principais bancos recorrem às garantias do Estado"(tacada seguinte)
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Parece uma jogada combinada para endrominar os papalvos cá do burgo... só que o mundo é muito maior do que o burgo.
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"The market took careful note on Friday that Portugal’s biggest banks, Millenium, BPI, and Banco Espirito Santo are preparing to take up the state’s emergency credit guarantees." (oops estas tacadas não estavam previstas...)
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"O que é que se prepara e cujo risco este texto deixa antever? Uma saída maciça de capitais estrangeiros do país. Consequências: os bancos accionam as garantias do Estado. O Estado vai ter de ir tomar dinheiro de empréstimo ao estrangeiro para satisfazer as garantias, a taxas de juro (spreads) penalizantes. Um bail out ao Estado português por parte do FMI ou da UE torna-se necessário. Contracção severa da despesa pública e privada no país. Desemprego sobe em flecha. Grande queda da Bolsa de Lisboa." (sequências de tacadas seguintes descritas por Pedro Arroja)
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Depois disto tudo ... continuo sem perceber os motivos para o ministro se sentir agradado.

Ooops!

As vendas de camiões Volvo no terceiro trimestre de 2008 caíram, agarrem-se à cadeira... 99.7%
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A crença no Gande Planeador

A propósito disto "Este é o momento para o Estado agir" e da fixação no programão de obras públicas (ou, como designa Medina Carreira, pacotão do betão).
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Era interessante que alguém contasse ao primeiro ministro o exercício de humildade intelectual que Kepler nos deixou. Kepler acreditava no Grande Geometra, no Grande Planeador... por fim, perante as evidências, abandonou essa crença.
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""A recession is intrinsically a time of uncertainty so the government cannot know for certain that any of the big projects it orders will actually be necessary or useful a few years down the line; ministers do not know which parts the economy will sink or flourish."
John Greenwood, chief economist at Invesco Perpetual, said: "Japan tried to spend its way out of recession in the 1990s and the result was nothing except huge debt. Private firms will not be able to improve their own balance sheet if the government gets to the table first." " (aqui)
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Era importante que alguém segredasse ao primeiro-ministro que o yene barato e a 0% de taxa de juro acabou... (alguém que lhe faça um desenho sobre as consequências do fim do cash carry trade).
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Em tempos de incerteza a melhor opção é emular a Vida. A Vida no planeta é extremamente resiliente pois assenta numa fabulosa biodiversidade. Assim, por cada 100 opções que falham, há n outras opções que florescem. As palavras não são minhas são de Gary Hamel e Liisa Valikangas no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como comunidade.

"Skating to where the puck is going, not where it is"

O exército americano aprendeu, com Boyd, o uso da variável tempo no ciclo OODA. O tempo de resposta é fundamental sob pena de dispararmos para uma posição entretanto abandonada pelo alvo.

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Em muitos livros de gestão aparece a citação de um famoso jogador canadiano de hóquei no gelo, Wayne Gretzky,:"Skating to where the puck is going, not where it is".

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Gretzky atribuia a sua sorte no jogo à permanente preocupação de se movimentar para onde o disco iria estar e não para onde já estava. Gretzky não se limitava a ver o jogo, procurava, a partir dessa observação, extrair hipóteses sobre o fluxo, sobre os padrões de comportamento do jogo, para ganhar a confiança suficiente para prever a movimentação futura do disco.

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Vem isto a propósito de um artigo publicado no Público de hoje: "AEP diz que o Irão é nova oportunidade para exportar"!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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Reza o artigo que "O presidente da Associação Empresarial de Portugal (AEP) apontou ontem o Irão como "um grande mercado e uma nova oportunidade" para as exportações portuguesas, o que justifica uma missão empresarial àquele país em 2009."

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"e com um desenvolvimento económico brutal, não só no próprio país, mas em toda a zona circundante".

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Para o responsável, os empresários portugueses que participaram no seminário ficaram "totalmente conquistados" por este mercado, como prova o facto de terem desafiado a AEP a concretizar uma já agendada missão empresarial ao Irão. "Nos próximos seis meses haverá uma missão empresarial ao Irão, na qual eu próprio participarei", assegurou José António Barros."

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"Skating to where the puck is going, not where it is" é o conselho de Gretzky.

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Esta estória não cheira bem...

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O mercado de petróleo fechou ontem em Nova Iorque com o barril a cerca de 64 USD. A OPEP acordou num corte de 1.5 milhões de barris, e mesmo assim o preço do petróleo caiu.
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Este abaixamento do preço do petróleo que consequências vai ter para os países produtores, como o Irão?
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Atentemos no que escreveu o Gulf Times de Doha no Quatar (a 21 de Setembro):

• "Saudi Arabia, the world’s largest oil exporter, will need crude prices to remain above $49 a barrel to avoid a fiscal deficit";
• “The UAE will have a fiscal balance at an oil price of $23, if it goes below they would run a deficit. For Qatar, the break-even price is $24 a barrel,” Khan said. Kuwait’s break-even price is $33 a barrel";
• "Algeria, whose minister is acting as the president of the Organisation Of Petroleum Exporting Countries this year, will be able to balance its budget with oil above $56 a barrel";
• E o Irão???????????????????

“Iran’s break-even price is $90 a barrel, and that is a big issue in Iran right now,” Khan said. “If prices dip below $90 a barrel, and we have seen it touch $89 earlier this week, then they would have to tighten their public expenditure policy, and probably cut subsidies, which would be an issue for the government there – the public would not be content,” he said. Iraq has the highest break-even price in the region, according to the IMF figures. The war-torn country needs prices above $110 a barrel to balance its books."
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"Skating to where the puck is going, not where it is"
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A AEP não tem acesso a estes dados?
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Num país com uma taxa de inflação anual de 17%, com uma população muito, muito jovem (idade média 26 anos) e com uma taxa de desemprego de 12% (número do governo iraniano), pessoalmente prevejo contestação e problemas no horizonte se o petróleo se mantiver abaixo dos 90 USD.

Retrato de um país

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Um precioso e fiel retrato do Portugal em que vivemos.
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Fundamental aquele pormenor ao minuto 3.17 sobre os estudos técnicos...
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Este filme também poderia ser usado para demonstrar o que é continuar a gerir sem adoptar a abordagem por processos, continuando agarrado à abordagem por capelas. Serve para a administração pública e serve para o sector privado.
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Vénia devida ao obrigatório O António Maria.

A migração de valor em curso (parte I)

Os acontecimentos do último ano vêm reforçar a necessidade dos líderes das empresas repensarem os modelos de funcionamento do seu negócio.
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A turbulência que ameaça provocar a derrocada da paisagem de procura a que estávamos habituados, não pode deixar os líderes na indiferença, ou expectativa.
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É preciso adoptar, uma visão de fora para dentro. Tudo começa com os clientes e, depois, a partir deles, há que fazer a ‘retro-engenharia’ até ao interior das organizações.
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Começando pelos clientes-finais, podemos dizer que a turbulência que atravessamos está a gerar incerteza e desemprego entre os consumidores, está a incutir-lhes medo e a corroer poder de compra.
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O que se passa no ambiente B2C contamina depois o ambiente B2B!
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Assim, muitos modelos de negócio ou já estão, ou correm o risco de se tornarem obsoletos.
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Por exemplo, na economia alemã, campeã mundial das exportações, o cenário é:
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“In machine building, Germany's most important industry, with its 950,000 employees, customers are cancelling orders. Sales are declining in the automobile industry. To offset the drop in demand, Opel, Ford, BMW and Mercedes-Benz have taken to closing some of their plants for weeks at a time.
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Software maker SAP, based in the southwestern German town of Walldorf, has reacted to a decline in demand with a hiring freeze. Publishing houses, like Grüner & Jahr, affected by declining advertising sales, are following suit. Lufthansa is seeing declines in its business travel and cargo business. Real estate brokers report that some customers are even canceling closings at the last minute, either because of crisis-related cold feet or banks changing their minds about previously approved mortgage loans.
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This is Germany in the autumn of 2008.” (Spiegel.Online.International)
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Neste novo ambiente as prioridades dos clientes estão a mudar e vão continuar a mudar, estão em evolução, e em migração para um novo paradigma.
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“Value migrates from outmoded business designs to new ones that are better able to satisfy customers’ most important priorities. A business design is the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings, defines the task it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers, and captures profit.”
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(trecho retirado de “Value Migration – How to Think Several Moves Ahead of the Competition” de Adrian Slywotzky)
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As empresas desenharam e construíram os seus modelos de negócio actuais com base naquilo que eram as prioridades dos clientes… se estas prioridades se alteram… os modelos de negócio tornam-se obsoletos e perigosos. Assim, a tarefa fundamental dos líderes das organizações é a de perceber em que direcção e velocidade está a migração das prioridades na sua indústria a verificar-se.

Continua

Opiniões

"O pior da turbulência pode já estar atrás de nós".
Juergen Stark, membro da direcção do BCE (22.10.2008)
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"As coisas vão ficar muito piores antes de melhorarem. Temo que o pior esteja ainda à nossa frente."
Nouriel Roubini no DE "Nouriel Roubini alerta para possibilidade de fecho das bolsas"

Para reflexão

"The Crisis May Be a Boon for Some Small Businesses"
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Em especial este trecho:
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"Well, we've all been burned a bit. And that guy from Merrill Lynch is serving me pepperoni slices at the local pizza shop.
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We've learned a lesson. Maybe investing our excess funds in better equipment or our people is a better long-term investment than that mutual fund holding securities in a company I've never heard of. Now that the stock market has lost its shine, business owners will start doing what we should have been doing all along. Reinvesting our money into our own companies is good for…us."

Reframing é mais importante do que nunca

Nestes tempos de mudança, tempos propícios para que as empresas façam o exercício de "reframing" (reframing), o exercício de olhar para a realidade a partir de um ponto de vista diferente, pode ser útil consultar o artigo "Stimulating Innovative Thinking: Learning How to Listen to What a Situation is Trying to Tell Us" de Robert Mockler e publicado pela revista Global Business Review em 2005.
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"While it is useful and necessary to know where the industry and competitive market now stands and how it works today in order to formulate threshold or survival strategies, more is needed. Gaining competitive advantage and deriving financial profit from the results over the intermediate and longer ter requires studying where the competitive market might be heading. Therefore, systematically listening to what that market is saying about the future becomes a creative art as much as it is a science."
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The Momentum Effect

Termino a minha leitura do livro "The Momentum Effect" de JC Larreche com um resumo da mensagem principal do autor, relacionando-a com a terminologia que costumamos usar neste bogue e na nossa actuação nas empresas.

A este ciclo Larreche chama o ciclo de design de momento, a forma como internamente uma empresa se propõe criar uma oferta poderosa, capaz de cativar e seduzir clientes rentáveis.

Onde Larreche fala de "Compelling Value" nós costumamos falar de "Proposta de Valor".

Larreche propõe, para a identificação do valor a criar, a consideração de várias características, os atributos da figura (pessoalmente acrescento os atributos circunstanciais, o valor atribuído a um produto ou serviço é também função das circunstâncias é que é fornecido, prestado ou disponibilizado).

E, por que nunca é demais, o autor chama a atenção para a necessidade das empresas se concentrarem no trabalhar para clientes rentáveis, os clientes-alvo.

Identificados os clientes-alvo e definida uma proposta de valor, a organização tem de se concentrar nessa missão eliminando distracções e dispersões, montando um modelo de negócio dedicado e sintonizado na produção da oferta capaz de seduzir os clientes-alvo.

Uma coisa é o desenho da oferta, outra coisa é a execução.

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Aquilo a que o autor chama "Power offer execution" costumamos nós aqui no blogue chamar de "Momento da verdade" e sobretudo "batota".

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A "Power offer execution" deve gerar uma satisfação acima do normal.

Aqui, Larreche chama a atenção para a importância da comunicação, da comunicação interna, para que toda a equipa saiba o que fazer para contribuir para um estado de satisfação especial dos clientes.

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Assim, aparece um segundo ciclo, o ciclo da execução do momento, algo de muito semelhante às relações de causa-efeito na perspectiva clientes de um mapa da estratégia.

Clientes fidelizados podem transformar-se em clientes engajados, clientes ccom uma relação especial com a empresa. Clientes que ajudam a aperfeiçoar a oferta, clientes a quem se pode fornecer outros produtos e serviços, clientes que actuam como evangelizadores, autênticos apóstolos da empresa.

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Os dois ciclos: desenho do momento e execução do momento relacionam-se da seguinte forma:

Factores a ter em conta

1 "Défice externo sobe 36% até Junho"
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2 "European states struggle to raise money"
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3 "View of the Day: Euro faces growing risks"
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Esperemos que 1+2+3 não dê, na Europa e por cá, igual a 6
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6 "Argentina seizes pension funds to pay debts. Who's next?"

Diferentes países, Diferentes perspectivas?

"Argentina nacionaliza fundos de pensões para escapar à falência"

Vénia devida a João Miranda do Blasfémias.

Diferentes países, Diferentes perspectivas

"Mandelson urges NHS and councils to pay suppliers within 10 days"
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"Government efforts to protect small businesses during the economic downturn gathered pace today when Peter Mandelson announced hospitals and local councils were being urged to pay all firms within 10 days."
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Isto em Inglaterra, e em Portugal?

Mais material para reflexão

Acerca da China "China shifts course as export demand slows" e "China growth rate slides"
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"As part of the new policy, the State Council announced that it planned to increase export tax rebates for everything from labor-intensive products like garments and textile to high-value products like mechanical and electrical products."
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"But China faces a particularly acute need to maintain high growth rates. Its cities are growing by nearly 20 million people a year, mainly because of migration from lower-income rural areas.
Most economists estimate that 8 percent growth is needed to prevent urban unemployment from rising, which could trigger demonstrations and undermine the country's social stability."
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No Japão "Japanese buy less, and European fashion houses suffer"
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Nem o Médio Oriente escapa.

Crafting a power offer

JC Larreche no seu “The Momentum Effect” conjuga uma série de conceitos que costumamos usar neste blogue, nomeadamente proposta de valor e clientes-alvo.
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“A power offer that presented compelling value for a specific customer group that represented compelling equity.”
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Ou seja, desenhar uma oferta sedutora e poderosa assente numa proposta de valor poderosa e dedicada e desenhada para um grupo de clientes-alvo, clientes rentáveis.

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“We know that power offers are at the heart of momentum. They deliver compelling value to customers, who in turn offer compelling equity to the business.”

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“The development of a power offer is a dynamic and iterative process. Like the creation of a sculpture or a poem, the idea for a power offer evolves and is refined over time.” (iteração atrás de iteração)
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“The process emphasizes exploration centred on the customer and focuses on the value and equity to be transferred by the product rather than the product itself. It is iterative, constantly oscillating between phases in which different functions of the firm collaborate. The net result of this process is the design of a power offer that has sufficient customer traction to produce growth momentum.
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Power offers are usually the result of a messy, organic maturation – quite unlike the orderly, linear pathways between silos that characterize the traditional product design process of large, established firms.”
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Esta evolução e maturação progressiva da "power offer" pode ser facilmente exemplificada com um dos esquemas do famoso e já clássico artigo de Porter "What is Strategy?" publicado pela Harvard Business Review de Setembro-Outubro de 1996, por exemplo, para o caso da IKEA e tendo em conta o fenómeno da iteração dos modelos de negócio.

"a power offer is much more than a product or a service - it is the entire set of elements that influence the value that the targeted customers perceive."

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Matéria para reflexão

"Banks saying no to payment guarantee from foreign peers" exportações indianas encalhadas nos portos indianos. Os bancos do país deixaram de acreditar em cartas de crédito de bancos estrangeiros.
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"Do our rulers know enough to avoid a 1930s replay?" Interessante pelos números que cita.

Criar valor é mais importante que reduzir custos

O Presidente da República, na entrevista que deu ao semanário Expresso do passado dia 18, afirma:

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“É por isso que tenho insistido tanto na prioridade que deve ser concedida ao aumento da competitividade das nossas empresas”.

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Qual é a maior preocupação que a maioria das empresas, questionadas num inquérito recente realizado pela Confederação da Indústria Portuguesa e pela Agêcia Nacional para a Qualificação, evidencia?

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O aumento da produtividade!

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Retiro esta conclusão ao ler este trecho do artigo "Empresas não querem licenciados" incluído no Diário Económico do passado dia 17 e assinado por Margarida Peixoto.

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"Os profissionais de que as empresas têm maior necessidade são os agentes de método, isto é, pessoas com habilitações ao nível do 12º ano de escolaridade, especializadas em controlar tempos e métodos de produção, para garantir os índices de produtividade das empresas."

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A preocupação é correcta, a táctica é que está ou errada ou incompleta.

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As empresas deveriam ter apostado nos agentes de tempos e métodos, para se tornarem mais competitivas, durante a última guerra, não na guerra actual.

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Na última guerra, desde a entrada de Portugal na então CEE até à inclusão no "pelotão da frente" do euro e sobretudo com a adesão da Europa de Leste à UE e da China à OMC, o nosso combate-tipo era o de apresentar uma proposta de valor baseada no preço mais baixo. Aí, os agentes de método eram fundamentais para apoiar os esforços de aumento da produtividade à custa da redução de custos, redução de desperdícios, aumento das eficiências.

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Hoje a guerra é outra. Hoje, as empresas portuguesas competitivas estão noutra guerra. Estão na guerra do valor, não na guerra do preço.

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Se as nossas empresas de calçado continuassem na guerra do preço, nunca conseguiriam competir com o calçado asiático a 2,95 € o par. Assim, por que estão na guerra do valor conseguem exportar com sucesso calçado a 18 € o par.

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Assim, como refere Larreche, por mais que se combata na extracção de valor não nos devemos esquecer que o essencial é a originação de valor.

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O fundamental é olhar para o numerador da equação da produtividade.

Criar valor para clientes rentáveis é mais importante que reduzir custos.

Chioglossa lusitanica

Imagem retirada daqui.
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Vi uma, uma vez em 1982/83 numa charca na serra se Santa Justa em Valongo, enquanto aguardávamos o aparecimento de um falcão-peregrino:
Imagem retirada daqui.

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Tratando-se de uma espécie endémica, tratando-se de um anfíbio ameaçado, é bom descobrir notícias destas "Uma delicada salamandra", texto de Alfedo Mendes no DN de hoje.

Estas águas são um presságio!

Há cerca de 11 anos, numa chuvosa e ventosa sexta-feira à noite, lia os capítulos finais de um romance histórico "O jovem persa".
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O livro contava a vida militar de Alexandre, o Grande, através dos olhos de um eunuco, seu amante apaixonado.
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Já próximo do final do livro é relatado um episódio carregado de significado, um doente mental invade a sala do trono e senta-se no trono.
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"Só demos pelo homem quando ele se encontrava no meio de nós. Vestia andrajosamente. Era um homem igual a tantos outros, excepto na cara. Perante a sua atitude tresloucada todos nós parecíamos ser invisíveis. Antes de termos tempo de esboçar um gesto, ele sentou-se no trono.
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Ficámos especados, de boca aberta, mal acreditando no que estávamos a presenciar. É o mais terrível de todos os presságios;" ... Alexandre morreu pouco tempo depois com febres altas.
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Ao ler estas palavras, verifiquei que eram quase 23 horas, liguei o rádio e sintonizei a Renascença, que à altura tinha um noticiário de 45 minutos com um balanço do dia.
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A certa altura o noticiário relata estórias da campanha eleitoral, para as eleições autárquicas, que acabava nessa noite. Uma das estórias tinha a ver com uma espécie de tenda de circo onde decorria o encerramento da campanha do candidato incumbente do PSD à câmara de Ovar, com o temporal a tenda veio abaixo, ou coisa parecida... pensei "Olha, um presságio!"
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Assim foi. O PS ganhou a câmara de Ovar.
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Ontem à tarde aproveitei a tarde de sol para curtir umas leituras num pátio da minha casa no exterior. Foi pois com surpresa que assisti às imagens de abertura do telejornal na SIC (as da RTP nunca mostraram as cheias em força... interessante e sintomático).
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Ao ver aquela destruição, ao pensar na turbulência financeira em que vivemos, ao pensar na turbulência económica que ainda está por vir, ao pensar no carneirismo e alheamento que a maioria da população partilha, e que vai ser brutalmente estilhaçado... veio-me novamente à mente o jovem persa e as suas palavras "Estas águas são um presságio!"

If we are lucky

A entrevista de Cavaco Silva ao semanário Expresso levanta-me algumas perplexidades.
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Uma delas é esta:
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"A questão fundamental é evitar a rarefacção do crédito às empresas e famílias."
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Nem uma palavra sobre a necessidade das famílias pouparem!
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"O maior problema de Portugal neste domínio é o do endividamento externo, que está a ser alimentado todos os anos pelo desequilíbrio das nossas contas externas que é muito elevado."
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Convido quem passar por estes postal a ler este artigo do The New York Times de ontem "Life After the Bubble: How Japan Lost a Decade":
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"By contrast, America is now, as it was then, the world’s biggest debtor nation. Just to make the United States government run we need to borrow $2 billion a day from increasingly nervous lenders overseas, including the Japanese.
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For the moment, it is in the best interest of America’s creditors to keep the spigot open, but when and if that changes, watch out. Some estimates have the federal deficit weighing in at over $750 billion next year.
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That’s not the biggest ever as a percentage of total economic output, but it’s up there; and it’s not clear how that number is going to get smaller any time soon.
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What’s more, whereas America has a negative savings rate and its citizens are neck-deep in debt, the Japanese have remained fanatical savers, frugal to a fault.
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That’s why when people ask me now if we are turning Japanese, I no longer tell them: “No Way!” Now I tell them: “If we are lucky.” "
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Também para reflectir o postal de Pedro Arroja no obrigatório Portugal Contemporâneo "Deflação"

Ainda acerca das correntes macro-económicas que moldam o mundo...

... onde vai operar a micro-economia nos próximos anos. (continuação)
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O risco da deflação: "Britain faces deflation for first time since 1960"
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O risco espanhol: "Anglo-Saxon hedge funds shorting on Madrid falls " (um desconto deve ser dado a este jornalista, pois não costuma primar pela objectividade e tem horror a tudo o que é continental, por exemplo, o euro)
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O fim do crédito fácil e barato "Empires Built on Debt Start to Crumble" e "a restrição global nos mercados de crédito e a "grande dependência da economia portuguesa dos mercados financeiros internacionais", que pode levar a "um racionamento de crédito " (João 'SCUT' Cravinho no Público) e Friedman "The Post-Binge World".
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Desemprego e a dívida externa portuguesa.
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Acerca das correntes macro-económicas que moldam o mundo...

... onde vai operar a micro-economia nos próximos anos. (continuação)
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Este artigo sobre o futuro do renminbi "Renminbi to fal next year?" tem uma série de comentários informativos e interessantes.

Workshop sobre o Balanced Scorecard

Por combinação com um leitor deste blogue vamos procurar organizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard em Lisboa durante o próximo mês de Novembro, em data ainda a combinar, com este programa, estamos a pensar num workshop muito intenso com cerca de 6/8 participantes.
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Interessados podem fazer a sua inscrição no endereço redsigma@redsigma.pt. Questões sobre o workshop podem ser encaminhadas para o mesmo e-mail ou para o 917 606 424
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Nota: Alteração no programa realizada às 18h50 de 17 de Outubro

Desenhar uma proposta de valor irresístivel ouvindo os clientes

JC Larreche no livro "The Momentum Effect" escreve sobre a necessidade de organizar uma descoberta, uma pesquisa sistemática de "compeling insights" sobre o universo dos clientes, para que se gere um efeito de momentum.
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Por vezes num mercado, os clientes sabem muito bem o que querem, estão cientes das suas necessidades que não estão a ser satisfeitas ou atendidas e, no entanto, as empresas por desconhecimento, por arrogância, por miopia, ou por decisão deliberada, não são capazes ou não atendem a essas necessidades insatisfeitas.
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Ao caminho seguido pelas empresas que decidem mudar este estado de coisas e que procuram descobrir essas necessidades insatisfeitas Larreche chama "The listening discovery path":
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"The listening path describes unsatisfied needs that are known to some customers but not to the firm. Many entrepreneurs enter the world of business as frustrated customers with unsatisfied needs who develop solutions aimed at others like themselves."
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O Diário Económico de hoje inclui um artigo que ilustra bem o desenvolvimento deste caminho (listening path) para desenhar uma proposta de valor irresistivel:
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"Líder mundial de Kayaks é portuguesa" (artigo assinado por Elisabete Felismino)
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"Manuel Ramos, chairman da empresa e mentor desta proeza, diz que tudo começou pela necessidade que ele próprio sentiu quando começou a praticar a modalidade. Estávamos na década de 70 e não havia quem produzisse kayaks em Portugal. Porque o gosto era grande, Manuel Ramos, Nelo para os amigos, começa a fabricar as suas próprias embarcações."
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"É também nesta altura que a empresa aposta em embarcações específicas para mulheres “havia um barco que tinha capacidade para atletas até 75 quilos e outras embarcações para atletas com mais de 75 quilos, não havia um barco para atletas com 65 quilos e a Nelo centralizou-se nisso, " (ouvir, que necessidades insatisfeitas estão lá à espera de serem atendidas?)
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"É assim a vida de uma empresa cujo sucesso se mede não pelo volume de negócios alcançado, mas pelo número de medalhas olímpicas conquistadas pelas suas embarcações. " (de certeza que o negócio não se baseia no preço mais baixo)
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"Um dos “trunfos” para quem produz produtos personalizados, feitos à medida. O mesmo trunfo que se estende às equipas de manutenção que acompanham as equipas quando estão em competição. Em Pequim, por exemplo, a M.A.R Kayaks tinha uma equipa de sete pessoas presente em todas as provas. Um factor de diferenciação face à concorrência."
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"Outra das particulariedades de se produzir um bem desta natureza tem a ver com o facto de não se produzirem stocks, que é como quem diz não existem execedentes: “não há excedentes, nem rotinas, cada kayak é único, quer seja para treino, quer seja para competição. Cada produto é feito tendo em conta um cliente final, logo é feito à sua medida”, "
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"Manuel Ramos é um ex-praticante de canoagem e um ex-campeão e por isso conhece melhor do que ninguém as necessidades dos atletas. E foi a pensar nessas necessidades que a M.A.R. Kayaks optou por construír um centro de treinos"

De volta ao fundamental

Estes tempos são bons para parar um pouco e reflectir sobre o que é fundamental, para não perder de vista o que realmente conta.
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O artigo "What is strategy and how do you know if you have one?" de Costas Markides, publicado no Verão de 2004, pela Business Strategy Review, é uma boa fonte para reflexão.
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Alguns trechos:
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"A company has to decide on three main issues: who will be its targeted customers and who it will not target; what products or services it will offer its chosen customers and what it will not offer them; and how it will go about achieving all this - what activities it will perform and what activities it will not perform.
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"It is absolutely essential that an organization make clear and explicit choices on these three dimensions because the choices made become the parameters within which people are allowed to operate with autonomy. Without these clear parameters, the end result can be chaos. Seen in another way, it would be foolish and dangerous to allow people to take initiatives without some clear parameters guiding their actions."
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"Not only must a company make clear choices on these parameters, it must also attempt to make choices that are different from the choices its competitors have made. A company will be successful if it chooses a distinctive (that is, different from competitors) strategic position."
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"Choices have to be made and these choices may turn out to be wrong. However, lack of certainty is no excuse for indecision."
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Agora, mais do que nunca é o momento de mirar os clientes-alvo (fazer escolhas), de desenhar uma proposta de valor, de fazer o perfil dos clientes, produtos e processos (fazer escolhas e enunciá-las claramente, para perceber as consequências), e de escolher o que fazer e o que não fazer.

Acerca das correntes macro-económicas que moldam o mundo...

... onde vai operar a micro-economia nos próximos anos.
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Aconselho a leitura deste postal "Baltic Dry Shipping Collapses" está cheio de pistas (mesmo a pedir um esquema de relações de causa-efeito)
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"demand for moving coal, iron ore and other commodities will fall because banks are guaranteeing fewer loads"
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"Letters of credit and the credit lines for trade currently are frozen,"
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"Nothing is moving because demand is falling like a rock. Who in their right mind is not cutting back production in the face of the biggest consumer led recession in history? The lack of letters of credit, in which banks guarantee payment for merchandise, could become a "big issue" for world trade,"
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"Banks worldwide have curbed lending because of increased concerns about getting their money back. Shipowners are already struggling to obtain funding for new vessels."
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"The shipping sector is transitioning from huge undercapacity to overcapacity"
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"Note that the apparent shipping undercapacity was actually a mirage predicated on easy monetary policy by Central Banks, fueled by insanely low lending standards by banks. Artificial crack-up booms create the illusion of shortages and malinvestment of capital is always the final result. The new supply of ships is coming out at exactly the wrong time is proof."
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"The US is in a recession, consumers are cutting back discretionary spending, there is rampant overcapacity in every sector but energy, and there is no reason to go on a lending spree. Furthermore, there is no reason for any qualified buyer to want to borrow. Why would any responsible party want to expand in this environment? The only people who want to borrow significant sums of money now are the very people banks should not want to lend to. Thus the best thing banks can do with that money is sit on it."
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Para reflexão...
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Olha o Peter Schiff, qual Medina Carreira, a escandalizar a Fiona? na CNN.

Os habitantes de Nínive

Os habitantes de Nínive eram diferentes dos portugueses.
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A Bíblia inclui um pequeno livro com três páginas que conta a história do profeta Jonas, aquele que foi engolido por uma baleia.
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Esse livro começa assim:
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"A PALAVRA do Senhor foi dirigida a Jonas, filho de Amitai, nestes têrmos: "Levanta-te, vai a Nínive, a grande cidade, e profere contra ela os teus oráculos, porque sua iniquidade chegou à minha presença."
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Jonas, que conhecia os ninivitas e não gostava deles, sabia que se eles ouvissem as suas profecias se arrependeriam e que Deus os pouparia. Vai daí, desobedeceu a Deus e fugiu em sentido contrário para outra cidade.
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Medina Carreira há anos que vem profetizando a desgraça, não é preciso ser profeta, está tudo escrito nas estrelas como um resultado, como uma consequência perfeitamente normal das escolhas que fazemos.
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Quando finalmente Jonas pregou a mensagem em Nínine "Daqui a quarenta dias Nínive será destruída"... Os ninivitas acreditaram e, proclamaram um jejum, vestindo-se de sacos desde o maior ao menor. Até o rei se levantou do trono, tirou o manto, cobriu-se de saco e sentou-se sobre cinza. Por fim, o rei decretou "Fica proibido aos homens e aos animais, tanto do gado maior como do menor, comer o que quer que seja, assim como pastar ou beber."
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Diante de uma tal atitude ninivita, vendo como renunciavam aos seus maus caminhos, Deus resolveu perdoar-lhes e poupar a cidade.
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Pacotão do betão, treta, conversa, está tudo louco, trapalhada, tarantantan, matulagem da rua, fazer caridade com dinheiro emprestado por estrangeiros, ... termos usados muito propriamente por Medina Carreira nesta entrevista com Mário Crespo na SIC-N.
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E os portugueses? E os que ocupam posições de poder? Alguém quer ouvir a verdade?
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Nota: as práticas medievais a que Mário Crespo se refere continuam hoje com os milhares de portugueses que regressam de Espanha para passar o fim de semana em casa (embora até isso esteja agora a desaparecer).
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Nota: Reparar no comentário de Mário Crespo a prever aquilo que já hoje escrevi neste blogue, a islandificação de Portugal: "há-de haver uma fase em que os de fora não nos emprestam mais dinheiro".
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Vénia devida ao caro Hélder d' "O Insurgente"

O regresso à terra?

Esta semana tive de visitar uma pequena empresa nas imediações de Trancoso, no Portugal profundo, no Portugal abandonado.
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Assim que saí da A29 (ex-IP5) começo a ver os terrenos agricolas, as árvores de fruto, as placas à porta das casas a publicitar a venda de cebolas, abóboras, ... presunto e carnes (frescas?), chego mesmo a ver placas a pedir empregados, em duas lojas de materiais variados.
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Ao chegar à empresa onde tinha a reunião vejo-a 'cercada' por vacas leiteiras, segundo o dono da empresa pertencem a um irmão e a um vizinho, cada um com cerca de 80 cabeças.
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No regresso, começo a conjugar os factores e a pensar em cenários... e se Portugal se islandifica? Se formos obrigados ou empurrados a sair do Euro... não assistiremos a um retorno de muitos urbanos à sua terra de origem, ou de origem dos seus pais e avós?
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E para não se pensar que o ministro Pinho era o único, convém recordar Peres Guterres Metelo... deve estar de partida para Timor, mais mês menos mês.

Cuidado (parte II)

Em Março passado escrevemos neste blogue:
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"No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."
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Nos tempos que correm, algumas empresas ainda estarão a definhar em virtude de um desajustamento estrutural: ausência de estratégia; proposta de valor aleatória; produtos errados para os clientes errados; ... se ainda não morreram, vão morrer de anorexia, vítimas do Red Queen Effect.
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Acredito que muitas mais estarão em crise, também, mas por efeito da conjuntura que estamos/vamos atravessar.
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Por exemplo no artigo "Hello, customers. Are you out there?":
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"Several retailers said sales of expensive fashion, especially clothes, had come to a standstill at the end of September. At the shows in Paris, some executives said spring orders would be cut by as much as 10 percent overall,"... E se os nossos clientes (as lojas) não vendem...
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No entanto, há que continuar a procurar soluções: "While retailers acknowledged that they were likely to place smaller orders this season, several said they were at the same time looking for directional fashion — something that will appeal to customers' emotions — rather than making safe choices that may not even inspire them to walk into a store"
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Isto a propósito do artigo "Exportações no sector têxtil caem a pique", assinado por Jennifer Mota e incluído no último número do semanário Sol.
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"O mercado espanhol, que vale um quarto das exportações nacionais, é o que mais se tem retraído, 'arrastando' as vendas da indústria portuguesa."
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"Depois de o sector se ter remodelado para ser mais competitivo e minimizar o impacto da concorrência asiática, em 2007 a ITV portuguesa conseguiu um desempenho positivo, com um crescimento das exportações de 4.2% para os 4.3 mil milhões de euros (mais de 70% da produção). Agora, debate-se com a retracção do consumo."
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Quando se secreve um artigo sobre a realidade têxtil nacional tem de se ter o cuidado de não misturar as duas realidades, crise estrutural e crise conjuntural.
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Não é coerente escrever um artigo que refere o sucesso da reconversão do têxtil português (70% da produção para exportação é obra) com base em dados estatísticos, e depois, quando se dá a palavra, quando se refere o discurso directo dos industriais, tudo indica que é de representantes das empresas que não se reconverteram. Por exemplo:
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"Estamos a trabalhar cada vez mais e a ganhar cada vez menos, porque o preço é definido à partida pelo cliente, que está disposto a pagar cada vez menos." (Eis o Red Queen Effect em todo o seu esplendor)
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Preço é uma coisa, valor é outra coisa muito diferente. Uma empresa que não consegue vender valor está refém do preço. Empresas que se reconverteram não se queixam do preço, queixam-se de encomendas mais magras.
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E ainda, em Portugal é impossível ter uma discussão de negócios em que o elemento étnico não entre:
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"bastava que houvesse um verdadeiro controlo de qualidade aos produtos que a Europa importa para percebermos que não estamos a competir de igual para igual"
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Ou seja, só em Portugal é que temos empresas que produzem bem, é que temos empresas que fabricam, por exemplo, malhas que não encolhem dramaticamente após a 1ª lavagem. Faz lembrar o leite, os ganadeiros portugueses dizem que o leite importado de Espanha não presta, os galegos retribuem e dizem que o leite importado de Portugal não presta, e para a pesca é a mesma coisa, e...

Informação a acompanhar com interesse

A evolução do comportamento das economias asiáticas "Asia looks to its own consumers to bolster region's economies" (na senda da especulação).

A originação de valor (parte III)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
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"a coherent set of actions focused on creating the conditions needed to produce momentum. To understand what momentum strategy is, and why it is so powerful, we must first understand the source of momentum. And that lies at the very heart of the process of value creation"
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Algo semelhante a iterações sucessivas destes ciclos que se auto-reforçam num modelo de negócio.
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"The traction that provides the initial grip needed for momentum to develop comes from novel insights into the customers' world"
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"First must explore their customers' space, their worldview and the emotions that drive their behaviour."
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" 'Power' offers lie at the heart of momentum. They are offers that are so resonant, so compeling, so powerful that customers are drawn magnetically toward them."
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"firms that are strategically focused on value origination develop a superior awareness of their customers' needs. This enables them to deliver exactly the offer that will resonate with them."
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"Everything must then be aligned and coherent to create momentum boosters... starts with the discovery of compelling customer insights - learning about them and understanding them."
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"Exploration often works best when it first involves in-depth investigation of a single customer who is ahead of the crowd, and therefore not representative at all of the mass."
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Não esquecer como isto se encaixa com outras reflexões e exemplos.
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"Investigating individual customers can be just as fruitful as "representative" samples. This deep individual exploration can then be validated by larger-scale studies."
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Daí o meu conselho, não olhem para os clientes como fantasmas estatísticos, escolham um cliente-alvo concreto, uma Maria ou uma Mónica, coloquem a sua foto na parede, mergulhem no seu universo.

Produtos tóxicos na comunicação social!

Ein Geschenk nach Dusseldorf

Esta manhã!

Para ler e pensar e pensar e pensar e pensar

"Linha bi-bitola?"

Para ler e pensar e pensar e pensar

"Melhor Estado!"
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Uma reflexão a ter em conta. Será que vai ser preciso ir buscar de novo a fotocopiadora de escudos?

E quem fia o fiador?

O estado português fia os bancos portugueses.
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E quem fia o estado português?
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Será que vai voltar a fotocopiadora de escudos?

A originação de valor (parte II)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
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A captura e extração de valor (terminologia definida no postal anterior) são fundamentais para a forma como fazemos negócio hoje, na actualidade, com a realidade existente.
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Contudo, as organizações continuam a considerar um desafio de monta crescer e gerar lucros de forma consistente pois, ano após ano, têm procurado aperfeiçoar-se à custa de um investimento para se tornarem mais eficientes e mais competitivas, correm uma corrida que as faz ficar cada vez mais anoréxicas por causa do chamado Red Queen Effect.
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Porquê?
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Porque as batalhas que estão a travar cegam-nas, absorvem os recursos indispensáveis, impedindo-as de ver o potencial ilimitado disponível na fonte de criação de valor.
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Para capturar valor temos de nos focar nos concorrentes e parceiros e adoptar um posicionamento com vantagens comparativas e para extrair valor temos de focar-nos nos nossos próprios processos internos. Mas estas não são as fontes de criação de valor!!! E se o valor criado originalmente já for pequeno... por mais que se invista em captura e extracção nunca se irá longe.
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A fonte do valor são os clientes-alvo.
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(continua)

Especulação (parte II)

Continuado daqui.
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Voltemos a este trecho:
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"E se....... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
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Voilá!
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"I am not sure if this announcement will receive the attention it deserves, but it is probably the most significant piece of news of this entire turbulent month. China today announced that it will "seek to expand its massive internal market to counter the global economic slowdown that has reduced international demand for Chinese goods."" (aqui)
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Acerca do apoio chinês ao dólar... "This will be the inevitable result of unpegging the strong Chinese Renminbi Yuan from the weak U.S. dollar."
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"We should step up efforts to boost domestic demand, particularly domestic consumption and keep the economy, the financial sector and the capital market stable," (aqui)

A originação de valor (parte I)

Como escrevia há tempos Tom Peters, estes tempos são bons para voltar aos fundamentais, voltar aos básicos de um negócio.
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E qual é o mais fundamental dos fundamentais de um negócio? A criação de valor.
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Em 2004, participei numa BSC Euro Summit em Monte Carlo. Aí, conheci um colega conferencista que trabalhava num banco maltês, ao trocarmos experiências aconselhou-me vivamente o nome de Jean Claude Larreché, tinha assistido a um curso dele no MCE que achou fora de série.
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Entretanto, no ano seguinte Larreché já não deu o curso que me tinha sido recomendado mas o nome ficou guardado na minha cabeça.
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Na passada semana, numa visita rápida a uma loja FNAC descobri o seu livro “The Momentum Effect”. Comprei-o e está a ser um óptimo investimento mergulhar nas ideias do autor sobre a criação, a originação, de valor.
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Segue-se um texto que resume o segundo capítulo do livro e o liga a outros autores e a anteriores reflexões que tenho feito neste espaço.
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Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
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Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
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A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
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Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros;
A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
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Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
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Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior.
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Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou.
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É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
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A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
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Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
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Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala:
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Como demonstra Rosiello e como refere Larreché:
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As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.

Sinais dos tempos

Que futuro?

Em Julho passado, utilizei esta figura, no postal "Não há almoços grátis: Há que optar ", para resumir as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
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Também em Julho passado, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
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Thornhill e White focam sobretudo a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo. Contudo, as estratégias puras estão associadas a mais risco e maior taxa de mortalidade dos negócios.
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Perante os sobressaltos a que temos assistido no mundo financeiro, podemos equacionar uma hipótese de trabalho sobre o panorama futuro onde as empresas, os estados e as famílias se irão movimentar. Consideremos o efeito do crédito:
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A "disponibilidade de capital barato para investir" será tanto maior (+), quanto maior o grau de facilidade de obtenção de crédito e, quanto menor (-) as taxas de juro a que esse crédito é concedido.
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Quanto maior (+) a "disponibilidade de capital barato para investir", menor (-) será a rentabilidade necessária para o break-even de um investimento.
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Assim, num mundo com break-even mais reduzidos, as empresas podem apostar em estratégias híbridas menos arriscadas (menores taxas de mortalidade), mas com menores taxas de rentabilidade.
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Pelo contrário, se o crédito se tornar mais escasso e com taxas de juro superiores, as empresas terão de apostar em estratégias com um maior grau de pureza, risco e taxas de mortalidade mais elevadas, mas taxas de rentabilidade mais atractivas.
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Até que ponto a "disponibilidade de capital barato para investir" seguirá de forma sustentada no futuro o sinal + ou o sinal - ?
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Se o sinal for - é bom que as empresas formulem e executem estratégias que visem maiores taxas de rentabilidade, ou seja, estratégias puras que implicam: melhor definição de quem são os clientes-alvo; de qual é a proposta de valor; de qual é a vantagem competitiva, de qual é o valor criado; de qual é a estratégia a seguir e de como assegurar a sua implementação.
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Sair fora do corpo e reframing, reframing e reframing. Se voltarmos aos montes e vales das business landscape e fittness landscapes de Kauffman, Ghemawat, os modelos de Lindgren e Beinhocker é fácil imaginar n negócios que estavam no topo de um pico e que se estão a afundar perigosamente até ao nível dos vales onde a neblina envenenada elimina os concorrentes menos afortunados.
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Alguns elementos para a reflexão:

• Última página do caderno principal do semanário Expresso de 11 de Outubro - "Empresas de obras públicas não querem novas obras";
• "Crise "seca" acesso das empresas ao crédito" artigo de Luísa Pinto e Ana Rute Silva no Público de ontem ("O problema não é só o dinheiro estar mais caro, face à subida das taxas de juro. O problema também é que está mais difícil arranjá-lo.");
• "CGD empresta 200 milhões de euros ao BPN" artigo de Paula Cordeiro e Renato Santos no DN de ontem;
• "Consumer credit" artigo de Ricardo Arroja no blogue "Pedro Arroja Grupo Financeiro";
• "For Europe, the credit crunch is here" artigo no International Heral Tribune;
• "Crise financeira afasta famílias do crédito rápido" artigo de Alexandra Figueira no sítio do Jornal de Notícias;
• "Spain's Showy Debt Collectors Wear a Tux, Collect the Bucks" artigo no The Wall Street Journal.

Pensamento estratégico precisa-se, choradinho dispensa-se!

Nestes tempos, é essencial reflectir sobre a sustentabilidade estratégica de um negócio.

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Se a estratégia actual ficou desactualizada face à evolução da realidade externa, há que parar para reflectir, para procurar modelos de negócio alternativos.

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De nada serve fazer o número do choradinho para pedir ajuda ao papá-estado, como encontro neste artigo do Jornal de Notícias de hoje "Sector das rochas pede medidas urgentes ", assinado por Virginia Alves.

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Mesmo que viesse algum apoio seria só para manter artificialmente vivas empresas ligadas à máquina. E é por isso que milhões e milhões de euros têm sido gastos em Portugal sem se ver grande mudança.
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O mercado da construção está a ir pelo ralo abaixo ...... ouve-se em todo o lado. Muitas empresas vão ter de fechar é inevitável, não adianta produzir para inventário.

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A desvalorização do dólar (há-de continuar por mais alguns anos, e quando a China, o Japão e os membros da OPEP abandonarem o dólar vai ser muito maior), o aumento do preço dos combustíveis, os concorrentes espanhóis (algo previsível há um ano) estão desesperados, o Programão de Obras Públicas não vai voltar a ser o que era num mundo de crédito difícil e caro que acabou.

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Perante um mundo novo há que reflectir sobre o que deixa de ter valor e tem de ser abandonado, para destinar recursos, atenção, motivação e energia em novas abordagens, novos negócios, novos modelos, novas propostas.

As escolhas que fazemos e as suas consequências

Daniel Pink é autor de um livro sobre o qual já aqui escrevi várias vezes.

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Voltei a encontrá-lo no mês passado, num comentário a um caso, na revista Harvard Business Review. Na altura sublinhei uma frase que não me tem saído da cabeça:

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"To the extent that any nation has an advantage, it comes from the choices the country makes , not its citizens' inborn traits."

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Esta frase sintoniza-se perfeitamente com este artigo de opinião de João Miranda no DN de hoje "A crise portuguesa":

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"Estas debilidades da economia portuguesa não foram criadas pela crise internacional. Resultam de opções políticas feitas em Portugal pelos portugueses. Foram os portugueses que escolheram políticos com uma visão dirigista da economia.

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Os países da Europa de Leste optaram por impostos baixos e por uma política de laissez-faire. A Eslováquia, por exemplo, adoptou uma flat rate de 19%. A Lituânia tem um imposto sobre os lucros das empresas de 15% e a Letónia não cobra impostos sobre os lucros não distribuídos.

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Portugal optou por impostos mais elevados (25% sobre os lucros das empresas) e por programas politizados dirigidos por burocratas, como o sistema de projectos de interesse nacional e o choque tecnológico. Os portugueses só têm de se queixar das suas próprias opções."

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Este gráfico de João Miranda ilustra perfeitamente a evolução comparativa da economia portuguesa.

A crise chega a todos, mas mesmo todos.

Os meus amigos Trevor Gay e Brian Ward fizeram-me chegar the ultimate evidence.

Adequado aos tempos que vivemos

via slide:ology retirado daqui

A interpretação da perspectiva clientes

O artigo "Welcome to reality", sobre o qual escrevi neste postal, refere, acerca da perspectiva clientes de um balanced scorecard:

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"The customer perspective describes how value should be created for customers, how customer demand for this value should be satisfied, and why the customers are willing to pay for it."

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Não proponho esta abordagem para a perspectiva clientes.

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Quando facilito uma sessão de desenho de um mapa da estratégia, olho para a perspectiva clientes e penso em resultados, penso em consequências, não penso em como criar valor. Isso é tratado na perspectiva processos.

Quando uma organização define uma proposta de valor para servir clientes-alvo tem de orientar e concentrar os seus processos, as suas actividades, aquilo que faz no dia-a-dia, onde trabalha, para produzir naturalmente a oferta estratégica.

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Para operar os processos como deve ser a organização tem de decidir onde deve investir.

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A estratégia é uma hipótese, ou um conjunto de hipóteses, o investimento e o trabalho nos processos resultam? A resposta começa a ser dada na perspectiva clientes: os clientes-alvo ficam satisfeitos? (um resultado, uma consequência); são conquistados mais clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se fidelizar os clientes-alvo? (um resultado, uma consequência); consegue-se aumentar a quota de mercado e o share of wallet nos cliente-alvo? (um resultado, uma consequência).

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O mesmo artigo chama, sabiamente, a atenção para:

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"it is not generic that increased customer loyalty is the cause of long-term financial performance. It is similar with the cost of customers; disloyal customers are expensive but it does not follow that loyal customers are inexpensive. "For example, financially successful firms only sell to loyal customers who are profitable; otherwise, the firms would not be successful"" (daí eu gostar de sublinhar clientes-alvo).

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Assim, além dos resultados na perspectiva clientes, são necessários os resultados na perspectiva financeira.

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Não quero confundir trabalhar, actuar (processos) com resultados (clientes).

Colhemos o que semeamos...

Como vivo numa zona híbrida entre o rural e o urbano, a realidade quotidiana recorda-me constantemente velhas máximas buriladas ao longo de gerações, destiladas da sabedoria popular.

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Nesta altura, no Outono, há uma certa nostalgia no ar... as andorinhas estão a ir embora, a manga curta e as sandálias já quase estão arrumadas e colhem-se os frutos que foram semeados lá longe, durante a Primavera.

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É isso, colhemos os frutos que semeamos... não há acasos!

Dia após dia, mais um campo de milho é transformado em forragem para o gado, modificando a paisagem.
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Com a descida das temperaturas muitas espécies não resistem e desaparecem até à próxima Primavera.

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Outras espécies surgem rapidamente, para aproveitar o calor do fim da tarde e o aumento da humidade.A vida continua...
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Que frutos, como comunidade alargada, merecemos colher nestes tempos que correm? Que empresas, que instituições, que paradigmas, que personagens desaparecerão?
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Que novas empresas, instituições, paradigmas e personagens surgirão?

Mitos, mitos e frases feitas. Alguém já fez um roteiro para uma empresa em particular?

Na senda deste tipo de raciocínio.
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Abandonando as frases feitas e a conversa da treta, o mito e a propagando, e olhando para uma empresa em particular e fazendo contas... conclui-se que o magalhães fiscal permitirá que em 2010 as empresas poupem um máximo de cerca de 1500 euros.
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É nestes pormaiores que vêmos, que pressentimos a treta que nos é despejada em cima todos os dias.

Comunicar para alinhar e executar

Quando eu era miúdo li uma pequena estória que nunca mais esqueci, a "Parábola dos Sete Vimes" da autoria de Trindade Coelho. No fim da estória encontrava-se a moral, a conclusão a retirar: "A união faz a força!"
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Aquilo que se aplica a uma família aplica-se a uma organização, aplica-se a uma empresa.
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A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.
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A comunicação é fundamental, sem comunicação não há alinhamento, sem alinhamento não há reforço das acções individuais de cada interveniente. Escolhas contraditórias geram consequências contraditórias, que geram atrito, que geram desperdício e acabam por traduzir-se na ausência prática de estratégia por falta de coordenação.
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Empresas sem alinhamento estratégico são piores que as empresas sem estratégia "oficial", sem estratégia formal definida pela gestão de topo, por que os que a formularam podem acreditar que os restantes colaboradores da organização a conhecem, a entendem e a executam.
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Assim, não basta formular uma estratégia, há que apostar forte na sua comunicação, na sua compreensão por parte dos colaboradores, para que o alinhamento aconteça.
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O mapa da estratégia e o balanced scorecard são uma poderosa ferramenta de comunicação. Incluem elementos concretos que podem ser utilizados para:

• ilustrar as teorias que relacionam escolhas de gestão e consequências esperadas; e
• ilustrar o teste do ácido, os indicadores que permitirão demonstrar o acerto ou não da teoria, a sua validação.

Encontrei na internet uma tese que estuda o uso do balanced scorecard como ferramenta de comunicação "Welcome to reality":
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"It is an aid in the essential process of arriving at a shared view of the business environment and of the company. It can be used as a tool which is adapted to the situation for discussing and communicating the company's vision and strategy. In other words, a well-formulated balanced scorecard can be viewed as a presentation of a company's strategy."
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"The strategy map could be seen as a tool for easier visualising strategy and provides a simplified overview of the organization's strategy. It enables discussion about cause-and-effect relationships and therefore promotes communication about alternative actions and their consequences when facing strategic decisions."
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Os interessados podem encontrar (3.3.1) uma discussão sobre exemplos concretos de ferramentas que podem ser utilizadas para promover a comunicação e compreensão da estratégia de uma organização.
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Este artigo desperta-me uma outra reflexão, acerca da interpretação da perspectiva clientes... fica para amanhã.

O magalhães fiscal *

"Sócrates anuncia medidas de apoio às empresas e famílias"
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Para as empresas, medidas que terão efeito em 2010 se (grande SE) as empresas tiverem lucro em 2009, ano de recessão... ou de depressão.
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Aquela medida de antecipar o pagamento especial por conta para 15 de Dezembro... e depois dizem que os bancos americanos é que estão alavancados... é do mais irracional que há.
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O cuco tem de ser abatido... mas se calhar só com a morte prévia do verdelhão é que o cuco morrerá de fome, e o verdelhão somos nós.
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* O título roubei-o ao Rui Silva num comentário a um postal de Ricardo Arroja no Portugal Contemporâneo.

De que é que as pessoas falam quando falam num balanced scorecard?

Este artigo "Does the Balanced Scorecard Need a New Name?" chama a atenção para algo que já aqui mencionamos no blogue: de que é que as pessoas falam quando falam num balanced scorecard?
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Quando se fala de balanced scorecard, uns podem estar a falar de implementação de software, outros podem estar a falar de um conjunto de indicadores associados a 4 perspectivas,... outros podem falar de algo muito para lá do simples ajuntamento de indicadores.
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O autor desencatou, com alguma ironia, o acrónimo FAMIG para substituir a desegnação balanced scorecard. A escolha não é lá grande coisa, mas tem o condão de chamar a atenção para o que há em jogo, muito mais do que os meros indicadores.
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• Focus the entire corporation on clear long term and intermediate aim
• Align everyone (with policy function maps) to the policy functionand achieving the aim bound from policy function to operations tobudgets to individual competencies
• Integrate the policy function fully with operations to make policyfunction part of everyday life
• Govern through regular policy function and operating reviews, thenlearn and adjust

"They called it a Balanced Scorecard because their initial focus was on measurement. But over the years, by knowledge from early adopters, they evolved the Balanced Scorecard into a comprehensive and practical management system with an emphasis on focus, knowledge, corporational alignment, workforce involvement, and measurement."

E o seu balanced scorecard continua a pertencer à primeira geração?

Modelos de negócio

Encontrei na internet um artigo que faz uma boa apresentação do conceito de modelo de negócio: "Competing Through Business Models" da autoria de Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart.
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"A useful way to represent business models is by means of a causal-loop diagram: choices and consequences linked by arrows representing causality."
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"A business model representation consists of (i) choices (generally a subset of all choices), (ii) consequences (generally a subset of all consequences), and (iii) theories."
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O exemplo do modelo de negócio da Ryanair é eloquente. Entre as escolhas estão, por exemplo: "low fares, flying to secondary airports, all passengers treated equally, nothing is free...". Entre as consequences destas escolhas estão, por exemplo: "low variable and fixed costs, reputation for reasonable fares, combative management team, large volume, ..."
Este pormenor é muito interessante, sobretudo para quem lida com o balanced scorecard: "Organizations often have multiple goals. The balance between different goals may itself be a goal. Notice the trivial fact that, in most cases, goals are consequences, not choices: a company that tries to maximize profit, for instance, is not choosing profit directly; profit arise endogenously as a function of choices made by the company."

A relação entre modelo de negócio e mapa da estratégia é quase directa.