Por favor, não tomem as linhas que se seguem como um exercício de arrogância intelectual.
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Qualquer um, desde que pratique: mantenha os seus sentidos em alerta e reflicta sobre o que está a acontecer, colocando os factos em perspectiva consegue aperfeiçoar a capacidade de prever o futuro.
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No inicio de Dezembro passado escrevi este postal sobre as bolhas "Não se muda por decreto" onde previ a formação em curso de uma bolha azeiteira. No final desse mês de Dezembro escrevi "Mais uma previsão acertada".
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Pois bem, agora, chegou-me pelo twitter esta notícia "Portugal, Espanha, Grécia e Itália pedem ajuda para encarecer azeite"
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Socialismo no seu esplendor!!!
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Socialismo que se arroga o conhecimento e a capacidade de decisão para financiar e apoiar a plantação de olival. Claro que isso gera uma bolha azeiteira. Qual a solução socialista?
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Intervir no mercado para "como resposta a uma conjuntura de "perturbação do mercado"."
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Perturbação de mercado? Qual perturbação de mercado?
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Numa sociedade não socialista a solução passaria por deixar quem produz e quem transforma arcar com o prejuízo, os mais fracos, os menos preparados (não os mais pequenos) fechavam e os preços recuperavam. Claro que não será o que se passará por cá. Ainda vamos ter olivicultores a serem apoiados para plantarem oliveiras às segundas, terças e quartas e os mesmos olivicultores serem apoiados para arrancarem as mesmas oliveiras às quintas, sextas e sábados.
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É de loucos.
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Outra alternativa, que não é para todos, é para quem tiver paixão pelo azeite como referi aqui em "Mais uma previsão acertada (parte II)"
quinta-feira, março 17, 2011
Viver num mundo sem vantagens competitivas
Mais um artigo que os deolindeiros e não só, deveriam ler para contextualizarem o que se vive na micro-economia mundial. "The Age of Temporary Advantage" de Richard D'Aveni, Giovanni Battista Dagnino e Ken Smith, e publicado pelo Strategic Management Advantage (Strat. Mgmt. J., 31: 1371–1385 (2010))
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"how organizations can successfully compete, evolve, and survive when firm-specific advantages are not sustainable or enduring, but more temporary in nature.
...
Almost since the onset of strategic management scholarship, the field has assumed that sustainable competitive advantage exists.
...
However, recent studies have begun to suggest that sustainable competitive advantage is rare and declining in duration. Other studies have found anecdotal and more rigorous empirical evidence of the concatenation of temporary advantages. And there is growing empirical evidence that the volatility of financial returns is increasing, suggesting that the relative importance of the temporary (volatile) component of competitive advantage is rising when compared to the long run component of sustainable competitive advantage.
...
The increasing temporary nature of advantages has been attributed to numerous causes, including
technological change, globalization, industry convergence, aggressive competitive behavior, deregulation, the privatization movement stimulated by governments or hedge funds, government subsidies, the rise of China, India, and other emerging countries, the increase in availability of patient venture capital money, terrorism, global political instability, the pressure of short-term incentives for senior executives to produce results, etc. (Moi ici: falta aqui o papel dos clientes e consumidores, quanto mais opções de escolha têm à sua disposição e quanto mais se contrai o mercado de massas numa rede de segmentos de procura distintos, mais volátil a vantagem competitiva, por que mais se habituam a essa diferenciação)
...
What would the field of strategy be like if we conclude that the key instruments of strategy design no longer have value? Both Porter’s five forces model and the resource-based view are rooted in a conception of the world that is essentially stable. (Moi ici: Esta concepção sempre me deu a volta ao estômago... não acredito nela) And much of economic thinking is based on assumptions of equilibrium. What if equilibrium is impossible or fleeting? What if industry structure is too temporary to be called structure and oligopolistic bargains, barriers to entry, and market power over buyers are quite limited or fleeting? What do economic models tell us about advantage when industry structure and cooperative solutions are not sustainable? And what do we have when markets, resources, and firms are continuously moving but never reaching equilibrium?
Some have suggested that more fine-grained theories from Austrian economics—that emphasize entrepreneurs, action, and disequilibrium—offer hope for competing in rapidly changing conditions. Indeed, the competitive dynamics stream of research has been built upon this assumption. The principle argument in this stream of research is that the firm strategy/performance relationship is very much dependent on the behavior of both a focal firm and its competitors or the level of rivalry."
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Quais as consequências disto, como é que isto influencia as decisões tomadas por quem tem de pensar no futuro das empresas?
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Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões.
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"how organizations can successfully compete, evolve, and survive when firm-specific advantages are not sustainable or enduring, but more temporary in nature.
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Almost since the onset of strategic management scholarship, the field has assumed that sustainable competitive advantage exists.
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However, recent studies have begun to suggest that sustainable competitive advantage is rare and declining in duration. Other studies have found anecdotal and more rigorous empirical evidence of the concatenation of temporary advantages. And there is growing empirical evidence that the volatility of financial returns is increasing, suggesting that the relative importance of the temporary (volatile) component of competitive advantage is rising when compared to the long run component of sustainable competitive advantage.
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The increasing temporary nature of advantages has been attributed to numerous causes, including
technological change, globalization, industry convergence, aggressive competitive behavior, deregulation, the privatization movement stimulated by governments or hedge funds, government subsidies, the rise of China, India, and other emerging countries, the increase in availability of patient venture capital money, terrorism, global political instability, the pressure of short-term incentives for senior executives to produce results, etc. (Moi ici: falta aqui o papel dos clientes e consumidores, quanto mais opções de escolha têm à sua disposição e quanto mais se contrai o mercado de massas numa rede de segmentos de procura distintos, mais volátil a vantagem competitiva, por que mais se habituam a essa diferenciação)
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What would the field of strategy be like if we conclude that the key instruments of strategy design no longer have value? Both Porter’s five forces model and the resource-based view are rooted in a conception of the world that is essentially stable. (Moi ici: Esta concepção sempre me deu a volta ao estômago... não acredito nela) And much of economic thinking is based on assumptions of equilibrium. What if equilibrium is impossible or fleeting? What if industry structure is too temporary to be called structure and oligopolistic bargains, barriers to entry, and market power over buyers are quite limited or fleeting? What do economic models tell us about advantage when industry structure and cooperative solutions are not sustainable? And what do we have when markets, resources, and firms are continuously moving but never reaching equilibrium?
Some have suggested that more fine-grained theories from Austrian economics—that emphasize entrepreneurs, action, and disequilibrium—offer hope for competing in rapidly changing conditions. Indeed, the competitive dynamics stream of research has been built upon this assumption. The principle argument in this stream of research is that the firm strategy/performance relationship is very much dependent on the behavior of both a focal firm and its competitors or the level of rivalry."
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Quais as consequências disto, como é que isto influencia as decisões tomadas por quem tem de pensar no futuro das empresas?
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Há os que, cumprida a comissão de serviço, recebem o seu e vão para uma praia beber piñacoladas e gozar o day-after. E há os que, ano após ano, distribuem a bosta e prestam contas das suas decisões.
Culpados: TODOS NÓS!
""Constitui uma ameaça para uma ruptura quase imediata da capacidade de financiamento do Estado. Tem consequências na capacidade do Estado em conseguir honrar os compromissos, para que o sistema financeiro consiga mostrar-se sólido e para que as empresas consigam ter acesso ao crédito, manter a sua actividade e manter o emprego dos trabalhadores", declarou Pedro Silva Pereira, no mesmo dia de emissão de dívida a curto prazo, em que Portugal pagou juros mais altos do que a Grécia."
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A seis de Fevereiro de 2009 iniciei uma série de 44 postais intitulados "Acordar as moscas que estão a dormir" não, não me chamem bruxo... estava escrito nas estrelas... alguém falou em subir impostos na última campanha eleitoral? Até MFL afirmou que não taxaria as SCUTs.
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A quinze de Setembro de 2009 iniciei o marcador "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" com o postal "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral", entretanto usei esse marcador 35 vezes.
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A dezanove de Maio de 2008 iniciei o marcador sobre o "day of reckoning" já lá estava tudo previsto.
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Tudo escrito antes do dia 27 de Setembro de 2009.
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Culpados: os políticos da situação e da oposição porque não dizem a verdade aos eleitores!
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Culpados: os media porque não colocaram o tema na agenda da discussão pré-eleitoral!
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Culpados: os eleitores porque são uns maridos enganados que querem continuar a ser enganados!
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Culpados: TODOS NÓS!
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Não, não me venham com a história da crise, esta só precipitou algo que estava na calha, basta recordar este livro lido em 2006 e publicado em 2005.
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Qual será o comportamento dos políticos, media e eleitores nas próximas eleições?
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Trecho retirado daqui.
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A seis de Fevereiro de 2009 iniciei uma série de 44 postais intitulados "Acordar as moscas que estão a dormir" não, não me chamem bruxo... estava escrito nas estrelas... alguém falou em subir impostos na última campanha eleitoral? Até MFL afirmou que não taxaria as SCUTs.
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A quinze de Setembro de 2009 iniciei o marcador "sei o que não me disseste na última campanha eleitoral" com o postal "Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral", entretanto usei esse marcador 35 vezes.
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A dezanove de Maio de 2008 iniciei o marcador sobre o "day of reckoning" já lá estava tudo previsto.
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Tudo escrito antes do dia 27 de Setembro de 2009.
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Culpados: os políticos da situação e da oposição porque não dizem a verdade aos eleitores!
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Culpados: os media porque não colocaram o tema na agenda da discussão pré-eleitoral!
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Culpados: os eleitores porque são uns maridos enganados que querem continuar a ser enganados!
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Culpados: TODOS NÓS!
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Não, não me venham com a história da crise, esta só precipitou algo que estava na calha, basta recordar este livro lido em 2006 e publicado em 2005.
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Qual será o comportamento dos políticos, media e eleitores nas próximas eleições?
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Trecho retirado daqui.
Reflexões sobre o tamanho e a produtividade (parte II)
Continuado daqui.
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Na semana passada tive uma saborosa conversa sobre estratégia com um gestor que reflecte sobre o tema na sua área de actividade.
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Segundo ele, uma mega-empresa portuguesa há cerca de vinte anos operava directamente com mais de uma centena de empreiteiros que lhes prestavam os serviços no terreno.
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Hoje, essa mesma empresa trabalha com cerca de uma dezena e, se calhar, dentro de alguns anos estará a trabalhar com 5 apenas.
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Entretanto, essa dezena está autorizada a subcontratar a prestação de serviços no terreno a terceiros.
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Entretanto, ainda, os preços que a mega-empresa paga ao longo dos anos têm sofrido reduções sucessivas.
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Perspectivemos o panorama, o fluxo dos acontecimentos.
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Os empreiteiros que fazem parte da dezena, ao longo dos anos deveriam ter-se transformado e especializados em planeadores, em programadores, em gestores de subempreitadas.
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E os subempreiteiros?
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Segundo o gestor, deveriam ter-se especializado, deveriam ter concentrado a sua actividade para se tornarem especialistas e optimizado os seus custos nas actividades escolhidas.
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Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom.
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Alguns, poucos, fizeram essa experiência e...
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... são mais pequenos, mas são especialistas em 2 ou 3 actividades e têm rentabilidades superiores. As pessoas são especialistas, as máquinas são dedicadas, os métodos de trabalho estão ritmados e conhecidos e fazem sempre a mesma coisa.
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Ou seja, mais um subsídio para os investigadores-autores que não percebem como é que pequenas empresas podem ser competitivas no negócio do preço.
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Na semana passada tive uma saborosa conversa sobre estratégia com um gestor que reflecte sobre o tema na sua área de actividade.
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Segundo ele, uma mega-empresa portuguesa há cerca de vinte anos operava directamente com mais de uma centena de empreiteiros que lhes prestavam os serviços no terreno.
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Hoje, essa mesma empresa trabalha com cerca de uma dezena e, se calhar, dentro de alguns anos estará a trabalhar com 5 apenas.
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Entretanto, essa dezena está autorizada a subcontratar a prestação de serviços no terreno a terceiros.
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Entretanto, ainda, os preços que a mega-empresa paga ao longo dos anos têm sofrido reduções sucessivas.
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Perspectivemos o panorama, o fluxo dos acontecimentos.
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Os empreiteiros que fazem parte da dezena, ao longo dos anos deveriam ter-se transformado e especializados em planeadores, em programadores, em gestores de subempreitadas.
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E os subempreiteiros?
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Segundo o gestor, deveriam ter-se especializado, deveriam ter concentrado a sua actividade para se tornarem especialistas e optimizado os seus custos nas actividades escolhidas.
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Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom.
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Alguns, poucos, fizeram essa experiência e...
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... são mais pequenos, mas são especialistas em 2 ou 3 actividades e têm rentabilidades superiores. As pessoas são especialistas, as máquinas são dedicadas, os métodos de trabalho estão ritmados e conhecidos e fazem sempre a mesma coisa.
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Ou seja, mais um subsídio para os investigadores-autores que não percebem como é que pequenas empresas podem ser competitivas no negócio do preço.
Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
"Once a leader in manufacturing, the United States has been hemorrhaging manufacturing jobs for the past decade, Liveris said. Between 2001 and 2010, U.S. companies closed more than 42,000 factories and lost 5.5 million jobs. About a third of the sector has disappeared.
The United States must reverse this trend if it wants to develop a sustainable economy, Liveris stated. Manufacturing is vital to a national economy because it has a high multiplier effect -- in other words, it creates supporting jobs outside of the sector. "Manufacturing matters whether I'm in Singapore or Moscow. Manufacturing creates jobs and creates jobs around those jobs."
Manufacturing supported 18.6 million jobs in the United States in 2009, according to a study from The Manufacturing Institute, a U.S.-based trade association. Analyzing data from the U.S. Bureau of Economic Analysis, the Institute estimates that manufacturing created 11.8 million jobs within the manufacturing sector and supported 6.8 million jobs in sectors outside it, in areas such as accounting, legal services, transportation, finance, insurance and real estate.
"For every dollar [worth of manufactured products created], there's $1.40 created around it in the supply chain," Liveris noted, citing the study's conclusions. "The service sector only supports half of that value.... There's no question in my mind where jobs need to come from.... Only manufacturing can create the jobs that a new America needs.""
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Para o nosso país é a mesma coisa, para um país com três economias em que duas delas vão viver pior nos próximos anos (a pública e a de bens não-transaccionáveis) esta opção é fundamental.
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Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
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Trecho retirado de "Dow Chemical's Andrew Liveris on the Future of Manufacturing -- and Making America Competitive Again"
The United States must reverse this trend if it wants to develop a sustainable economy, Liveris stated. Manufacturing is vital to a national economy because it has a high multiplier effect -- in other words, it creates supporting jobs outside of the sector. "Manufacturing matters whether I'm in Singapore or Moscow. Manufacturing creates jobs and creates jobs around those jobs."
Manufacturing supported 18.6 million jobs in the United States in 2009, according to a study from The Manufacturing Institute, a U.S.-based trade association. Analyzing data from the U.S. Bureau of Economic Analysis, the Institute estimates that manufacturing created 11.8 million jobs within the manufacturing sector and supported 6.8 million jobs in sectors outside it, in areas such as accounting, legal services, transportation, finance, insurance and real estate.
"For every dollar [worth of manufactured products created], there's $1.40 created around it in the supply chain," Liveris noted, citing the study's conclusions. "The service sector only supports half of that value.... There's no question in my mind where jobs need to come from.... Only manufacturing can create the jobs that a new America needs.""
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Para o nosso país é a mesma coisa, para um país com três economias em que duas delas vão viver pior nos próximos anos (a pública e a de bens não-transaccionáveis) esta opção é fundamental.
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Como é que se torna o investimento no "manufacturing" sexy?
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Trecho retirado de "Dow Chemical's Andrew Liveris on the Future of Manufacturing -- and Making America Competitive Again"
quarta-feira, março 16, 2011
Reflexões sobre o tamanho e a produtividade
Há autores, investigadores, que procuram relacionar produtividade e competitividade com a dimensão das empresas.
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Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
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Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
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Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
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Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
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Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
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Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
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Recordo, na linguagem de Larreche:
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Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
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Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
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Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
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Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
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Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
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Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
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Recordo, na linguagem de Larreche:
- originação de valor - é o valor que o cliente atribui;
- captura de valor - é a parcela do valor originado que a empresa consegue capturar para si e que se traduz no preço;
- extracção de valor - é a parcela do valor capturado que a empresa consegue traduzir em lucro e depende da maior ou menor eficiência da empresa.
Como segmentar os clientes?
"Rather than segmenting customers according to age, lifestyle, and regional and social characteristics, creating a demand landscape begins with mapping the behavior of consumers and segmenting their time or moments and episodes spent on activities, projects, and daily tasks, and studying the situational context in which these occur."
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Quando é que as empresas metem isto na cabeça? Quando é que deixam de ter comerciais divididos por áreas geográficas e começam a ter comerciais por clientes-alvo ou por tipos de clientes?
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Será que o comercial que vende frigoríficos de 200 euros pode usar os mesmos argumentos para vender frigoríficos de 3000 euros?
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Trecho retirado de "Hidden in Plain Sight" de Erich Joachimsthaler.
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Quando é que as empresas metem isto na cabeça? Quando é que deixam de ter comerciais divididos por áreas geográficas e começam a ter comerciais por clientes-alvo ou por tipos de clientes?
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Será que o comercial que vende frigoríficos de 200 euros pode usar os mesmos argumentos para vender frigoríficos de 3000 euros?
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Trecho retirado de "Hidden in Plain Sight" de Erich Joachimsthaler.
Dispersão da produtividade
Dado que se trata de uma conclusão que vai ao arrepio do mainstream, cá vai mais um artigo sobre o tema da produtividade e da qualificação dos trabalhadores.
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"Wage and Productivity Dispersion: Labor Quality or Rent Sharing?" de Jesper Bagger, Bent Jesper Christensen e Dale T. Mortensen onde se pode ler:
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"We fi nd that both input heterogeneity and intrinsic di fferences in total factor productivity across fi rms are important explanations.
...
Only 5% is associated with quality di fferences in the labor input. In the case of individual log wages, 70% of the variation is due to individual characteristics, whereas only 13% is attributable to firm di fferences"
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As figuras que se seguem ilustram a dispersão de salários e de produtividade em três sectores dinamarqueses:
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"Wage and Productivity Dispersion: Labor Quality or Rent Sharing?" de Jesper Bagger, Bent Jesper Christensen e Dale T. Mortensen onde se pode ler:
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"We fi nd that both input heterogeneity and intrinsic di fferences in total factor productivity across fi rms are important explanations.
...
Only 5% is associated with quality di fferences in the labor input. In the case of individual log wages, 70% of the variation is due to individual characteristics, whereas only 13% is attributable to firm di fferences"
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As figuras que se seguem ilustram a dispersão de salários e de produtividade em três sectores dinamarqueses:
terça-feira, março 15, 2011
Perceber melhor o que se passa por detrás dos grandes números
Como conciliar isto "Portugal é o único país da União Europeia onde a produção industrial caiu em Janeiro" e isto "Portugal teve em Janeiro a maior queda da produção industrial na UE" com isto "Uma variação de 52,6% é obra".
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Pois, uma evidência da existência das três economias...
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""Há 24.000 empresas em Portugal que exportam. É pouco, mas é qualquer coisa. E dessas 21.000 só exportam 6%. O que resulta que estamos dependentes de 3.000 empresas que exportam 94%""
...
Existem "373.000 empresas portuguesas legalmente registadas". Ou seja, a maioria confia unica e exclusivamente no mercado interno...
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Pois, uma evidência da existência das três economias...
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""Há 24.000 empresas em Portugal que exportam. É pouco, mas é qualquer coisa. E dessas 21.000 só exportam 6%. O que resulta que estamos dependentes de 3.000 empresas que exportam 94%""
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Existem "373.000 empresas portuguesas legalmente registadas". Ou seja, a maioria confia unica e exclusivamente no mercado interno...
Será que vai resultar?
"Legacy is the mortar of successful, lasting brands. I’ve known this since my days in retail. There was one year where I found out that a customer in Westchester, New York, hadn’t received her case of White Zinfandel. It was December 22 and there was no way FedEx was going to deliver the wine in time for Christmas. My ordering department had received the complaint, but because the customer was neither a regular nor the order particularly large, they hadn’t brought it to my attention. By the time I got wind of the problem there was only one thing left to do. I threw a case of White Zinfandel in my car and drove three hours in blinding snow to the woman’s house. Did I mention that she lived in another state? That it was our busiest time of the year? That my time was much more valuable in the store during those six round-trip hours? And believe me, there was no angle. The customer was an older woman who lived far away and wasn’t about to start hosting a lot of parties and using us as her exclusive wine supplier.
Yet I knew that it was up to me to set the tone at the store, and that this was a perfect way to do it. Our corporate culture was cemented the day I delivered the case of wine to that woman."
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Trecho retirado de "Crush It" de Gary Vaynerchuk, do capítulo "Legacy is Greater than Currency".
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São estas acções que constroem uma cultura, que moldam um legado.
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Num projecto em que estou envolvido, estou a desenhar um conjunto de guiões para que a Gestão de Topo execute, demonstre, dê o exemplo na criação de uma nova cultura, de um novo legado.
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Não chega dar uma acção de sensibilização e esperar que a Gestão de Topo mude. Vamos testar a criação de guiões pessoais com directivas claras sobre o que fazer e com que frequência.
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Os colaboradores, o que vêem são as acções, sem conhecerem o guião. Será que vai resultar?
Yet I knew that it was up to me to set the tone at the store, and that this was a perfect way to do it. Our corporate culture was cemented the day I delivered the case of wine to that woman."
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Trecho retirado de "Crush It" de Gary Vaynerchuk, do capítulo "Legacy is Greater than Currency".
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São estas acções que constroem uma cultura, que moldam um legado.
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Num projecto em que estou envolvido, estou a desenhar um conjunto de guiões para que a Gestão de Topo execute, demonstre, dê o exemplo na criação de uma nova cultura, de um novo legado.
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Não chega dar uma acção de sensibilização e esperar que a Gestão de Topo mude. Vamos testar a criação de guiões pessoais com directivas claras sobre o que fazer e com que frequência.
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Os colaboradores, o que vêem são as acções, sem conhecerem o guião. Será que vai resultar?
Alinhamento das operações com a estratégia
Uma das revistas que ao longo dos anos vai crescendo na minha escala de apreciação é a Strategic Management Journal, infelizmente só a posso consultar quando vou à Universidade.
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Um dos últimos artigos a que cheguei, através do cirandar gerado pela atenção que dedico à bibliografia citada por outros artigos, foi "Efficiency. Flexibility, or Both? Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms" de Jay Ebben e Alec Johnson (Strat. Mgmt. J., 26: 1249–1259 (2005)).
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"One aspect of small firm strategy that has not received much attention is how product offering relates to operational strategy and firm performance.
This paper examines this concept with regard to three choices firms can make: to offer only standard products, to offer only made-to-order products, or to offer both standard and made-to-order products. Previous literature has proposed that these choices dictate operational strategy, as firms that offer only standard products must compete on organizational efficiency, firms that offer only made-to-order products must compete on their flexibility to meet individual customer needs, and firms that offer both must attempt to be both efficient and flexible. It has also been proposed that the technology, labor, control system, and organizational structure requirements to achieve efficiency conflict with those required to achieve flexibility, and it is therefore difficult for firms to achieve both efficiency and flexibility" (Moi ici: Nada de novo neste blogue, é a base para o desenho de mosaicos competitivos - alinhamento, alinhamento, alinhamento entre estratégia e operações!!!)
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Quais são as hipóteses testadas?
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"Hypothesis 1: Small firms that follow an efficiency strategy and small firms that follow a flexibility strategy will outperform small firms that mix these strategies.
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Hypothesis 2a: Small firms that utilize a flexibility strategy will outperform small firms that utilize an efficiency strategy.
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Hypothesis 2b: Small firms that utilize an efficiency strategy will outperform small firms that utilize a flexibility strategy"
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Que resultados foram obtidos?
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"Two sets of analyses provide evidence of support for Hypothesis 1 but no evidence of support for Hypothesis 2a or 2b.
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No significant differences in the performance of firms classified as efficiency and those classified as flexibility were found in this sample. (Moi ici: Mais uma vez, nada de novo neste blogue. O alinhamento é fundamental! Pode-se ter sucesso a vender carne ou a vender peixe, o problema está em não se definir, em tentar agradar a todos ao mesmo tempo e falhar. Não se pode vender carne e peixe ao mesmo tempo.)
...
This validation is important because it provides evidence that meaningful differences exist between small firms in terms of standard and made-to-order product offerings. Most importantly, the strong support for Hypothesis 1 along with the lack of support for Hypotheses 2a and 2b suggests that what matters most in regard to efficiency and flexibility strategies is not which one a small firm pursues, but that a small firm does not attempt to pursue both.
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This does not coincide with the conventional wisdom that small firms can better compete by providing unique or made-to-order products; instead, it supports configuration theory in that the strategy chosen is not as important as whether it allows for consistency in operations. (Moi ici: Este trecho é um daqueles que só se explica com o facto dos investigadores não serem como um Wickam Skinner, e por isso, não terem experiência prévia de viver a vida das empresas. Há estratégias de eficiência em que a escala é tudo. E estratégias de eficiência onde a escala não pode ser utilizada livremente. Por isso, há PMEs que podem muito bem jogar a cartada da eficiência sem precisarem de ser muito grandes) The surveys provide some evidence of this, as it appears that firms offering only standard products configure in a manner related to efficiency, firms offering only made-toorder products configure in a manner related to flexibility, and firms offering standard and made-to-order products are somewhere in between."
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(Moi ici: Segue-se um trecho muito importante para as PMEs, um tópico muito difícil de passar, por causa do argumento de diluir os custos fixos...)
"In terms of practical application, the findings of this study have the potential to be significant for entrepreneurship education. Anecdotal evidence suggests that small firms mix strategies as a response to customer demand or in an attempt to increase sales volume by offering greater variety.
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For example, efficiency firms may begin mixing strategies if sales reps are repeatedly asked whether ‘special’ sizes or versions of products are possible.
While this may seem like a good way to expand sales and grow, or as a strategic response to faltering sales, the evidence from this study suggests that this may actually be counterproductive in terms of the long-term health of the organization. If entrepreneurs are taught to determine what operational strategy their firm should rely on (efficiency or flexibility), they can then organize accordingly and avoid mixing strategies."
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Ou seja, mais um reforço para a mensagem da importância da sinergia que o alinhamento das operações com a estratégia gera.
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Um dos últimos artigos a que cheguei, através do cirandar gerado pela atenção que dedico à bibliografia citada por outros artigos, foi "Efficiency. Flexibility, or Both? Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms" de Jay Ebben e Alec Johnson (Strat. Mgmt. J., 26: 1249–1259 (2005)).
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"One aspect of small firm strategy that has not received much attention is how product offering relates to operational strategy and firm performance.
This paper examines this concept with regard to three choices firms can make: to offer only standard products, to offer only made-to-order products, or to offer both standard and made-to-order products. Previous literature has proposed that these choices dictate operational strategy, as firms that offer only standard products must compete on organizational efficiency, firms that offer only made-to-order products must compete on their flexibility to meet individual customer needs, and firms that offer both must attempt to be both efficient and flexible. It has also been proposed that the technology, labor, control system, and organizational structure requirements to achieve efficiency conflict with those required to achieve flexibility, and it is therefore difficult for firms to achieve both efficiency and flexibility" (Moi ici: Nada de novo neste blogue, é a base para o desenho de mosaicos competitivos - alinhamento, alinhamento, alinhamento entre estratégia e operações!!!)
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Quais são as hipóteses testadas?
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"Hypothesis 1: Small firms that follow an efficiency strategy and small firms that follow a flexibility strategy will outperform small firms that mix these strategies.
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Hypothesis 2a: Small firms that utilize a flexibility strategy will outperform small firms that utilize an efficiency strategy.
...
Hypothesis 2b: Small firms that utilize an efficiency strategy will outperform small firms that utilize a flexibility strategy"
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Que resultados foram obtidos?
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"Two sets of analyses provide evidence of support for Hypothesis 1 but no evidence of support for Hypothesis 2a or 2b.
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No significant differences in the performance of firms classified as efficiency and those classified as flexibility were found in this sample. (Moi ici: Mais uma vez, nada de novo neste blogue. O alinhamento é fundamental! Pode-se ter sucesso a vender carne ou a vender peixe, o problema está em não se definir, em tentar agradar a todos ao mesmo tempo e falhar. Não se pode vender carne e peixe ao mesmo tempo.)
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This validation is important because it provides evidence that meaningful differences exist between small firms in terms of standard and made-to-order product offerings. Most importantly, the strong support for Hypothesis 1 along with the lack of support for Hypotheses 2a and 2b suggests that what matters most in regard to efficiency and flexibility strategies is not which one a small firm pursues, but that a small firm does not attempt to pursue both.
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This does not coincide with the conventional wisdom that small firms can better compete by providing unique or made-to-order products; instead, it supports configuration theory in that the strategy chosen is not as important as whether it allows for consistency in operations. (Moi ici: Este trecho é um daqueles que só se explica com o facto dos investigadores não serem como um Wickam Skinner, e por isso, não terem experiência prévia de viver a vida das empresas. Há estratégias de eficiência em que a escala é tudo. E estratégias de eficiência onde a escala não pode ser utilizada livremente. Por isso, há PMEs que podem muito bem jogar a cartada da eficiência sem precisarem de ser muito grandes) The surveys provide some evidence of this, as it appears that firms offering only standard products configure in a manner related to efficiency, firms offering only made-toorder products configure in a manner related to flexibility, and firms offering standard and made-to-order products are somewhere in between."
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(Moi ici: Segue-se um trecho muito importante para as PMEs, um tópico muito difícil de passar, por causa do argumento de diluir os custos fixos...)
"In terms of practical application, the findings of this study have the potential to be significant for entrepreneurship education. Anecdotal evidence suggests that small firms mix strategies as a response to customer demand or in an attempt to increase sales volume by offering greater variety.
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For example, efficiency firms may begin mixing strategies if sales reps are repeatedly asked whether ‘special’ sizes or versions of products are possible.
While this may seem like a good way to expand sales and grow, or as a strategic response to faltering sales, the evidence from this study suggests that this may actually be counterproductive in terms of the long-term health of the organization. If entrepreneurs are taught to determine what operational strategy their firm should rely on (efficiency or flexibility), they can then organize accordingly and avoid mixing strategies."
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Ou seja, mais um reforço para a mensagem da importância da sinergia que o alinhamento das operações com a estratégia gera.
segunda-feira, março 14, 2011
Para estilhaçar alguns paradigmas obsoletos sobre a produtividade
Hoje em dia, todo o bicho careta fala sobre produtividade.
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Como é que Mourinho disse?
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"Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar"
.
Encontrei um interessante artigo sobre a produtividade "Labor Market Models of Worker and Firm Heterogeneity" de Rasmus Lentz e Dale T. Mortensen.
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Primeiro, como é que os políticos e as associações empresariais lidam com a produtividade e com os salários? Jogam o jogo do rato! Os salários comem o aumento da produtividade!!!
.
Quanto mais estudo sobre a produtividade, quanto mais percebo o truque alemão, quanto mais entro no modelo de Marn e Rosiello e no de Dolan e Simon, mais me convenço que quem fala sobre de produtividade não faz a mínima ideia das conclusões que se tiram da investigação científica e, por isso, continuam na fase dos mitos.
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Alguns trechos para reflectir muito a sério:
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"Firms come in all shapes and sizes. Some are huge but all but a few are tiny. Cross firm dispersion in size, labor productivity and average wages paid are large and the all three are positively correlated.
...
A majority of the most productive firms at any point in time will still be among the best performers five years later. Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)
...
Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two. (Moi ici: É possível fugir ao jogo do gato e do rato)
...
Why do firms differ with respect to productivity? Obviously, at the core of this question is whether productivity differences are characteristic of the individual establishment or firm or whether they simply reflect differences in the quality of inputs, particular the labor force.
...
Fox and Smeets find that the weights on the "human capital" variables are significant, well determined and of the expected signs. However, including them explains relatively little of the variance in firm productivity in any of the industries. Averaging over the six manufacturing industries, the ratio of the 90th percentile to the 10th percentile of the Danish distribution of the standard TFP measure is large, 3.74. The ratio is reduced but only to 3.36 when the human capital variables are included. They obtain similar results using the wage bill, a wage weighted measure of employment, to correct for labor input quality. They conclude that the observable component of "input quality" explains very little of the dispersion in firm productivity observed in Danish data. (Moi ici: I rest my case)
...
Irarazabal et al. include measures of labor force age, education, and tenure as well as the capital stock of each firm. Using either the actual worker characteristics or the wage bill in the analysis, they conclude that labor input quality explains at most 25% of the average productivity differential between exporting an non-exporting firms in Norway. Although they conclude that the potential for "gains from trade" are overstated by the measured TFP differences, it is clear that labor input quality differentials fail to explain the bulk of the differences in productivity." (Moi ici: Isto quebra uma série de paradigmas politicamente correctos e superficiais que passam em programas como o Prós e Contras da RTP)
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Como é que Mourinho disse?
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"Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar"
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Encontrei um interessante artigo sobre a produtividade "Labor Market Models of Worker and Firm Heterogeneity" de Rasmus Lentz e Dale T. Mortensen.
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Primeiro, como é que os políticos e as associações empresariais lidam com a produtividade e com os salários? Jogam o jogo do rato! Os salários comem o aumento da produtividade!!!
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Quanto mais estudo sobre a produtividade, quanto mais percebo o truque alemão, quanto mais entro no modelo de Marn e Rosiello e no de Dolan e Simon, mais me convenço que quem fala sobre de produtividade não faz a mínima ideia das conclusões que se tiram da investigação científica e, por isso, continuam na fase dos mitos.
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Alguns trechos para reflectir muito a sério:
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"Firms come in all shapes and sizes. Some are huge but all but a few are tiny. Cross firm dispersion in size, labor productivity and average wages paid are large and the all three are positively correlated.
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A majority of the most productive firms at any point in time will still be among the best performers five years later. Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)
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Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two. (Moi ici: É possível fugir ao jogo do gato e do rato)
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Why do firms differ with respect to productivity? Obviously, at the core of this question is whether productivity differences are characteristic of the individual establishment or firm or whether they simply reflect differences in the quality of inputs, particular the labor force.
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Fox and Smeets find that the weights on the "human capital" variables are significant, well determined and of the expected signs. However, including them explains relatively little of the variance in firm productivity in any of the industries. Averaging over the six manufacturing industries, the ratio of the 90th percentile to the 10th percentile of the Danish distribution of the standard TFP measure is large, 3.74. The ratio is reduced but only to 3.36 when the human capital variables are included. They obtain similar results using the wage bill, a wage weighted measure of employment, to correct for labor input quality. They conclude that the observable component of "input quality" explains very little of the dispersion in firm productivity observed in Danish data. (Moi ici: I rest my case)
...
Irarazabal et al. include measures of labor force age, education, and tenure as well as the capital stock of each firm. Using either the actual worker characteristics or the wage bill in the analysis, they conclude that labor input quality explains at most 25% of the average productivity differential between exporting an non-exporting firms in Norway. Although they conclude that the potential for "gains from trade" are overstated by the measured TFP differences, it is clear that labor input quality differentials fail to explain the bulk of the differences in productivity." (Moi ici: Isto quebra uma série de paradigmas politicamente correctos e superficiais que passam em programas como o Prós e Contras da RTP)
Lc 4, 6
D'Aveni escreve acerca do tempo de hipercompetição em que vivemos.
.
As empresas procuram uma vantagem competitiva, as que a encontram têm sucesso.
.
Ruefli e Wiggins escrevem acerca da progressiva redução do tempo em que uma empresa pode recolher dividendos de uma vantagem competitiva, as vantagens competitivas duram cada vez menos.
.
Thornhill, White e Raynor escrevem sobre as estratégias puras e sobre as estratégias hibridas:
.
Nos próximos dez anos, a hipercompetição vai baixar de intensidade? Não creio!
.
Nos próximos dez anos, a duração das vantagens competitivas vai inverter e começar a crescer? Não creio!
.
Nos próximos dez anos, a aposta nas estratégias puras vai intensificar-se? Aqui o meu "creio que sim" não é tão forte quanto os anteriores, ainda assim é um creio que sim.
Este panorama torna o futuro de quem vive na economia que cria riqueza cada vez mais precário.
.
É a vida!
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Em vez de a combater, é preciso aprender a viver nesse cenário.
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Em 1994 tomei a opção pessoal da precariedade. Se não a tivesse seguido:
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As empresas procuram uma vantagem competitiva, as que a encontram têm sucesso.
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Ruefli e Wiggins escrevem acerca da progressiva redução do tempo em que uma empresa pode recolher dividendos de uma vantagem competitiva, as vantagens competitivas duram cada vez menos.
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Thornhill, White e Raynor escrevem sobre as estratégias puras e sobre as estratégias hibridas:
- As primeiras dão mais rentabilidade mas são mais arriscadas;
- As segundas são mais conservadoras mas geram rentabilidades cada vez mais baixas;
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Nos próximos dez anos, a hipercompetição vai baixar de intensidade? Não creio!
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Nos próximos dez anos, a duração das vantagens competitivas vai inverter e começar a crescer? Não creio!
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Nos próximos dez anos, a aposta nas estratégias puras vai intensificar-se? Aqui o meu "creio que sim" não é tão forte quanto os anteriores, ainda assim é um creio que sim.
Este panorama torna o futuro de quem vive na economia que cria riqueza cada vez mais precário.
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É a vida!
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Em vez de a combater, é preciso aprender a viver nesse cenário.
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Em 1994 tomei a opção pessoal da precariedade. Se não a tivesse seguido:
- continuava a trabalhar numa empresa bem sucedida e que me tratava bem;
- deixava de ser dono do meu destino, viveria uma carreira que eu não controlaria, seria um homem do sistema;
- não poderia fazer aquilo que me dá paixão;
- teria mais cabelos brancos;
- sentir-me-ia apreensivo com o futuro?
Posicionamento pré-eleitoral
Porter no clássico "What is Strategy?" escreveu:
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"Japan is notoriously consensus oriented, and companies have a strong tendency to mediate differences among individuals rather than accentuate them.
Strategy, on the other hand, requires hard choices."
.
Estratégia significa escolher, significa fazer opções, significa aborrecer alguém e beneficiar outrem.
.
Nas últimas semanas tenho encontrado várias mensagens do actual ministro da Agricultura que denotam ausência de estratégia: para ele tudo é importante, tudo é prioritário. Logo, não faz escolhas, logo, não tem estratégia.
.
Ontem, no Público, encontrei um artigo do ministro da Agricultura de Durão Barroso "E viva a agriultura!!!", já a posicionar-se para os tempos que aí vêm. e a padecer do mesmo mal, ausência de estratégia. Não faz escolhas difíceis, não diz quem é que será relegado para segundo plano, todos serão beneficiados... algo a que Arroja certamente chamaria de "excepcionalismo católico".
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Alguns trechos:
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"Deixar de se reduzir de forma incompreensível o orçamento de investimento do Estado (Moi ici: Nadamos em dinheiro, e o histórico mostra o que resulta de reprodutivo do investimento chancelado pelo Estado) que alavanca, com um rácio de um para cinco, as centenas de milhões de euros europeus que temos à nossa disposição;
- Pensar a agricultura não só com a PAC, mas também para além da PAC; (Moi ici: O que é que isto quer dizer?)
- Reduzir as incertezas dos agricultores, não só com um sistema de seguros eficiente mas também com uma administração, activa, capaz e sensível à resolução dos seus problemas; (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!)
- Racionalizar e modernizar, e não desorganizar e desmotivar, a administração do Estado; (Moi ici: Recordar sempre o postal "O Monstro das Bolachas". Devem existir mais funcionários que agricultores)
- Rejuvenescer o tecido produtivo, (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!) apoiar as organizações agrícolas (Moi ici: Apoiar as organizações que vivem do status quo!) e tornar a actividade mais amiga do ambiente e mais resistente às alterações climáticas."
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Conclusão: se mudar a cor do governo a política manter-se-á, ausência de estratégia e de coragem para fazer opções claras e difíceis.
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Por exemplo, neste artigo: "É a agricultura, estúpido" o autor chama a atenção para as escolhas:
.
"produtos com capacidade de gerarem mais-valias, devido à sua melhor adaptação ao nosso solo e clima, e produtos que não têm essa capacidade, como os cereais. Jaime Silva, ex-ministro da Agricultura, já tinha feito essa selecção." e "Os empresários agrícolas portugueses estão a fazer um trabalho notável em vários subsectores agrícolas, como os kiwis, a castanha, pêra rocha, uva de mesa, entre outros."
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"Japan is notoriously consensus oriented, and companies have a strong tendency to mediate differences among individuals rather than accentuate them.
Strategy, on the other hand, requires hard choices."
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Estratégia significa escolher, significa fazer opções, significa aborrecer alguém e beneficiar outrem.
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Nas últimas semanas tenho encontrado várias mensagens do actual ministro da Agricultura que denotam ausência de estratégia: para ele tudo é importante, tudo é prioritário. Logo, não faz escolhas, logo, não tem estratégia.
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Ontem, no Público, encontrei um artigo do ministro da Agricultura de Durão Barroso "E viva a agriultura!!!", já a posicionar-se para os tempos que aí vêm. e a padecer do mesmo mal, ausência de estratégia. Não faz escolhas difíceis, não diz quem é que será relegado para segundo plano, todos serão beneficiados... algo a que Arroja certamente chamaria de "excepcionalismo católico".
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Alguns trechos:
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"Deixar de se reduzir de forma incompreensível o orçamento de investimento do Estado (Moi ici: Nadamos em dinheiro, e o histórico mostra o que resulta de reprodutivo do investimento chancelado pelo Estado) que alavanca, com um rácio de um para cinco, as centenas de milhões de euros europeus que temos à nossa disposição;
- Pensar a agricultura não só com a PAC, mas também para além da PAC; (Moi ici: O que é que isto quer dizer?)
- Reduzir as incertezas dos agricultores, não só com um sistema de seguros eficiente mas também com uma administração, activa, capaz e sensível à resolução dos seus problemas; (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!)
- Racionalizar e modernizar, e não desorganizar e desmotivar, a administração do Estado; (Moi ici: Recordar sempre o postal "O Monstro das Bolachas". Devem existir mais funcionários que agricultores)
- Rejuvenescer o tecido produtivo, (Moi ici: Cheira-me a esturro!!!) apoiar as organizações agrícolas (Moi ici: Apoiar as organizações que vivem do status quo!) e tornar a actividade mais amiga do ambiente e mais resistente às alterações climáticas."
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Conclusão: se mudar a cor do governo a política manter-se-á, ausência de estratégia e de coragem para fazer opções claras e difíceis.
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Por exemplo, neste artigo: "É a agricultura, estúpido" o autor chama a atenção para as escolhas:
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"produtos com capacidade de gerarem mais-valias, devido à sua melhor adaptação ao nosso solo e clima, e produtos que não têm essa capacidade, como os cereais. Jaime Silva, ex-ministro da Agricultura, já tinha feito essa selecção." e "Os empresários agrícolas portugueses estão a fazer um trabalho notável em vários subsectores agrícolas, como os kiwis, a castanha, pêra rocha, uva de mesa, entre outros."
Constância de propósito
Até ao final do ano passado havia o subsídio ao abate de automóveis.
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Agora, "Governo quer aumentar imposto automóvel" onde se lê "A necessidade de travar a importação de automóveis"... onde está a constância de propósito?
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Agora, "Governo quer aumentar imposto automóvel" onde se lê "A necessidade de travar a importação de automóveis"... onde está a constância de propósito?
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A constância de propósito é a melhor orientação de uma liderança... dizia Deming.
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Entretanto, há quem ainda não se apercebeu do que está a acontecer e do país onde vive "Portugal deve incentivar a compra de automóveis híbridos" ou... eu é que sou trouxa, e ele sabe que neste país o irracional vai sempre avante.
domingo, março 13, 2011
Eliminar o pivot - Esse é o objectivo!
Depois de visualizarmos o ponto de chegada, o futuro desejado onde queremos chegar.
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Depois de formulada uma estratégia, a escolha do caminho a percorrer para chegar ao futuro desejado.
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Interrogamos-nos: por que precisamos de um delta t para chegarmos ao ponto de chegada?
.
Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
.
Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
.
.
.
Escrevo isto acerca do nível estratégico de uma organização. No entanto, podia escrever quase o mesmo sobre o desafio de "Reduzir a produção de defeitos", ou de "Reduzir o tempo de ciclo", ou de "Aumentar a produtividade da investigação".
.
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Em muitas organizações, apesar de certificadas ISO 9001, apesar dos procedimentos para acções correctivas e preventivas, não vemos essa melhoria de desempenho que seria de esperar, apesar das exortações da Gestão de Topo, afinal quem é que está contra o desafio de "Aumentar a eficiência no consumo da matéria-prima A".
.
Acredito que muitos desafios de melhoria do desempenho falham porque a organização não consegue fazer a abstracção suficiente, para deixar de pensar em casos concretos e começar a perceber os padrões que se escondem e que são independentes das pessoas, das encomendas, dos ...
.
O mais comum é ficar pela culpa.
.
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Sistema? Qual sistema? Alguém é o culpado! Alguém, algures, teve a oportunidade de fazer bem e optou por fazer mal. Logo, é culpado.
.
Arranjar um culpado é tão, tão... libertador!
.
Tudo pára quando se chega ao culpado. O que há a fazer é puni-lo e, se calhar, até mesmo removê-lo. Hayek em "The Road to Serfdom" até racionaliza como numa sociedade totalitária o culpado se transforma num inimigo a abater literalmente.
.
Quando se encontra um culpado a organização encontra um alibi, a organização liberta-se da necessidade de assumir a situação. A organização é boa, tem é algumas pessoas que são más e, por isso, teve estas falhas. Agora que já removemos esses culpados o desempenho vai melhorar, de certeza!
.
.
De certeza? Tem a certeza?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
E ao apreciar o panorama, a fotografia da paisagem da realidade actual, percebemos que existem vários ciclos que, a diferentes velocidades, põem em marcha movimentos viciados que geram o desempenho actual, independentemente das pessoas, independentemente de culpados.
.
Invariavelmente, um dos pontos que faz o pivot entre o topo do diagrama e a sua base, e gera um ciclo vicioso, tem a ver com: o arranjar de culpados; o arranjar de desculpas; e a ausência de investigação sobre o sistema.
.
Envolvido que ando num desafio deste tipo, a discussão levou-me a reler partes de "O Erro em Medicina" (aqui, aqui e aqui) daí cheguei a "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management":
.
"there is a recurrent cluster of organisational pathologies that render some systems more vulnerable to adverse events than others. We have termed this the “vulnerable system syndrome” (VSS)
...
At the heart of VSS lie three pathological entities: blame, denial, and the single minded pursuit of the wrong kind of excellence."
.
O tema da culpa está muito bem descrito no artigo e condensado nesta figura:
Como fugir de um VSS?
.
"A crucial remedial step is to engage in “double loop” organisational learning that goes beyond the immediate unsafe actions to question core assumptions about human fallibility and to identify and reform the organisational conditions that provoke it."
...
"When there is a discrepancy between desired and actual results, as in a patient mishap, single loop learners look only to the immediately preceding actions for an explanation and the lesson. Since this usually involves an error on the part of a “sharp end” professional, it leads inexorably to narrowly targeted efforts to change that person’s behaviour—blaming, shaming and retraining as shown in the case study summarised in box 1. Such “learning” serves only to drive the VSS cycle. In contrast, double loop learning looks beyond the immediate actions to the basic assumptions and conditions that gave rise to them. Such “deep learning” leads enlightened (or sufficiently frightened) managers to question their core beliefs, and to recognise that errors are almost always systemic consequences rather than isolated causes. They then go on to make global
(rather than merely local) reforms of the system as a whole, accepting that a more resilient organisation is better able to achieve financial as well as safety goals."
.
E agora, num registo completamente diferente... quando as associações de produtores de leite, quando a CIP, quando a ATP e outras associações empresariais, abordam os seus desafios de concorrência com o argumento de que existem culpados e que esses culpados são os chineses porque... é mais um fractal do mesmo racional. As organizações não precisam de mudar, os culpados, os mauzões é que precisam de o fazer...
.
Ontem, o Aranha telefonou-me a relatar uma observação in-locu: estava numa cidade, em frente a duas frutarias, uma cheia de clientes, a outra vazia. É fácil imaginar um ciclo virtuoso numa e um ciclo vicioso na outra... e estes ciclos, por cada volta que dão aceleram.
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Depois de formulada uma estratégia, a escolha do caminho a percorrer para chegar ao futuro desejado.
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Interrogamos-nos: por que precisamos de um delta t para chegarmos ao ponto de chegada?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
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Escrevo isto acerca do nível estratégico de uma organização. No entanto, podia escrever quase o mesmo sobre o desafio de "Reduzir a produção de defeitos", ou de "Reduzir o tempo de ciclo", ou de "Aumentar a produtividade da investigação".
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Em muitas organizações, apesar de certificadas ISO 9001, apesar dos procedimentos para acções correctivas e preventivas, não vemos essa melhoria de desempenho que seria de esperar, apesar das exortações da Gestão de Topo, afinal quem é que está contra o desafio de "Aumentar a eficiência no consumo da matéria-prima A".
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Acredito que muitos desafios de melhoria do desempenho falham porque a organização não consegue fazer a abstracção suficiente, para deixar de pensar em casos concretos e começar a perceber os padrões que se escondem e que são independentes das pessoas, das encomendas, dos ...
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O mais comum é ficar pela culpa.
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Sistema? Qual sistema? Alguém é o culpado! Alguém, algures, teve a oportunidade de fazer bem e optou por fazer mal. Logo, é culpado.
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Arranjar um culpado é tão, tão... libertador!
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Tudo pára quando se chega ao culpado. O que há a fazer é puni-lo e, se calhar, até mesmo removê-lo. Hayek em "The Road to Serfdom" até racionaliza como numa sociedade totalitária o culpado se transforma num inimigo a abater literalmente.
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Quando se encontra um culpado a organização encontra um alibi, a organização liberta-se da necessidade de assumir a situação. A organização é boa, tem é algumas pessoas que são más e, por isso, teve estas falhas. Agora que já removemos esses culpados o desempenho vai melhorar, de certeza!
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De certeza? Tem a certeza?
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Por que razão não conseguimos, já hoje, atingir o desempenho que aspiramos para o futuro desejado?
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Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
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Invariavelmente, um dos pontos que faz o pivot entre o topo do diagrama e a sua base, e gera um ciclo vicioso, tem a ver com: o arranjar de culpados; o arranjar de desculpas; e a ausência de investigação sobre o sistema.
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Envolvido que ando num desafio deste tipo, a discussão levou-me a reler partes de "O Erro em Medicina" (aqui, aqui e aqui) daí cheguei a "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management":
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"there is a recurrent cluster of organisational pathologies that render some systems more vulnerable to adverse events than others. We have termed this the “vulnerable system syndrome” (VSS)
...
At the heart of VSS lie three pathological entities: blame, denial, and the single minded pursuit of the wrong kind of excellence."
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O tema da culpa está muito bem descrito no artigo e condensado nesta figura:
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"A crucial remedial step is to engage in “double loop” organisational learning that goes beyond the immediate unsafe actions to question core assumptions about human fallibility and to identify and reform the organisational conditions that provoke it."
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"When there is a discrepancy between desired and actual results, as in a patient mishap, single loop learners look only to the immediately preceding actions for an explanation and the lesson. Since this usually involves an error on the part of a “sharp end” professional, it leads inexorably to narrowly targeted efforts to change that person’s behaviour—blaming, shaming and retraining as shown in the case study summarised in box 1. Such “learning” serves only to drive the VSS cycle. In contrast, double loop learning looks beyond the immediate actions to the basic assumptions and conditions that gave rise to them. Such “deep learning” leads enlightened (or sufficiently frightened) managers to question their core beliefs, and to recognise that errors are almost always systemic consequences rather than isolated causes. They then go on to make global
(rather than merely local) reforms of the system as a whole, accepting that a more resilient organisation is better able to achieve financial as well as safety goals."
E agora, num registo completamente diferente... quando as associações de produtores de leite, quando a CIP, quando a ATP e outras associações empresariais, abordam os seus desafios de concorrência com o argumento de que existem culpados e que esses culpados são os chineses porque... é mais um fractal do mesmo racional. As organizações não precisam de mudar, os culpados, os mauzões é que precisam de o fazer...
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Ontem, o Aranha telefonou-me a relatar uma observação in-locu: estava numa cidade, em frente a duas frutarias, uma cheia de clientes, a outra vazia. É fácil imaginar um ciclo virtuoso numa e um ciclo vicioso na outra... e estes ciclos, por cada volta que dão aceleram.
Quando os investigadores estão longe da realidade das empresas
Ás vezes leio artigos publicados em prestigiadas revistas científicas e torço o nariz com a qualidade da argumentação utilizada.
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Ontem encontrei um desses artigos "Generic Strategies and Firm Performance: A Longitudinal Study of Austrian SMEs" (Paper prepared for submission to the Annual Conference on Corporate Strategy) de Karl-Heinz Leitner e Stefan Gueldenberg.
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Já em 1996, Porter escreveu no artigo "What is Strategy?" que a qualidade não é uma opção estratégica. Ter qualidade é como ter a carne validada pelo veterinário, é um bilhete para poder entrar no jogo da competição nada mais.
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Conheço várias empresas certificadas ISO 9001 que são auditadas todos os anos, têm bandeira no mastro e fazem publicidade à entidade certificadora nos seus documentos mas não têm, nem de perto nem de longe, uma estratégia.
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E o que encontro no artigo? Aqui vai:
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"For the purposes of this study, three differentiation choices central to SMEs were isolated, namely flexibility, quality, (Moi ici: Como é que a qualidade é uma opção estratégica? Alguém está contra a qualidade? Alguém admite que uma empresa possa ter sucesso sem qualidade?) and product innovation, an extension intended to better address the specifics of small- and medium-sized manufacturing firms. A flexible focus on customer demands through product variation or the services offered is an important strategy for SMEs and represents one of their central strategic assets. Quality is another important choice in helping SMEs gain competitive advantage. Indeed, as the propagation of ISO 9000 illustrates, the quality movement was one of the central trends among SMEs in Europe (Moi ici: Outra importante escolha para ganhar uma vantagem competitiva? Onde é que esta gente anda? Serão ratos de biblioteca? Será que sabem o que é a ISO 9001?)."
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"Accordingly, a twofold taxonomy consisting of five strategic options (flexibility strategy, quality strategy, (Moi ici: O resto do trabalho fica logo contaminado com esta abordagem) product innovation strategy, process innovation strategy and market expansion strategy) was used in this study based on the assumptions that SMEs are predominantly proactive, have a typical range of differentiation possibilities, and focus on cost-efficiency."
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Estes investigadores fazem-me lembrar os funcionários do BPP que acreditavam no que o banco dizia e que, por isso, ficaram sem o dinheiro investido no banco.
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Ontem encontrei um desses artigos "Generic Strategies and Firm Performance: A Longitudinal Study of Austrian SMEs" (Paper prepared for submission to the Annual Conference on Corporate Strategy) de Karl-Heinz Leitner e Stefan Gueldenberg.
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Já em 1996, Porter escreveu no artigo "What is Strategy?" que a qualidade não é uma opção estratégica. Ter qualidade é como ter a carne validada pelo veterinário, é um bilhete para poder entrar no jogo da competição nada mais.
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Conheço várias empresas certificadas ISO 9001 que são auditadas todos os anos, têm bandeira no mastro e fazem publicidade à entidade certificadora nos seus documentos mas não têm, nem de perto nem de longe, uma estratégia.
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E o que encontro no artigo? Aqui vai:
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"For the purposes of this study, three differentiation choices central to SMEs were isolated, namely flexibility, quality, (Moi ici: Como é que a qualidade é uma opção estratégica? Alguém está contra a qualidade? Alguém admite que uma empresa possa ter sucesso sem qualidade?) and product innovation, an extension intended to better address the specifics of small- and medium-sized manufacturing firms. A flexible focus on customer demands through product variation or the services offered is an important strategy for SMEs and represents one of their central strategic assets. Quality is another important choice in helping SMEs gain competitive advantage. Indeed, as the propagation of ISO 9000 illustrates, the quality movement was one of the central trends among SMEs in Europe (Moi ici: Outra importante escolha para ganhar uma vantagem competitiva? Onde é que esta gente anda? Serão ratos de biblioteca? Será que sabem o que é a ISO 9001?)."
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"Accordingly, a twofold taxonomy consisting of five strategic options (flexibility strategy, quality strategy, (Moi ici: O resto do trabalho fica logo contaminado com esta abordagem) product innovation strategy, process innovation strategy and market expansion strategy) was used in this study based on the assumptions that SMEs are predominantly proactive, have a typical range of differentiation possibilities, and focus on cost-efficiency."
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Estes investigadores fazem-me lembrar os funcionários do BPP que acreditavam no que o banco dizia e que, por isso, ficaram sem o dinheiro investido no banco.
Mesmo a melhor ferramenta pode ser um desastre se mal aplicada
O artigo "How the BSC implementation process shapes its outcome" de Deborah Agostino e Michela Arnaboldi, publicado no International Journal of Productivity and Performance Management (Vol. 60 No. 2, 2011).
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Chama a atenção para um pormenor muitas vezes ignorado nas discussões sobre a aplicação de uma ferramenta. Os resultados dependem da forma como se implementa!!!
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"Management accounting innovations are defined “so fluid, unstable and heterogeneous that it would appear miraculous to find the same management accounting technique implemented in different organizations in the same manner”
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In order to understand the reasons behind the fluidity of practice, Granlund and Lukka (1998) focused on organizational culture. Studying management accounting in six Finnish companies, they concluded that both the culture and people within an organization influence the practice.
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We have found three different change process patterns generated by the different reasons for the BSC adoption. They, in turn, give rise to different approaches for the design and the implementation, which translate into different BSC outcomes.
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The first pattern is the one of the BSC that is introduced because of coercive compliance (DiMaggio and Powell, 1983), where the technique has the objective of providing the HQ with a report that can be compared with those of the other subsidiaries. The BSC is therefore designed using a top-down approach, with only the involvement of the corporate CFO. Line managers play a passive role, both during the design and the implementation phases. They simply execute the guidelines defined at upper levels and are responsible for filling in the report every quarter.
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The second pattern corresponds to the need to introduce the BSC to synthesise the business... The senior managers require a monthly synthesis of the overall situation of the business. The design phase is characterized by a bi-directional approach with the involvement of line mangers, in order to identify the areas that need to be monitored and the measures that need to be included. Interviews with the involved managers are conducted to understand these aspects. ... In this case, the BSC is an instrument which is not used
to support discussions, but is merely a device used by the CEO and CFO to control the
business.
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The third pattern occurs when the BSC is introduced because of a voluntary decision concerning strategic translation. It has the objective of linking strategic guidelines with every day actions. The involvement of the users is necessary during the entire implementation process. During the design phase, a bi-directional approach is adopted with perspectives and KPIs that are defined together with the line managers, who are spokesmen of the users’ needs. During the implementation, lower level managers actively participate in the data collection process. The continuous interaction between different levels is still maintained during use, and this interaction is defined here as “Centrifugal interaction”. There are frequent discussions to analyse the obtained results and the senior managers and lower levels pay continuous attention to the technique. The approaches that are adopted implicitly allow targets to be set and the BSC to be considered as necessary. As far as its structure is concerned, the BSC is cascaded at lower levels and KPIs are both financial and non financial, considering the collaborative approach in the selection of the measures. The diffusion of the scorecard to local levels allows the reward system to be linked to its measures. In fact, it is here easier to identify specific responsibilities compared to the case of a unique corporate BSC."
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Chama a atenção para um pormenor muitas vezes ignorado nas discussões sobre a aplicação de uma ferramenta. Os resultados dependem da forma como se implementa!!!
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"Management accounting innovations are defined “so fluid, unstable and heterogeneous that it would appear miraculous to find the same management accounting technique implemented in different organizations in the same manner”
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In order to understand the reasons behind the fluidity of practice, Granlund and Lukka (1998) focused on organizational culture. Studying management accounting in six Finnish companies, they concluded that both the culture and people within an organization influence the practice.
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We have found three different change process patterns generated by the different reasons for the BSC adoption. They, in turn, give rise to different approaches for the design and the implementation, which translate into different BSC outcomes.
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The first pattern is the one of the BSC that is introduced because of coercive compliance (DiMaggio and Powell, 1983), where the technique has the objective of providing the HQ with a report that can be compared with those of the other subsidiaries. The BSC is therefore designed using a top-down approach, with only the involvement of the corporate CFO. Line managers play a passive role, both during the design and the implementation phases. They simply execute the guidelines defined at upper levels and are responsible for filling in the report every quarter.
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The second pattern corresponds to the need to introduce the BSC to synthesise the business... The senior managers require a monthly synthesis of the overall situation of the business. The design phase is characterized by a bi-directional approach with the involvement of line mangers, in order to identify the areas that need to be monitored and the measures that need to be included. Interviews with the involved managers are conducted to understand these aspects. ... In this case, the BSC is an instrument which is not used
to support discussions, but is merely a device used by the CEO and CFO to control the
business.
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The third pattern occurs when the BSC is introduced because of a voluntary decision concerning strategic translation. It has the objective of linking strategic guidelines with every day actions. The involvement of the users is necessary during the entire implementation process. During the design phase, a bi-directional approach is adopted with perspectives and KPIs that are defined together with the line managers, who are spokesmen of the users’ needs. During the implementation, lower level managers actively participate in the data collection process. The continuous interaction between different levels is still maintained during use, and this interaction is defined here as “Centrifugal interaction”. There are frequent discussions to analyse the obtained results and the senior managers and lower levels pay continuous attention to the technique. The approaches that are adopted implicitly allow targets to be set and the BSC to be considered as necessary. As far as its structure is concerned, the BSC is cascaded at lower levels and KPIs are both financial and non financial, considering the collaborative approach in the selection of the measures. The diffusion of the scorecard to local levels allows the reward system to be linked to its measures. In fact, it is here easier to identify specific responsibilities compared to the case of a unique corporate BSC."
Algo não me soa bem
"Sonae recruta líderes empreendedores"
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"Todos eles procuram uma oportunidade de emprego no universo Sonae. Mas só 20 serão escolhidos."
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Quais são os critérios de pré-selecção?
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E será que líderes verdadeiramente empreendedores procuram oportunidades de emprego? Não será antes: líderes verdadeiramente empreendedores criam os seus próprios empregos!!!
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Talvez fizesse falta ao universo Sonae esta leitura "Yes, A Business CAN Disrupt Itself".
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"“Good management” isn’t a solution
In the 13 years since then, we have learned that “good management” isn’t a cure: in fact, as Alan Murray has pointed out in the Wall Street Journal, it’s actually “good management” that accelerates death."
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O que procuram?
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A sério, o que procuram? Líderes empreendedores ou gestores?
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Os textos que se seguem servem para mim, servem para os deolindeiros, servem para as PMEs:
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"Todos eles procuram uma oportunidade de emprego no universo Sonae. Mas só 20 serão escolhidos."
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Quais são os critérios de pré-selecção?
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E será que líderes verdadeiramente empreendedores procuram oportunidades de emprego? Não será antes: líderes verdadeiramente empreendedores criam os seus próprios empregos!!!
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Talvez fizesse falta ao universo Sonae esta leitura "Yes, A Business CAN Disrupt Itself".
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"“Good management” isn’t a solution
In the 13 years since then, we have learned that “good management” isn’t a cure: in fact, as Alan Murray has pointed out in the Wall Street Journal, it’s actually “good management” that accelerates death."
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O que procuram?
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A sério, o que procuram? Líderes empreendedores ou gestores?
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Os textos que se seguem servem para mim, servem para os deolindeiros, servem para as PMEs:
- "Screw Your Career Path. Live Your Story" (um must read)
- "Live Your Story and Shift Your Story Arc #story10 #reinvention"
E aí para vocês so-called "líderes empreendedores que procuram emprego": "newsflash #2: you can’t game your career development while following someone else’s rules.
Ever.
You will lose, because in this game, the people who determine your success are the incumbents who get displaced when you win. This isn’t conspiracy theory stuff. It’s human nature."
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"When we go along with prefabbed career paths, we lose—entirely—this test-your-mettle half of the development equation. Courage only gets tested in the face of doubt, but when everything is organized as it is with a career path, there is no doubt. Career paths may present tests and choices, but these are bounded, controlled. They are not the tests that can teach us to stick to our guns in the face of grave doubts—the guard rails of these programs prevent us from ever failing spectacularly.
...
Our leaders—those with power—cannot help us with these lessons of courage any more than my dad could help me that night of our fight. It’s not because they’re not rooting for us; they often are our biggest cheerleaders. It’s because they are the incumbents who we must displace.
Their role changes from protector to tester.
They become dangerous adversaries with advantages in both knowledge and experience. And once they switch roles, they cannot take it easy on us. Which is OK: we need to know where we stand when the only thing holding us up are our own two legs. Greatness is not a club that lets us in. We have to earn our way in, and those inviting us to apply are often the very same ones guarding the gates."
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"But I do know this: humans are not meant to follow career paths. We are not built to follow guide wires. Birds are. Fish are. Ants are.
Humans. Are. Not.
We are meant to live our stories. It’s when you let go of trying to control the path and simply live the story ahead of you that—win, lose, or draw—you ensure your own success."
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Também não se perde nada a ler "The Disadvantages of an Elite Education" com este teaser:
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"But if you’re afraid to fail, you’re afraid to take risks, which begins to explain the final and most damning disadvantage of an elite education: that it is profoundly anti-intellectual. This will seem counterintuitive. Aren’t kids at elite schools the smartest ones around, at least in the narrow academic sense? Don’t they work harder than anyone else—indeed, harder than any previous generation? They are. They do. But being an intellectual is not the same as being smart. Being an intellectual means more than doing your homework.
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If so few kids come to college understanding this, it is no wonder. They are products of a system that rarely asked them to think about something bigger than the next assignment. The system forgot to teach them, along the way to the prestige admissions and the lucrative jobs, that the most important achievements can’t be measured by a letter or a number or a name. It forgot that the true purpose of education is to make minds, not careers."
Ever.
You will lose, because in this game, the people who determine your success are the incumbents who get displaced when you win. This isn’t conspiracy theory stuff. It’s human nature."
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"When we go along with prefabbed career paths, we lose—entirely—this test-your-mettle half of the development equation. Courage only gets tested in the face of doubt, but when everything is organized as it is with a career path, there is no doubt. Career paths may present tests and choices, but these are bounded, controlled. They are not the tests that can teach us to stick to our guns in the face of grave doubts—the guard rails of these programs prevent us from ever failing spectacularly.
...
Our leaders—those with power—cannot help us with these lessons of courage any more than my dad could help me that night of our fight. It’s not because they’re not rooting for us; they often are our biggest cheerleaders. It’s because they are the incumbents who we must displace.
Their role changes from protector to tester.
They become dangerous adversaries with advantages in both knowledge and experience. And once they switch roles, they cannot take it easy on us. Which is OK: we need to know where we stand when the only thing holding us up are our own two legs. Greatness is not a club that lets us in. We have to earn our way in, and those inviting us to apply are often the very same ones guarding the gates."
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"But I do know this: humans are not meant to follow career paths. We are not built to follow guide wires. Birds are. Fish are. Ants are.
Humans. Are. Not.
We are meant to live our stories. It’s when you let go of trying to control the path and simply live the story ahead of you that—win, lose, or draw—you ensure your own success."
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Também não se perde nada a ler "The Disadvantages of an Elite Education" com este teaser:
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"But if you’re afraid to fail, you’re afraid to take risks, which begins to explain the final and most damning disadvantage of an elite education: that it is profoundly anti-intellectual. This will seem counterintuitive. Aren’t kids at elite schools the smartest ones around, at least in the narrow academic sense? Don’t they work harder than anyone else—indeed, harder than any previous generation? They are. They do. But being an intellectual is not the same as being smart. Being an intellectual means more than doing your homework.
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If so few kids come to college understanding this, it is no wonder. They are products of a system that rarely asked them to think about something bigger than the next assignment. The system forgot to teach them, along the way to the prestige admissions and the lucrative jobs, that the most important achievements can’t be measured by a letter or a number or a name. It forgot that the true purpose of education is to make minds, not careers."
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