"Inflation and the ‘Experience Economy’"

"Inflation tends to be understood as higher prices resulting either from increased costs—global supply-chain issues and hard-to-find workers—or from increased demand, such as pent-up purchases, as well as easy monetary policy from the Federal Reserve and blowout spending from Congress. But there’s another significant factor at play: Price increases also arise from growth in the perceived value of economic offerings.

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Consumer values have shifted greatly over the years, most notably from goods and services to experiences. As I first argued on these pages in 1997 with my business partner, Jim Gilmore, experiences are a distinct economic offering, as different from services as services are from goods.

Fundamentally, experiences offer time well spent. People value the time they spend in experiences, resulting in a memory (and, so often these days, a trail of social media posts).

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Unfortunately, the government still classifies experiences as services. The latter, however, merely provides time well saved. The disparity in value is too profound between, say, going to a dry cleaner and a concert, between having your oil changed and changing your physique at a gym, between home delivery of goods and the spending the day with your family at a theme park.

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That’s why Walt Disney World outpaced measured inflation by so great a rate—because consumers value its experience more than the average market-basket good and are willing to pay much more for it relative to other offerings. This same effect is true for the myriad experiences that make up today’s “Experience Economy.”

Consumers also value their time more highly than they used to. They want goods and services to be commodities—bought at the lowest possible price and greatest possible convenience—so they can spend their hard-earned money and their harder-earned time on experiences they value more highly."

Trechos retirados de "Inflation and the ‘Experience Economy’"

'Worth it' is a fine goal"

"Sort by price is the dominant way that shopping online now happens. The cheapest airline ticket or widget or freelancer comes up first, and most people click.
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It's lazy for the consumer. If you can't take the time to learn about your options, about quality, about side effects, then it seems like buying the cheapest is the way to go--they're all the same anyway, we think.
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And it's easy for the producer. Nothing is easier to improve than price. It takes no nuance, no long-term thinking, no concern about externalities. Just become more brutal with your suppliers and customers, and cut every corner you can. And then blame the system.
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The merchandisers and buyers at Wal-Mart were lazy. They didn't have to spend much time figuring out if something was better, they were merely focused on price, regardless of what it cost their community in the long run.
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We're part of that system, and if we're not happy with the way we're treated, we ought to think about the system we've permitted to drive those changes.
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What would happen if we insisted on 'sort by delight' instead?
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There are differences, and sometimes, those differences are worth what they cost.
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'Worth it' is a fine goal.
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What if, before we rushed to sort at all, we decided what was worth sorting for?
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Low price is the last refuge of the marketer who doesn't care enough to build something worth paying for.
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In your experience, how often is the cheapest choice the best choice?"

A fazer lembrar esta figura sobre o trabalho de Pine & Gilmore e a "experience economy":

De um lado o "saved" do outro o "well spent" tal como o "price vs delight".

Trechos retirados de "'Sort by price' is lazy"

"What would we do differently if we charged admission?"

Na linha de "Evolução do retalho" e de "U.S. Stores Are Too Big, Boring and Expensive" julgo que faz sentido esta abordagem "7 Reasons Museums Should Share More Experiences, Less Information":

"As online shopping had just begun to take hold at the turn of the century, Pine and Gilmore urged retailers to ask themselves, “What would we do differently if we charged admission?” Fully embracing a theatre mindset, they said businesses should “stage” experiences – a revolutionary concept."

Como dizia Deming: A sobrevivência das empresas ou organizações não é mandatória.

"Museums are perfectly positioned for the Experience Economy. We have amazing artifacts and the mission-driven potential to stage experiences that have deeper meaning than any retailer or theme park. But I’d argue that, too often, visitors leave with a head full of disconnected facts and not enough “wow.” We need to step up our game, because businesses and other non-profits are now competing more than ever for our visitors’ precious leisure hours." 

Sem interacção ... vai ser difícil

"Can there be too much personalisation? ... that now the ‘segment of one’ can truly exist, we could run the risk of making marketing too predictable.
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Now that we have the technology to effectively personalise every communication, the concept of mass customisation has been able to move itself forward and the ‘segment of one’ can truly exist.
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The paradox of personalisation is that identifying our past behaviour may not indicate future behaviour and if marketers personalise too much, curiosity is curbed outside of pre-defined preferences. It all comes down to how we use the technology available to us and the extent to which we allow these tools to dictate how we engage with consumers."

Isto chama-me a atenção para 2 pontos:

• a importância da interacção; e
• o desejo de transformação.

Sobre a interacção escrevi ontem em "A importância da interacção".
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Sobre o desejo de transformação quero recordar o esquema de Pine & Gilmore:

E o recente "A economia das transformações".
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Como saber se alguém quer ser transformado sem interagir e criar um projecto de co-criação de um resultado que nenhuma das partes à partida sabe qual vai ser?

Trechos retirados de "Segment of One: Why Personalisation Could Become a Victim of its Own Success"

Acerca da servitization (parte I)

Não é exclusivo para o sector da metalurgia e metalomecânica, que produz máquinas e ferramentas, mas aplica-se como uma luva:

"Because it changes the way in which the firm creates and appropriates value. The imperatives to servitize and to develop the activities accordingly are increasing and becoming more vital than ever.
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In the manufacturing firm´s value chain, the value adding potential is moving from production activities to the intangible pre- and post-production activities. Therefore, the firm needs to extend these activities to keep the total value adding stable.
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Technological development like IOT, production systems for high cost countries and additive manufacturing may contribute to a concentration of the value chain back to high cost countries.[Moi ici: Ainda os gurus da nossa praça cantavam o refrão "China a fábrica do mundo e já neste blogue se reflectiva sobre o reshoring]
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However, they also contribute to further lowering the value adding potential in the production part of the manufacturing firm´s value adding activities.[Moi ici: Nunca esquecer o esquema de Pine e Gilmore e o trabalho corrosivo constante da erosão da comoditização]

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The competitive pressure reduces margins and opens a disintermediation of the service delivery value chain parts similarly as has already happened to the production part of the value chain.
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Thus, besides servitization to compensate for the continuous reduction in value adding potential relating to production activities, the manufacturing firm also needs to create service monopolies by product or service attributes that lock out competing service providers and ultimately, they must continually innovate also in the domain of services.
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Reaching ever higher service content requires a change in the organization, culture, processes and customer interaction as well as the development of new competencies and capabilities."

Como não recordar "PME e código, já pensou nisso? (parte IV)" e "Mais um exemplo de onde o "é meter código nisso" pode chegar"

Continua

Trechos retirados de "Servitization - an Increasingly Critical Strategy for Manufacturing Firms"

Parte II - Um festival de experiência e transformação

Parte I.

"Grocers offer fitness classes, facials, child care to lure consumers away from online rivals...
Shoppers looking to pick up milk and eggs may have other reasons to spend time at their local supermarket: yoga classes or a spa treatment, perhaps.
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Under growing pressure from discounters and online rivals, supermarkets are trying to transform themselves into places where customers might want to hang out rather than just grabbing groceries and heading home.
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In Phoenix, a Fry’s Food Stores, part of a chain owned by Kroger Co., features a culinary school and a lounge with leather couches perched next to a wine bar. A Kroger store in Hilton Head Island, S.C., offers a cigar section to complement its wine cellar that stocks $600 bottles.
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Whole Foods Market Inc. has a putting green outside its Augusta, Ga., location and a spa offering peppermint foot scrubs and facial waxing in a Boston store. Elsewhere, it has bike-repair stations.
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A ShopRite store here in Hanover Township, near New York, runs a fitness studio with yoga, barre and Zumba classes and has a cosmetologist on weekends."

Recordar Pine e Gilmore:

"with experiences, customers pay for the time they spend with a company, rather than for the activites the company delivers"

Recordar "Versão Beta (parte III)"
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Lembram-se do avanço imparável dos centros comerciais sobre o comércio tradicional? Agora temos o avanço do online sobre os centros comerciais. E temos as experimentações, para reformular o modelo e encontrar alternativas que façam os clientes voltar aos centros comerciais.
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Não sei se resulta, não sei quanto tempo terão de fuçar para encontrar as alternativas viáveis. Sei é que estão a fazer o que deve ser feito: fuçar, fuçar e fuçar. Pois:

“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

Continua.

Trechos retirados de "Attention Shoppers: Yoga in Aisle 3"

Puf! Não há magia!

Na segunda-feira, aproveitei o feriado do 13 de Junho em Estarreja e fui passar o dia no Porto passeando com a minha mulher.
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A meio da manhã resolvemos entrar numa das imensas leitarias que abriram na baixa da cidade para tomar um chá e trincar algo.
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Uma desilusão.
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Quando se entra numa leitaria, entra-se pela expectativa da experiência. E quando falamos de experiência:

"with experiences, customers pay for the time they spend with a company, rather than for the activites the company delivers"

Se os clientes pagam pelo tempo, o preço não tem nada a ver com os custos.

"to availability of commodities, cost of goods, and quality of service, businesses now [Moi ici: Os gestores] must add authenticity of experience as something to be managed.
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No longer content just with available, affordable, and excellent offerings, both consumers and business-to-business customers now purchase offerings based on how well those purchases conform to their own self-image. What they buy must reflect who they are and who they aspire to be in relation to how they perceive the world - with lightning-quick judgments of "real" or "fake" hanging in the balance.
...
for to compete with such experiences, authenticity must become the primary source of differentiation for commodities as well as commoditized goods and services. ... To succeed, managers across most all industries must add to their expertise in supply-chain management, cost containment, and quality enhancement an understanding of what their customers consider real and fake—or at least which elements influence such consumer perceptions—about their company's offerings.
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understand that there is no such thing as an inauthentic experience—because experiences happen inside of us; they are our internal reaction to the events unfolding around us. How we react to what happens at a particular venue depends on who we are, what we've experienced before, how we feel at the time, who accompanies us, and so on. No two people ever experience anything alike. This intrinsic characteristic of experiences makes them inherently personal.
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Therefore, we remain free to judge our experiences with any economic offering as authentic or not. Businesses that offer them therefore can, whether intentionally or by happenstance, gain the perception of authenticity. The best word to describe this process is, once again, render. Businesses can render their inauthentic offerings as authentic. Doing so requires embracing this essential paradox: all human enterprise is ontologically fake—that is, in its very being it is inauthentic—and yet, output from that enterprise can be phenomenologically real—that is, it is perceived as authentic by the individuals who buy it."

E a experiência gerou um sentimento de fake-fake

Um espaço a tentar transmitir autenticidade, através da individualidade rústica, através da decoração. No entanto, o disco fica riscado quando:

• a oferta de chás resume-se às saquetas de marcas comerciais que vêm para a mesa para escolha do cliente, e que este pode comprar num Pingo Doce;
• a pastelaria é igual à das pastelarias mais recônditas deste país, sem um exemplar para amostra de algo feito na casa, de algo único, de algo específico;
• para cúmulo o bule e as chávenas trazem o logotipo da Sical e são de um branco imaculado.

Puf! Não há magia!

Trechos retirados de "Authenticity" de James Gilmore e Joseph Pine.

É preciso ser coerente

Há dias fiquei abismado por ouvir Nicolau Santos na Antena 1 a propor que Portugal se tornasse um paraíso fiscal para os investidores estrangeiros.
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Na altura no Twitter comentei:

Começar o dia com vergonha alheia. Bruno de Cravalho quer ser presidente do Benfica? Ñ, pior. Nico do laço quer fazer de PT paraíso fiscal

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 3, 2016

Faria sentido Bruno de Carvalho querer ser presidente do Benfica?
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O seu passado não seria um CV recomendável para se atirar a esse objectivo. Será que o CV de Portugal o torna recomendável para esse objectivo?
Qual o histórico?
Qual o reflexo instintivo da classe política portuguesa?
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Voltei a lembrar-me disto quando ontem li "Sounds Like the Return of Ron Johnson":

"Interesting to read that Land’s End – the middle of the market retailer – is now being led by CEO with upscale fashion aspirations.  She prefers New York to the Dodgeville, Wisconsin headquarters, wants to move the brand upscale and refers to some of the company’s traditional offerings as “ugly.”
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But has the board forgotten the basics of leadership here?  As many critics have argued, the attempts to turn around Penney’s were doomed by a culture clash, the inability to bring people along and basically a lack of leadership."

Como não recordar Pine & Gilmore e o espaço de Minkowski em "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)" ou mesmo Ricardo Haussman e os macacos que não voam.

A economia das transformações

"The idea of staging a transformative experience, not only as marketing but as a product to be sold, is linked to the wider rise of the “Transformation Economy” as foreseen by B. Joseph Pine II and James H. Gilmore, who have long described product innovation in consumer markets as a multi-staged “progression of economic value” from commodities to goods to services to experiences to personal transformations, where a better you becomes the product.
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“When we buy experiences, those purchase make us happier than when we buy things,” says Pine, citing a 2014 Boston Consulting Group report which reveals that of the $1.8 trillion spent on “luxuries” in 2013, nearly $1 trillion, or 55 percent, was spent on luxury experiences. “Some large part of that trillion is luxury transformations: people looking to recharge, revitalise or to improve well-being in some way,” he continues.[Moi ici: E pensar na formação como fazendo parte desta economia das transformações?]
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Genuine transformations — though they may well drive sales of associated product — must come with a price tag of their own. “What turns something into an experience is when you charge for time,” Pine says. "An admission fee also sends a signal that this is an experience worth having.”"

Trechos retirados de "Is the New Luxury a Better You?"

Muito mais do que valor financeiro (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII. 

"How the experience economy will evolve
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The experience economy is a long-term underlying shift in the very structure of advanced economies and the forces of creative destruction take time.
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The shift into today’s experience economy comes with a number of implications that leaders should keep in mind as they manage their company’s shift from commodity trading, manufacturing and service providing or innovate wholly new businesses birthed in experiences:
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1. Mass customization is the route up the progression of economic value
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Companies should focus on reaching inside of the individual, living, breathing customer, making their offerings as personal and as individual as the customer
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2. Work is theatre. Business enterprises would gain an invaluable perspective simply by declaring their work to be theatre. For when a business sees its workplace as a bare stage, it opens up opportunities to distinguish itself from the myriad humdrum makers of goods and providers of services that perform work without recognizing the true nature of their acts. With theatre furnishing the operating model, even the most mundane of tasks can engage customers in a memorable way.[Moi ici: Quando li isto, juro, recuei logo até Dezembro de 2006]

3. Authenticity is the new consumer sensibility. Concomitant with the shift into the experience economy is a shift in the primary criterion by which people choose what to buy and from whom to buy. No matter the offering – commodity, good, service, experience or transformation – customers will judge it based on whether or not they view it as authentic – that is, whether or not it conforms to their own self-image.
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4. The experience is the marketing. Perhaps the worst offender when it comes to authenticity is advertising, as it has become a phoniness-generating machine. [Moi ici: Relacionar com o outro recorte que se segue mais abaixo] Companies should invest their marketing money in experience places. The best way to generate demand for any offering in today’s experience economy is with an experience so engaging that customers can’t help but pay attention and buy that offering. Marketing therefore needs to become placemaking, where companies create a portfolio of places, both real and virtual, to simultaneously render authenticity and generate demand."

Trechos retirados de "A leader's guide to innovation in the experience economy" de Pine e Gilmore, publicado em STRATEGY & LEADERSHIP, VOL. 42 NO. 1 2014, pp. 24-29

""“Marketing experiences are the new marketing,”
...
“It is really important for CMOs to understand that brand architecture is sort of representative of a bygone era where brands would tell people through creative campaigns what that brand stood for and why you should care,”
...
experiences are now the new brand.
...
the need for CMOs to become “experience architects.”"

Trechos retirado de "Experiences Are The New Brand, And CMOs Are Their Architects"

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade

Neste postal "Confusões acerca da eficiência e da produtividade" comentei o artigo "Should Your Business Be Less Productive?".
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Agora, ao relê-lo, percebi que esqueci-me de comentar o lead:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource."

Este é o erro principal de quem quer aumentar a produtividade.

"They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost"

Aquele "mantendo a qualidade" afunila o campo de possibilidades

Rápido, o que é que é preciso para aumentar a produtividade, mantendo a qualidade e quantidade do que se produz?
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É preciso cortar!
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Sabem qual é o impacte dos cortes nas margens? Claro que sabem, Marn e Rosiello e muitos outros mostraram-nos este gráfico:

Voltemos ao texto acima:

"that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people — typically their most expensive resource"

Pessoas são um custo fixo... qual o efeito do corte de 1% nos custos fixos?
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É só olhar para o gráfico.
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Qual o problema daquela frase inicial?
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É só olhar para o gráfico.
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Gilmore e Pine criaram esta figura para ilustrar a evolução económica:

Aquela frase inicial foi esculpida na pedra no tempo em que só se transaccionavam commodities. Hoje, num tempo em que as experiências se impõem, a melhor forma de aumentar a produtividade passa por melhorar, por aperfeiçoar a experiência. Se falarmos numa lógica de produto, podemos dizer que o truque é alterar, melhorar, aperfeiçoar a qualidade.
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Se o que oferecemos é diferente e melhor... pode ser vendido por um preço superior... qual o impacte desse aumento?
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É só ver o gráfico acima.
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Qual é o factor com maior efeito de alavanca?

A humidade do mar vai precipitá-las no oceano...

Diz-se que o saber está nas universidades, que as empresas têm de cooperar mais com as universidades para ganharem o futuro num mundo onde o conhecimento faz milagres... Oh, wait!!!
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E este discurso "Ensino superior privado não consegue estancar perda de estudantes"... nem uma palavra sobre o valor... tudo sobre as propinas (o preço) e a incapacidade de reduzir custos. Nem uma palavra sobre estratégia, e como entender este pensamento:

"Ainda assim, João Redondo não duvida que exista uma explicação conjuntural para a quebra da procura dos últimos dois anos."

Impressionante!!!
Conjuntural?!?!?!
E a demografia?
E a oferta das universidades estatais?
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Há anos que penso e escrevo por aqui que as universidades privadas deviam olhar para as estatais como uma empresa portuguesa olha para a concorrência chinesa e ter em conta a lição:

"Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart Amazon on price"

Por que é que muitas famílias, no passado, faziam um sacrifício e colocavam os seus filhos nas universidades privadas? Por que não tinham lugar nas estatais!
O que é que aconteceu entretanto? Mais lugares nas universidades estatais e menos, muito menos alunos a chegarem ao ensino superior, por causa da demografia.
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Ponham-se no lugar de uma família, qual é o JTBD (job to be done)?

• Dar uma ferramenta para os meus filhos terem mais oportunidades na sua vida futura;

Acham que uma família não é capaz de fazer sacrifícios pelos seus filhos, na esperança de lhes dar o melhor?

Qual o discurso que lemos?

""Há menos dinheiro e as famílias começam a fazer contas a todos estes custos", avalia o presidente da APESP. "Primeiro têm de confortar o estômago e as casas.""

Custos, custos, custos... este discurso sem paixão, sem sonho e resignado, não cativa clientes. Cria nos potenciais clientes a ideia de que não há diferença entre o ensino das universidades estatais e das universidades privadas... se não há diferença, qual é a que tem o preço mais baixo?
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Julgo que as universidades privadas precisavam de cooperar mais com as PMEs exportadoras para aprenderem o truque de David e actuarem no mercado com sucesso, apesar dos chineses.
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Recordando o velho esquema de Pine & Gilmore:

Uma universidade não dá nada de palpável a um aluno a não ser um canudo no final. Uma universidade pode prestar-lhe um serviço que o leva a viver experiências que o transformam!
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As universidades privadas (e as públicas) deviam fugir do discurso dos custos e do preço e concentrarem-se no discurso do valor, da experiência de ensino que proporcionam e na transformação que co-criam nos seus alunos.
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Quando a demografia ajudava, já o escrevi aqui, a estratégia era existir, era ter as portas abertas que os clientes faziam fila para comprar. Agora não basta existir, é preciso seduzir!
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Seduzir não é enganar, seduzir é ensinar a sonhar, é ensinar a voar mais alto...
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Desde os meus 7/8 anos que uma das minhas leituras foi a Mitologia Grega e pensando em Ícaro, parece que estas universidades vão morrer não porque pensaram em grande e aproximaram-se demasiado do Sol, mas porque pensam pequenino, não sonham, não saem do mundo dos custos e, por isso, a humidade do mar vai precipitá-las no oceano.

BTW, o meu parceiro de almoço de ontem falou sobre este discurso

"As universidades e politécnicos privados cobram entre 2500 e 4000 euros anuais pelas licenciaturas - com excepções pontuais de cursos nas áreas da saúde -, um valor que fica abaixo do que é cobrado em Espanha ou Itália, sustenta João Redondo. "Já estamos a funcionar perto da linha do impossível", garante o líder do ensino superior privado."

Quanto mais distantes da indústria mais as profissões aspiram a ter um rendimento semelhante ao dos outros países, não percebem é porque temos produtividades tão baixas... acham que é porque as pessoas trabalham pouco.

O consumo "experiencial" a crescer

Há anos li o livro "The Experience Economy" de Gilmore e Pine, uma leitura que me enriqueceu e que mexeu comigo para sempre:

A sua mensagem é cada vez mais actual:

"Ricos gastam mais com experiências do que com objetos"

"O consumo "experiencial" está superando rapidamente o consumo com produtos de luxo: na Europa, o primeiro cresceu 6% ao ano entre 2009 e 2011, contra 4% de crescimento nos produtos pessoais. Nos Estados Unidos, as porcentagens são de 9% e 6%, respectivamente.
Mesmo no aquecido mercado de artigos de luxo na China, o consumo com serviços de luxo subiu 28% no mesmo período, mais que o crescimento de 22% das compras de produtos como jóias e roupas de estilistas."

Mais material sobre a construção de um futuro para o retalho físico

• "Home Depot exec: In-store experiences help battle showrooming" (não creio que só uma aposta formação dos funcionários ajude, vejo-a mais como um alicerce para algo de mais importante: os produtos exclusivos e/ou a co-produção de experiências)
• "Reviving local retail through business model innovation":

"While searching for a bike rack recently, I discovered why Amazon is poised to outpace even Walmart’s revenue within the decade. I could get the exact product I wanted for $25 less, avoiding California’s high sales tax and a drive on the crowded I-5. Amazon’s competitive advantage rests in an unfair tax advantage and, lacking stores, lower cost structure. ...  So how might we rev up the local retail sector? Let’s start by removing Amazon’s unfair tax advantage. Pine and Gilmore have the rest of the answer – move retail into an “experience economy,” one where customers buy an overall experience and attributes of the experience provide benefits, beyond product and service benefits." 

Nestes tempos de crise, quando é que as lojas vão começar a mudar? Se calhar tem de ser gente nova (ou seja, com modelos mentais novos), com estruturas mais leves e ágeis, mais conscientes do potencial gerado pela interacção...

"Imagine if a San Diego bike dealer had reached out to me as a newcomer to its city, asking me to visit his store, where I’d be invited to join a bike group with other women or newcomers, making my life here feel far more connected. The benefits would have far exceeded any price premium over Amazon."

• "Overstored" (Apreciar sobretudo a figura 3. Não é uma recessão, é uma recalibração, é um novo standard... é o fim dos standards)

"Merchandising: think exclusive and local. A key method for addressing migration, particularly for products that are easily comparable or simple to understand, is to develop exclusive offerings that

competitors, online or otherwise, cannot match. These offerings can be internally developed (i.e. private label) or designed in partnership with key suppliers. Additionally, retailers can have a more tailored in-store assortment that connects to the surrounding community."

A aposta na batota!

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a importância da batota (ver marcador).
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Esta semana na TV vi que também Gordon Ramsay acredita na batota. Neste vídeo:

Do minuto 6 ao minuto 9:30 Gordon aposta na batota!

E na sua empresa? Também se aposta na batota?
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Delicioso aquele pormenor ao minuto 8:30 em que Gordon diz:
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"This all thing is theatre. This restaurant has to become a showcase"
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A recordar Pine & Gilmore "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage"

Vai uma experiência?

Gilmore e Pine em "The Experience Economy - Work is Theatre and Every Business a Stage" ilustram a sua ideia com esta figura:

(a figura do livro ainda inclui mais um estágio, o da transformação que a experiência pode provocar)
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Cada vez mais se fala da experiência. Quando trabalho com empresas, e pensamos na satisfação dos clientes-alvo, concentramos-nos nas experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam. Quando lemos Irene Ng vemos a preocupação com a experiência durante o uso, quando estudamos a Service-Dominant Logic percebemos essa preocupação crescente com a experiência.
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Agora leiam este texto "American horror theatre: 'A hand slams into my neck and wrenches me through the darkness'"
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Lembrem-se de "We Are All Weird" de Seth Godin... e leiam também os comentários...

Que história conta uma etiqueta?

Ontem, neste postal "Não é preciso ser doutor para criar empresas com futuro (parte II)" transcrevi esta frase "Aliás, tenho clientes que me pedem mesmo para colocar na etiqueta 'Made in Portugal' e não 'Made in União Europeia'"
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E essa frase não tem parado de me dar voltas à cabeça...
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Quando trabalho com uma empresa na co-criação da sua estratégia o primeiro desafio passa por responder à pergunta:
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Quem são os clientes-alvo?
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Depois de respondida, a etapa seguinte passa pela formulação da proposta de valor a oferecer a esses clientes-alvo. A construção da proposta de valor passa por responder a outra pergunta:
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Quais são as experiências de vida que os clientes-alvo procuram e valorizam?
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E a palavra-chave aqui é...
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"EXPERIÊNCIA"
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Quem me abriu os olhos para a realidade das experiências na vida dos clientes?
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"The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage " de Joe Pine e Jim Gilmore (ver aqui e aqui)
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Depois, em 2007 Joe Pine e Jim Gilmore publicaram "Authenticity: What Consumers Really Want" onde encontro uma pista para a minha resposta à pergunta:
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Por que é que um cliente há-de pedir a um fornecedor que em vez de uma etiqueta com os dizeres "Made in União Europeia" ponha uma que evidencie "Made in Portugal"?
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Já entraram numa loja com artigos de gama alta em que pegaram num artigo, apreciaram-no, olharam para o preço e... depois, lá dentro, numa etiqueta escondida encontram Made in China ou in Vietnam ou ... e ficam com uma sensação estranha... um artigo de luxo e fabricado nessas paragens?
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Pine e Gilmore em "Authenticity" escrevem:
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"Goods and services are no longer enough; what consumers want today are experiences - memorable events that engage them in inherently personal way.
...
But in a world increasingly filled with deliberately and sensationally staged experiences - an increasingly unreal world - consumers choose to buy or not buy based on how real they perceive an offering to be.
Business today, therefore, is all about being real. Original. Genuine. Sincere. Authentic.
...
Therefore, to availability of commodities, cost of goods, and quality of service, businesses now must add authenticity of experience as something to be managed. Let us now explicitly define these four successively dominant consumer sensibilities:

1. Availability: Purchasing on the basis of accessing a reliable supply
2. Cost: Purchasing on the basis of obtaining an affordable price
3. Quality: Purchasing on the basis of  excelling in product performance
4. Authenticity: Purchasing on the basis of conforming to self-image.

...

What they buy must reflect who they are and who they aspire to be in relation to how they perceive the world - with lightning-quick judgments of "real" or "fake" hanging in the balance.

...

This authenticity imperative intensifies as fakes saturate contemporary markets and product counterfeiting becomes more sophisticated and more global."

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A etiqueta "Made in União Europeia" soa a algo de falso e a etiqueta "Made in Portugal" soa algo de genuíno e reforça a imagem de quem quer vender a experiência de usar um artigo da gama alta...

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Não me canso de dizer aos empresários que subestimam o preço dos seus artigos... vendem muito mais do que trabalho + matérias-primas...

Aplicável à economia, esse grande palco de teatro...

""In the arts, everyone wants to be the curator or the creative director. At the Fringe, we have to be the exact opposite. Our job is to get the circumstances absolutely right, to sell the whole experience, to make it as inviting as possible to anybody who could possibly contribute. We can't curate new ideas into existence.""
...
"So what makes the Fringe function? A carefully designed "architecture of participation" that blends wild-eyed creativity with the spirit of unblinking competition. The organizers curate the largest and one of the most influential arts gatherings in the world by making the festival as compelling as possible to as many participants as possible--and then letting the participants themselves decide what happens."
...
"Essentially, the Fringe is a self-organizing system governed by the self-interested calculations of four key constituencies: the performers, the venues, the audience, and the press. Any troupe or individual artist is eligible to perform; the challenge is to persuade one of the 250-plus venues to host your show. There is a well-understood hierarchy of venues in Edinburgh--certain theaters have more status than others--and different venues use different criteria to evaluate performers. Once you're in, the challenge is to persuade visitors to attend your show as opposed to one of the hundreds of others taking place at the same time, and to persuade the critics that yours is a show worth reviewing."
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"The job of the Fringe staff "is to do the absolute minimum necessary to make this event happen," Gudgin says emphatically. "The worst thing we could do is to decide what kind of festival Edinburgh should be, to engage in what I call programming through the back door. My most important responsibility is to make sure that the people who decide what the festival should be are the artists and the audience. What we have to do at all times is to make as few rules as possible.""
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Trechos retirados de "How The Seemingly Chaotic But Wildly Successful Fringe Festival Makes It Work"
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Recordar "The Experience Economy - Work Is Theatre & Every Business a Stage" de Pine e Gilmore.
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Por que é que os governos têm receio da confiança caórdica?
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Um dia vão perceber o sentido de "to gain control you must lose control". (Mateus 6, 25-34)

Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)

Sem contar com este postal, neste blogue o marcador "produtividade" já foi usado 248 vezes.
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A produtividade é, para mim, uma medida crucial para avaliar o desempenho de uma qualquer organização.
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida...
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Estão de acordo com esta última frase? Vou repetir:
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida!
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Então, estão de acordo?
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Com a introdução das caixas multibanco, a eficiência dos bancos aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Com a introdução da Via Verde, a eficiência da Brisa aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Podemos arranjar inúmeros exemplos em que o aumento da produtividade gera desemprego.
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Outra afirmação: o aumento da produtividade está associado a aumento do nível de vida dos trabalhadores que continuam na empresa?
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Conheço n casos em que tal não se verifica, encaixam-se naquilo a que chamo a "guerra do gato e do rato": as empresas querem aumentar a sua produtividade, para isso aumentam a sua eficiência. Por exemplo, reduzem custos, depois, ao aumentar os salários vêem parte desse ganho comido em custos laborais (basta pesquisar o marcador "gato vs rato", basta recordar as palavras dos ministros quando visitam empresas como  a Autoeuropa - Teixeira dos Santos e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nessas conversas).
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Como é que se mede a produtividade?
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Há muitas maneiras de medir a produtividade. As mais usadas são qualquer coisa como:

Ou combinações como, Vendas / Nº de trabalhadores, ou Nº de unidades produzidas / Custos laborais.
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Quando escrevo neste blogue sobre eficiência e eficientismo é, muitas vezes, sobre esta visão da produtividade como uma medida da eficiência.
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Nos tempos que correm, esta visão da produtividade leva facilmente ao famoso "Red Queen Effect", ao corte, corte, corte porque é preciso aumentar a eficiência.
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Neste blogue gosto de dizer e defender que a eficácia é mais importante que a eficiência!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o numerador é mais importante que o denominador!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o valor é mais importante que os custos!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que aumentar o preço é mais importante que reduzir os custos!
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A equação da produtividade que uso há muito tempo é esta:

Houve um tempo em que o produtor fabricava um produto e trocava-o no mercado por dinheiro com um cliente. Se o preço de venda for constante, quanto mais barato produzir, quanto mais eficiente for, mais o produtor ganha.
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Só que hoje vivemos um tempo em que não basta produzir! A oferta é muito superior à procura, logo, mais importante do que produzir é cativar e seduzir o cliente para a compra.
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Como é que se consegue que o cliente compre? Ou oferecendo-lhe um produto básico super-barato, ou oferecendo-lhe um produto diferente, um produto adequado às suas necessidades. Recordo sempre este postal com os números de Marn e Rosiello que demonstram o quão assimétrica é a relação entre custos, preço e lucro. Marn e Dolan também fazem um bom serviço a tentar fazer essa demonstração.
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Gilmore e Pine no seu fabuloso livro (quanto mais anos passam sobre a sua leitura mais o livro é actual) "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" dão o mote para fugir ao produto básico:
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"To turn a service into an experience, provide poor service.
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Customizing a service can be a sure route to staging a positive experience.
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Customizing a good automatically turns it into a service.
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To enter the Experience Economy, first customize your goods and services."
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Christian Gronroos escreveu "Goods and services merge - but on the conditions of services"
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Ou seja, uma coisa é o fabrico de um produto, outra é a prestação de um serviço. Um produto, hoje em dia, é cada vez mais o pretexto, a desculpa para o mais importante, o estabelecimento e o desenvolvimento de uma relação.
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Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:

Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo... mas o que é que acontece, num mundo em que a oferta é maior do que a procura, se a qualidade (qualidade aqui não é ausência de defeitos, é muito mais do que isso) se mantém constante? O preço baixa por causa da concorrência. Os clientes migram para concorrentes mais baratos ou para concorrentes com uma oferta superior em qualidade.
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Por isso escrevo e defendo há anos neste blogue que a eficácia, a capacidade de levar o cliente a comprar, é mais importante que a eficiência.
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Políticos e académicos vendem-nos a ideia de que a competitividade, que a produtividade só aumenta com a redução dos salários, e eu defendo que eles ainda não viram a luz, precisam de um Ananias que lhes faça ver a luz.
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A minha posição é tão minoritária que muitas vezes me interrogo onde é que eu estou errado. Por que é que eu vejo isto e outros não?
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Esta semana tive uma agradável surpresa... descobri um artigo de 2004, escrito por Christian Gronroos e Katri Ojasalo que aconselho a ler "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", publicado por Journal of Business Research 57 (2004) 414 – 423.
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O artigo complementado com a leitura do capítulo 9, "Managing Productivity in Service Organizatons", do livro "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos é fundamental para perceber as bobagens que se escrevem sobre produtividade nos dias que correm, dias em que já não há produtores de produtos e ponto, todos são prestadores de serviços.
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Continua.

I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Uso esta figura já há uns anos para exemplificar o arranque de um caso de desenvolvimento de um mapa da estratégia, durante as acções de formação. A figura descreve os principais actores e a motivação para entrarem na peça e o enredo que as vai ligar (engraçado escrever actores, peça e enredo... quando penso cada vez mais na experiência e Gilmore e Pine “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage”):

 

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"he works « with a lot of motorsport athletes to try to build awareness for Specialized in other non bike related magazines and at events like Moto GP etc« . I wouldn’t have thought about this aspect spontaneously, but it’s interesting to notice indeed. I had other events in mind like stage races, interviews or trade shows."

"But being a product manager not only requires creating and launching products targetting specific consumer groups. "

"The manager also has to ensure a valuable service to every single customer in particular by selecting points of sale."

"That’s what the French distributor of the Swiss brand BMC (Bicycle Manifacturing Company) explains to B2BIKE : « we seek retailers that focus on high-end products, that have strong technical competence and a valuable sales surface that can present several products. Financial strength of the retailer is also essential."

"BMC bring commercial and technical support (a dedicated catalog, POP, wingflags, stickers etc.)« . This support is very important for the retailer, whose success depends on the attractivity of the store and on the ability to respond to customer’s needs."

"« Some days it means I get paid to sit at my computer and talk on the phone about production issues and model details, some days it’s sitting through extensive meetings, some days it’s meeting with dealers, other days it’s research travel to check out market segments or specific events« . And being a product manager seems to be a 24/7 job, because what stands out is that they are always on the look-out for ideas : « I take tons of pictures when I’m out and about to articulate ideas to my colleagues«"

Trechos retirados de "Being Product Manager in the bicycle industry"
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Tenho de actualizar a imagem para incluir um factor com importância crescente e que não é referido no texto... desenvolver uma presença na internet. Não para empurrar mais publicidade mas para criar mais oportunidades de desenvolver uma relação entre actores da cadeia da procura e a marca, para apostar na co-criação, na co-produção, para conversar sobre o futuro.
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É impressionante a quantidade de informação que um cliente tem sobre a experiência de uso e que ninguém parece conseguir captar bem, como neste excelente exemplo da Polisport.
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