Recordar Lawrence... nada está escrito!

Ontem ouvi na rádio um comentário de André Macedo na TSF sobre o futuro das exportações (André Macedo merece-me dupla precaução, mas adiante).
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André Macedo expunha este argumento "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." tendo em conta as palavras de Trichet.
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Também já pensei assim. É possível que isso aconteça... mas de 10 Agosto para cá mudei de opinião "e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar."
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O pensamento de André Macedo é a cena da maré e da retoma mas ao contrário... mas para quem pensa assim recomendo a leitura destas linhas:
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"We live in a time of two economies. In the first, mired in recession since 2008, millions are unemployed and underemployed, companies are reluctant to invest, and factories have fallen silent. Consumer demand is stagnant.
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In the second, in the same time and space, demand is gushing. A handful of companies are doing exponentially better than their competitors. They enjoy runaway growth, premium pricing, and extraordinary customer loyalty. Here, companies are growing, profits are robust, and customers are loyal." (Isto no mesmo mercado, no mesmo sector, no mesmo país)
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Esta semana estive em 2 empresas com um problema grave entre mãos... não conseguem produzir para as encomendas dos alemães!!!
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"Exportações voltam ao nível pré-crise de 2008 e travam colapso do PIB"
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"Exportações travam queda do PIB no segundo trimestre"
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"Exportações para Moçambique crescem 56%"
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"As exportações da indústria têxtil e vestuário nacional atingiram mais de dois mil milhões de euros, no primeiro semestre, o que se traduziu num aumento de 13%, face a período homólogo do ano passado. João Costa, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), acredita que será possível chegar aos quatro mil milhões no fim do exercício, em resultado da conjugação de vários fatores. "
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Quem acredita que o esforço das pessoas de uma empresa em particular pode fazer a diferença não precisa de salvar a economia nacional, basta salvar a sua empresa. Scott McKain em "WE DON’T HAVE A “JOBS” PROBLEM IN THE U.S…." chama a atenção para o essencial a cadeia da procura.
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Nada está escrito, para quem acredita que pode fazer a diferença...

Mateus 13, 8

Hoje em dia no mundo do marketing fala-se cada vez mais de co-criação e de co-produção.
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Um bom exemplo disso é a actividade de consultoria.
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Qualquer consultor é um ser humano com as suas limitações e com as suas qualidades. Os seus conhecimentos, a sua maneira de ser, a sua pessoa, a sua experiência, são como uma semente. Uma semente pode ser boa ou pode ser má. Admitamos que a semente é, pelo menos, de qualidade mediana... embora para o caso até seja irrelevante.
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Cada empresa, cada projecto em que um consultor trabalha é como um terreno diferente para onde a semente é lançada... sim Mateus 13, 1-9.
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É tão boa a recompensa de visitar projectos terminados, ou em fase disso, em que a semente nitidamente caiu em terra boa e está a dar bons frutos. E mais, alguns desses frutos, porque foram fruto do cruzamento do ADN da semente com o ADN da terra (um bocado puxada a imagem), geraram frutos novos, frutos diferentes que nem se tinham equacionado à partida.

Anedota tornada realidade

Via @dedraGrip tomo conhecimento desta anedota tornada realidade:
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"Greece importing olive oil from Germany"

O céu é o limite

Há dias escrevi sobre a dificuldade em reduzir os riscos não-monetários e dei o exemplo pessoal  da instalação de vidros duplos.
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Hoje descubro a Angie's List!!!
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"Angie's List vs. Groupon"
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"members review "high cost of failure" segments — plumbers, roofers, contractors, and doctors. Membership creates value by providing subscribers with a greater sense of confidence when springing for a high-risk purchase."

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Fantástico, o céu é o limite... e vêm-me com a conversa de investimentos cainesianos da treta na economia do século XX.

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BTW, não esquecer "Finding Opportunities in Business Model Innovation"

Há que apoiar a "lavôra"

Esta semana vi imagens, na televisão, do que que me pareceu o encerramento de uma empresa cerâmica em Pombal.
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E, no entanto: "Indústria cerâmica exporta metade da sua produção"
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Lembram-se no calçado do encerramento da Rhode? E da Aerosoles? E da Eco? E da Clarks?
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E, no entanto: "Exportações de calçado sobem quase 20% até Maio" de 2011 (19,5% aqui) (Quer dizer que já anularam a saída das multinacionais como a Ecco, a Clarks, e tantas outras)
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Lembram-se do encerramento das têxteis? (aqui, aqui, aqui e aqui alguns exemplos)
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E, no entanto: "Exportações da indústria têxtil cresceram 6,4 por cento" em 2010. E, no primeiro semestre de 2011 "Exportações no sector têxtil subiram 13 por cento" ou "Exportações têxteis crescem 24%"
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Ainda no têxtil em 2010 conjuguem:
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"O ano que terminou deverá ficar para a história como um dos piores das últimas três décadas em termos de encerramentos e desemprego na região do Alto Minho."
com
"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década."
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No mesmo país, no mesmo sector de actividade umas empresas morrem e outras prosperam! É assim que se faz a reconversão de um sector. E sempre que o Estado entra para ajudar... torra dinheiro que nos é confiscado sob a forma de impostos e o problema agrava-se e acaba por ter o destino das Rhodes, das Qimondas, das Aerosoles ... lixo e dívidas.
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Na agricultura, ou direi melhor "na lavôra", com as ajudas de Bruxelas e com o paternalismo dos governos isto demora a acontecer:
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Reparem neste exemplo de hoje:
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"Os agricultores da região, que prevêem uma quebra na produção vitivinícola de 2011 na ordem dos 80 por cento, devido às condições climatéricas adversas, pragas e doenças, reclamam também o apoio da Câmara de Palmela às suas reivindicações e na defesa da região e do país."
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Hipotético pensamento de um urbano:
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"Ah! Coitados! Realmente, este ano tiveram azar, é preciso apoiá-los."
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Mas continuem a ler o texto do artigo:
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"A AADS afirma-se igualmente preocupada com o aumento dos factores de produção (gasóleo, electricidade, adubos e fitofármacos) e com o baixo preço da uva vendida pelos produtores, que, em alguns casos, não ultrapassa os «25 cêntimos/quilo», ao mesmo tempo que adverte para o perigo de falência das pequenas explorações"
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Quer dizer, que num ano de boa produção também perdem dinheiro ... é uma actividade sem futuro apenas suportada por apoios e subsídios, independentemente da quantidade produzida.
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No entanto, reparem noutra notícia do dia "Três vinhos portugueses entre os 25 melhores mundiais" e reparem no pormaior:
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"a “Decanter” afirma que “o país para o qual os consumidores e especialistas devem estar atentos é Portugal, que ganhou prémios para mais de 84 por cento dos candidatos, incluindo três troféus internacionais”"
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É a mesma coisa que se passa na cerâmica, no calçado, no têxtil, em todos os sectores de actividade... excepto nos protegidos por apoios e subsídios. Apoio esse que impede a reconversão desses sectores.
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Produzir uvas já era, produzir granel já foi, também aqui quantidade "foi chão que deu uvas". O que é preciso é subir na escala de valor, produzir outras castas, ou mudar de ramo... sei lá, dióspiros? quivis? ervas aromáticas? morangos? flores? hortícolas?
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Mas não, ainda hoje ouviremos a ministra Cristas a prometer apoios... há que apoiar a "lavôra"
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"Uma adega? Não! Uma "boutique" de vinhos"
"Vinhos do Douro e proposta de valor"
"You are building a business, not a product (parte II)"

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

Price is over-rated (parte II)

Ou, "A grande charada" (parte II).
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"Três vinhos portugueses entre os 25 melhores mundiais":
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"Este ano, Portugal igualou a França, país tradicionalmente reconhecido pelos seus vinhos, no número de prémios internacionais e ultrapassou-a no total de medalhas atribuídas este ano."
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"a “Decanter” afirma que “o país para o qual os consumidores e especialistas devem estar atentos é Portugal, que ganhou prémios para mais de 84 por cento dos candidatos, incluindo três troféus internacionais”."

A grande charada!

Perguntem a João Duque, a João Ferreira do Amaral, a Ferraz da Costa, a Vítor Bento, a Pedro Arroja, habituados a pedir a saída do euro ou a redução dos salários para que a nossa indústria possa ser mais competitiva, e já agora a Marcelo Rebelo de Sousa, como se resolve esta charada:
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"A China reforçou o papel de principal protagonista do sector (calçado) no plano internacional, assegurando 62,4% da produção, o equivalente a 12,597 milhões de pares em 2010. No total, o continente asiático assegura 87% da produção de calçado a nível mundial.
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a China lidera destacadamente, com uma quota de mercado, em quantidade, de 73,4% (o equivalente a 9,930 milhões de pares de calçado exportados em 2010). Em valor, porém, o peso relativo da China é substancialmente menor, o equivalente a apenas 38,5% do total."
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"É igualmente ao nível do preço médio do calçado exportado que os países europeus mais se destacam. Itália (39,51 dólares por par de calçado exportado), França (28,31 dólares) e Portugal (25,90 dólares) aparecem nos três primeiros lugares. A China aparece já na cauda da tabela, com um preço médio de exportação de 3,39 dólares por cada par exportado."
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"Ao nível das importações, sobressai a Europa. Com efeito, este continente é o mercado mais dinâmico, absorvendo 43% dos pares de calçado importados em todo o mundo."
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Apesar dos preços do calçado chinês, mais de 95% da produção nacional é exportada.
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Acham que os nomes lá em cima conseguem explicar isto?
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Eles que só sabem falar do preço como a variável a mexer (a reduzir) para aumentar a competitividade conseguem explicar isto?
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Quantos dos empresários do calçado têm uma licenciatura académica?
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Poucos, muito poucos, por isso, não estão presos a modelos mentais obsoletos ensinados por professores que não se actualizam em contacto com a vida real. Porque não sabem que é impossível competir com a China, competem e ganham!!
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Mas não ganham da forma clássica, a única que existia no passado. BTW, sabem qual a receita que o Steve Blank propôs esta semana na Finlândia?
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"What Finland needs: Forget the MBA’s and get out of the building!"
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Get out of the building para fuçar e fuçar e fuçar à procura de clientes e de algo que se lhes possa oferecer.
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Depois, depois dá nisto:
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"Calçado tem 1.500 vagas e até aumenta salário a quem trouxer gente"
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"O patrão diz-lhe "muito obrigado" e até lhe aumenta o salário pela ajuda na contratação de novos trabalhadores. A situação é real e está em cena na indústria portuguesa de calçado.
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"Temos imensa falta de mão-de-obra. Daí que até tenha decidido atribuir como prémio um aumento salarial aos nossos colaboradores que consigam arranjar gente para trabalhar na fábrica", revelou ao Negócios Miguel Abreu, administrador da Abreu & Abreu.""
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"Portugal gera 2% das exportações mundiais de calçado"
"Calçado: sector quer ser 5.º exportador mundial até 2020"
"Calçado: sector quer ser 5.º exportador mundial até 2020"

Balanced Scorecard - Guia do Empresário #7

Em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal saiu o 7º número da colecção "Guia do Empresário" dedicado ao tema Balanced Scorecard, com exemplos e desenvolvimento de caso no âmbito do calçado. 

Carros cubanos e muito pão para pouca manteiga

Uma vez chamei-lhe "carros cubanos".
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O estado a que chegou o Estado ajusta-se bem a este " 'Peanut Butter Manifesto'"
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Um cheirinho:
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"We lack a focused, cohesive vision for our company. We want to do everything and be everything -- to everyone. We've known this for years, talk about it incessantly, but do nothing to fundamentally address it.
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We are scared to be left out. We are reactive instead of charting an unwavering course. We are separated into silos that far too frequently don't talk to each other. And when we do talk, it isn't to collaborate on a clearly focused strategy, but rather to argue and fight about ownership, strategies and tactics.
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Our inclination and proclivity to repeatedly hire leaders from outside the company results in disparate visions of what winning looks like -- rather than a leadership team rallying around a single cohesive strategy."

Price is over-rated

A leitura do terceiro capítulo "Advanced purchase and the separation of purchase and consumption" de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng veio reforçar a minha preocupação com os custos não monetários.
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"To mitigate valuation risk, firms often offer discounts to entice buyers to purchase, although the service rendered is still the same. Yet, buyers buy because the expectations they place on the benefits of the service is high enough (or the price of the service is low enough, depending on how you wish to see it) that notwithstanding the discount on their willingness to pay due to the valuation risk, the asking price is still worth it. Thus, many service firms don’t realise that the demand could actually be far higher and the willingness-to-pay far greater (i.e. the firm could get a higher price) if the valuation risk could be reduced."
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Irene Ng vai buscar o trabalho de Kahneman e Tversky ("Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; "Using Prospect Theory to Guide Product Management Decisions") para recordar que "buyers’ aversion to loss is greater than their eagerness to acquire gains. Using the example above, the consumer may prefer to walk to the restaurant down the road so as to avoid the risk that he may not find a parking spot at the other restaurant, even if the latter is touted to have better ambience and food compared to the former." e chamar a atenção para:
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"The cost of increasing a service’s benefits may not yield as much revenue as compared to spending the money to amplify the expected outlay for choosing the alternative. This is because any increase in the expected outlay for going with the competition, will increase the firm’s ENV (expected net value). And by amplifying the risk of choosing the alternative, the increase in a buyer’s ENV for the firm could actually be even higher."
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A minha conclusão é imediata, muitas empresas, em vez de investirem no aumento dos benefícios da sua oferta deviam apostar primeiro na redução dos riscos não-monetários da mesma oferta.
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Actualmente ando à procura de um serviço para montar vidros duplos na minha casa, impressiona a quantidade de riscos não-monetários que temos pela frente: quem? garantias? opções? eficácia?
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Por fim, o capítulo termina em beleza com uma das mensagens-chave deste blogue. Ganhem fôlego, e lembrem-se, não sou eu que o escrevo:
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"price is over-rated as a reflection of the service’s value or benefit to the buyer. Marketers forget that the price – commonly seen as the ‘economic value’ of their products – is usually severely discounted because of outlays required to buy or consume a product, especially if it’s a service. The key strategic value for decision making is the ENV; how the ENV is affected by the expected benefits and outlays, and the construction of the pricing policy within the framework. The traditional understanding of willingness-to- pay is that price has to be lowered to increase surplus and improve the buyer’s inclination to buy, since the buyer’s willingness to pay cannot be changed for a given product."

Até teria vergonha desse feito

A propósito deste artigo "Panrico aposta nas marcas próprias da grande distribuição portuguesa" onde se pode ler:
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"As duas fábricas que a Panrico tem em Portugal, no mercado de pão de forma e bolaria, exportam mais de 12% da produção para Espanha. A garantia é dada pelo director-geral da Panrico Portugal, Ramon Castellarnau, que adianta ainda que o fornecimento a marcas próprias da grande distribuição nacional no segmento de pão de forma e bolaria já representa 18% da facturação do grupo.
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Além da vertente exportadora, outra aposta da empresa no em Portugal é o fornecimento de produtos para marca própria das cadeias da grande distribuição. Na categoria de pão de forma e bolaria de pão, o responsável revela que a empresa produz "marcas próprias para a grande maioria das cadeias de distribuição em Portugal, sendo que este segmento já representa 18% da nossa facturação".
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O director-geral da Panrico explica que o desenvolvimento das marcas próprias tem sido importante nos últimos anos, chegando, em termos de volume, a liderar muitas das categorias."
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Eu, se tivesse uma marca própria, nunca viria para a imprensa vangloriar-me do quanto conseguia ocupar a minha capacidade produtiva a trabalhar para marcas da distribuição... pelo contrário, até teria vergonha desse feito.
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Com base nesta figura:

até posso imaginar este cenário: Marca da distribuição incubada em instalações da empresa com marca de fabricante, cresce, cresce até que fica rentável ter a sua própria fábrica, ou fábrica dedicada e, depois, transfere a sua produção do dia para a noite para essa unidade fabril, deixando as "Panricos" com um problema.
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As marcas têm de perceber que o seu negócio não é a quantidade, é a rentabilidade, é a distinção.

(imagem retirada de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp)

Extraordinário

Uma coisa é o merceeiro que se vai abastecer de garrafões de água ao Continente para, depois, os vender na sua loja.
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Outra coisa, outro campeonato é quando uma cadeia de lojas começa a vender a "marca própria" de outra cadeia de lojas com contrato e tudo.
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Amigos da Centromarca percebem as implicações deste primeiro passo?
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Assim que li esta notícia "Costco Gains One Craftsman, Loses Another" achei-a extraordinária, cheia de significado.
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Aposto que fará parte de uma eventual nova edição de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Apreciar o desempenho da Altri e o dos finlandeses

Disclaimer: Não sou um eucalipto-lover, sim, gosto de eucaliptos ... na Austrália". Sim, detesto ver km e km de plantações de eucaliptos. Sim, já em tempos, numa outra vida, estive quase a importar phoracantas.
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O que penso sobre os eucaliptos, não me impede de apreciar a capacidade de gestão da Altri:
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"A empresa liderada por Paulo Fernandes explica ainda que, naquele que foi "o melhor primeiro semestre de vendas da história da companhia", a facturação da empresa cresceu acima da média do mercado mundial de pasta e papel e viu as exportações subiram 3,2%."
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Entretanto, na Finlândia com a desculpa do euro caro:
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"Furthermore, currently the Finnish (and European) paper industry is reeling from the euro’s high value and as a result the units that are oldest or least competitive (due to capacity restraints in combination with the currency rate) get closed at an alarming rate." (Trecho retirado daqui)

Cuidado com os algoritmos

Excelente metáfora de Seth Godin sobre o fim das relações entre um cliente de longa data e o seu fornecedor:
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"Not fade away"
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Ontem, relia Storbacka e Lehtinen em "Customer Relationship Management":
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"Up to 75% of customers who switch providers say that they were "satisfied" or even "very satisfied" with the previous provider.
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Traditionally, loyal customers have been assumed to be more profitable than other customers.
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Cutomer base analyses indicate that a large share of customer relationships are unprofitable regardless of their duration. These analyses also show that loyal but unprofitable customers do not become more profitable over time unless relationship revenue can be increased or relationship structure is altered to cut relationship costs.
...
Thus, if we accept that satisfied customers are not necessarily loyal and that loyal customers are not necessarily profitable, we can conclude that the best way to start improving the value of a relationship is to focus on the actual purchase behavior of customers.
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The less important a product is, the more important encounter-related issues are."
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De certa forma, relaciono isto com "Markets vs Customer Driven Business Model Design", acredito que temos de nos concentrar, à partida, num grupo de práticas-alvo que geram certas experiências que grupos de clientes-alvo procuram e valorizam. Contudo, depois, todo o trabalho tem de ser feito individualmente, cliente-a-cliente. Assim, que confiarmos em algoritmos ... como os bancos o fizeram, we're doomed!

Um programa para uma PME

O Pedro Soares recomendou-me este artigo "Steve's Seven Insights for 21st Century Capitalists".
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Claro que desconfiava que eu encontraria alguns iscos demasiado aliciantes para deixar passar:
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"Matter. "Do you want to spend the rest of your life selling sugar water — or do you want to change the world?"" (Moi ici: Se lerem Steven Pressfield em "The War on Art" vão perceber o que é a Resistência, vão perceber porque tanta gente desiste e prefere a segurança anónima em vez de ousar)
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"Do the insanely great. "When you're a carpenter making a beautiful chest of drawers, you're not going to use a piece of plywood on the back, even though it faces the wall and nobody will ever see it." We're awash in a sea of the tedious, the humdrum, the predictable. If your goal is rising head and shoulders above this twisting mass of mediocrity, then it's not enough, anymore, to tack on another 99 features every month and call it "innovation." Just do great work." (Moi ici: Mateus, 13: 44-46 gosto particularmente da atitude do negociante de pérolas. Ele não é um simples negociante, ele alia o seu trabalho com o gosto pelo belo)
...
"Build a temple. "Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do."" (Moi ici: ;-))
...
"Don't build a casino. (Moi ici: Esta é, apesar da beleza das outras, a que mais aprecio. Atá já a transcrevi recentemente num postal... se calhar esta é o princípio e o fim de seguir as outras) "The cure for Apple is not cost-cutting. The cure for Apple is to innovate its way out of its current predicament." This one's easy in principle — but difficult in practice. To illustrate: guess how much debt Apple has? Zero. Not as in "a few million," but as in: "not a single penny." "

Teste americano

Como é que os políticos olham para isto?
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"Portugal "bate o tacão" no mundo do calçado. A "indústria mais sexy da Europa", como agora gosta de se apresentar, é a 20.ª maior produtora mundial de sapatos (em volume), a 11.ª nas exportações (em valor) e a terceira que mais caro vende, atrás da Itália e da França." (Trecho retirado daqui)
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Hipóteses de resposta:

a) Temos de baixar a TSU para que consigam exportar mais;
b) Temos de baixar a TSU para que consigam baixar o preço;
c) Os malandros dos empresários são gananciosos, se baixassem o preço e não quisessem tanto lucro rápido ainda venderiam mais;
d) Temos de sair do euro para ser mais competitivos e vender mais barato;
e) Todas as alíneas anteriores;
f) Nenhuma das alíneas anteriores;

Aceitam-se comentários com novas possibilidades de resposta.

Os custos não-monetários

O segundo capítulo de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng deixou-me com um pensamento que ainda não me saiu da cabeça.
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O segundo capítulo concentra-se no comprador como um individuo, como uma pessoa: "The expected net value framework"
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Como já referimos aqui, várias vezes, podemos afirmar que valor para um comprador é uma função dos benefícios e dos sacrifícios esperados à priori, antes da compra, e percepcionados durante o uso.

Gostava de me concentrar nos "sacrifícios". Irene Ng recorda-nos que os sacrifícios podem ser monetários e não monetários.

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Os sacrifícios não monetários podem, por sua vez, ser desdobrados em:

"Buyers mentally evaluate their outlays for the purchase and consumption of a service. However, the outlays are dynamic and temporal, and interact with risk and price. This means that if a buyer values a service highly and encounters a cheap price for it, they may be willing to take the risk and forgo the need to search for information or to evaluate alternatives. In other words, the buyer will purchase when they perceive that their ENV (expected net value) is higher by taking the risk, than if they expend the outlays."
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Fechado o capítulo fico a pensar... até que ponto as empresas consideram os custos não-monetários e a sua dimensão?
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Quanto mais complexo é o produto/serviço que se tem na "montra", menos informação objectiva o cliente tem à sua disposição... maiores os riscos que corre ao tomar uma decisão de compra. Não quero pôr a ênfase na parte monetária, quero sublinhar que a fricção, que o atrito, está na parte não-monetária. Quanto tempo é que as empresas dedicam a procurar minimizar os sacrifícios não-monetários?
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BTW, "Given the higher risks, one of the best-selling services is the provision of assurance, although many assurances may not be immediately evident.
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Buying and consuming services have always been riskier than that of goods. This is because there isn’t any ownership in services, and the buyer often goes away with merely an experience and not something tangible. The greater the risk, however, the more buyers are willing to pay to alleviate it. Earlier, I stated that risks in the purchase of services increases the expected outlay for buyers. While that is true, firms often charge more to have that risk alleviated. Hence, for risk-averse buyers, the marginal expected benefit of having a potential risk alleviated is higher than the marginal cost of paying for it." (Moi ici: Um mundo de oportunidades de negócio este da minimização dos riscos, por exemplo, reduzindo os custos monetários e sobretudo não-monetários... é o que fazemos quando perguntamos a um familiar um conselho sobre um potencial fornecedor... "que experiência tiveste? como correram as coisas? recomendas?")

O sentido das prioridades

O bastonário da Ordem dos Médicos quer conjugar saque fiscal com catequese, vai daí quer taxar as batatas fritas, depois será a feijoada e sei lá que mais "Bastonário dos Médicos quer imposto para a fast food".
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Não há nada mais prioritário?
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Sei lá... talvez melhorar este desempenho "Estudo conclui que existe taxa de 11% de infecções nos hospitais portugueses e de 2,6 % na Europa", não?
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Nem de propósito, podiam aprender algo com a McDonald's... procurem nos arquivos, quando Correia de Campos foi ministro pela segunda vez, o primeiro discurso que fez no Porto, no Hospital de S. João (?) ao pessoal assentou numa mensagem "Lavem as mãos".

Sistema anquilosado

Rita MccGrath escreveu recentemente este postal "The World Is More Complex than It Used to Be" que começa assim:
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"It's not you — the world has become more complex.
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Consider 1980. There was no such thing as a personal computer. The Internet and broadband connections to it were more than a decade away. You used film to take pictures, got them developed in a photo shop, and mailed copies to relatives if you wanted to share them. Roughly half of the 4.4 billion people on Earth were either so poor that they were cut off from the rest of humanity, or lived in regimes so repressive that no outside communication was possible. AT&T was the only telephone operator in the United States; telephony was just one of many high-impact industries that were highly regulated and protected from competition."
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 E termina assim:
 .
"In a complex system, leaders have to rewrite their playbooks and re-jigger their organizations quickly.
 ...
Complex systems are unforgiving places for companies, and people, who move slowly."
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Fez-me logo recordar as imagens de "A Terceira Vaga"...
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Quanto mais o tempo passa mais o sistema fica anquilosado, obsoleto, pôdre...