O momento Janus (parte II)

O desafio começou assim:
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
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Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
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Quem procura!!!
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E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
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Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
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Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
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1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
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A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
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A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
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O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
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2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
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O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
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3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
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O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
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4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
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O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
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Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
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Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
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O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
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Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
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Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
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O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
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O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
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O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
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"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
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O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
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Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
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""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
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O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
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"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
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Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
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Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
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Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
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Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
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Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
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E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente,  mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.

O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos

As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.

Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.

Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.




Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.

Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.

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Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.

Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.

Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.

O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.

A introdução do artigo diz logo ao que vem:

“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”




Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.

“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”

E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”

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Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.

Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.

Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”

Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.

Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
…
“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”

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Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”



Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.

Não há certeza de nada

Daqui:

"in strategy there is no single right answer to find. Strategy requires making choices about an uncertain future. It is not possible, no matter how much of the ocean you boil, to discover the one right answer. There isn’t one."

Daqui:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed."

E em "Doing Everything Right Still Won't Make You a Winner":

"Just because you do everything right doesn’t mean that you’re still going to win.
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Doing what is right doesn’t mean that nothing wrong is going to come into your life.
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You don’t get an automatic entry to the podium just because you gave it your all."

Julgo que isto é muito difícil de perceber por pessoas com ideias feitas ainda que não tenham capacidade de idear, como dizia Ortega Y Gasset. Isto é o que torna a estratégia interessante, não há certeza de nada. O que é verdade hoje no mundo de hoje pode ser mentira amanhã no mundo de amanhã.

Weird results or weird people

Ontem de manhã, na zona de Lisboa, ao circular num comboio suburbano, tive oportunidade de ler as principais notícias do diário gratuito "Global".

No canto superior direito da página 4 houve uma que estranhei, deveras:

"Consumidor prefere marcas conhecidas
Os portugueses são os consumidores que menos procuram produtos novos, e 35% só compram marcas conhecidas: estas são as conclusões do Estudo Roper realizado pela multinacional GfK Metris, que será apresentado amanhã em Lisboa."

É estranho, muito estranho: ou têmos um problema como portugueses (não arriscamos, somos conservadores, só pomos o nosso lado reptiliano a funcionar, acreditamos piamente na publicidade, ...), ou temos um problema com o relatório.

No livro que ontem aqui mencionei, “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, os autores, citando outro estudo (The Internacional Retailization Study 2005 feito pela ACNielsen), concluem que os consumidores ligam cada vez menos às marcas:
Os gráficos ilustram o comportamento dos consumidores: as percentagens de consumidores que não deixariam de comprar na sua loja habitual, se a sua marca favorita fosse retirada das suas prateleiras é sempre superior a 60%, as pessoas são mais fiéis ao seu comportamento de compra, ao seu circuito, à sua loja, do que às suas marcas.

Como conciliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com o crescimento das marcas próprias: Lidl, Pingo Doce, Continente, Intermarché, ...

Como concliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com a opinião que os consumidores têm sobre as marcas próprias, mais de 70% acha que essas marcas têm a mesma qualidade que as marcas "tradicionais" dos fabricantes?

Os consumidores alemães, reparem, na Alemanha, 76% dos consumidores acha que as marcas próprias de ... cerveja, têm a mesma qualidade que as marcas tradicionais dos fabricantes!!! Se os consumidores prussianos têm esta postura ... então, será possível que os indisciplinados e desenrascados portugueses sejam tão medrosos, tão conservadores?

Uma notícia destas só é boa para as agências de publicidade e para os media tradicionais (para as massas), uma notícia destas pode ser interpretada como um sinal de que as "velhas" mensagens e estratégias de publicidade podem estar obsoletas no resto do mundo mas aqui ... neste rectângulo ainda prosperam ... weird people.

Como é que nós como povo, se não somos capazes de trocar de marca de leite, podemos aspirar a transformar Portugal numa sociedade que aposte em actividades mais arriscadas, com maior valor acrescentado?

Isto faz-me lembrar disto:
"A Outlook chamou aos zippies indianos "Crianças da Liberalização" e definiu um zippie como um "jovem habitante de uma cidade ou arredores, entre os 15 e os 25 anos de idade, que caminha a passos rápidos". Pertence à Geração Z. Pode ser rapaz ou rapariga, estudar ou trabalhar. Transparece atitude, ambição e tem objectivos. É 'fixe', confiante e criativo. Procura desafios, adora o risco e evita ter medo". ... "são guiados para o destino e não pelo destino, olham para fora e não para dentro, deslocam-se em direcção ascendente e não como se estivessem presos-à-posição social".

Eu sei que isto fica folclórico, mas não me importo, isso é o menos ... quem é que vai conquistar o futuro?

Aquele "São guiados para o destino e não pelo destino" é Ortega y Gasset puro e duro.

Uma visão sensata

A propósito do texto de ontem sobre ser "amigo da realidade", dá que pensar este artigo "Mais-valia dizer toda a verdade, Sr. Ministro".

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Jogos de palavras, jogos de linguagem... o que é que Popper dizia sobre Wittgenstein?

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Voltando ao livro de Spencer Johnson "Picos e Vales":

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"Para transformar um Vale num Pico, precisas de mudar duas coisas: o que está a acontecer, e a maneira como sentes o que está a acontecer.

Se conseguires mudar o que está a acontecer, é óptimo. Se não conseguires, podes escolher a maneira como sentes a situação, de modo a que seja a teu favor." (Moi ici: Stephen Covey já me ensinou isto há muito tempo, algo como, não é o que me acontece que importa, é o que eu permito que o que me acontece me faça a mim)

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"Se não aprendermos no Vale, podemos ficar amargos. Se aprendermos verdadeiramente algo de valor, podemos tornar-nos melhores." (Moi ici: Quando permitimos que o que nos acontece nos escravize, quando esperamos que a salvação seja oferecida, seja da responsabilidade de outros, deixamos de ser senhores do nosso futuro. Se não formos verdadeiros, se não abandonarmos os jogos de palavras, nunca iremos à raiz do problema. É isto que os subsídios impedem, impedem que se faça o retiro mental necessário para aprender o que correu mal e descortinar uma saída.)

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"-Penso que a melhor maneira de atravessar um Vale é criar e seguir a nossa própria visão sensata.

-O que é isso?

-Por sensata quero dizer uma visão de um Pico futuro em que queremos estar e o que nos parece fazer sentido. Algo tão grande quanto possamos imaginar, mas que também seja realista e atingível, caso o queiramos mesmo. Imagina como será o aspecto, o som, o cheiro, o sabor e a sensação do Pico no teu futuro, até que se torne tão real que a imagem de lá chegar te faz atravessar o Vale.

...

Temos de nos imaginar a apreciar melhor o nosso futuro com pormenores tão específicos e credíveis que passamos a apreciar o esforço para lá chegarmos!

...

Ficou a pensar na diferença entre desejar um futuro melhor e seguir a visão sensata. Depois percebeu que a diferença está no fazer.

"Desejar não leva a fazer", pensou. "Mas quando seguimos realmente uma visão sensata, queremos fazer as coisas que se tornarão uma realidade."

"Não nos obrigamos, simplesmente queremos tanto conseguir, que acabamos por fazer coisas que nunca pensámos que seríamos capazes."

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Em boa verdade, nada de novo neste blogue:

• Desde Mourinho e Heiddeger "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" (“o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”)
• Desde Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" (“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
  “Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”)
• Desde Stephen Covey "Fazer a mudança acontecer (parte III)" ("Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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  To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. )
• "Fazer uma Excursão até ao futuro imaginado"
• "Começar pelo fim"

Better before cheaper

Em sintonia com o que por aqui se tem escrito sobre a estratégia dos media para fazer face ao grátis da internet:

"Foi uma ideia admirável alguém vir dizer que, na internet, a informação está acessível a toda a gente. O problema é que fazer bom jornalismo não é barato, e ainda ninguém percebeu como ganhar dinheiro no digital. No caso da Monocle, continuamos a crescer, em número de leitores e de anunciantes, em parte porque não parecemos hesitantes. Basta pegar na revista para ver que nos esforçamos muito, a nível jornalístico e no design. Se estivéssemos hesitantes, pensando que deveríamos fazer aplicações em vez de revistas, as pessoas sentiriam o cheiro a sangue e afastar-se-iam.
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Se as pessoas se basearem apenas no imediatismo do online, temo que não compreendam o verdadeiro valor do jornalismo. É preciso separar os comentários do jornalismo rigoroso e, atualmente, isso nem sempre é claro. [Moi ici: Isto fez-me lembrar quer o lero-lero dos políticos, recordar Pires de Lima, por exemplo, ou os brincalhões no recreio, quer as palavras de Ortega Y Gasset sobre ter ideias sem idear] Se vou ao site da BBC ver as notícias sobre o desaparecimento do avião da Malásia é porque confio na BBC e nos seus correspondentes, não me interessa ver os comentários de pessoas que nem sabem bem do que estão a falar. [Moi ici: Nunca me esquecerei do CAA a discorrer na televisão sobre o Katrina] Essa é uma das razões para não termos comentários no nosso site, os nossos leitores confiam nos nossos editores e estão-se nas tintas para o que diga uma pessoa qualquer na caixa dos comentários.
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Não se pode, simplesmente, pôr um paywall e pronto. Tem de haver um reconhecimento do valor do jornalismo. Os donos dos media têm de pensar se acreditam que a informação tem valor, que o exclusivo tem valor, que um colunista tem valor. Se a resposta for "sim", então podem avançar para um novo modelo de negócio. Tem de haver uma valorização da reportagem original. Neste momento, esse valor não é reconhecido pelas redações, nem pelas administrações. [Moi ici: Basta contar a frequência de notícias da Lusa, por exemplo]
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O público começa a perceber, devagar, mas começa a perceber que recebe em proporção daquilo que paga. De repente, se o colunista que gostavam de ler desaparece, as pessoas percebem que é preciso pagar, e que vale a pena pagar."

Lição válida para a indústria e para os media: não tentar competir pelo custo com a China, ou a Etiópia. Ainda ontem um empresário, numa reunião, recordava as 3 regras lidas aqui:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost
• Não há terceira regra 

Trecho retirado de "'Portugal é mal compreendido no estrangeiro'"

Construir o futuro, em vez de aguardar por ele.

Ainda a propósito das palavras de Stephen Covey "Begin with the end in mind", começar pelo fim. Começar um projecto, pela visualização do resultado desejado, encontrei estas palavras de Ortega Y Gasset no livro "O que é o conhecimento?":

"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."

"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."

"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."

"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."

"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "

"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."

Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.

Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.

Dejá Vue (parte I)

Há seis, ou sete anos, num dia em que estava a trabalhar com uma empresa na cidade do Porto, aproveitei a hora do almoço para descontrair, comer uma refeição rápida num snack bar e aproveitar o tempo para ler um livro formidável; "A rebelião das massas" de Ortega y Gasset, publicado pela primeira vez em 1930.

Enquanto a televisão se entretia a hipnotizar as massas, com o episódio de um homem que se tinha barricado nas casas de banho da RTP, eu engasguei-me e ia caindo da cadeira com o texto que tinha acabado de ler, um texto com cerca de 70 anos mas que parecia ter sido escrito nessa semana sobre a situação portuguesa:

"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.
O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."

Como os governos democráticos não são mais do que uma emanação da sociedade que os elegeu, o mesmo se poderá dizer de muitas organizações do tecido empresarial do país. de quantas não se poderá dizer: "Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada."

"à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte"

Há tempos, a 28 de Agosto último, o jornal Público numa entrevista com José Eduardo Martins escreveu:

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe. Está a acontecer tanta coisa grave, estamos perante a última oportunidade… [Moi ici: Não concordo. Há sempre uma oportunidade, temos é de esperar pelo timing certo. Como escrevi há dias no Twitter: "este país tem de piorar antes de começar a melhorar. até lá é preciso deixar a situação apodrecer. não vale a pena ter ilusões ou até preocuparmos-nos com isso. quando o povo estiver maduro a mudança acontece, até lá é esperar" numa rotunda onde se simula que se anda, mas não se sai do sítio] Fomos perdendo lugares todos os anos, atrás de nós na União Europeia já só estão a Bulgária e a Roménia."

Hoje de manhã, enquanto caminhava relacionei este trecho com um texto de Ortega Y Gasset que citei aqui em 2006:

"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. [Moi ici: Como não recordar as rotundas de Joaquim Aguiar?] Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.

O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."

Este "à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte" é um tema que encontro recorrentemente em Karl Weick. Ainda ontem li:

"Small events have large consequences. Small discrepancies give off small clues that are hard to spot but easy to treat if they are spotted. When clues become much more visible, they are that much harder to treat. Managing the unexpected often means that people have to make strong responses to weak signals, something that is counterintuitive and not very “heroic.” Normally, we make weak responses to weak signals and strong responses to strong signals." [Moi ici: Há anos escrevi aqui no blogue sobre esta doença nacional. Tratamento sintomático que alimenta o problema de fundo que vai engordando nos bastidores]

Viver é ter de ser único

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"

Como é que o tempo flui?

O futuro é um tema que me atrai.

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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.

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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:

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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.

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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.

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the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.

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By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.

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it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.

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All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):

Exemplo de balanced scorecard (parte zero)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV e parte V
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Não, não se trata de um erro, é mesmo a parte zero. À semelhança da saga da Guerra das Estrelas resolvemos lançar uma prequela.
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Aquilo a que chamamos sistema de gestão da transformação estratégica (assente no Balanced Scorecard, BSC), e que no último episódio desta série vai ficar claro com todas as suas interacções, facilita a transformação estratégica das organizações.
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Transformação em quê? Mudança para onde?
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Não basta a um gestor de topo decidir que é preciso mudar. É preciso convencer toda a equipa de gestão e os restantes trabalhadores que é mesmo preciso mudar. Convencer um grupo de pessoas de que é preciso mudar não é tarefa fácil, as pessoas não mudam por causa de relatórios, por causa de explicações racionais, as pessoas mudam quando se ‘ataca’ o lado emotivo, quando se apela à emoção.
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Daí que seja importante começar um projecto de mudança desenhando um pacote ‘emocional’ que desperte um sentido de urgência e crie uma burning platform (os ensinamentos de John Kotter são preciosos nesta fase)

Sem uma 'burning platform' que leve as pessoas a abandonarem a complacência da rotina é muito didícil mudar.

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Mudar porquê? Abandonar o conhecido porquê?
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Os resultados que obtemos hoje, perante a realidade de hoje, são um produto perfeitamente normal do sistema que é a empresa de hoje. Se queremos resultados futuros desejados diferentes, numa realidade futura necessariamente diferente, temos de criar um novo sistema que há-de constituir a empresa do futuro e gerar os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural.

Assim, temos de mudar, para poder aspirar a melhores desempenhos futuros sustentados.
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Durante a viagem para o futuro, no meio da mudança, queremos mudar algumas coisas, mas não queremos mudar tudo. Não queremos correr o risco de, no meio da mudança, perdermos a nossa alma, a nossa identidade, a nossa essência.
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Assim, temos de cuidar da autenticidade da nossa empresa/organização, daí fazer todo o sentido reflectir e firmar, retocar, alicerçar a MISSÃO (aqui) da organização (aqui as ideias de Gilmore e Pine sobre a autenticidade ajudam a perspectivar o conceito de missão num contexto muito interessante).
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A formulação da missão permite assentar a essência da empresa. A questão que se coloca a seguir é: Para onde vamos?
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Como convencer uma equipa a mudar, a viajar perante a incerteza e o desconhecido, a arriscar, se não lhes damos a conhecer uma Terra Prometida onde corre leite e mel? A VISÃO do futuro!
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Como reconhecer o futuro desejado para onde queremos ir?
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Proponho que as organizações comecem pelo fim,

façam uma excursão mental ao futuro, para depois, através da ‘retro-engenharia’ desdobrarem o caminho do fim para o hoje. Não queremos que o futuro seja uma surpresa, por isso, nada melhor do que o visitar previamente. Assim, é o futuro que vai determinar o presente das organizações (Ah! Grande Ortega Y Gasset).
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Uma vez definida Missão e desenhada a Visão estamos preparados para começar a formular a estratégia de uma organização.
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Estratégia é um somatório de hipóteses, um conjunto de compromissos, que juntos formam um continuo, formam o caminho para o futuro (aprecio as achegas de Porter e de Ghemawat – aqui, aqui e aqui).
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Só que avançar para a formulação de uma estratégia sem considerar as incertezas do meio onde a organização se insere é perigoso (ver as ideias de Raynor, Ghemawat e Beinhocker aqui).
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Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso.
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Assim, faz todo o sentido perguntar: Como será o futuro do meio que nos envolve?Não temos bola de cristal, é impossível prever o futuro!!!
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Não temos a veleidade de saber ao detalhe como será o futuro, o futuro é incerto como referem Raynor e Ghemawat aqui, mas podemos criar cenários hipotéticos sobre como poderá ser esse futuro e usá-los para testar a estratégia e reformulá-la, até conseguir uma que seja mais robusta, uma que tenha em conta essa panóplia de cenários e prometa mais sucesso e menos risco independentemente do cenário concreto que se venha a concretizar no futuro real.
Assim, antes ou depois de formular uma estratégia (a ordem não importa porque há uma série de iterações) há que equacionar os cenários mais prováveis em que a organização pode vir a estar mergulhada no futuro real.
Acerca de cenários gosto de recomendar as ideias de van der Heijden (aqui e aqui – a ideia dos cenários como um túnel de vento onde se testam estratégias é uma metáfora preciosa)
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Apesar do governo português em Maio de 2008 ainda não ter percebido que havia uma crise internacional que, qual tsunami nos iria atingir, já em Março deste ano as organizações com que trabalhava começaram a criar cenários desse futuro hipotético (ver desenvolvimento de exemplo para o sector da educação aqui, aqui, aqui, e aqui).
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Normalmente, começo o desenho dos cenários pelo levantamento e posterior conjugação das oportunidades e ameaças que uma empresa identifica no seu meio-exterior
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Recentemente a revista Forbes publicou um artigo de Nouriel Roubini intitulado “Get Ready For 'Stag-Deflation'”, após a leitura do artigo procurei traduzir nuns bonecos a mensagem do autor aqui.
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Os cenários desenhados em Março previam um aumento da inflação, por causa do aumento das taxas de juro, para controlar o excesso de massa monetária e por causa do disparo no preço do petróleo. O cenário que Roubini descreve é um cenário de deflação, o problema macro-económico de base é diferente. Contudo, para as famílias, as consequências são as mesmas.
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Não faz sentido avançar para a formulação de uma estratégia para o negócio, sem ter em conta a panóplia de possibilidades mais prováveis no meio envolvente. Sob pena de, por exemplo, isto ser mais frequente (quando entretanto a procura faz isto).

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Continua na parte VI

Não há coincidências, todos os acasos são significativos

Há dias, neste postal "A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!" escrevi:

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"As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficarem atentos e preverem as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!"

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Há dois anos, neste postal "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" escrevi:

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"Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos."

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Pois bem, esta semana descobri um livro que desenvolve esta perspectiva: "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

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A primeira frase do livro é:

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"Strategy is not just something a firm has – a position. It is also something that a firm and its multiple actors do."

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"STRATEGY IS SITUATED ACTIVITY
Situated refers to the way that activity both shapes and is shaped by the society within which it occurs. Since all activity is situated activity, actors cannot be considered separately from the context or situation in which they act. (Moi ici: Daí que não existam estratégias vencedoras absolutas, ter sucesso é estar vivo, e permanecer vivo implica alterar a estratégia para fazer face ás mudanças da realidade exterior. E mais, é perigoso ter razão antes do tempo!)

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Practice must, therefore, take into account both the broad social situation that provides institutionally embedded codes of conduct and the micro interpretations of that situation in constructing activity within an organization. This embedded construction of situated activity is termed ‘praxis’. Praxis is a chain of social events ‘where operation and action meet, a dialectic synthesis of what is going on in a society and what people are doing’.

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Situated activity does not, therefore, assume an objective, stable state with a durable set of meanings, but is an ongoing process that remains under construction. An activity-based view of strategy is concerned with the dynamic and mutable construction of activity, in which ‘Mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction with reference to situation particulars rather than being discharged once and for all by a stable body of shared meanings’.

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then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.
Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented. (Moi ici: Algo de muito difícil quando se é jogador amador de bilhar)
Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, ... between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity (Moi ici: Daí esta deliciosa lição de Ortega Y Gasset e, daí as limitações que as acções passadas estabelecem sobre as hipóteses de escolha actuais relativamente ao futuro - espaço de Minkowsky). Oscillation between these states involves an ongoing feedback process of becoming in which ‘the heavy hand of the past is present in the future’"

O meu presente não existe senão graças ao meu futuro

Desde o berço (se calhar até antes) que nos especializamos a detectar relações de causa-efeito, para aprender a agir, para aprender a tomar partido da realidade que encontramos, para influenciar resultados futuros desejados. Assim, parece ser claro, para todos uma figura como a que se segue:
À priori temos uma causa que gera um efeito. A causa precede, é anterior ao efeito.

O efeito pode, por sua vez, ser visto, ser classificado, como uma causa de um outro efeito futuro:Assim, podemos imaginar uma longa cadeia de relações de causa-efeito entre um estado actual (causa 1) e um estado futuro (efeito n). Ou seja: É pois possível traçar, desenhar uma cadeia de rastreabilidade entre o hoje e o futuro. O futuro aparece como uma consequência natural da sequência de acontecimentos ao longo do tempo.

Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.
Quando não equacionamos o futuro desejado, vamos, um pouco às cegas, tacteando, apalpando o caminho por entre uma noite de nevoeiro, vamos empurrando a realidade, para algures lá à frente.

Primeiro: Depois:
Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!
Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”
…
“Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas – ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio – vivem no vosso futuro.”
…
“Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior.”
…
“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”
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Excertos de poesia retirados de “O que é o conhecimento?” de Ortega Y Gasset

Outra vez, o burro sou eu

Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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Acerca do nível do comentário político nos media

A qualidade do comentário em Portugal, nos media tradicionais, pode ser avaliada por esta cena ridícula.
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Ontem, no Contraditório da Antena 1 (podcast aqui) que ouvi durante o meu jogging, assisti a um momento mirabolante (colocar o cursor do podcast nos 5:25)
Pergunta o moderador a Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado:
- Ó Luís, e a questão do aumento da despesa? ...
- Houve um aumento de mais de 5% da despesa. O governo tem de corrigir isso. O governo não pode continuar a dizer "atingimos um bom número, tá óptimo. Vamos concentrar-nos, então, naquilo que é,  continuar a arrecadar impostos e, a aplicar taxas e, a cortar em pensões e em salários, porque assim a gente resolve tudo mesmo que o Estado ...
Não, o contrato de ajustamento com a troika faz-se pela despesa e não pela receita" (Depois, Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado confunde estes números, que comparam valores homólogos reais, com comparação entre o real e o orçamentado)
E termina com:
- Falta cumprir essa parte...
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Ana Sá Lopes denota a mesma ignorância a partir do minuto 6:43.
- O grosso da despesa do Estado é em salários e pensões, e em educação e saúde. ... Como é que é possível, depois do corte violentíssimo de salários e pensões e em diminuição de funções na saúde, de repente aparecer um aumento da despesa do Estado ...
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Isto só ilustra que não leram o documento... aqui, podemos encontrar o documento "Síntese da Execução Orçamental Mensal"
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Os comentadores referiam-se a este quadro:

E ao aumento em 5,7% da despesa efectiva na última linha.
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Olhem para a coluna onde se insere aquele 5,7%
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Na página 13 do referido documento pode ler-se:

"As despesas com pessoal apresentam um crescimento de 10,4% (que compara com 11,4% do mês anterior) resultado do pagamento do subsídio de férias e de Natal bem como da atualização dos encargos das entidades empregadoras com a Caixa Geral de Aposentações (CGA) e Segurança Social (SS). Este crescimento é parcialmente contrariado pela redução ocorrida em grande parte nas restantes rubricas de pessoal. A ligeira desaceleração evidenciada face a novembro (1,0 p.p.) é resultado do efeito de diluição do pagamento do subsídio de férias.
O Programa Segurança Interna tem vindo apresentar um crescimento homólogo mais elevado em face de regularização de reposicionamentos remuneratórios.
Num cenário comparável com a situação de 2012, em que caso não se verificasse o efeito da reposição dos subsídios nem do aumento da contribuição patronal das entidades para os sistemas de previdência social, as despesas com pessoal registariam uma quebra de 4,2%, em virtude das reduções verificadas ao nível do número de funcionários públicos."

Nas páginas 17 e 18 do referido documento pode ler-se:

"A evolução das transferências mantém a tendência de crescimento registada em meses anteriores embora em menor grau resultante sobretudo da despesa com:
- Os encargos com pensões e outros abonos da CGA decorrente da reposição dos 13º e 14º meses aos aposentados e pensionistas da CGA e do aumento do número de aposentados e pensionistas, bem como pela atualização das pensões dos deficientes das forças armadas, com efeitos retroativos desde 1 de janeiro de 2010. No entanto, em dezembro, regista-se uma desaceleração em face da diluição do pagamento do 14.º mês ocorrido em novembro."

Tudo leva a crer que comentam sem estudarem o que vão comentar... ao nível da conversa de café.
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Como escreveu Ortega y Gasset, ideiam sem idear.
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Ridículo!!!

Juntar as peças

Há umas pessoas que defendiam défices mais elevados ao mesmo tempo que defendiam níveis de dívida mais baixos sem perceberem a contradição. Lembro-me do grande Ortega y Gasset falar dos que lançam ideias sem a capacidade de idear, quando deparo com textos escritos por quem não tem capacidade de reflectir nas incoerências que transmite.

Ontem passei-me quando confrontei o título deste artigo, "Falta mão de obra ao líder das exportações nacionais", com uma boa parte do seu conteúdo:

"o setor metalúrgico assume-se como o grande setor da economia portuguesa. Entre os maiores problemas está a falta de mão-de-obra qualificada.
...
Por falar em estabilidade, o que pensa o presidente dos metalúrgicos sobre a subida do salário mínimo?
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Terá reflexos na indústria? Aníbal Campos sublinha que “as pequenas e médias empresas são afetadas pela subida do salário mínimo, mas há também empresas estrangeiras que estão em Portugal e que vão ser afetadas”. Sobretudo se a comparação for feita “com o que se passa na antiga cortina de ferro que tem salários muito mais baixos”. Ainda assim o presidente da principal associação do setor refere que está “à vontade” porque para além da sua empresa Silampos “não praticar salários mínimos”, também na AIMMAP, desde que está à frente da associação, “o salário do setor sempre foi superior ao mínimo nacional”. Uma regalia que, adianta, é dada “em troca de outras condições, como são a flexibilidade e o banco de horas”.
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“Andamos sempre à frente do salário mínimo, mas esta subida é considerável não podemos ir à frente”. E deixa o alerta: “Se não houver bom senso isto vai ter consequências para a economia”."

E segue-se um trecho extenso sobre a falta de mão-de-obra no sector:

"“O setor não tem número de formandos necessários e isto é uma tragédia e com a taxa de desemprego a baixar, este é um problema que se vai agudizar”, sublinha." 

E a jornalista não juntou as peças?

Como é que é a curva da oferta e da procura?

Se o sector está a bombar, se a procura por mão-de-obra está a crescer e se a oferta de mão-de-obra é insuficiente... o que manda é o mercado, de nada adianta estar preocupado com o salário mínimo.

A Stitch in Time (parte II)

“For many commentators, a book about the future of the U.S. apparel and textile industries is still an oxymoron. The conventional wisdom paints a grim picture of where these industries are headed. Low-cost labor overseas and the increasing penetration of imports have certainly undercut American apparel manufacturers; apparel imports grew rapidly in most categories starting in the mid-1970s.
…
As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
…
The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
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Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
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O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
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"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
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Trechos retirados de  "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão?

O jornal Público de hoje traz hoje um artigo que despertou a minha atenção, "Uma só marca para exportar saúde made in Portugal", assinado por Andrea Cunha Freitas.

" O Pólo de Competitividade e Tecnologia (PCT) da Saúde, que será apresentado esta semana, no Porto, ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida, mas o objectivo já está bem definido: exportar mais e melhor inovação em saúde nascida e criada em Portugal. Do grupo de fundadores do novo organismo já fazem parte empresas e institutos de investigação, entre outras entidades, que, no total, representam um volume de negócios de mais de 300 milhões de euros."
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"É um negócio e, por isso, tem como meta o lucro, reconhecem os fundadores do PCT da Saúde. E será seguramente, acrescentam, um óptimo negócio para o país. No fundo, baseia-se no levar à prática o lema da união que pode fazer a força e a diferença, num mercado cada vez mais competitivo e exigente como é o da inovação em saúde. "
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"a candidatura deste pólo deverá ser única. "É impossível termos dois pólos nesta área em Portugal", considera.Carlos Lage, presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-Norte), concorda. "Só pode haver um pólo", diz, encarando este organismo como "um projecto-farol" "

Já aqui escrevi sobre este projecto. Desejo-lhes toda a ausência de azar do mundo.

Algumas apreensões que sinto podem ser listadas:

• "ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida" Um slogan é superficial, a marca pode, ou não, ser superficial, tudo depende do que queremos dizer com o termo marca (se entermos marca como aprendi com Kapferer, então não estamos a falar de algo superficial, estamos a falar de algo nuclear, algo que já deveria estar mais avançado, basta ler este texto do grande Ortega Y Gasset, sobre como o futuro deve influenciar o nosso presente);
• Pelo texto apenas, quer deste artigo, quer do anterior no JN, se quiser desenhar um mapa da estratégia mentalmente... encontro referências aos recursos e infra-estruturas e, à perspectiva financeira, quanto ao resto: qual a proposta de valor (perspectiva clientes)? Qual a disciplina de valor (perspectiva interna)?
• Não estarão a procurar começar por combater no terreno mais adequado às capacidades dos concorrentes? Tenho sempre medo do que começa com grandes planos e projectos (como disse Bush filho "Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises.").
• Quem são os clientes-alvo? É tão importante escolher o que fazer, o que apoiar, o que privilegiar, como decidir o que abandonar, o que não apoiar. Como os recursos não são suficientes, nunca são suficientes, onde nos vamos concentrar?
• Como conciliar diferentes ciclos de negócio com velocidade de rotação diferentes como por exemplo, "Um mundo que pode ir de um novo teste de diagnóstico na área oncológica a uma mera bata de enfermeiro. "?
• Não duvido da capacidade de dominar a Tecnologia Física (universidades) e a Tecnologia Social (empresas), tenho receio da capacidade de as fundir através do domínio da Tecnologia do Negócio. (terminologia de Eric Beinhocker)
• Por fim, aquela necessidade imperial-eucaliptal de haver um único pólo... deixa-me a pensar nisto:

Consideremos a camisa, a blusa, ou qualquer outro tipo de vestuário exterior que temos vestida - de onde veio o seu design?
É fácil, a resposta é óbvia, foi um designer de roupa que a desenhou. Mas a história é muito mais complexa do que isso.
O que realmente aconteceu pode ser descrito, mais ou menos assim. Vários designers de roupa consideraram um conjunto de ideias pré-concebidas, sobre como é que uma camisa tem de parecer, e usaram a sua racionalidade e criatividade, para criar toda uma série de variações de "camisas" e, passaram-nas para umas pranchas de desenho.
Depois esses designers olharam para os seus esboços e seleccionaram aqueles que acharam que mais agradariam aos consumidores, e fizeram um conjunto limitado de amostras.
As amostras foram apresentadas à gestão de uma empresa de vestuário de moda , que seleccionou uma fracção, um subconjunto dos designs, aqueles que acharam que os consumidores prefeririam, e avançaram com o planeamento da sua produção.
A empresa de vestuário por sua vez, preparou amostras das peças desenhadas e mostrou-as a vários retalhistas Estes, por sua vez, seleccionaram o subconjunto de designs que na sua opinião mais atrairiam os consumidores. A empresa de vestuário, com as encomendas na mão, produziu as camisas e entregou-as aos retalhistas. Nós chegamos a uma loja, fizemos um "browsing" maior ou menor, por entre as peças expostas e... encontramos uma camisa em particular que nos atraiu, seleccionámo-la e comprá-mo-la.

"Differentiation of designs, selection according to some criterion of fitness, and amplification or scaling up pf the successful designs to the next stage of the process - all of this happened both within the clothing company itself and within the overall fashion marketplace. Your shirt was not designed; it was evolved.
But why does the fashion industry go through this iterative, and in many ways, wasteful, process? The reason that your shirt was evolved rather than designed is that no one could predict exactly what kind of shirt you would want out of the almost infinite space of possible shirt designs. The old Soviet Union tried this kind of rational prediction in its infamous five-year plans, and the results included both economic disasters and major fashion errors.

As we will see, despite all the strengths and virtues of human racionality, prediction in a system as complex as the economy over anything but the very short term is next to impossible. We use our brains as best we can in economic decision making, but then we experiment and tinker our way into an unpredictable future, keeping and building on what works and discarding what does not. Our intentionality, rationality, and creativity do matter as driving force in the economy, but they matter as part of a larger evolutionary process.
Economic evolution is not a single process, but rather the results of three interlinked processes." (tecnologia, social, negócio) *

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão? A racionalidade é importante, mas não chega.

* Texto de "The Origin of Wealth" the Eric Beinhocker

Operacionalizar uma estratégia

Os trechos que se seguem foram retirados de "Having a Goal Is Not the Same as Having a Strategy. Here's Why":

"Strategy defines how you will approach the market and differentiate yourself. Without a clear strategy, you will be dependent on trends and the forces of your market. [Moi ici: Recordar as últimas palavras do postal de ontem "Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."]

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Unfortunately, many people confuse setting a goal with having a strategy. A goal is a target you want to hit.
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A strategy is how you're doing to do that. It defines the set of choices and moves that you're going to make over a period of time to achieve that goal."

Como formular uma orientação estratégia e criar um plano para a operacionalizar:

"1. Make predictions about the future.
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The first thing you need to do in any strategic planning effort is to predict future trends. The key here is to be able to read the current market, industry, and macro trends that are at play and extrapolate them into the future. [Moi ici: Reecordar a cláusula 4.1 da ISO 9001. Determinar o contexto externo e interno]
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2. Decide on a key set of moves.
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Once you have your market assessment, you can start developing your key moves. Essentially, these are the ways you are going to respond to the pending changes in the market that will put you in the best position for your business and your customers.
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3. Define your critical capabilities and policies.
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Once you have planned your moves, you need to define the capabilities and policies that will allow you to implement those moves. These are the core capabilities you need to develop and the actions you are going to take, and, more importantly, the actions you are not going to take.
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Once that is mapped out, we then look at the projects and tasks that need to be completed each quarter to make the new strategy relative. This includes all of the milestones for the capabilities and policies defined in step three. This sets clear goals for implementing strategy on a quarter-by-quarter basis.
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This last step is what most companies miss. They come up with a brilliant strategy, but fail to create a realistic plan for how to implement it. [Moi ici: Recordar o que escrevemos aqui sobre a criação das iniciativas estratégicas... recordar "Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)"]