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"O sector metalúrgico e metalomecânico em Portugal representará no final deste ano, segundo as contas da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal), um volume de negócios de 26 mil milhões de euros de facturação. Do total, 12,2 mil milhões de euros referem-se às exportações, ou seja, quase metade da produção. Até Setembro, as vendas para o exterior cresceram 20% face ao mesmo período do ano passado."
segunda-feira, dezembro 26, 2011
Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III)
Há dias escrevi este postal "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" e depois a parte II.
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Acabo se saborear mais um artigo de Kaj Storbacka "Learning with the market: Business model alignment
in networks" que julgo ir ao encontro das preocupações que manifestei na parte I.
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Antes de mais reconhecer que é sempre um gosto ler Storbacka, sinto sempre que aprendo algo, que consolido algo e que sou despertado para mais alguns desafios intelectuais.
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O que sublinho do artigo? Muita coisa:
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Os mercados não são, os mercados vão sendo, estão em permanente mutação, qual Argus, e é disto que eu gosto, que eu aprecio fazer, facilitar a revolução mental, primeiro, e do mosaico de actividades e cultura depois, capaz de levar uma empresa/organização a adoptar, a desenvolver, a criar um novo modelo de negócio assente na vontade de mudar a configuração do mercado.
.
"Markets are always in the making, ... markets are not – they become. This opens up questions about how market actors can influence this process of becoming. (Moi ici: Como é que as medidas que os governos lançam têm o condão de ajudar os actores no mercado, as PMES a influenciarem o desenvolvimento do mercado?)
...
market actors will make subjective market definitions by identifying the network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new ones. This resonates with discussions addressing market driven, versus market driving strategies. ... market driving strategies as changing the configuration and/or behavior of actors in a market.
.
Firms applying market driving strategies need to start with their own subjective view on which market(s) to drive. A firm wanting to become market driving can do so by engaging in processes aimed at influencing the existing market practices. ... ‘market scripting’, defined as “conscious activities conducted by a single market actor in order to alter the current market configuration”.
...
Performativity is the capacity of theories and expressed views of actors, as well as other non‐verbal forms of expressive action, to influence reality.
...
the performative power of any market actor is dependent on its network position, the relative strength of the actor’s business model, and the actor’s ability to author compelling meanings. As the market actors’ performative power shifts along with the situation in which they perform the market, we are likely to observe partial performativity of actors’ mental models and business models. This results in multiplicity of co‐existing market versions, markets take on multiple forms as actors make their subjective definitions of the market and attempt to make their definition a shared definition (Moi ici: E são estas tentativas, mais ou menos conseguidas, que vão modificando os mercados) in a reciprocal learning process among relevant market actors.
...
(Moi ici: Onde a abordagem dos governos e da tríade dos encalhados falha é na crença de que o mercado é imutável, o que os leva a correr sempre atrás do prejuízo, a preparar, a afinar as armas da última guerra para combater as novas guerras, onde outros combatem com novas estratégias e novas armas e, por isso, conseguem subir na escala de valor) the managerial consequence of reciprocity is the need for a better understanding of the market. (Moi ici: Sempre que as empresas são protegidas ... perde-se motivação para perceber o mercado) The process of market sensing has traditionally been built on the assumption that the market is given and that the objective of the firm is to learn ‘about the market’, i.e., identify opportunities as precursors of business development. Actors wanting to influence the becoming of markets are more likely to focus on learning ‘with the market’. ... Learning with the market builds on the idea of network learning (Moi ici: Sempre as redes, sempre os ecossistemas, sempre os many-to-many), i.e., learning by a group of organizations as a group, aiming at intersubjectivity or shared meanings.
...
(Moi ici: Se trabalhamos tantas horas e temos os resultados que temos, já há muito que devia ser claro que o problema não é a quantidade do que se faz mas a natureza do que se faz. Ou seja, são precisos novos modelos de negócio, não impostos por governos ou consultores, mas desejados e descobertos pelos actores que operam nas redes como forma de resolverem as necessidades e desafios colocados pelo meio) new business model means a change in the focal actor, but also in the focal actor’s relationship with other actors and in other actors’ business models. (Moi ici: As medidas tão faladas nos media, TSU, horário de trabalhos, férias e feriados... será que contribuem para que os actores mudem de práticas ou mudem a forma como são vistos pela rede? Que alavancas accionam em seu favor? Reforçam as práticas do passado, não preparam a mente para novas abordagens à rede, ao ecossistema) The business model defines the practices that the focal actor engages in and these practices influence other actors. Business model changes will, hence, require focal actors to engage in processes where they ‘negotiate’ resource and capability configurations in the actor‐actor dyads and in the larger network in order to achieve alignment between the business models. (Moi ici: Nada disso, com as boleias concedidas pelo Estado e que, na melhor das situações apenas atrasam a mudança de modelos de negócios, as boleias tornam os modelos de negócio condenados em alternativas que prolongam o status-quo por um pouco mais... muitas vezes até que seja irreversível a transição para novos modelos de negócio, por ser demasiado tarde. Se os incentivos são para tornar o presente mais tragável, de onde virá a necessidade, a motivação, o exemplo para mudar a sério e criar o futuro?)
...
Introducing new of re‐configured business models (or business model elements) into a market requires adaptation and active participation from other actors. Organizations and individuals learn from being exposed to diverse interpretations of phenomena, (Moi ici: Qual a interpretação que o governo, que os políticos, que os paineleiros, que tantos dirigentes associativos transmitem, divulgam, vulgariazam? Se a mensagem de todos diz que o problema são os custos, infelizmente, o problema nunca deixará de ser os custos... o problema depende do ângulo de visão, depende da alavancagem escolhida. Ver o que o grande Karl Weick escreve sobre isto mais à frente) but can act only based on some level of common understanding. ... meanings can be equifinal, i.e. that group members can take organized action although they hold different meanings for their common experience. Different meanings may lead to the same action as they are bounded by certain organizational behaviors.
...
An actor attempting to improve its performance in the market needs to be well equipped to understand the network, and its own position in the network. (Moi ici: Ensinar a pescar é perceber isto, é abandonar provisoriamente o nível da "minha empresa" e tentar subir na escala de abstracção para perceber o filme em que se está inserido, para tentar visualizar a rede e descobrir como aproveitar/criar novas oportunidades que permitam subir na escala de valor) A change in any actor’s business models means that the resource configuration of the whole network may change and this will impact the work division between actors.
...
Additionally, achieving competitive advantages may require actors to have access to completely different networks or control certain strategic information or resource flows. (Moi ici: Por isso é que estas boleias atrasam... porque não promovem a "contaminação com as novas redes, com os novos pontos de vista, com os novos fluxos de informação... enquanto a originação de valor implica estar numa lógica de espiral que se abre, uma espiral virtuosa, as lógicas de captura e extracção (recordar Larreché) assentam numa lógica invertida que se traduz numa espiral que se fecha, que se concentra na eficiência unicamente... é um outro modelo mental) "Hence, business model reconfiguration may result in the inclusion or exclusion of actors in the network.
.
Networks are constantly changing and learning means the ability to actively engage in tie formation and structure development.
...
A focal actor that wishes to introduce a new or re‐configured business model into an actor network will need to influence the extant market practices in such a way that inter‐actor configurational fit is achieved. Market networks are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce new ideas, new business model elements and practices into the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the actors and the market practices – a dynamic that fosters market learning.
...
One outcome of market learning is a change in how actors interpret the network – we call this ‘cognitive market learning’. This relates to a need to define ‘where the network starts and ends’. ... business networks can be described by starting from a focal actor and analyzing this actor’s relationships. This makes it possible to create a “delimited and palpable business network” that has a “specific centre and borders in terms of the network horizon” viewed from the focal actor in the centre. ... Weick’s (1995) suggestion that organizations ‘produce’ the environments to which they respond, through their actions and selective attention. (Moi ici: Se as organizações são induzidas a combater no mercado dos custos... só vão ver, só vão conhecer o mercado dos custos, só vão participar nessa rede)
.
(Moi ici: Os que tentam influenciar os actores mergulhados no status-quo) ... firms act influenced by (sometimes implicit) assumptions, labeled dominating ideas, or dominating logic. Sometimes these ideas may become commonly accepted dominant designs, or industry recipes. The successful diffusion of business model innovations will, hence, depend on the focal actor’s (innovator’s) ability to change the existing mental models and institutionalize new ones. ... in order to commercialize a radical innovation, which by definition causes a change in the market network, the focal actor has to overcome the institutions, i.e. the existing understandings and patterns of action. (Moi ici: Não é tarefa fácil, ainda para mais quando os incentivos e o discurso do mainestream é para salvar os modelos de negócio actuais que geram os resultados actuais)
...
A key skill for a focal actor is the authoring of meanings that become market pictures, explaining how the market is developing. This indicates the need for collective sensemaking practices, involving many market actors simultaneously. (Moi ici: O papel do exemplo dos pares... aqui, aqui, aqui e aqui) The role of dialogue is to secure the establishment of a new common language to describe the new business model and its value creating opportunities.
...
We suggest that when a focal actor attempts to introduce a business model it needs to develop value propositions not only for customers but also for other actors in the network.
...
(Moi ici: E agora a pior crítica que se pode fazer aos governos, dirigentes associativos, media, .... ) One way to influence network learning is to influence the agenda of the market network. Strategic agendas can focus on different levels such as organization itself, its business, the competition, or the entire industry and they play a major role in shaping the patterns of
competition within an industry structure." (Moi ici: E qual é a agenda desta tríade de encalhados?... A defesa dos modelos do passado)
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Acabo se saborear mais um artigo de Kaj Storbacka "Learning with the market: Business model alignment
in networks" que julgo ir ao encontro das preocupações que manifestei na parte I.
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Antes de mais reconhecer que é sempre um gosto ler Storbacka, sinto sempre que aprendo algo, que consolido algo e que sou despertado para mais alguns desafios intelectuais.
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O que sublinho do artigo? Muita coisa:
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Os mercados não são, os mercados vão sendo, estão em permanente mutação, qual Argus, e é disto que eu gosto, que eu aprecio fazer, facilitar a revolução mental, primeiro, e do mosaico de actividades e cultura depois, capaz de levar uma empresa/organização a adoptar, a desenvolver, a criar um novo modelo de negócio assente na vontade de mudar a configuração do mercado.
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"Markets are always in the making, ... markets are not – they become. This opens up questions about how market actors can influence this process of becoming. (Moi ici: Como é que as medidas que os governos lançam têm o condão de ajudar os actores no mercado, as PMES a influenciarem o desenvolvimento do mercado?)
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market actors will make subjective market definitions by identifying the network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new ones. This resonates with discussions addressing market driven, versus market driving strategies. ... market driving strategies as changing the configuration and/or behavior of actors in a market.
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Firms applying market driving strategies need to start with their own subjective view on which market(s) to drive. A firm wanting to become market driving can do so by engaging in processes aimed at influencing the existing market practices. ... ‘market scripting’, defined as “conscious activities conducted by a single market actor in order to alter the current market configuration”.
...
Performativity is the capacity of theories and expressed views of actors, as well as other non‐verbal forms of expressive action, to influence reality.
...
the performative power of any market actor is dependent on its network position, the relative strength of the actor’s business model, and the actor’s ability to author compelling meanings. As the market actors’ performative power shifts along with the situation in which they perform the market, we are likely to observe partial performativity of actors’ mental models and business models. This results in multiplicity of co‐existing market versions, markets take on multiple forms as actors make their subjective definitions of the market and attempt to make their definition a shared definition (Moi ici: E são estas tentativas, mais ou menos conseguidas, que vão modificando os mercados) in a reciprocal learning process among relevant market actors.
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(Moi ici: Onde a abordagem dos governos e da tríade dos encalhados falha é na crença de que o mercado é imutável, o que os leva a correr sempre atrás do prejuízo, a preparar, a afinar as armas da última guerra para combater as novas guerras, onde outros combatem com novas estratégias e novas armas e, por isso, conseguem subir na escala de valor) the managerial consequence of reciprocity is the need for a better understanding of the market. (Moi ici: Sempre que as empresas são protegidas ... perde-se motivação para perceber o mercado) The process of market sensing has traditionally been built on the assumption that the market is given and that the objective of the firm is to learn ‘about the market’, i.e., identify opportunities as precursors of business development. Actors wanting to influence the becoming of markets are more likely to focus on learning ‘with the market’. ... Learning with the market builds on the idea of network learning (Moi ici: Sempre as redes, sempre os ecossistemas, sempre os many-to-many), i.e., learning by a group of organizations as a group, aiming at intersubjectivity or shared meanings.
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(Moi ici: Se trabalhamos tantas horas e temos os resultados que temos, já há muito que devia ser claro que o problema não é a quantidade do que se faz mas a natureza do que se faz. Ou seja, são precisos novos modelos de negócio, não impostos por governos ou consultores, mas desejados e descobertos pelos actores que operam nas redes como forma de resolverem as necessidades e desafios colocados pelo meio) new business model means a change in the focal actor, but also in the focal actor’s relationship with other actors and in other actors’ business models. (Moi ici: As medidas tão faladas nos media, TSU, horário de trabalhos, férias e feriados... será que contribuem para que os actores mudem de práticas ou mudem a forma como são vistos pela rede? Que alavancas accionam em seu favor? Reforçam as práticas do passado, não preparam a mente para novas abordagens à rede, ao ecossistema) The business model defines the practices that the focal actor engages in and these practices influence other actors. Business model changes will, hence, require focal actors to engage in processes where they ‘negotiate’ resource and capability configurations in the actor‐actor dyads and in the larger network in order to achieve alignment between the business models. (Moi ici: Nada disso, com as boleias concedidas pelo Estado e que, na melhor das situações apenas atrasam a mudança de modelos de negócios, as boleias tornam os modelos de negócio condenados em alternativas que prolongam o status-quo por um pouco mais... muitas vezes até que seja irreversível a transição para novos modelos de negócio, por ser demasiado tarde. Se os incentivos são para tornar o presente mais tragável, de onde virá a necessidade, a motivação, o exemplo para mudar a sério e criar o futuro?)
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Introducing new of re‐configured business models (or business model elements) into a market requires adaptation and active participation from other actors. Organizations and individuals learn from being exposed to diverse interpretations of phenomena, (Moi ici: Qual a interpretação que o governo, que os políticos, que os paineleiros, que tantos dirigentes associativos transmitem, divulgam, vulgariazam? Se a mensagem de todos diz que o problema são os custos, infelizmente, o problema nunca deixará de ser os custos... o problema depende do ângulo de visão, depende da alavancagem escolhida. Ver o que o grande Karl Weick escreve sobre isto mais à frente) but can act only based on some level of common understanding. ... meanings can be equifinal, i.e. that group members can take organized action although they hold different meanings for their common experience. Different meanings may lead to the same action as they are bounded by certain organizational behaviors.
...
An actor attempting to improve its performance in the market needs to be well equipped to understand the network, and its own position in the network. (Moi ici: Ensinar a pescar é perceber isto, é abandonar provisoriamente o nível da "minha empresa" e tentar subir na escala de abstracção para perceber o filme em que se está inserido, para tentar visualizar a rede e descobrir como aproveitar/criar novas oportunidades que permitam subir na escala de valor) A change in any actor’s business models means that the resource configuration of the whole network may change and this will impact the work division between actors.
...
Additionally, achieving competitive advantages may require actors to have access to completely different networks or control certain strategic information or resource flows. (Moi ici: Por isso é que estas boleias atrasam... porque não promovem a "contaminação com as novas redes, com os novos pontos de vista, com os novos fluxos de informação... enquanto a originação de valor implica estar numa lógica de espiral que se abre, uma espiral virtuosa, as lógicas de captura e extracção (recordar Larreché) assentam numa lógica invertida que se traduz numa espiral que se fecha, que se concentra na eficiência unicamente... é um outro modelo mental) "Hence, business model reconfiguration may result in the inclusion or exclusion of actors in the network.
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Networks are constantly changing and learning means the ability to actively engage in tie formation and structure development.
...
A focal actor that wishes to introduce a new or re‐configured business model into an actor network will need to influence the extant market practices in such a way that inter‐actor configurational fit is achieved. Market networks are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce new ideas, new business model elements and practices into the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the actors and the market practices – a dynamic that fosters market learning.
...
One outcome of market learning is a change in how actors interpret the network – we call this ‘cognitive market learning’. This relates to a need to define ‘where the network starts and ends’. ... business networks can be described by starting from a focal actor and analyzing this actor’s relationships. This makes it possible to create a “delimited and palpable business network” that has a “specific centre and borders in terms of the network horizon” viewed from the focal actor in the centre. ... Weick’s (1995) suggestion that organizations ‘produce’ the environments to which they respond, through their actions and selective attention. (Moi ici: Se as organizações são induzidas a combater no mercado dos custos... só vão ver, só vão conhecer o mercado dos custos, só vão participar nessa rede)
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(Moi ici: Os que tentam influenciar os actores mergulhados no status-quo) ... firms act influenced by (sometimes implicit) assumptions, labeled dominating ideas, or dominating logic. Sometimes these ideas may become commonly accepted dominant designs, or industry recipes. The successful diffusion of business model innovations will, hence, depend on the focal actor’s (innovator’s) ability to change the existing mental models and institutionalize new ones. ... in order to commercialize a radical innovation, which by definition causes a change in the market network, the focal actor has to overcome the institutions, i.e. the existing understandings and patterns of action. (Moi ici: Não é tarefa fácil, ainda para mais quando os incentivos e o discurso do mainestream é para salvar os modelos de negócio actuais que geram os resultados actuais)
...
A key skill for a focal actor is the authoring of meanings that become market pictures, explaining how the market is developing. This indicates the need for collective sensemaking practices, involving many market actors simultaneously. (Moi ici: O papel do exemplo dos pares... aqui, aqui, aqui e aqui) The role of dialogue is to secure the establishment of a new common language to describe the new business model and its value creating opportunities.
...
We suggest that when a focal actor attempts to introduce a business model it needs to develop value propositions not only for customers but also for other actors in the network.
...
(Moi ici: E agora a pior crítica que se pode fazer aos governos, dirigentes associativos, media, .... ) One way to influence network learning is to influence the agenda of the market network. Strategic agendas can focus on different levels such as organization itself, its business, the competition, or the entire industry and they play a major role in shaping the patterns of
competition within an industry structure." (Moi ici: E qual é a agenda desta tríade de encalhados?... A defesa dos modelos do passado)
Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte II)
A propósito de "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" queria acrescentar um domínio que me escapou na altura.
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Quando os governos explicam estas medidas, mencionam sempre que têm por objectivo o reforço da competitividade das empresas exportadoras... já sabem o que penso sobre o interesse destas medidas para a competitividade das empresas exportadoras (no entanto, esperem pela parte III e IV).
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E qual o impacte destas medidas nas empresas que vivem do mercado interno? Quando escrevo sobre a economia portuguesa tenho o cuidado de a dividir em 3 partes: a economia que exporta, a economia que vive do mercado interno e a economia que vive do orçamento do Estado.
.
O artigo "Crise" de Ana Taborda e Ana Pimentel na revista XXI traça um retrato factual do que está a acontecer no mercado interno, e 2012 será ainda mais vincado:
.
"nos últimos três anos as visitas a grandes superfícies e supermercados caíram 9,8%. Até Junho de 2009, as famílias deslocavam-se a estas lojas, em média, 123 vezes por ano. Mas em 2011 este valor desceu para 111"
...
Mesmo indo menos vezes às compras, a factura do supermercado também continua a descer: o valor médio passou de 27,32 euros para 26,97 euros (-1,3%).
...
As compras de pão também não escapam à crise.
...
Quanto às bebidas, a Nielsen aponta para quedas de 2,7% no consumo de vinho, mas é a cerveja que mais desce: o consumo caiu 5% em 2009 face ao ano anterior e 3% em relação a 2010.
...
As refeições fora de casa também são cada vez menos frequentes.
...
Há cada vez mais portugueses dependentes das instituições de solidariedade para subsistir.
...
O número total de automóveis a circular nas estradas nacionais não desceu, mas os portugueses estão a deixar mais vezes o carro em casa. De acordo com a empresa de estudos de mercado Kantar, “o aumento do preço dos combustíveis provocou, claramente, uma retracção no consumo particular.”
...
Os portugueses também circulam cada vez menos nas auto-estradas.
...
Mas, este ano, começa a notar-se uma perda de mobilidade: o carro continua a ficar em casa e os transportes públicos ou não crescem, ou crescem pouco.
...
O empréstimo à habitação está a tornar-se um fardo cada vez mais pesado para os portugueses. Desde 2007 que o número de casas entregues aos bancos subiu 350%, apenas nas seis maiores instituições nacionais.
...
Compram menos carros, mas têm cada vez mais dívidas
...
Nos primeiros seis meses do ano as famílias superaram as empresas no que toca à abertura dos processos de insolvência.
...
Os gastos com telemóveis não escapam à crise.
...
Os dados da consultora IMS Health revelam que, entre Setembro de 2010 e Agosto de 2011, o número de embalagens de medicamentos vendidas às farmácias baixou 13 milhões.
...
A tendência de poupança estende-se a despesas como a educação: apesar de ainda não haver números para este ano, os colégios privados têm perdido clientes."
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Quando os governos explicam estas medidas, mencionam sempre que têm por objectivo o reforço da competitividade das empresas exportadoras... já sabem o que penso sobre o interesse destas medidas para a competitividade das empresas exportadoras (no entanto, esperem pela parte III e IV).
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E qual o impacte destas medidas nas empresas que vivem do mercado interno? Quando escrevo sobre a economia portuguesa tenho o cuidado de a dividir em 3 partes: a economia que exporta, a economia que vive do mercado interno e a economia que vive do orçamento do Estado.
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O artigo "Crise" de Ana Taborda e Ana Pimentel na revista XXI traça um retrato factual do que está a acontecer no mercado interno, e 2012 será ainda mais vincado:
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"nos últimos três anos as visitas a grandes superfícies e supermercados caíram 9,8%. Até Junho de 2009, as famílias deslocavam-se a estas lojas, em média, 123 vezes por ano. Mas em 2011 este valor desceu para 111"
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Mesmo indo menos vezes às compras, a factura do supermercado também continua a descer: o valor médio passou de 27,32 euros para 26,97 euros (-1,3%).
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(Moi ici: segue-se uma descrição da migração de valor em curso) De acordo com o INE, a produção de carne de bovino no ano passado foi de 93 mil toneladas, uma queda de 9,5% em relação a 2009. Já a produção de carne de porco cresceu 3% e a de aves 2,6%. A entidade que gere as estatísticas nacionais defende que “a crise económica tornou o consumo de carne mais barata apetecível”. No caso da carne de porco, por exemplo, a procura cresceu mais do que o número de animais abatidos (+0,8%). A explicação é simples: o consumo de leitão desceu muito. Nas lojas da Jerónimo Martins, os portugueses reduziram o consumo de todas as carnes que custam mais de sete euros por quilo.
A mudança é semelhante no peixe: os produtos com preços superiores a 15 euros caíram 45%. Os consumidores não deixaram de consumir peixe, mas preferem os mais baratos, como o carapau e a dourada de aquicultura. E, mesmo no caso do camarão, é nos preços mais altos que a procura desce mais – perto de 50%.
A mudança é semelhante no peixe: os produtos com preços superiores a 15 euros caíram 45%. Os consumidores não deixaram de consumir peixe, mas preferem os mais baratos, como o carapau e a dourada de aquicultura. E, mesmo no caso do camarão, é nos preços mais altos que a procura desce mais – perto de 50%.
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para todos os hiper e supermercados do país, revelam que as refeições congeladas cresceram 11,8%, a venda de conservas 10%, a de ovos 7,2%, a de salsichas (dados da Jerónimo Martins) 8,5% e a de fiambre 3,4%. Já o óleo é um dos produtos que mais ganha com a crise. “Verifica-se um ligeiro aumento das vendas de azeite em volume, mas que é ultrapassado em muito pelo crescimento da categoria óleo (20,5%). O crescimento é tão expressivo que poderá comportar igualmente uma transferência de consumo”,
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O consumo de lacticínios é outro dos mais afectados pela crise: a Nielsen aponta para quedas de 7,6% no leite e de 5% nos iogurtes. ...
As compras de pão também não escapam à crise.
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Quanto às bebidas, a Nielsen aponta para quedas de 2,7% no consumo de vinho, mas é a cerveja que mais desce: o consumo caiu 5% em 2009 face ao ano anterior e 3% em relação a 2010.
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As refeições fora de casa também são cada vez menos frequentes.
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Há cada vez mais portugueses dependentes das instituições de solidariedade para subsistir.
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O número total de automóveis a circular nas estradas nacionais não desceu, mas os portugueses estão a deixar mais vezes o carro em casa. De acordo com a empresa de estudos de mercado Kantar, “o aumento do preço dos combustíveis provocou, claramente, uma retracção no consumo particular.”
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Os portugueses também circulam cada vez menos nas auto-estradas.
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Mas, este ano, começa a notar-se uma perda de mobilidade: o carro continua a ficar em casa e os transportes públicos ou não crescem, ou crescem pouco.
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O empréstimo à habitação está a tornar-se um fardo cada vez mais pesado para os portugueses. Desde 2007 que o número de casas entregues aos bancos subiu 350%, apenas nas seis maiores instituições nacionais.
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Compram menos carros, mas têm cada vez mais dívidas
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Nos primeiros seis meses do ano as famílias superaram as empresas no que toca à abertura dos processos de insolvência.
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Os gastos com telemóveis não escapam à crise.
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Os dados da consultora IMS Health revelam que, entre Setembro de 2010 e Agosto de 2011, o número de embalagens de medicamentos vendidas às farmácias baixou 13 milhões.
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A tendência de poupança estende-se a despesas como a educação: apesar de ainda não haver números para este ano, os colégios privados têm perdido clientes."
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Este artigo traça um retrato das transformações que atravessam o mercado interno sujeito a uma migração de valor acelerada. Tudo isto representa quebra na facturação das muitas empresas que vivem da economia interna.
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Se as as receitas estão a cair, se 2012 vai ser mais "puxado" que 2011 é natural pensar que em 2012 a quebra nas receitas será ainda mais pronunciada. Se as receitas baixam, se o custo das utilidades continua a subir, obrigado renováveis, e se os custos não baixam, muitas empresas para tentarem resistir vão ter que cortar no pessoal...
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Ou seja, 2012 será um ano de mais empresas a morrer e de mais desemprego. O que é que o governo pode fazer para minimizar estas consequências? Baixar os custos laborais por decreto... Muitas empresas vão poder estar mais tempo abertas com o mesmo pessoal ou menos, outras vão poder estar abertas o mesmo tempo com menos pessoal. São tudo medidas que mexem no factor trabalho para tentar iludir a evolução desfavorável da procura agregada.
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Na parte III vamos aproveitar as reflexões de Kaj Storbacka para demonstrar que estas medidas não ajudam a criar novos modelos de negócio, porque se destinam a defender os modelos de negócio actuais.
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Se as as receitas estão a cair, se 2012 vai ser mais "puxado" que 2011 é natural pensar que em 2012 a quebra nas receitas será ainda mais pronunciada. Se as receitas baixam, se o custo das utilidades continua a subir, obrigado renováveis, e se os custos não baixam, muitas empresas para tentarem resistir vão ter que cortar no pessoal...
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Ou seja, 2012 será um ano de mais empresas a morrer e de mais desemprego. O que é que o governo pode fazer para minimizar estas consequências? Baixar os custos laborais por decreto... Muitas empresas vão poder estar mais tempo abertas com o mesmo pessoal ou menos, outras vão poder estar abertas o mesmo tempo com menos pessoal. São tudo medidas que mexem no factor trabalho para tentar iludir a evolução desfavorável da procura agregada.
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Na parte III vamos aproveitar as reflexões de Kaj Storbacka para demonstrar que estas medidas não ajudam a criar novos modelos de negócio, porque se destinam a defender os modelos de negócio actuais.
Ou seja, estas medidas, para a economia interna são sobretudo para a sobrevivência dos menos preparados, não para aumentar a competitividade. Claro, este tipo de medidas tem um senão, a produtividade, medida pelos encalhados, vai baixar e a lição de Maliranta não se vai cumprir (ver primeira citação da coluna do lado direito)
Economia para lisboetas
O diário lisboeta tem uma secção dedicada à Economia.
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Reparem o que é que as pessoas que trabalham nesse diário pensam o que é a Economia:
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Reparem o que é que as pessoas que trabalham nesse diário pensam o que é a Economia:
Isto para os lisboetas é a Economia, é a Economia para os jornais, para as TV's para as rádios que ditam o que é jornalismo em Portugal.
sábado, dezembro 24, 2011
“Glória a Deus no mais alto dos céus, e paz na terra aos homens por Ele amados”
"8Naquela região havia pastores que passavam a noite nos campos, tomando conta do seu rebanho.
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9Um anjo do Senhor apareceu aos pastores, a glória do Senhor os envolveu em luz, e eles ficaram com muito medo. 10O anjo, porém, disse aos pastores: “Não tenhais medo! Eu vos anuncio a Boa Notícia, que será uma grande alegria para todo o povo: 11Hoje, na cidade de David, nasceu para vós um Salvador, que é o Messias, o Senhor. 12Isto vos servirá de sinal: Encontrareis um recém-nascido envolvido em faixas e deitado numa manjedoura”.
13E, de repente, juntou-se ao anjo uma multidão da côrte celeste. Cantavam louvores a Deus, dizendo: 14“Glória a Deus no mais alto dos céus, e paz na terra aos homens por Ele amados”.
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9Um anjo do Senhor apareceu aos pastores, a glória do Senhor os envolveu em luz, e eles ficaram com muito medo. 10O anjo, porém, disse aos pastores: “Não tenhais medo! Eu vos anuncio a Boa Notícia, que será uma grande alegria para todo o povo: 11Hoje, na cidade de David, nasceu para vós um Salvador, que é o Messias, o Senhor. 12Isto vos servirá de sinal: Encontrareis um recém-nascido envolvido em faixas e deitado numa manjedoura”.
13E, de repente, juntou-se ao anjo uma multidão da côrte celeste. Cantavam louvores a Deus, dizendo: 14“Glória a Deus no mais alto dos céus, e paz na terra aos homens por Ele amados”.
sexta-feira, dezembro 23, 2011
Ainda acerca da estratégia
Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
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- "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes) it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
- No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do. (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill) Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
- There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share. (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon)
- Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
- Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them. (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia) A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
- Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
- Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
- Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
- A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta)
- Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy. (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5))
Para que serve a batota
Voltando a "O importante é a experiência!!!" e às ideias de Venkat Ramaswamy:
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"value cocreation together in dyadic direct interactions"
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Ou seja:
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Concentremos-nos pois nas interacções.
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Para que serve a batota sobre a qual escrevo aqui no blogue?
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Para melhorar as interacções e iniciar a cadeia de relações de causa-efeito que vão criar experiências superiores e aumentar o valor percepcionado durante o uso!!!
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Importante ler esta reflexão "Human experience before process, please"
- O valor é função da experiência humana que sentimos durante o uso, durante a integração na nossa vida;
- As experiências resultam das interacções, emergem das relações que estabelecemos;
- Uma empresa é uma entidade que facilita a originação de valor com base em experiências através de interacções. Plataformas para o desenho de compromissos são os meios para a criação conjunta de valor através do desenvolvimento de interacções;
- Co-criação é o processo através do qual valor mútuo é expandido para as partes, onde o valor para os actores individuais participantes é uma função das suas experiências, tanto as experiências vividas na plataforma , como as experiências produtivas e significativas que daí resultam.
Apanhando algumas ideias de Christian Gronroos sobre a co-criação em "Value co-creation: Towards a conceptual model":
"all value creation is co‐creational... co‐creation requires a dyadic direct interaction between the co‐creating parties ...
co‐creation of value is used as an allencompassing expression to denote mutual value creation by the actors involved, emphasizing that in a business engagement both parties contribute to the value that is created. Naturally, some of these actions are independently value creating, some are facilitating value creation for the other party, and finally some are joint value‐creating activities, or in other words value cocreation together in dyadic direct interactions."Tudo isto para reforçar este ponto:
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"value cocreation together in dyadic direct interactions"
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Ou seja:
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interacções -> experiências -> emergência de valor
.Concentremos-nos pois nas interacções.
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Para que serve a batota sobre a qual escrevo aqui no blogue?
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Para melhorar as interacções e iniciar a cadeia de relações de causa-efeito que vão criar experiências superiores e aumentar o valor percepcionado durante o uso!!!
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Importante ler esta reflexão "Human experience before process, please"
Só há, só pode haver um desígnio
Mais um interessante artigo de Steve Denning "Why A Firm Has Only One Bottom Line".
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Este com a particularidade de usar uma terminologia semelhante há que uso quando abordo a temática do balanced scorecard:
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"what about the employees? Aren’t they important?
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What about profits? Aren’t they important?
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What about the community? Isn’t that important?
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What about the environment? Isn’t it important?
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The answer to all these questions is yes. They are all important. But they are not appropriate as goals of a private sector firm.
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Profits are a result of delighting customers, not the goal.
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Employees are an essential means of delighting customers, not the goal.
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Being responsive to the community and to the environment are aspects of the important value of sustainability.
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You can have multiple means, multiple results and multiple values. But in the real world, an organization can only effectively pursue a single goal. If an organization starts pursuing multiple goals, then like Hamlet it finds that “the native hue of resolution” becomes infected with “the pale cast of thought” and undertakings of great pith and moment come awry.
Tools with multiple bottom lines do not provide a unified view with clear recommendations as to what to do in a crunch. Ultimately, the balanced scorecard is just a list of metrics. When conditions change, it doesn’t provide any guidance on the questions: What gives? What receives priority?
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Este com a particularidade de usar uma terminologia semelhante há que uso quando abordo a temática do balanced scorecard:
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"what about the employees? Aren’t they important?
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What about profits? Aren’t they important?
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What about the community? Isn’t that important?
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What about the environment? Isn’t it important?
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The answer to all these questions is yes. They are all important. But they are not appropriate as goals of a private sector firm.
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Profits are a result of delighting customers, not the goal.
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Employees are an essential means of delighting customers, not the goal.
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Being responsive to the community and to the environment are aspects of the important value of sustainability.
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You can have multiple means, multiple results and multiple values. But in the real world, an organization can only effectively pursue a single goal. If an organization starts pursuing multiple goals, then like Hamlet it finds that “the native hue of resolution” becomes infected with “the pale cast of thought” and undertakings of great pith and moment come awry.
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(Moi ici: Em relação ao que Steve Denning escreve a seguir sobre o balanced scorecard , depende. Se se trata de um BSC da 1ª geração concordo com ele. Agora se trata de um BSC 2.0 ou 3.0 que começou a ser construído a partir de um mapa da estratégia desenhado com base na identificação dos clientes-alvo e respectiva proposta de valor... Denning não tem razão, adiante) As a means of tracking progress across multiple variables, tools like the triple bottom line and the balanced scorecard can be useful. So long as external conditions remain constant, they work reasonably well as tracking devices. But when conditions change, choices have to be made.
.Tools with multiple bottom lines do not provide a unified view with clear recommendations as to what to do in a crunch. Ultimately, the balanced scorecard is just a list of metrics. When conditions change, it doesn’t provide any guidance on the questions: What gives? What receives priority?
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If a firm wants, as it should, to shift its actual decision-making from short-term financial goals, then introducing a balanced scorecard or a triple bottom line won’t help much. The firm needs first to recognize explicitly what the current de facto bottom line is and secondly to put a place a new single goal that can guide decision-making throughout the organization, even as conditions change. As Peter Drucker elaborated in 1973, the only valid purpose of a firm is to create a customer. Today, that means that the overriding goal of private sector firms needs to be: delighting the customer."
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E cá está, voltamos sempre ao meu ponto:
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Primeiro começar por identificar os clientes-alvo.
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Segundo identificar outros actores no ecossistema que podem ajudar na relação com os clientes.
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Terceiro, formular as propostas de valor a apresentar a cada um.
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Quarto, criar o mosaico sinérgico, carregado de trade-offs capaz de concretizar as propostas de valor.
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Quinto, planear e implementar os projectos de transformação que vão transformar a empresa actual na empresa do futuro desejado.
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Sexto, seleccionar indicadores, medir, monitorizar, tomar decisões.
quinta-feira, dezembro 22, 2011
Get a life!
Ontem no JdN no artigo "Portugal é mais vulnerável no trabalho menos qualificado" encontrei:
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António B Moniz sociólogo, professor universitário na Faculdade de Ciência e Tecnologia e no Karlsruhe Institute of Technology afirma:
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"A actual destruição de empregos é devida apenas à conjuntura económica ou também à evolução tecnológica?
Sobretudo devido à conjuntura económica Essa conjuntura tem implicado a deslocalização de actividades produtivas criadoras de emprego. (Moi ici: Agora que estamos a assistir ao refluxo da deslocalização, agora que o México e os estados do sul "confederado" estão a ser mais baratos que a China, agora que os importadores europeus começam a deixar a China e a regressar a Portugal é que continuam a culpar a deslocalização? Não será que esta actual destruição de emprego não está relacionada com uma economia interna sobredimensionada?) E trata-se de postos de trabalho de elevada competência profissional assim como menos qualificados. Essa deslocalização afecta todos os tipos de empregos. Do ponto de vista social Portugal é mais vulnerável ainda em termos de postos de trabalho menos qualificados vejam-se os sectores da electrónica dos componentes automóveis (Moi ici: Sim, veja-se o caso da Preh, por exemplo), do calçado, (Moi ici: Depois desta calinada... que dizer... Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha mesmo que o emprego está a ser destruído no sector do calçado português??) do vestuário, (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Não sabe que o têxtil português está a voltar à mó de cima??) da alimentação, da construção civil (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha que o sector da construção está em queda por causa das deslocalizações? Não será por estar sobredimensionado? Não será por causa da evolução demográfica? Não será por causa do colapso da economia de bens não-transaccionáveis??) etc
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O que tem de mudar na formação?
Obrigar as empresas que recorrem a financiamento público a desenvolver não apenas um plano financeiro de investimento a ser avaliado mas também um plano de formação dos seus recursos que deveria ser também avaliado em conjunto. (Avaliado por quem? Pelo Dr Moniz? Não será melhor deixar essa tarefa ao mercado? Se a formação é assim tão valiosa, então, os que não apostarem nela serão batidos pelos concorrentes que o fizerem. Assim, rapidamente o spillover passará a mensagem de que a formação é um factor determinante para o sucesso... Se o Dr. Moniz nem sabe o estado do calçado... como poderia avaliar um plano de formação?)
Essa formação deveria articular-se mais com a oferta formativa do sistema de educação do ensino para adultos. A formação mais avançada deveria articular-se com o ensino superior politécnico e universitário. (Moi ici: LOL, o Dr. Moniz sabe como é que os professores universitários dão aulas? Se eles não customizam as suas aulas para os alunos das licenciaturas, acha que iriam adaptá-las para alunos heterogéneos que querem resolver problemas concretos? Já os imagino, numa formação para reduzir os acidentes em fábrica começariam por falar da legislação, depois... ) Deveriam utilizar-se sinergias"
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António B Moniz sociólogo, professor universitário na Faculdade de Ciência e Tecnologia e no Karlsruhe Institute of Technology afirma:
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"A actual destruição de empregos é devida apenas à conjuntura económica ou também à evolução tecnológica?
Sobretudo devido à conjuntura económica Essa conjuntura tem implicado a deslocalização de actividades produtivas criadoras de emprego. (Moi ici: Agora que estamos a assistir ao refluxo da deslocalização, agora que o México e os estados do sul "confederado" estão a ser mais baratos que a China, agora que os importadores europeus começam a deixar a China e a regressar a Portugal é que continuam a culpar a deslocalização? Não será que esta actual destruição de emprego não está relacionada com uma economia interna sobredimensionada?) E trata-se de postos de trabalho de elevada competência profissional assim como menos qualificados. Essa deslocalização afecta todos os tipos de empregos. Do ponto de vista social Portugal é mais vulnerável ainda em termos de postos de trabalho menos qualificados vejam-se os sectores da electrónica dos componentes automóveis (Moi ici: Sim, veja-se o caso da Preh, por exemplo), do calçado, (Moi ici: Depois desta calinada... que dizer... Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha mesmo que o emprego está a ser destruído no sector do calçado português??) do vestuário, (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Não sabe que o têxtil português está a voltar à mó de cima??) da alimentação, da construção civil (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha que o sector da construção está em queda por causa das deslocalizações? Não será por estar sobredimensionado? Não será por causa da evolução demográfica? Não será por causa do colapso da economia de bens não-transaccionáveis??) etc
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O que tem de mudar na formação?
Obrigar as empresas que recorrem a financiamento público a desenvolver não apenas um plano financeiro de investimento a ser avaliado mas também um plano de formação dos seus recursos que deveria ser também avaliado em conjunto. (Avaliado por quem? Pelo Dr Moniz? Não será melhor deixar essa tarefa ao mercado? Se a formação é assim tão valiosa, então, os que não apostarem nela serão batidos pelos concorrentes que o fizerem. Assim, rapidamente o spillover passará a mensagem de que a formação é um factor determinante para o sucesso... Se o Dr. Moniz nem sabe o estado do calçado... como poderia avaliar um plano de formação?)
Essa formação deveria articular-se mais com a oferta formativa do sistema de educação do ensino para adultos. A formação mais avançada deveria articular-se com o ensino superior politécnico e universitário. (Moi ici: LOL, o Dr. Moniz sabe como é que os professores universitários dão aulas? Se eles não customizam as suas aulas para os alunos das licenciaturas, acha que iriam adaptá-las para alunos heterogéneos que querem resolver problemas concretos? Já os imagino, numa formação para reduzir os acidentes em fábrica começariam por falar da legislação, depois... ) Deveriam utilizar-se sinergias"
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Not to dare is to lose oneself
Conseguem recordar aquele anúncio radiofónico em que dois indivíduos na selva são descobertos por um leão.
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Um começa a correr desenfreadamente, o outro senta-se e calça umas sapatilhas.
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O primeiro pergunta-lhe, pensas que vais correr mais do que o leão?
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E o segundo responde, não preciso, basta-me correr mais do que tu.
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Muita gente anda tão preocupada com o futuro da economia em 2012 que se esquece do seu próprio futuro... que se esquece que a economia não existe como uma entidade autónoma... a economia é o resultado, é o agregado do desempenho de todos os actores.
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Muitos esperam pela famosa retoma, esperam pela subida da maré, para subir, como todos os barcos sobem com a maré.
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A minha receita é outra, a minha receita passa por Mt 25, 14-39.
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Se cada agente pensar no seu próprio futuro...
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"G. K. Chesterton wrote, “If you leave a thing alone you leave it to a torrent of change. If you leave a white post alone it will soon be a black post. If you particularly want it to be white you must be always painting it again; that is, you must be always having a revolution.”
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Without intervention, without progressive change, without revolution, everything in our work and our lives gets worse. Our bodies degrade, our relationships fizzle, our jobs disappear, and our ideas become obsolete (it has happened to countless organizations and to most of my friends).
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Um começa a correr desenfreadamente, o outro senta-se e calça umas sapatilhas.
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O primeiro pergunta-lhe, pensas que vais correr mais do que o leão?
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E o segundo responde, não preciso, basta-me correr mais do que tu.
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Muita gente anda tão preocupada com o futuro da economia em 2012 que se esquece do seu próprio futuro... que se esquece que a economia não existe como uma entidade autónoma... a economia é o resultado, é o agregado do desempenho de todos os actores.
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Muitos esperam pela famosa retoma, esperam pela subida da maré, para subir, como todos os barcos sobem com a maré.
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A minha receita é outra, a minha receita passa por Mt 25, 14-39.
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Se cada agente pensar no seu próprio futuro...
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"G. K. Chesterton wrote, “If you leave a thing alone you leave it to a torrent of change. If you leave a white post alone it will soon be a black post. If you particularly want it to be white you must be always painting it again; that is, you must be always having a revolution.”
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Without intervention, without progressive change, without revolution, everything in our work and our lives gets worse. Our bodies degrade, our relationships fizzle, our jobs disappear, and our ideas become obsolete (it has happened to countless organizations and to most of my friends).
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The Danish philosopher Søren Kierkegaard wrote, “To dare is to lose one’s footing momentarily. Not to dare is to lose oneself.” Lose your footing in 2012, experience life fully and perhaps, just perhaps, you’ll find yourself again."
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Ler o excelente postal de Tom Asacker "Breakout, breakthrough or breakdown."
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E recordar o desconforto com "Algo não me soa bem"
Co-criação de propostas de valor
Uma vantagem da aprendizagem do auto-didacta é que quando descobre, ou quando emerge na sua consciência, a importância de um tema, a sua mente está receptiva a sorvê-lo. E, talvez por isso, de repente começa a descobrir esse tema em todo o lado... parece que eles vêm ter consigo.
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Ainda há dias escrevi sobre as propostas de valor recíprocas, a propósito de um artigo de 2008 de Ballantyne que li muito recentemente.
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Pois bem, esta semana aproveitei a disponibilização ao público dos papers apresentados na conferência OTAGO 3 na nova Zelândia para ler "Introducing the concept of a value proposing platform: A practice-centric view of value cocreation" de David Sörhammar e Christian Kowalkowski:
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"It has theoretically been argued that value propositions are not predefined by firms, but are jointly crafted and established in interactive processes of reciprocal communication. This dialog facilitates a process in which the value perspectives of interdependent resource‐integrating actors become linked through interactions, recognizing that not only sellers but also customers can initiate value propositions. Hence, a value proposition is defined as a reciprocal promise of value, operating between resource integrating actors seeking an equitable exchange. (Moi ici: Cá estão as propostas de valor recíprocas... cá está a justificação para o armadilhar, cá está a justificação para o pensar que, assim como o cliente escolhe o fornecedor, o fornecedor pode/deve escolher o cliente. Como aprendi com Terry Hill: as encomendas mais importantes são as que se rejeitam)
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the cocreation of a value proposition in practice is conditioned both by the activities taking place on the value proposing platform and by elements that are external to the resource‐integrating participants’ dialogue. ... As the value proposing platform both delimits and enables participation in a cocreative practice, it is crucial for managers to thoroughly reflect on what a proper outline of a value proposing platform is in each cocreative endeavor. (Moi ici: "Value proposing platform"... há dias, numa acção de formação perguntaram-me "Qual é a sua finalidade para a acção como formador? Pensei logo na diversidade de expectativas dos formandos... diferentes sectores, diferentes economias, diferentes experiências, diferentes histórias, diferentes desafios... um formador e uma acção de formação... uma plataforma para tentar ir ao encontro de muitas expectativas e histórias pessoais)
...
A fundamental viewpoint within S‐D logic is that firms cannot deliver value unilaterally but can only facilitate the creation of value through initiating or participating in developing value propositions, since value is always determined by the beneficiary and is subjectively measured as value‐in‐use. (Moi ici: Este período é fundamental. Não há valor acrescentado... só valor acrescentado em potencial. Por mais trabalho que se incorpore numa oferta... se ela não tiver valor para um cliente... não vale nada) Thus, an essential argument is that firms ought to approach the creation of value with a cocreative mindset.
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The common denominator within these streams of literature is their illustration of the phenomenon of value creation as a process taking place in larger value‐configuration spaces, involving several value creating networks. (Moi ici: "Several value creating networks"... os many to many de Gummesson, a porta aberta para as jogadas não lineares... e a explosão de combinações que gera Mongo)
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value constellations are configurations of firms and customers who are linked through a coordinated set of activities with the purpose of creating value. In accordance with the move from value chains to value constellations, Prahalad and Ramaswamy discuss the necessity for firms to have robust “experience networks” in order to take the step away from the firm‐centric supply chain view. Experience networks are discussed as formations of firms who strive towards providing individual customers with experience environments in which value is cocreated. (Moi ici: Isto é pura poesia... uma frase simples, enxuta que encerra em si o essencial: a criação de um conjunto de experiências durante o uso, que fazem emergir a sensação de valor junto do cliente. O valor não é criado no acto de compra, no acto de troca. No acto de troca, troca-se dinheiro por uma expectativa de valor futuro durante o uso. Só a experiência de uso pode servir de confirmação, ou não, da expectativa)
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Cocreated value being embedded in personalized experiences implies that value propositions are not predefined by the firm but, rather, jointly crafted and established in interactive processes of reciprocal communication. Hence, unidirectional communication is replaced by dialog, facilitating a process in which the value perspectives of interdependent resource‐providing parties become linked in reciprocal promises. (Moi ici: "unidirectional communication is replaced by dialog"... quantas empresas dialogam com os seus clientes? Nem a Apple, nem o Continente o fazem... poucas, muito poucas o fazem)
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The cocreative practice of crafting and establishing a value proposition means that the value proposition becomes a starting point for negotiation with participating resource‐providing actors and if the parties involved wish it, a reciprocal promise is cocreated over time.
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the freedom users have to apply their knowledge with the purpose of developing a firm’s products and services, either individually or collectively. The solution space is in turn conditioned by what is called the firm‐constructed design limit; a firm’s prerequisites for, and decisions about, users’ freedom to individually and collectively innovate. Thus, the firm‐constructed design limit can be seen as establishing the platform upon which cocreation of innovation emerges. Cova et al. (2011) have recently argued that the platform, on which consumer practices can take place, is pivotal for cocreation of value as it frees creativity and know‐how of consumers, and channels their activities in the direction desired by the firm.
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an agora that enables the development of a value proposition that is crafted and established through dialog between resource‐integrating participants who apply their knowledge and competence, and who consider, adapt and adopt the knowledge and competence having been applied by the other participants.
...
Cocreation of a value proposition is thus conditioned by the value proposing platform in that it delineates – both delimiting and enabling – the cocreative practice. (Moi ici: "both delimiting and enabling" uma proposta de valor co-criada resulta de uma trade-off. As restrições e constrangimentos aceites definem para quem trabalhar e com que vantagens. Definem também, para quem não trabalhar)
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the value proposing platform constitutes the delimitations an instigator outlines at the initiation of a cocreative endeavor. The platform is that which enables participation from resource‐instigators, and is as such crucial for the entire cocreative endeavor. Managers ought to strive towards finding a suitable balance in the outline of the value proposing platform as regards its openness; a too open platform could enable a dialogue that will not lead to that the instigator’s wants and needs are satisfied, whereas a too closed outline means that the possibility for the other participants to satisfy their wants and needs are reduced. Thus, managers outlining a value proposing platform must clearly establish its boundaries by framing and explicating the wants and needs vis‐à‐vis the cocreative endeavor of the firm that they represent."
Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar
Os encalhados da tríade andam nesta guerra "Feriados, férias e produtividade"
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Estas medidas prejudicam as empresas?
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Esta medidas não prejudicam as empresas no curto prazo... sinceramente não sei se não as prejudicam no longo prazo.
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Estas medidas contribuem para o aumento da produtividade do que se faz:
Por que é que os encalhados nunca falam desta parte?
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Peter Klimek, Ricardo Hausmann (não é a primeira vez que cito os seus trabalhos aqui no blogue) e Stefan Thurner publicaram há dias "Empirical confirmation of creative destruction from world trade data":
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"We find a tendency that more complex products drive out less complex ones, i.e. progress has a direction."
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Aquelas medidas lá em cima, tornam mais pertinente para as empresas o recurso a esta última tendência? A única que permite aumentar preços sem perda de clientes...
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Não creio!
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Não esquecer:
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"National economies can be viewed as complex, evolving systems, driven by a stream of appearance and disappearance of goods and services. Products appear in bursts of creative cascades. We find that products systematically tend to co-appear, and that product appearances lead to massive disappearance events of existing products in the following years. The opposite – disappearances followed by periods of appearances – is not observed. This is an empirical validation of the dominance of cascading competitive replacement events on the scale of national economies, i.e. creative destruction."
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Parece que os encalhados só concebem a defesa do status-quo, têm medo da destruição criativa... pois, não conhecem a primeira citação da coluna de citações aqui no blogue.
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Os finlandeses são quem mais estuda este fenómeno e com Maliranta aprendi que a produtividade de um país não sobe uniformemente como um pistão. A produtividade de um país sobe através da morte das empresas menos produtivas, expulsas pelas empresas mais produtivas... não, não o presidente da Galp não sabe mais do que Marn e Rosiello.
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Atenção, verdadeiramente não consigo estar contra estas medidas, duvido é que elas tenham o efeito pretendido. Só quando as pessoas de uma empresa queimam as pestanas para conseguir aumentar a produtividade é que as pessoas crescem no sentido correcto... tudo o resto são boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar.
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Estas medidas prejudicam as empresas?
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Esta medidas não prejudicam as empresas no curto prazo... sinceramente não sei se não as prejudicam no longo prazo.
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Estas medidas contribuem para o aumento da produtividade do que se faz:
Estas medidas concentram-se na redução dos custos.
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Só que têm uma particularidade para as empresas... elas não precisam de fazer nada, tal como aquando de uma desvalorização monetária, regras impostas de fora isentam as empresas de se reformarem.
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E aumentar a produtividade através da transformação do que se faz? E aumentar a produtividade através da originação de mais valor potencial?
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Peter Klimek, Ricardo Hausmann (não é a primeira vez que cito os seus trabalhos aqui no blogue) e Stefan Thurner publicaram há dias "Empirical confirmation of creative destruction from world trade data":
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"We find a tendency that more complex products drive out less complex ones, i.e. progress has a direction."
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Aquelas medidas lá em cima, tornam mais pertinente para as empresas o recurso a esta última tendência? A única que permite aumentar preços sem perda de clientes...
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Não creio!
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Não esquecer:
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"National economies can be viewed as complex, evolving systems, driven by a stream of appearance and disappearance of goods and services. Products appear in bursts of creative cascades. We find that products systematically tend to co-appear, and that product appearances lead to massive disappearance events of existing products in the following years. The opposite – disappearances followed by periods of appearances – is not observed. This is an empirical validation of the dominance of cascading competitive replacement events on the scale of national economies, i.e. creative destruction."
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Parece que os encalhados só concebem a defesa do status-quo, têm medo da destruição criativa... pois, não conhecem a primeira citação da coluna de citações aqui no blogue.
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Os finlandeses são quem mais estuda este fenómeno e com Maliranta aprendi que a produtividade de um país não sobe uniformemente como um pistão. A produtividade de um país sobe através da morte das empresas menos produtivas, expulsas pelas empresas mais produtivas... não, não o presidente da Galp não sabe mais do que Marn e Rosiello.
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Atenção, verdadeiramente não consigo estar contra estas medidas, duvido é que elas tenham o efeito pretendido. Só quando as pessoas de uma empresa queimam as pestanas para conseguir aumentar a produtividade é que as pessoas crescem no sentido correcto... tudo o resto são boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar.
A aposta na batota!
Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a importância da batota (ver marcador).
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Esta semana na TV vi que também Gordon Ramsay acredita na batota. Neste vídeo:
Do minuto 6 ao minuto 9:30 Gordon aposta na batota!
E na sua empresa? Também se aposta na batota?
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Delicioso aquele pormenor ao minuto 8:30 em que Gordon diz:
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"This all thing is theatre. This restaurant has to become a showcase"
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A recordar Pine & Gilmore "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage"
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Esta semana na TV vi que também Gordon Ramsay acredita na batota. Neste vídeo:
Do minuto 6 ao minuto 9:30 Gordon aposta na batota!
E na sua empresa? Também se aposta na batota?
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Delicioso aquele pormenor ao minuto 8:30 em que Gordon diz:
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"This all thing is theatre. This restaurant has to become a showcase"
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A recordar Pine & Gilmore "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage"
quarta-feira, dezembro 21, 2011
Finalmente!!!
Esta noite, pelas 5h30 de 22 de Dezembro temos o começo do Inverno.
Finalmente os dias vão começar a crescer!!!
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Aproveito para saudar a Dª Anabela, motorista de táxis na Pontinha, sei que também celebra este dia
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Aproveito para saudar a Dª Anabela, motorista de táxis na Pontinha, sei que também celebra este dia
À atenção dos jornalistas
Através do twitter é possível ver a mesma notícia com o mesmo título aparecer, no espaço de breves minutos, nos tweets sucessivos de vários jornais.
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Todos dizem o mesmo, todos usam a mesma fonte...
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Talvez seja de seguir o conselho de Seth Godin:
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"The hard part of professional journalism going forward is writing about what hasn't been written about, directing attention where it hasn't been, and saying something new."
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E cada vez é mais fácil fazer a diferença no meio da uniformidade da manada.
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Todos dizem o mesmo, todos usam a mesma fonte...
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Talvez seja de seguir o conselho de Seth Godin:
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"The hard part of professional journalism going forward is writing about what hasn't been written about, directing attention where it hasn't been, and saying something new."
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E cada vez é mais fácil fazer a diferença no meio da uniformidade da manada.
Spin-off à vista?
Tudo começa pela observação da realidade... uns números interessantes:
NOTA: "diz Alberto Figueiredo, presidente da Impetus, numa declaração enviada por email.
O empresário está em constante movimento, com o tempo apertado pela agenda e dividido num negócio que arrancou em 1974 e foi crescendo até atingir, em 2010, uma facturação de 32 milhões de euros, 775 trabalhadores e presença em 35 mercados."
"Foram os números que chamaram a atenção da Impetus, empresa têxtil de Barcelos, especializada no fabrico de roupa interior. Em Portugal, 600 mil pessoas têm problemas de incontinência, mais de metade dos residentes em lares de terceira idade são incontinentes e 28,7% dos atletas entre os 14 e os 40 anos sofrem de perdas de urina devido ao esforço físico. Em França, há quatro milhões de pessoas com este problema; nos Estados Unidos, são 30 milhões."
Depois, a descoberta de um trabalho por fazer:
""Para além da roupa interior e das marcas que possuímos, entendemos que poderíamos ir mais além. Com o nosso conhecimento e o da Universidade do Minho, poderíamos produzir produtos que iriam além da moda, nomeadamente na área da saúde", diz Alberto Figueiredo, presidente da Impetus, numa declaração enviada por email."
Depois, o desenvolvimento dos materiais e produtos capazes de serem contratados para a realização desse trabalho:
"Com esta ideia em mente, a empresa têxtil que também representa em Portugal as marcas Eden Park e Coup de Coeur, lançou o desafio ao Grupo de Investigação em Materiais Fibrosos (FMRG - Fibrous Materials Research Group) da Escola de Engenharia da Universidade do Minho para delinear um projecto de inovação. Raul Fangueiro, coordenador do FMRG, explica que a intenção é desenvolver "vestuário interior multifuncional para áreas técnicas avançadas, como a saúde e a protecção pessoal, recorrendo a fibras e estruturas fibrosas avançadas de última geração"."Depois, o teste junto de potenciais utilizadores:
"O produto foi testado não só em laboratório, mas também por 30 doentes do Instituto Português de Oncologia que sofriam de pequenas perdas de urina e eram utilizadores regulares de pensos. Cada um recebeu dois exemplares do Protech Dry e os resultados foram animadores. Revelaram uma satisfação de 100% no conforto, absorção e desempenho, mesmo após repetidas lavagens. "O contacto com pacientes sofrendo desta patologia deixou transparecer o forte carácter emocional ligado a este problema, com impacto significativo na sua auto-estima", sublinha Raul Fangeiro. Depois de testado e aprovado, o produto foi certificado pelo Infarmed como dispositivo médico (classe I).Por fim:
"O primeiro resultado visível desta parceria já está à venda nas farmácias e parafarmácias, e através da Internet. Trata-se do Protech Dry, roupa interior para homem e mulher que pode ser usada em situações de perda de urina ligeira e moderada."
NOTA: "diz Alberto Figueiredo, presidente da Impetus, numa declaração enviada por email.
O empresário está em constante movimento, com o tempo apertado pela agenda e dividido num negócio que arrancou em 1974 e foi crescendo até atingir, em 2010, uma facturação de 32 milhões de euros, 775 trabalhadores e presença em 35 mercados."
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Em constante movimento mas com tempo para ler e reflectir. Foi o primeiro empresário a contactar-me para fazer uma apresentação das ideias do livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" à sua equipa.
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Trechos retirados de "Um dos maiores fabricantes de roupa interior da Europa é português e aposta na saúde"
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Na minha opinião, separava já uma unidade específica para tratar deste vector saúde. Os cliente-alvo, as experiências procuradas e valorizadas são diferentes, os materiais são diferentes, os ciclos de compra são diferentes... a evolução vai seguir por outros caminhos... outro mosaico!
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E não esquecer esta verdade "Actually, small companies are better at innovation than large companies"
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ADENDA: A melhor inovação é a que se faz para resolver problemas
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E não esquecer esta verdade "Actually, small companies are better at innovation than large companies"
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ADENDA: A melhor inovação é a que se faz para resolver problemas
O mundo não existe para nos servir, nós é que existimos para servir o mundo... e o resto é treta.
Ontem à noite, enquanto ouvia Eduardo Barroso na SIC Notícias, escrevi no twitter:
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"acredito q a maior parte das responsabilidades atribuídas ao euro são porque tem as costas largas... e a entrada da China na OMC?"
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Eduardo Barroso defendia que os problemas da economia portuguesa começaram com a entrada no euro.
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Durante esta década dentro do euro, o que aconteceu ás economias dos países desenvolvidos que estavam e estão fora do euro?
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Em todo o mundo desenvolvido acelerou-se a concentração da distribuição, a compra em grande escala para distribuir em grande escala, apostando em preços baixos comprando na China.
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A diferença de salários entre portugueses e chineses era tão, tão grande que o modelo de produção baseada no preço mais baixo estava condenada ao fracasso:
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"A indústria têxtil é um dos sectores que estão a utilizar de forma mais acentuada a China como centro de fabrico. O país já era líder mundial nas exportações desde 1990, posição que reforçou em 2005 com a adesão à Organização Mundial do Comércio (OMC). O levantamento das imposições às importações inundou o mundo com os têxteis chineses.
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No primeiro trimestre de 2005, a exportação de camisolas e outros produtos disparou, estimando-se que tenha agora uma quota de mercado 62% no mundo livre. (Moi ici: Há anos que não lia esta expressão) E há já muitos produtores europeus a deslocalizarem a sua produção para a China.""
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"acredito q a maior parte das responsabilidades atribuídas ao euro são porque tem as costas largas... e a entrada da China na OMC?"
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Eduardo Barroso defendia que os problemas da economia portuguesa começaram com a entrada no euro.
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Durante esta década dentro do euro, o que aconteceu ás economias dos países desenvolvidos que estavam e estão fora do euro?
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Em todo o mundo desenvolvido acelerou-se a concentração da distribuição, a compra em grande escala para distribuir em grande escala, apostando em preços baixos comprando na China.
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A diferença de salários entre portugueses e chineses era tão, tão grande que o modelo de produção baseada no preço mais baixo estava condenada ao fracasso:
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"A indústria têxtil é um dos sectores que estão a utilizar de forma mais acentuada a China como centro de fabrico. O país já era líder mundial nas exportações desde 1990, posição que reforçou em 2005 com a adesão à Organização Mundial do Comércio (OMC). O levantamento das imposições às importações inundou o mundo com os têxteis chineses.
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No primeiro trimestre de 2005, a exportação de camisolas e outros produtos disparou, estimando-se que tenha agora uma quota de mercado 62% no mundo livre. (Moi ici: Há anos que não lia esta expressão) E há já muitos produtores europeus a deslocalizarem a sua produção para a China.""
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Eric Beinhocker escreveu:
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"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy."
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As estratégias, os modelos de negócio não são eternos, são sempre transientes. Independentemente da nossa adesão ao euro ou não, as nossas empresas habituadas a competir pelo preço nunca teriam hipóteses assim que a China entrou na OMC... recordem a tabela.
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Hoje leio Tim Kastelle "What is the Life Expectancy of a Business Model?".
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Mesmo que a nossa empresa, mesmo que o nosso país não mude... o mundo muda e não quer saber de nós. O mundo não existe para nos servir, nós é que existimos para servir o mundo... e o resto é treta.
Mongo e a Lei de Ashby
Ontem à noite Dave Gray brindou-nos com uma série de reflexões sintonizadas com a narrativa deste blogue:
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Acerca de Mongo:
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"Competitive intensity is rising all over the world. Global competition and the web have given customers more choices that they have ever had before. This means customers can choose from an ever-widening set of choices, and it seems that variety only breeds more variety. The more choices that become available, the more choices people want.
Customers have lots of things they are trying to do, and lots of ways they are trying to do them. And you have lots of competitors who are trying to offer them better, cheaper, faster, easier ways to do those jobs.
...
In the coming century the world will create a lot of variety. This is great for individuals but creates a real problem for companies.
.
From drugs to microchips, from food service to entertainment, your customers will be throwing a lot of variety at you. They will demand more from you. They will want better quality, and they will want it faster and cheaper. They will expect you to respond quickly to their demands for personal and customized services. This change is real and it’s accelerating."
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Se a variedade vai aumentar... convém recordar a Lei de Ashby:
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"You can reduce variety by simplifying your system and finding ways to limit your inputs.
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Acerca de Mongo:
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"Competitive intensity is rising all over the world. Global competition and the web have given customers more choices that they have ever had before. This means customers can choose from an ever-widening set of choices, and it seems that variety only breeds more variety. The more choices that become available, the more choices people want.
Customers have lots of things they are trying to do, and lots of ways they are trying to do them. And you have lots of competitors who are trying to offer them better, cheaper, faster, easier ways to do those jobs.
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In the coming century the world will create a lot of variety. This is great for individuals but creates a real problem for companies.
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From drugs to microchips, from food service to entertainment, your customers will be throwing a lot of variety at you. They will demand more from you. They will want better quality, and they will want it faster and cheaper. They will expect you to respond quickly to their demands for personal and customized services. This change is real and it’s accelerating."
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Se a variedade vai aumentar... convém recordar a Lei de Ashby:
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"You can reduce variety by simplifying your system and finding ways to limit your inputs.
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You can absorb variety by developing a capability to accept a wider variety of inputs into the system.
You can absorb variety by developing a capability to accept a wider variety of inputs into the system.
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In the real world you probably will want to reduce variety in some parts of your business and absorb it in others. Tradeoffs like this are at the core of company strategy and design."
In the real world you probably will want to reduce variety in some parts of your business and absorb it in others. Tradeoffs like this are at the core of company strategy and design."
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Por fim, o problema que representa a normalização, a uniformização, num mundo que aspira à variedade:
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"Another core idea from the industrial revolution is the concept of, interchangeable parts. Standardization does make it easier to mass-produce quality products. Standards also make it easier to connect things.
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We run into problems, though, when we try to apply standards to things that inherently have a high degree of variety: for example, a customer service call. Customer problems come in all shapes and sizes, and even problems that might seem very similar on the surface can be subject to a lot of variability based on the context.
.
We have gotten so used to the idea of standards as a good thing that we tend to apply them in the wrong places. For example, consider the idea of a “best practice.” The concept of a best practice assumes that there is one “best way” to solve a problem: that every problem can be isolated from its context, and a single best way of solving it can be described and shared. Unfortunately, this has caused a lot of problems in the business world, because it’s impossible to isolate problems from their context.
.
A system is not just the sum of its parts. What makes a system work is not the parts in isolation, but the interactions between them, and the inherent tradeoffs that must be made to achieve different kinds of system performance. Standardization is something you apply to the parts of a system, not a whole. A best practice from one company, or from one part of a company, cannot necessarily be applied successfully elsewhere."
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We run into problems, though, when we try to apply standards to things that inherently have a high degree of variety: for example, a customer service call. Customer problems come in all shapes and sizes, and even problems that might seem very similar on the surface can be subject to a lot of variability based on the context.
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We have gotten so used to the idea of standards as a good thing that we tend to apply them in the wrong places. For example, consider the idea of a “best practice.” The concept of a best practice assumes that there is one “best way” to solve a problem: that every problem can be isolated from its context, and a single best way of solving it can be described and shared. Unfortunately, this has caused a lot of problems in the business world, because it’s impossible to isolate problems from their context.
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A system is not just the sum of its parts. What makes a system work is not the parts in isolation, but the interactions between them, and the inherent tradeoffs that must be made to achieve different kinds of system performance. Standardization is something you apply to the parts of a system, not a whole. A best practice from one company, or from one part of a company, cannot necessarily be applied successfully elsewhere."
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Lembram-se da minha crítica à malta da Qualidade encalhada na normalização?
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