A única constante é a mudança

Um artigo interessante, "U.S. Textile Plants Return, With Floors Largely Empty of People", com números que ajudam a ver o que se passou e está a passar.
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Um artigo sobre uma fiação como exemplo do retorno da produção fabril aos Estados Unidos. Um artigo que refere a importância da proximidade e a maldição das longas cadeias de fornecimento, que refere o impacte da automatização e a mudança do posto de trabalho:

"In 2012, textile and apparel exports were $22.7 billion, up 37 percent from just three years earlier. While the size of operations remain behind those of overseas powers like China, the fact that these industries are thriving again after almost being left for dead is indicative of a broader reassessment by American companies about manufacturing in the United States.
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In 2012, the M.I.T. Forum for Supply Chain Innovation and the publication Supply Chain Digest conducted a joint survey of 340 of their members. The survey found that one-third of American companies with manufacturing overseas said they were considering moving some production to the United States, and about 15 percent of the respondents said they had already decided to do so.
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“We just avoid so many big and small stumbles that invariably happen when you try to do things from far away,” he said. “We would never be where we are today if we were overseas. Nowhere close.” (Moi ici: Este é o grande trunfo que a nossa indústria pode usar na Europa, o trunfo da proximidade, da flexibilidade, da capacidade de resposta, da customização)
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Time was foremost among them. The Indian mill needed too much time — three to five months — to perfect its designs, send samples, schedule production, ship the fabric to the United States and get it through customs. Mr. Winthrop was hesitant to predict demand that far in advance.
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There were also communication issues.
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But truth be told, labor is not a big ingredient in the manufacturing uptick in the United States, textiles or otherwise. Indeed, the absence of high-paid American workers in the new factories has made the revival possible.
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“Most of our costs are power-related,”
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All that automation has made working in the mill — which once meant mostly dead-end jobs for people with no other options — desirable for many people." (Moi ici: E o Lazear que anda a escrever e a publicar papers a explicar que a retoma sem criação de emprego se deve à actuação dos trabalhadores)

Quando li:

 "Between 2000 and 2011, on average, 17 manufacturers closed up shop every day across the country," 

Pensei logo no que aconteceu em Portugal pela mesma altura, a altura em que a côrte andava entretida com o dinheiro fácil e barato, altura em que Mira Amaral pensa que a globalização não chegou ao têxtil português poupando-o... a culpa não foi do euro. A moeda americana não era o euro, ... o que é que era comum? A China!

Campus BS should stay on campus

"sair da Zona Euro – teria custos muito elevados no curto prazo, mas poderia resultar numa recuperação da economia no espaço de um ou dois anos."

"Os efeitos da saída seriam muito duros no curto prazo, mas o economista considera que a recuperação chegaria num ou dois anos." 

Apetece logo pensar, qual é a "skin in the game" dele?

"If it's incorrect I should be harmed by it. So, if I make a forecast, if someone asks me for my opinion, it is immoral for me to say, well, the market is going up or the market is going down or this will happen, unless I stand to lose on that advice. Because people take risks based on other people's advice. This is where it's immoral. This is why skin in the game is very generalized to daily life. I cannot tell you, well, this is good, unless I've tasted it. If there is risk. If there is no harm, then who cares?
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Exactly. The point is, we need to lower the dependence on people who don't have skin in the game.
Russ: Yeah, or ignore them.
Guest: But you cannot ignore them. You have to build a system. Because people can take over, prestige, a lot of pathologies can control in that way. The best way to do it is build a society in which mistakes made by economists stay on campus. That's the idea. The idea is that if Larry Summers wants to make mistakes, more mistakes, let him make them at Harvard where we are insulated from it. It's like the ivory tower; it's because we are protected from them, not because they have to protect themselves from us. Which works both ways, you see.
Russ: It's a great slogan: What happens on campus, stays on campus.
Guest: That's exactly it. So it should keep the mistakes local on campus. And that way everybody will be happy."

Para reflexão

"O líder do PSD-Madeira, Alberto João Jardim, defendeu hoje ser necessária uma revolução no país para garantir que todas as conquistas do 25 de Abril não se percam por "imposição do capitalismo estrangeiro"."
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"até porque o debate sobre a segurança social é dominado pelos gritos dos senadores,"

"Dutch King Willem-Alexander declares the end of the welfare state"

"King’s speech to parliament heralds end of Dutch welfare state"

"Holanda diz adeus ao Estado social e entra no século XXI"

"Acontece que os liberais e os sociais-democratas - no fundo, o centro-esquerda - sempre atiraram pedras à austeridade e repetiram juras de amor eterno pelo Estado social. Agora, sentados no poder e com um país para gerir, abraçam a austeridade e renegam o Estado social."

Um ano depois de "Hollande equilibra contas com plano de austeridade de esquerda"

""A crise do Estado é a crise da esquerda"" (E para mim, do CDS ao BE são todos de esquerda, todos socialistas, todos habituados ao poder do papá-Estado Planeador, Geometra, Benfeitor, Estratega... despesista, pedófilo, mafioso, parcial)

Gente anónima mal vista pela côrte

"“Vamos exportar cerca de 36, 37% do nosso negócio, que é o maior valor de sempre. Esperamos aumentar as exportações em cerca de 12, 13% em relação ao ano passado”, disse Manuel Pinheiro, ressalvando que ainda faltam três meses para o fim do ano, mas que não devem modificar os resultados obtidos desde Janeiro.
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O crescimento deste ano tem sido feito à custa de três mercados principais, referiu o presidente da CVRVV, com os Estados Unidos à cabeça, seguidos de Alemanha e França, compensando as perdas em termos internos, onde o mercado está “estagnado”."

Trecho retirado de "Manuel Pinheiro: 2013 vai ser ano recorde de exportações de vinho verde"

A alternativa (parte I)

Há anos que escrevo e falo sobre o jogo do "gato e do rato" (ver marcador), um é o salário e o outro é a produtividade.
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A tríade proclama sem pestanejar, sem hesitar:

"Só uma produtividade elevada permite salários mais elevados"

Só que neste mundo em que vivemos, em que a oferta é superior à procura, subir salários, diz a tríade:

"Salários mais elevados reduzem a competitividade"

Assim, o valor gerado pelo aumento da produtividade é quase todo capturado pelo cliente, depois pelo capital e, por fim, pelo trabalho.
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Claro que os salários podem aumentar, com o aumento da produtividade, basta reduzir o emprego! E é precisamente sobre isso que se escreve aqui "High Unemployment Makes Productivity A Job Destroyer":

"Productivity growth is essential to the well-being of workers. Sustained improvement in productivity is a necessary condition for growing wages and raising the standard of living. But high unemployment during the recession and weak recovery has turned productivity growth into a job-destroyer."

Como é que a tríade, o mainstream, explica a relação entre aumento de produtividade e aumento de desemprego?
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Estão a ver o filme? O que significa aumentar a produtividade para uma mente da tríade?
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Significa reduzir desperdício!
Significa reduzir tempo de ciclo!
Significa ser mais eficiente!
Significa que um trabalhador consegue produzir mais frigoríficos por unidade de tempo!!!
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Se um trabalhador consegue produzir mais frigoríficos por unidade de tempo, então, para a procura que tenho, já não preciso de ter 100 trabalhadores, basta-me ter 98, primeiro. Depois, 96. Depois, 95. Depois, ...

"Productivity growth is not the problem. As new research shows, workers have suffered because high unemployment has turned productivity increases into a substitute for job growth rather than a complement to it. The weak job market induces those who have jobs to live in fear, and their efforts to keep their jobs displace others."

Típico raciocínio da tríade... a produtividade aumenta porque os trabalhadores correm mais depressa, ou porque estão motivados pelo prazer ou pela dor.

"There is a logic that links productivity to job creation. If workers increase their individual output when demand for output is not growing, then fewer workers are needed. The reduced demand for labor puts pressure on workers and reinforces their willingness to do the work of those who have been laid off.
During periods and in places when the unemployment rate is high, workers are naturally more concerned that losing their jobs might result in long periods of unemployment. That is especially true in the current economic environment that can barely be labeled a recovery."

Este último sublinhado, em minha opinião, explica tudo isto:

"Nº trabalhadores" x "Output individual" = "Produção"
If "Procura" não sobe THEN "Produção" tem de se manter
If "Produção" tem de se manter AND "Output individual" aumenta THEN "Nº trabalhadores" desce 

Há ainda os que pensam que podem aumentar quota de mercado, reduzindo preços, os que não conhecem o Evangelho do Valor e julgam que a quota de mercado é mais importante que o lucro... esses, apesar do aumento do "Output individual" propõe que se reduzam salários ...
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Qual é a falha em todo este racional?
Há alternativa? Qual?

Curiosidade do dia

"investigates the relationship between what companies spend on R&D and their overall financial performance—and every year, the firm reinforces the conclusion that there is no correlation between the two.
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Once you get above the bottom 10 to 20 percent of spend in your industry—with spend measured as R&D as a percentage of sales, if you cut it nothing you’re not going to do very well—but once you get into the top 80 percent, there’s really no correlation between the amount you spend on innovation and the results your achieve. I mean that is measured by standard metrics, such as shareholder return or profitability."

Trecho retirado de daqui.

Não é defeito, é feitio!

De certo modo não é novidade, li algo acerca disto nos livros de Kahneman e Gigerenzer.
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Veria isto facilmente se tivesse pachorra para ver os programas tipo "O Dia Seguinte"

"In other words, say goodnight to the dream that education, journalism, scientific evidence, media literacy or reason can provide the tools and information that people need in order to make good decisions.  It turns out that in the public realm, a lack of information isn’t the real problem.  The hurdle is how our minds work, no matter how smart we think we are.  We want to believe we’re rational, but reason turns out to be the ex post facto way we rationalize what our emotions already want to believe.
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When people are misinformed, giving them facts to correct those errors only makes them cling to their beliefs more tenaciously.
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When there’s a conflict between partisan beliefs and plain evidence, it’s the beliefs that win.  The power of emotion over reason isn’t a bug in our human operating systems, it’s a feature."

E recordo logo Agostinho da Silva e Kotter:

"Agostinho da Silva costumava dizer que é o coração que faz mudar o mundo, não a razão.
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“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com:
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“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”"

“People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings” 

Actos e exemplos antes da teoria.

Trecho inicial retirado de "Scientists’ depressing new discovery about the brain"

Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys)

Erros e inovação

Em linha com o que escrevemos há anos e anos, desde "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (2007) ou "O perigo da cristalização" (2008), o novo livro de Gary Klein, " Seeing What Others Don’t", de certeza uma das próximas leituras, reforça a ideia:

"“Six Sigma shouldn’t be abandoned, it needs to be corralled.”"

Harold Jarche faz aqui a sua análise.

"Too often in organizations, management only focuses on reducing errors, Klein cites the overemphasis on practices like Six Sigma over the past 30 years as being detrimental to overall innovation;"

Concentram-se na execução e esquecem-se do posicionamento.

Curiosidade do dia

"Primeira impressora 3D portuguesa já está à venda"

Maldade dirigida à triade

Não resisto a esta maldade dirigida à tríade:

"a case study in strategic focus, the kind of consistent, pure-play price position that strategy theorists salivate over.
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Of course, there is no reason that a price-based position and a cost-driven profitability cannot work. That is not our claim. Our claim is that in general such combinations do not tead to exceptional performance. What Syms (Moi ici: O nome da empresa que seguiu essa estratégia) shows us is that when you depend on low price and low cost, you are far more vulnerable to competitive imitation and to forces entirely beyond your control. This is but one of the doubtless innumerable ways in which a price-and-cost combination can come undone."

O que aconteceu à nossa economia incumbente quando a China entrou no mercado!!!!!
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Já aqui o referi várias vezes e, não me canso de pensar nisso, o campo de morte em que a nossa economia transaccionável se transformou desde a adesão à então CEE...
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Com a adesão à CEE as empresas que competiam pela nata do mercado nacional foram dizimadas pelas empresas mais sofisticadas da CEE, uma vez derrubada a protecção alfandegária. E as empresas concentraram-se, naturalmente, onde tinham vantagem competitiva, no nível dos preços mais baixos. Então, quando tudo corria bem, a entrada da China e da Europa de Leste provocou nova mortandade.
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Acerca da captura de valor (parte II)

Mais um pouco de poesia retirada de "The Three Rules" e em linha com o esforço missionário deste blogue:

"increases in both price and volume increase revenue, which increases income, and hence ROA. However price and volume can be negatively correlated, making it difficult to increase both simultaneously.
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On the other hand, although higher cost (which reduces ROA) can be a consequence of inefficiency, it can also be a function of using higher-quality materials or more skilled labor, each of which can contribute to non-price value, thus justifying a higher price (which increases ROA). Consequently, price and cost can move in the same direction. Volume and assets also often move together yet exert contradictory pressures on ROA: higher volume can increase asset turnover, which increases ROA but only if the higher volume does not require disproportionately more assets.
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The key to superior profitability, then, is not how well a company manages any one variable in the ROA equation, but how it manages the interdependencies among them in light of often unavoidable trade-offs. We call this a company's profitability formula. We discovered that exceptional companies, by an overwhelming margin, have a common profitability formula, which we have summarized in our second rule, revenue before cost. This means that when exceptional companies face a trade-off between increasing profitability by increasing revenue or by decreasing cost, they systematically choose increasing revenue even if that means incurring higher cost. We have never seen an exceptional company spend with abandon. Rather, we have concluded that sustained profitability advantages are rarely driven by disproportionately lower cost or asset bases when compared with the competition, and instead are very often driven by disproportionately higher revenues.
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Profitability advantages driven by higher revenue, even when they incur higher cost, prove to be more vluable than advantages driven by lower cost.
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costly non-price differentiation that earns higher revenue through higher price rather than volume increases that drive asset efficiency. In short, revenue before cost, and when it comes to revenue, price before volume"

Como não recordar "Volume is vanity, Profit is sanity".
Como não recordar anos e anos de pregação em vão contra o mainstream entranhado que só pensa nos custos.
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O triste é que a mensagem do mainstream tem este efeito:

"Not only is the first story likely to be wrong, it clogs our minds. It gets us thinking in the wrong direction, and it makes shifting over to the truth more difficult. When we get contradictory evidence, we fixate on the first story and preserve our mistaken impressions."

Trecho retirado de  "Streetlights and Shadows Searching for the Keys to Adaptive Decision Making" de Gary Klein.

Agora, leiam "Medinfar já tem 10% das vendas no estrangeiro":

"Ternos de produzir melhor, mais barato, mais rápido, para poder continuar no mercado.
O crescimento virá, quase exclusivamente, dos mercados externos?
Diria antes de clientes terceiros. Para além da produção que tentos para a Medinfar, produzimos para mais 45 clientes. Estamos mais competitivos, estamos a conseguir ganhar clientes. Aliás, neste momento pensamos crescer a dois dígitos a nível de produção para terceiros, o que é um óptimo sinal."

O aumento do volume compensará os activos? A fábrica vai produzir 12 milhões tendo capacidade para 40 milhões... como estarão as margens?

O primeiro grande desafio de um BSC

O primeiro grande desafio de um projecto BSC é o de escolher os clientes-alvo, é o de desenhar o ecossistema da procura e o de identificar os pivôs que fazem o circuito girar numa cadeia de relações win-win para os intervenientes.
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É aqui que entra o interesse em traçar a curva de Stobachoff, é aqui que entra o interesse em traçar o diagrama TOWS, é aqui que entra o ponto de, a partir do diagrama PESTEL, desenhar um simulador de cenários.
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Claro que isto pressupõe admitir que os clientes não são todos iguais e que, se calhar, alguns clientes certinhos e direitinhos, que pagam a tempo e horas, se calhar, não são clientes prioritários para a empresa. Escolher clientes-alvo não quer dizer que se expulsam os não-alvo, significa que eles não são prioritários.
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Esta abordagem nem sempre é fácil, muitas empresas têm um preconceito contra o conceito de clientes-alvo:

"Um cliente é uma raridade, um cliente é um bem escasso, está-me a dizer que devo abdicar de clientes?" 

No limite, sim!
Outra questão costuma ser:

"Eu até percebo que existam trade-offs numa empresa industrial, numa empresa que fabrica coisas físicas, mas numa empresa de serviços, isso também se aplica?"

 O que acham, também existem trade-offs numa empresa de serviços? Ou é indiferente servir o low-cost e o premium?

Curiosidade do dia

"For those who think vinyl records are an anachronism in today's society, think again. Amazon says vinyl is the fastest-growing music medium for the company--and sales are up 745% since 2008."

Sintomas de Mongo e da profusão de tribos.

Pois...

Estas frases:
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Primeira:

"Mas o aumento da produtividade não terá apenas relação com os níveis de rendimentos dos trabalhadores. Zeinal Bava acrescenta que “se conseguirmos reduzir os custos unitários de trabalho e aumentar a produtividade então poderíamos baixar os preços” e tornar a tecnologia acessível a todos."

Até parece que o preço tem alguma relação matemática com o custo.
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A PT, assim como qualquer empresa normal, faz o preço que o mercado deixar, independentemente dos custos que tem ou não.
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Segunda:

"O presidente executivo da Oi sublinha que a produtividade é “importante”. “Discutir o salário mínimo e quanto pagamos às pessoas torna-se secundário." 

Gostava de conseguir conciliar esta frase com a história por detrás de "Curiosidade do dia ou As opções durante uma reconversão - parte V"

Frases retiradas de "Zeinal Bava: "Discutir o salário mínimo é secundário""

Acerca da captura de valor

Mais um trecho de "The Three Rules", desta vez o começo do quarto capítulo, sobre a segunda regra, "Revenue Before Cost":

"How best to create value for customers is a question that can be usefully seen as a choice between competitive positions defined by an emphasis on price value (that is, low price) or non-price value. Perhaps somewhat unusually, seeing the question in these high-contrast terms is not a dangerous oversimplification. It is instead an accurate distillation of an underlying structure that is too often hidden beneath unnecessary complexity. Sometimes the world is nuanced and complex and colored with shades of gray. But sometimes there are clear choices to be made, and we simply do not want to face up to them. Better befere cheaper is an unambiguous answer to a straightforward but too often ignored question. Creating value for customers is a necessary condition for exceptional performance, but it is not sufficient. The value you create is only the "size of the pie." Whether or not a given company is an exceptional performer is also a function of the "size of their slice," or how value is divided between customers and the corporation.' In other words, exceptional companies must not only create value, but also capture it in the form of profits."

Como não recordar o esquema que aprendi com Larreche:

 Como não recordar a importância de aumentar o producer-surplus!
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Como não recordar a premente urgência de deixar de deixar dinheiro em cima da mesa.
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Continua.

Não há acasos

No fim de semana, ver "Um exemplo interessante", a propósito do percurso da Barcelcom, fixei:

"Desenvolvida em parceria com o Centi - Centro de Nanotecnologia e Materiais Tecnológicos, Funcionais e Inteligentes, esta meia..."

Ontem, ao ler no JdN "Biosani põe Brasil na mira do seu aroma anti-lagartas" lá encontrei:

"Há cinco anos à procura de um parceiro para desenvolver esta investigação, Carlos Frescata diz que "finalmente surgiu-nos uma estrutura interessante que é o Centi, ligado ao Citeve [centro tecnológico da indústria têxtil)".
"Eles tinham urna forma de ter fibras e substractos que fossem difusores de aromas e acharam que havia possibilidade de aplicar isto à agricultura. Desafiaram-nos por trabalharmos com aromas na agricultura para a prevenção de pragas"

Acerca da estratégia e do BSC

"According to Harvard Business Review the top reason that strategic plans fail to yield their intended revenue projections is inadequate resources. New ideas are approved but not funded appropriately. Probably because they didn’t do their homework and don’t want to invest much. Even more likely they didn’t know where to find the funds because they didn’t identify anything to STOP doing.
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Your true strategy is how you spend your money. So if after a strategic plan you are still funding everything from before and then trying to add new initiatives, chances are that you really haven’t committed to the strategy. The new ideas die from starvation.
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Another reason is that the initiative is pursued in a seat-of-the-pants fashion and not planned. In this instance, communication and alignment are often not effective, and derail the project. Strategy’s role is to focus the organization not to create a free-for-all of a bunch of new projects–one for every function–that are not coordinated across the organization for maximum impact."

Trecho retirado de "Strategic Planning Tip: How to Prioritize for Profitability"
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Impossível não recordar os textos de Roger Martin sobre estratégia, publicados ao longo deste ano. Estratégia não é adivinhação, estratégia não é redução de incerteza, estratégia é concentração e foco, para alinhar recursos numa alternativa para o futuro.

• "Why Bother Doing Strategy?"
• "Strategy Needs a Mix of Data and Logic"
• "Strategy and The Uncertainty Excuse"

Agora, traduzir uma estratégia num mapa da estratégia, gerar um BSC que permita monitorizar a evolução do desempenho e, promover a transformação que fará executar a estratégia e atingir as metas, através de um conjunto de iniciativas que esclarecem:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• quanto custa?

BTW, 

"And know what? Uncertainty is a bitch. It plagues every plan you hatch, and it eats away at any attempt for peace of mind."

 Daí a importância da monitorização, o caminho para o futuro não é

uma linha recta, é preciso estar atento e ir afinando as coisas.

Curiosidade do dia

O meu forte não são as andorinhas, por isso, nunca tinha feito esta diferenciação; as Delichon urbica (andorinhas-dos-beirais) já desapareceram a cerca de 3 ou 4 semanas. Contudo, as Riparia riparia (andorinhas-das-barreiras) continuam, felizes, a sobrevoar a copa dos campos de milho na sua ceifa muito particular.
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Há minutos, sobrevoaram aqui o escritório 7 exemplares de Egretta garzetta (graça branca).
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Entretanto, a aranha de estimação mudou hoje de pele... está ali a fazer uns exercícios ...

I told you so

"when your customers are yelling for price cuts, you can drop prices and then squeeze your company elsewhere to try to preserve profitability, or you can see through their complaints on price to the more difficult truth that maybe you have gotten lazy or lost focus or that the competition has upped its game and you no longer provide the superior value you once did. Addressing that problem means taking on the challenge of increasing and perhaps even changing the value you provide; it could mean changing any or all of your technologies, processes, markets, or customers. Both courses of action - cutting price or increasing value - can be difficult to pursue successfully, and each of them can make equally good sense.
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It is in just these circumstances that better before cheaper proves its worth. Faced with a choice between two difficult, similarly plausible, but mutually exclusive solutions to what can be an existential challenge, the best you can do is play the odds. Our research suggests strongly that the most profitable course of action is to devote your resources to tackling the hard problem of creating anew the non-price value your customers will pay for, not the hard problem of how to remain profitable at lower prices. "

Apetece dizer "I told you so!"
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Apostar no numerador, apostar na eficácia, apostar na subida na escala de valor... apostar no Evangelho do Valor!!!
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Trechos retirados de "The Three Rules" de Michael Raynor e Mumtaz Ahmed