Clientes-alvo e ADN

"The lesson: Growth is best achieved by making things simpler for your customer rather than for you.
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The underlying trouble had been McDonald’s working from an inside-out perspective: what fit with its current infrastructure and operations. It had tried to listen to customers, but paid attention only to what was workable within its existing capabilities.
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[Moi ici: O que se segue também deve ser lido à luz de Mongo e da importância crescente das estratégias de diferenciação] Product expansion is often used as a path to growth, but it can have unintended consequences for other aspects of the business — including the customer experience central to the company’s value proposition. Indeed, current trends are moving away from broad offerings in many industries. A recent poll had 64% of consumers saying they would pay more for a simpler, more convenient experience. The trick is, growth strategies have to fit the company’s current context, especially its brand promise and its target market. [Moi ici: As consequências desta evolução... uma vez que a procura, por todo o lado, se está a diferenciar, se está a segmentar] Once they have a strategy to fit the context, they can sequence out the various steps to implement it.
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Boosting growth requires intentional decision making that starts from the outside in. That doesn’t only mean being customer-centric. You have to reframe your strategic moves to serve those customers around the current and future market context, not the past. You also have to resist the temptation to try everything with your customers and hope something will stick. You need to understand trade-offs, and resist seemingly attractive moves that have undesirable long-term consequences."

Começar por uma perspectiva outside-in é fundamental. É preciso focar quem são os clientes-alvo. No entanto, não esquecer que uma PME tem de começar pelo seu ADN. Recordar a effectuation e o concreto.

Trechos retirados de "Why Adding More Products Isn’t Always the Best Way to Grow"

Ao arrepio do resto do Ocidente

Há dias li alguns números, que não consigo recuperar, sobre a taxa de emprego.

Na altura pensei:
OK, o desemprego está a baixar, mas não é uma baixa dramática. Como cresce a taxa de emprego?

Será por causa da imigração? Não conheço números, mas a verdade é que cada vez mais oiço vozes com sotaque brasileiro no dia-a-dia.

Será o  regressos dos emigrantes? Não, o saldo continua negativo. Em 2015 e 2016 sairam cerca de 100 mil e em 2017 pouco mais de 81 mil.

Será por causa da demografia? Não, continua o envelhecimento.

Ontem, descobri números para outro factor de que suspeitava:

Um trabalhador por conta própria, ainda que esteja activo, não é considerado pessoa empregada, para as estatísticas.

Interessante perceber que em Portugal o número de trabalhadores por conta própria está a baixar, enquanto em todas as economias ocidentais está a crescer.

Gente que não percebe a importância da batota

"Uma garrafeira deve organizar eventos para mostrar aos clientes a dinâmica criativa que ocorre em todas as regiões vitícolas. É isso que as deve distinguir dos hipermercados.
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Depois de uma vista de olhos às prateleiras, dois vinhos chamaram a minha atenção: o Edmun do Val 2009 (Alvarinho) e o Puro Talha 2015, da Adega José de Sousa. Como quem não quer a coisa, perguntei à funcionária se o Alvarinho de 2009 estaria em condições. Resposta: "Está sim, senhor." E acabou a conversa. Quanto ao vinho de talha, a senhora só sabia dizer que o mesmo tinha sido apresentado há uns meses numa feira de vinho. E fim de conversa.
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Se estivesse numa grande superfície, ainda era como o outro. Mas numa garrafeira especializada exige-se mais. Exige-se que os funcionários tenham capacidade de contar uma história por cada marca que vendem. Afinal de contas, os produtores, que são o suporte do seu negócio, confiam neles.
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Com as honrosas excepções da praxe, poucas são as garrafeiras que mostram dinamismo e criatividade na exposição e comunicação das marcas aos clientes. Limitam-se a encher prateleiras divididas por denominação de origem e esperar que alguém entre pela loja a pedir um conselho para uma garrafa destinada a um jantar disto ou daquilo em casa de um amigo.
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Num país tão pequeno, mas com perfis de vinhos tão diferentes, uma garrafeira bem gerida deveria criar eventos temáticos de todas as formas e feitios, captando a atenção dos consumidores que gostam de vinhos que não se vendem na grande distribuição.
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Se um tipo disser ao dono de uma garrafeira para fomentar a procura, desafiar os consumidores, apresentar uma oferta diferente das garrafeiras dos hipermercados ou - como nalgumas cadeias de livros e música - apresentar regularmente uma selecção de vinhos dos próprios funcionários, ele reconhecerá, por educação, que temos razão, mas encolherá os ombros e voltará ao "business as usual". Como dizia o outro, é a vida. Infelizmente."

E recuo a Maio de 2008 e à apologia da batota...

Trechos retirados de "Garrafeiras mais dinâmicas precisam-se"

Fugir do anonimato

Temas abordados aqui ao longo dos anos: transparência, autenticidade, artesanato em vez de vómito industrial.

Em Março de 2015, escrevi "Outra forma de David bater Golias" onde publiquei:

A loja da Eureka em Sta Catarina ñ ganharia em mostrar a relação à fábrica?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2015

Há dias descobri este exemplo de batota, de aposta na imperfeição dos mercados, de criação de relação e de distinção:

"There will be a little card with a photo of one of the Italian artisans who made your new leather shoes, bag, or jacket. You’ll also find a pre-stamped postcard with a hand-drawn map on it of all the places in Tuscany where Arno makes its products. You can send the card to whomever you choose, but if you’d like to send a thank-you note to the man or woman who made the item you just purchased, you can send the postcard back to Arno’s founders, who will deliver it to the right person.
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“We’ve been surprised by how many of our customers actually choose to send the cards back to us,”
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Not only do their customers know where their shoes were made, they can see a picture of the shoemaker who crafted it by hand. It’s a level of visibility into the supply chain that we don’t see very often in the world of fashion.
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Arno sells products directly to the consumer, bypassing traditional retailers–and their price markups–allowing it to sell products at a fraction of the cost of traditional luxury brands, with sandals starting at $198. The brand collaborates with family-owned factories in a small region just outside Florence, Italy. Products are made by a small team of artisans, who each have extensive experience making leather goods. One of these factories has chosen to invest in Arno, which is unusual since it is usually fashion brands that invest in manufacturing facilities.
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Arno wants to take this approach a step further, by humanizing the manufacturing process even more and giving customers a glimpse of the person who actually made the item they purchased. Besides the photograph that comes in their package, they can go to the Arno website, which offers bios of each artisan full of details about their families and interests. For instance, Laura, Arno’s head of quality control, was born on the island of Sardinia, and went into an artisan apprenticeship program immediately after middle school. Since she lives two streets away from the factory, she goes home for lunch every day, and returns to her village every summer for a vacation.
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“We really believe this is the future of luxury,” says Crowe. “People want to know how their products were made, and the natural extension of that is to connect with the human beings who made their new shoes or bag.”"

Como é que a sua empresa pode adaptar algumas destas ideias, para fugir do anonimato?

No mercado, provavelmente a sua empresa é como o Willy nesta figura. quem vai ter paciência para a procurar? E como sabem que ela existe?



Trechos retirados de "The future of luxury fashion? Getting to know your shoemaker"

Mongo por todo o lado e em todos os setores

"The traditional power relationship between mass media and markets is eroding. Connected and conversational consumers are less inclined to respond to generic advertising, template websites, poorly designed mobile sites, and flat social signals. As consumer data has become increasingly available and transparent, the idea that demographic data is sufficient has also faltered. In other words, simply targeting the “right” consumer based on zip codes, ages of homes, median income, and other freely available data fails to answer the most important question: Is the customer ready or at least looking for a contractor to install a new heating and cooling system?
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Pretending that these shifts aren’t happening is a mistake — one that can significantly harm a distributor’s value proposition among contractors. However, distributors can create a market advantage for themselves and their customers by responding to shifts in consumer behaviors as well as providing marketing and advertising options that are aligned with current trends.
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Traditional marketing and advertising efforts are being challenged by consumers and contractors with new expectations. As Moises Naim wrote, “The decay of power is changing the world.” Distributors who capitalize on this decay recognize it is not simply decay, it’s the emergence of a new set of opportunities. These opportunities will result in marketing and advertising programs that happen faster, more authentically, and creatively. Distributors also need to pay attention to quickly emerging technologies that will reshape the very nature of brand building and lead generation. Those who do will differentiate themselves — and this may simply be a matter of recognizing that the programs that made HVAC contractors successful have become the things that are now holding them back."

O que é que a sua empresa faz para se destacar da manada?

Trechos retirados de "HVACR Distributors Are Becoming Faster, More Authentic Via Differentiation"

Trabalhar o ecossistema

Ando a ler um excelente livro que vou ter de comentar aqui no blogue, “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results” de Stephen Bungay.

Para já, fico-me por uma citação relacionada com o tema da estratégia e da sua relação com as partes interessadas. Fez-me lembrar a minha experiência de trabalhar com empresas que elegem o influenciador ou o prescritor como o verdadeiro motor do modelo de negócio. Recordar:

• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I) e (parte II) (Junho de 2012)
• Dores de crescimento (Junho de 2011)
• Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I) e (parte II) (Julho de 2014)
• Balanced Scorecard (parte V) (Agosto de 2016)

“A few years ago, I visited a manufacturer of domestic boilers. At the time, the company was number three in the market and was not only making good returns but gaining share, closing the gap with the number two player. I asked all the top executives why the company was so successful. One said it was the quality of the product – but he admitted that the differences with competitors’ products were small. One said it was the brand – but had to admit that the market leader’s brand was also very strong. So it went on: R&D, technology, production efficiency, delivery times, customer service – all had their advocates, but none in itself felt compelling.
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My last interview was with the managing director. I asked him once again why the business was so successful. “Let me tell you how our business works,” he said. “Almost all of our domestic business is for replacement of existing boilers. People replace boilers when their existing ones break down. What do you do when your boiler breaks down? You call the installer,” he continued, answering his own question. “When he tells you the boiler is too old to repair because he can’t get the parts, what do you do?” He paused. “I’ll tell you. You do what he suggests. And when you ask him which new boiler to install, he tells you that too. So 90 percent of all purchasing decisions are made by the installer.” He paused to let this sink in. “Our business,” he said deliberately, “is about service to the installer. But I am the only person around here who gets that. They all think I’m an old man with a bee in his bonnet.” He looked me in the eye. “We are being successful because we offer our installers better service than any of our competitors.
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This informed all his operational decisions. He wanted to increase the number of visits installers paid to the company’s site – which was already more than any of their rivals – and build a new training center. He was obsessed with the quality of  “its installation literature. He was ready to invest whatever it took to increase spare parts availability at the distributors so that installers did not waste time waiting for a part. He wanted the new range of boilers the company was just developing to be energy efficient, quiet, and reliable, but above all he wanted them to be easy to install. And so on. And it was working.
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He wanted to run some strategy workshops to focus all his top team on optimizing service to the installer. They were already making their implicit strategy happen, but as it became explicit and the top team grew more aligned, so decision making and execution became more focused. At the time of writing the company has overtaken the number two player, and is closing the gap with the market leader.
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In this example, service to the installer is the source of competitive advantage my friends are seeking to exploit. Their aim is to achieve leadership of their chosen segments. They have identified becoming the supplier of choice to the installer as an opportunity across the market, and by excelling at that they are unhinging the position of their major competitors. They already have the capabilities to do so, but they are investing further in those capabilities and creating others. They are doing what all successful strategists do, which is to build further on their existing strengths. They therefore have a coherent strategy”

E na sua empresa, como aborda o ecossistema da procura? Está a ver onde a estória das partes interessadas na ISO 9001 nos pode levar?

Amadores a jogar bilhar - uma doença

Nunca me esqueço da facilidade com que se governa sem olhar às consequências.

Desde o distante 2007 - “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”, até ao recente "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!", passando pelo 2014 - "o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências" e o "Amadores a jogar bilhar" de 2016. O blogue tem muito mais postais sobre esta doença.

Hoje dou de caras com outro exemplo desta forma louca de governar:

• 21 de Agosto último - Salários do Estado podem subir com menos descontos para a ADSE
• 23 de Agosto último - ADSE não adoptou principais medidas de controlo de gastos

Curiosidade do dia

Quando escrevo aqui sobre Mongo, desenvolvo uma narrativa que, segundo a minha opinião, nos vai conduzir para um mundo económico em que toda a gente quer fugir do que é brandido como bom neste cartaz.

Em Mongo voltaremos a fazer parte de tribos e fugiremos de amalgamentos homogenizadores que só servem os industrialistas preocupados com o eficientismo.

Curiosidade do dia

Hoje, aproveitei o dia nublado para uma caminhada ao longo da marginal de Gaia desde o Cabedelo até para lá do Cais do Cavaco. No regresso, em frente ao Mercado da Afurada, a minha atenção foi capturada por isto:

Olhem para a imagem e vejam se algum coisa vos chama a atenção.





Sabem o quanto valorizo uma proposta de valor baseada na autenticidade, sabem o quanto associo Mongo a artesãos e artesanato.

Então, pergunto, qual o efeito desta mensagem:

"SENRAS DAIRY - Fabrico Artesanal de Queijo"

Para mim não faz sentido juntar o inglesismo "DAIRY" com a conotação "Artesanal". A primeira palavra retira qualquer força de autenticidade à segunda.

Mas eu só sou um engenheiro anónimo da província sem conhecimentos de marketing.

Era tão bom!

Há bocado, no Twitter encontrei esta imagem:

E foi inevitável a saudade.

Numa destas noites acordei para ir à casa de banho e depois não consegui adormecer. Fiquei a lembrar os longos meses de Julho que passava na aldeia onde o meu pai nasceu lá para os lados de Coimbra. 

Na estrada principal sem alcatrão, onde se faziam as fogueiras de São João, carros de bois como o da foto, carregados de mato, eram uma visão comum.

Julho era:

• calor à moda antiga, sem balelas de Protecção Civil;
• pesca de ruivacos no ribeiro com um anzol muito pequeno e miolo de pão como isco; 
• pardais apanhados com costelos e fritos em vinha d'alhos;
• fruta da árvore para a boca;
• ir para a cama cedo, não havia televisão, e ouvir relatos de hóquei patins na rádio;
• comer pão com açúcar e azeite caseiro;
• o delicioso cheiro das batatas fritas em azeite e frigideira de ferro;
• comer amoras das silvas.

Depois, a minha avó paterna foi viver com o meu tio-padre e os meus avós-maternos, retornados de Angola, foram para lá viver. E tudo se repetia, acrescentando ajudar o meu avô a regar o feijão e, no fim, tirar a mangueira do motor e meter a cabeça debaixo do caudal de água do ribeiro e refrescar o corpo todo.

Era tão bom!

Curiosidade do dia

"A evolução na continuidade foi um projecto de poder que acabou na mudança do regime político. E não foi porque houvesse um programa político alternativo. Foi simplesmente porque a insistência na continuidade produziu a mudança, ao querer esconder que essa continuidade era impossível desde que foram desmantelados os impérios europeus, depois da Segunda Guerra Mundial, para que a hegemonia dos Estados Unidos, como construtores e gestores da ordem mundial, se pudesse afirmar. As vontades nacionalistas, por determinadas que sejam, não podem sustentar a continuidade quando há mudança no mundo - e só haverá continuidade para aqueles que souberem evoluir com essa mudança do mundo.
...
Em Portugal, o Presidente está feliz e o primeiro-ministro está contente, mas a sociedade que fundaram é de responsabilidade limitada: em caso de falência perdem o capital social, mas preservam os patrimónios pessoais. É porque optam por não correr riscos que continuam a ignorar a crise de 2008 e as suas consequências, escolhendo a continuidade do que já não existe. Numa crise de descontinuidade, como aquela em que estamos, até os patrimónios pessoais se perdem, não há responsabilidades limitadas."

Trechos retirados de "Feliz & Contente, Lda"

"10 viagens por dia com problemas"

De "Governo defende CP: empresa realizou 99% das viagens em Agosto" retirei:

"Esta terça-feira, 14 de Agosto, o Governo saiu em defesa da empresa, garantindo que os "dados preliminares das duas primeiras semanas de Agosto deste ano apontam para que a circulação de comboios da CP tenha atingido novamente uma taxa de regularidade acima dos 99%, o que representa uma recuperação para os níveis históricos da empresa", pode ler-se no comunicado emitido pelo Ministério do Planeamento e Infraestrurturas.
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"Durante o primeiro semestre de 2018, a taxa média de regularidade foi de 97,2%, tendo o mês de Junho sido aquele com o pior desempenho (91,4%), mesmo assim acima da taxa média verificada, por exemplo, em Abril de 2015", adianta a mesma fonte."

Primeiro, acerca daquele  "Abril de 2015" vejam como se faz batota:

• 2 de Abril de 2015 - Greve da CP obriga à paragem de 241 comboios até às 8.00
• 6 de Abril de 2015 - Depois de quatro mil comboios suprimidos, há nova greve na CP a 16 de Abril

Adiante.

Sempre que vejo empresas que prestam serviço público a apresentarem o seu desempenho em percentagem desconfio. Recordo:

• Agosto de 2009 - Unidades que enganam
• Outubro de 2015 - percentagem versus ppm

Quantas viagens de comboio circulam por dia em média em Portugal? 

Em Portugal eu diria umas 1000

— João Cunha (@trainmaniac) August 15, 2018

 

Assim, no caso dos comboios as unidades não deviam ser a percentagem mas a permilagem. Nas duas primeiras semanas de Agosto, houve 10 viagens por dia com problemas.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores

"Bem sei que é uma utopia, que o mercado é global, que a concorrência é selvagem e não contempla lirismos e que as grandes superfícies não se distinguem propriamente pelos seus valores humanistas. Mas fechar os olhos e pensar que o vinho, ou as batatas, ou as couves, ou a carne, ou o leite são produzidas sempre da mesma maneira e com custos mais ou menos certos, como numa fábrica, também não nos ajuda. Quanto menos quisermos pagar, pior beberemos e comeremos. Não há milagres."

Há algo neste texto que me faz torcer o nariz.

Quem conhece este blogue sabe que ele tem como uma das suas imagens de marca o defender o trabalhar para aumentar os preços, para fugir à race-to-the-bottom. Por isso, pregamos o Evangelho do Valor! Por isso defendemos a subida na escala de valor.

Nunca, mas nunca defendi que o caminho para esse aumento de preços passe por apelar à bondade dos clientes, ou por lhes lançar culpas para que pelo remorso aceitem preços mais altos. Pelo contrário, nas empresas nunca me farto de usar esta linguagem que se segue:

"E os clientes são como nós consumidores, a menos que sejam obrigados a recorrer a um monopolista, são egoístas, pensam no seu interesse próprio."

Assim, só há uma forma de fugir do rolo compressor dos preços cada vez mais baixos e aspirar à race-to-the-top, mudar de uma estratégia baseada na quantidade produzida e na eficiência e, apostar na diferenciação.

Uma fábrica pode não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima. Ontem, durante uma caminhada passei pelo espaço onde em tempos foi uma empresa que visitei como técnico, quando era responsável pela qualidade e apoio a clientes de uma empresa onde trabalhava. Muitos anos depois soube que essa empresa tinha fechado porque, depois de um avultado investimento para entrarem num novo mercado, uma alteração tecnológica tornou esse investimento obsoleto.

Um stand de automóveis pode ou não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima.
Muitas vezes dou o exemplo de uma responsável da qualidade com quem trabalhei e que hoje vive no Canadá. O marido tinha um stand e a vida corria bem. No interior havia muita procura por jipes e essa era a sua praia. Houve um ano em que um governo Guterres olhou com um misto de inveja e de gula para a venda de jipes e criou uma lei orçamental que matou o negócio.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem abandonar uma visão de produção como vómito, industrial ou agro-industrial, e apostar na arte, na diferenciação, na autenticidade.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem trabalhar para educar o gosto dos futuros clientes. Beber vinho é como ouvir música clássica, tem de se começar por temas mais populares e subir na complexidade.

E como aprendi com um texto de 1906 de um tal Schumpeter, cuidado com aquilo a que chamam lucro. Uma parte desse suposto lucro é o custo do futuro.

Trecho inicial retirado de "O negócio do vinho é feito a céu aberto, mas os preços são de fábrica"

À distância

Sexta-feira passada tive um telefonema inesperado de um amigo feito nas lides profissionais. Telefonou para me zurzir nas orelhas por só agora descobrir que mudei de residência para Gaia. A conversa acabou por nos levar para uma recordação de 2008, "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" confirmada em "27 meses depois" (Novembro de 2010) e em "Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)" (Dezembro de 2010).

Às vezes o trabalho de um consultor é maioritariamente técnico - uma empresa precisa de um balanced scorecard, ou precisa de implementar um sistema de gestão da qualidade, ou de obter uma marcação CE. Outras vezes o trabalho tem um misto de técnica e de relação/experiência e distanciamento. Em "awesome people with awesome interests" dou um exemplo pessoal de como pessoas distantes da vivência de um problema têm a vantagem de verem a big picture e não se deixarem iludir por "custos afundados" de vária ordem.

Coisas que previ e escrevi em relatórios em 2008 não foram escutadas porque:

- A realidade futura não pode ser tão má!
- Fazemos bem e somos importantes para a comunidade!
- O governo é pessoa de bem!
- Você exagera!
- O que é que você sabe deste sector?

Quando uma organização suspeita que um terramoto na paisagem competitiva se aproxima tem duas alternativas:

• preparar-se para um mundo diferente;
• enterrar a cabeça na areia, afastar os hereges que perturbam a paz e esperar que tudo corra pelo melhor.

Quando uma organização suspeita que um terramoto na paisagem competitiva se aproxima, quanto mais cedo decide agir, mais hipóteses tem de fazer uma revolução estratégica bem sucedida.

Um sector com o qual nunca trabalhei, mas que sigo há anos e comento aqui no blogue é o da produção leiteira. Desde Março de 2008 com "A lei dos vasos comunicantes" até Agosto de 2018 com "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!" são 151 postais com o marcador "leite". Postais onde, com distanciamento, vou prevendo o que aconteceu e continuará a acontecer, vou criticando produtores e ministros por se enganarem mutuamente, pedindo e lançando medidas sintomáticas sem nunca irem à raiz do problema. E é aqui que sinto a vantagem do distanciamento.

O que é o negócio do leite?

Aprendi-o há muitos anos, Dezembro de 2007:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")

Ou seja, o leite é uma commodity, o negócio é preço.

Se o negócio é preço só há uma forma de ter futuro, ser o mais eficiente possível:

• Ter cada vez mais vacas;
• Ter vacas cada vez mais produtivas;
• Ter custos cada vez mais baixos.

Num mundo em que todos querem sempre ter um ano n melhor que o ano n-1, por exemplo, melhores salários para o seu pessoal, não há como fugir daqueles três vectores da eficiência.

E ao longo dos anos relatei aqui essa evolução, cá e no estrangeiro:

Em Janeiro de 2012 em "Primeiro as marcas brancas... (parte II)" publiquei esta tabela:

A coluna 1 indica o número médio de vacas por exploração leiteira. A Dinamarca já ia nas 119.

Acontece que ao mesmo tempo, a paisagem competitiva vai-se alterando com a demografia e os estilos de vida. Cada vez menos crianças, cada vez menos consumo de leite. Cada vez mais gente a seguir estilos de vida diferente e até a maldizer o leite, recordar "E fechá-los numa sala durante 12 horas?" de Setembro de 2015. Com dois filhos maiores de idade, o meu frigorífico neste momento tem zero litros de leite de vaca e uma embalagem de 1 litro de leite de amêndoa e outra de uma iguaria da qual não abdico há anos, manteiga de amêndoa. Também tenho um pote de 1 kg de iogurte grego.

Então, os produtores de leite dizem:

- É preciso produzir mais queijo e iogurte. O consumo de iogurte está a aumentar e é uma forma de canalizar a produção de leite.

Já aqui descrevi o conceito de espaço de Minkowski, as posições/decisões/experiências anteriores limitam as possibilidades de escolha estratégica futuras. Para se triunfar no negócio da escala da produção de leite optam-se por animais bons a produzir leite em quantidade, leite bom para leite e com baixos teores de gordura para produzir boa manteiga ou bom iogurte. Estratégia é isto, para se ser muito bom a uma coisa limita-se a possibilidade de ser bom a outra. BTW, as cooperativas portuguesas têm apostado nas marcas dos seus iogurtes? O que têm feito para aparecer com novos produtos? Como competem com os Lidl, Aldi, Intermarché, Continente, Pingo Doce deste mundo?

Ao longo dos anos fui aqui dando sugestões de como os produtores podem dar a volta com a diferenciação, desde o leite biológico completo até às pequenas marcas, talvez haja espaço para uma Font Salem para produtos lácteos? Talvez haja espaço para cooperativas mais pequenas que sirvam produtores com uma visão mais homogénea. Hoje em dia, uma mesma cooperativa não pode servir igualmente bem o produtor com 450 cabeças de gado e o que tem 50 vacas.

Quando não se pode competir de igual para igual com Golias... tem de se pensar como David.

O que sublinho nos últimos tempos é o aparecimento de mensagens muito menos irrealistas. Sim, é verdade, os produtores continuam a manifestar-se e a exigir o impossível: mais produção, menos encerramentos e melhores preços. No entanto, sinto um pouco mais de tino nos últimos textos na imprensa, talvez por abrantismo (?):

• Proleite defende redução da produção de leite em Portugal
• Preços praticados no setor leiteiro levam a protestos dos produtores
• Produtores de leite denunciam fecho de 160 explorações este ano
• Agros está contra descida do preço do leite pago ao produtor e quer reverter medida

Entre o engraçado e o triste está a preocupação simultânea de uns com o encerramento das 160 explorações e com esta outra realidade "Emprego na agricultura em Portugal pesa o dobro da média da UE", sem perceber a relação entre uma coisa e outra, como as pessoas que querem défices maiores estando ao mesmo tempo contra o aumento da dívida.

Nisto do leite da agricultura há muito de megafone e activismo político:

• Por que é que os jornalistas só servem de megafone dos coitadinhos?

A sério, dos jornalistas que escrevem sobre o leite quantos estudam as estatísticas? O preço do leite em Portugal em Junho de 2018 foi 6% acima do praticado em Junho de 2017. Nada mau!

E como está a evolução das margens na Europa? Não me parece que haja interesse em mudar.

Assim, ano após ano, à custa de milhões de euros torrados aos contribuintes, vai-se mantendo um sistema intrinsecamente instável e artificial. E ano após ano, a minha solução vai-se tornando menos irrealista porque é a única que reporá um equilíbrio natural que nunca será permanente.

Complexidade e hierarquia

Quando escrevi isto:

espectacular o relato da senhora na aldeia da Nave agora na TVI24

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2018

Tinha acabado de ouvir uma senhora dizer que uns bombeiros da Amadora tinham-se queixado de estar há mais de 30 horas sem gastar uma gota de água. À espera de ordens, pensei eu.

Depois, li "Bombeiros dizem que estiveram cinco horas parados em Monchique".

Ontem de manhã, um tweet fez-me recordar a guerra relâmpago:

Ler isto e pensar na base do sucesso da blitzkrieg - sólido alinhamento estratégico e liberdade operacional. Julgo que chamam de schwerpunkt https://t.co/Wjq81TXfGa

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 10, 2018

 

O tweet era sobre isto:

• Schwerpunkt II
• Schwerpunkt

De Schwerpunkt II recordei:

""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."
...
"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent."

Horas depois, o meu parceiro das conversas oxigenadoras, por coincidência, enviou-me um link para "A complexidade que queima":

"Quando o sistema de torna caótico, o foco da intervenção deve imediatamente passar da quantidade para a qualidade. [Moi ici: Como não recordar a progressão diária de meios para combater o incêndio como se a simples quantidade fosse sinónimo de eficácia] Neste caso, não falo da qualidade técnica do combate, mas na qualidade do processo de decisão, da informação a circular e da eficiência da adaptação às condições emergentes.
...
A alternativa existe e passa, primeiro, por assumir o limite das nossas instituições tradicionalmente hierárquicas na sua capacidade de percepcionar e tomar decisões em ambiente de complexidade. Nestes ambientes, não só a resposta tem que ser rápida mas o feedback, ou seja, o que é que resultou da nossa resposta, e a consequente adaptação também. Um sistema de gestão piramidal simplesmente não consegue ter essa rapidez nem capacidade de actuação (não só pelo tempo que a informação demora a chegar de um extremo ao outro da pirâmide mas também pelos canais que essa informação tem que atravessar e que, inadvertidamente, introduzem ruído na mensagem)."

Lembro que com a blitzkrieg o sucesso foi tal que os alemães chegaram a Paris antes que as ordens do estado-maior alemão para parar tivessem chegado ao terreno.

Para reflexão

"We might assume that the nature of democracy would mean the minority acquiesces to the whims of the majority. In reality, the majority’s passivity toward a policy or behavior is surpassed only by the minority’s rigidity toward it.
.
Committed ideologues are unshakable in their beliefs, unlikely to move toward the middle. On the other hand, moderates, less encumbered by bias, are more open to new ideas. Moderates are more likely to move toward the extremes than partisans are to move toward the middle. Given their flexibility, moderates tend to adopt the preferences of the intransigent minority.
...
For a viewpoint to become popular, a minimum number of group members must first adopt it. Once this threshold is reached, the viewpoint becomes self-sustaining with more and more adopting it. Thus, the preferences of an intransigent minority are mainstreamed once enough moderates adopt them."

Excelente texto, "Political Moderates Are Lying" e suportado em fontes interessantes.

Acerca das exportações no 1º semestre

A diferença ao longo dos anos.

O perfil das exportações a alterar-se. Números positivos globais são assegurados pelas exportações tipo-Parcial II - empresas grandes e que lidam com commodities.

2018 para as empresas tipo-Parcial I está a ser um ano menos bom que os anteriores. Há sectores, como o calçado e a metalomecânica, que estão a ter um ano com crescimento negativo das exportações, algo que não se via desde há mais de 10 ou 12 anos. Saliento que há um ano o Parcial I representava mais de 51% das exportações que sigo há anos neste quadro, agora representa apenas pouco mais de 7%.

Frases de ministro quase sempre envelhecem mal (parte II)

Em Março passado escrevi:

"As principais economias da União Europeia crescem sempre menos que as economias da Europa de Leste. Assim, vamos paulatinamente sendo ultrapassados na criação de riqueza per capita por esses países, enquanto que por cá, governos de esquerda e de direita se enganam, e enganam-nos, ao compararem o crescimento do PIB com a média da União Europeia."

 Hoje, via FB, fui encaminhado para "Nota de Conjuntura nº 27 – Julho de 2018" onde encontrei este gráfico:

Palavras de ministro envelhecem sempre mal:

""Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

Sinal dos tempos

Na quinta-feira da semana passada um empresário de calçado mostrava-me orgulhoso, e com razão, o seu centro de KPIs relacionado com o seu portal de negócios. 

A certa altura disse-lhe que um gráfico de áreas que estava a usar poderia induzir em erro porque não começava do zero. Então, disse-lhe:

- Nunca esqueça, gráficos de colunas devem sempre começar do zero. Desconfie sempre de gráficos de colunas que não começam do zero. Normalmente é a malta dos bancos e seguradoras que faz isso, rematei.

Amanhã vou voltar à empresa e vou-lhe mostrar este gráfico:

Como sinal dos tempos, agora é o SNS que usar gráficos de colunas que não começam no zero:

Comparem o efeito:

Caos e lean

Apesar de só entrar em férias no final da semana, tinha decidido fazer um esforço para não escrever esta semana. No entanto, um desafio de leitura do meu parceiro das conversas oxigenadoras levou-me a este texto, "Lean: The dark side of Standard Work".

Respondi-lhe no próprio dia dizendo: Isto é um texto para ler, guardar e reler dois dias depois. E foi o que fiz esta manhã durante uma caminhada em Rio Tinto, enquanto o escritório que me faz a contabilidade não abria. Agora que vou ter uma reunião em Vale de Cambra às 10h30 ainda dá tempo para escrever algo.

"The first months of the Lean journey must be a massive open WAR: against unsafety, against problems and against complexity. No bullshit just massive action.
.
The result is that the overall entropy of the system will start to decrease. The huge fires of the past will start to subside. And people will master some basic Lean skills and start working closer as a team."

Lembrei-me logo da justificação racional para o incumprimento do controlo da qualidade. Numa empresa desorganizada e sempre a pastorear o caos, implementar a padronização significa quase sempre criar mais complexidade, mais barreiras, porque não se actua sobre a causa dos problemas. Apenas se colocam mais trincheiras para assegurar que as pessoas cumprem, mas as pessoas não cumpriam por falta de tempo. O que o autor defende é que a "simples" guerra contra a insegurança e a complexidade têm o condão de actuar como uma válvula de escape do sistema e, se calhar, criar o espaço para uma abordagem posterior, direccionada para a padronização com base na simplificação e não na complexificação.

Parece-me um texto ao qual voltar voltar mais tarde.