Falta a parte dolorosa da transição (Parte V)

Li no JN há dias "Indústrias estratégicas com 90 milhões para formação" e revirei os olhos com a classificação "indústrias estratégicas".

O que são indústrias estratégicas? Estratégicas para quem e estratégicas porquê?

Olho para o esquema clássico dos Flying Geese:

E penso no Japão dos anos 50 a olhar para o sector têxtil como estratégico, ou dos anos 60 a olhar para a metalurgia de base como estratégico e assim por diante.

O WSJ há dias trazia este gráfico:

Como é que Taiwan conseguiu este desempenho? A proteger os incumbentes? Nope!

"According to Taiwan’s Economic Development Performance issued by the National Development Council (NDC) in 2016, the country’s economic development stage is from agriculture to light industry and then heavy industry to high-tech industry. Similarly, factor input also goes from labor to capital, and through knowledge inputs and technology innovation, Taiwan has gradually become a developed country." (Fonte)

Eu sei que este tipo de conversa é tabu em Portugal, e não só. Eu sei que quando escrevo sobre estes temas perco potenciais clientes nestes sectores "estratégicos". Não percebem a diferença entre o Carlos consultor e o Carlos cidadão.

Recordo a série: Falta a parte dolorosa da transição (Parte IV).

Por um lado, no JN lê-se:

"Pedro Cilínio falava aos jornalistas à margem da visita aos 36 expositores de calçado presentes na Micam, em Milão, assegurando que a medida pretende evitar despedimentos, mas também ajudar as empresas a preservarem a sua competitividade e capacidade produtiva."

Por outro lado, falamos em falta de mão de obra para empresas em sectores mais produtivos. Recordo de há dias no FT  "Why don't they just leave then?".

Hoje no JdN, Cristina Casalinho escreve:

"Na sua analise recente da economia portuguesa, a OCDE voltou a referir a evolução da produtividade do trabalho como uma debilidade e obstáculo a crescimentos mais pujantes. A melhoria da qualificação da força de trabalho operada nas últimas décadas deverá promover progressos nesta vertente. [Moi ici: A sério?! Licenciados a produzir melhores ou mais enxadas vão promover o progresso da produtividade do trabalho? Come one. Já leram algum colunista, ou algum comentador nos media tradicionais com coragem para dizer que sem morte das empresas actuais não chegamos lá?] Porém, o efeito do legado ainda é relevante. Remetendo novamente para o relatório da OCDE de junho passado, relevam as baixas qualificações das equipas de gestão nacionais, sendo que 25% das pessoas com responsabilidades de gestão não possuem educação secundária concluída. [Moi ici: E qual a implicação disto? Vão para a universidade? E a universidade tem formadores e cursos preparados para este nível de executivos? Haverá sempre, certamente, um ou outro com vontade de crescer pessoalmente nesta vertente, mas a maioria não quer, nem tem tempo. E são eles que trabalham o numerador da equação da produtividade. Melhor deixar Darwin trabalhar] Certamente que esta realidade reflete o domínio das pequenas e micro empresas no tecido empresarial. Baixas qualificações, acesso a capital limitado e reduzida dimensão [Moi ici: Acham que a fusão de 3 têxteis gera uma empresa mais produtiva mesmo? Perguntem aos japoneses dos anos 50] integram um círculo vicioso que importa quebrar para se almejar maior produtividade, investimento e crescimento."

 

"Manter benefícios exige que as gerações futuras paguem mais imposto"

No Domingo passado o pároco dedicou parte da homília a uma mensagem, que associo ao papa Francisco, sobre as gerações actuais pouparem o ambiente para as gerações futuras.

Eu, no meu lugar, com algum cinismo, pensei na preocupação com o ambiente, mas também na falta de preocupação com as gerações futuras no que diz respeito aos impostos.

Ontem, na capa do JdN lá encontrei "Manter benefícios exige que as gerações futuras paguem mais imposto". Não acredito que o egoísmo dos idosos actuais se vergue perante o penar dos jovens. Felizmente existe a emigração, para os salvar.

"A alteração da estrutura demográfica do país, a longo prazo vai exigir a arrecadação de maiores receitas para garantir os mesmos bens públicos que no presente são garantidos à população. O diagnóstico já tem vindo a ser feito, mas surge agora com uma medida da dimensão dos esforços que serão necessários num novo índice de justiça intergeracional que é apresentado nesta quarta-feira na Fundação Calouste Gulbenkian.

...

Os cálculos mais recentes, que consideram manter a longo prazo o nível de bens públicos, têm na base os resultados das contas públicas em 2021 e apontam para a necessidade de as receitas arrecadadas subirem em 25% num horizonte de 70 anos. [Moi ici: 25%?! Boa sorte!]"

"Why don't they just leave then?"

"Whenever I do investigative reporting about companies that treat workers badly, there is usually someone who asks, "Why don't they just leave then? No one is forcing them to work there, are they?" Unsympathetic, perhaps, but it's actually a good question to ask. The answer can reveal a lot about the way an economy does (and doesn't) work.

Sometimes the reasons are obvious. The workers might be in the country illegally, have incurred debts to recruiters they must repay or be tied to their employer by the terms of their visa. Then there is the macroeconomy: when unemployment is high, people don't necessarily have better options.

At other times, though, the question is harder to answer. Take the UK, where unemployment has (until a recent turn in the data) been the lowest for almost 50 years. In spite of that, a report by the Low Pay Commission, the independent body set up to advise the government on minimum wage rates, suggests illegal underpayment of workers has persisted.

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So why do people put up with bad jobs, even when - on paper at least they don't have to? For the LPC, which meets regularly with employers and workers around the country, the answer is often fear. "When you talk to workers about moving jobs, you can literally see the whites of people's eyes, they're really stressed, , David Massey, secretary of the LPC, told me.

For many, the fear is that the next job will be worse, or that it won't last.

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In low-paid jobs where zero-hour contracts are prevalent, working hours can depend not on the contract, but on your relationship with your manager.

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Patchy and expensive local transport plays a role, too. Minimum wage workers are more likely to travel to work by foot or on the bus than others, but this can limit the jobs available.

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In other words, policies that give people a bit more security over predictable schedules and employment rights won't necessarily lead to less flexibility. In fact, they might just have the opposite effect."

Trechos retirados de "Why don't people leave bad jobs?" publicado no FT de ontem

Para reflexão

"In business, the prevailing view is that doing more things is a clear sign of confidence. The notion is that it is really bold to say that not only can we do what we are currently doing; we are so confident that we can do other things too. Only if we lacked confidence would we stick to the thing we are currently doing! While I wouldn’t go far as to argue that this is never a valid sentiment, in my experience, doing more things is almost always a sign of lack of confidence.

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What does a confident company look like? It is one that does less because it has confidence in what it is doing.

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Or take Apple. It sells high-end smartphones featuring the closed iOS operating system. That isn’t much. It is pretty narrow. Depending on the quarter, it means Apple only sells 15% of the world’s smartphones. Android phones make up almost all the remaining 85%. Wouldn’t it make sense for Apple to produce phones at the price point at which the majority of smartphones are sold, or even Android phones too to give it a bigger share of the market and better growth prospects? No, not really. With the one thing that it does, Apple earns about an 80% share of the industry’s gross profit. It has the confidence to do a little and prosper a lot."

Trechos retirados de mais uma boa reflexão de Roger Martin em "Confident Companies Do Less" 

Curiosidade do dia

Deixo aqui o link para o artigo, "Se o Governo limitou a subida das rendas a 2%, porque subiram elas quase 30%?". Muito BOM!

"este Governo é ignorante e, para mais, arrogante. Assume que o Estado consegue controlar as nossas vidas e escapa-lhe inteiramente que as pessoas reagem racional e livremente a incentivos e a expectativas.

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Enquanto o Governo não incluir a competência e a experiência nas suas equipas, e enquanto legislar à pressa e sem estudos, continuará a decidir com base em brainstormings de gente com mais tempestades que cérebros."

São os mesmos cromos de 2008, “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)

Cortes e cativações

Ao ler "Dangerous Cost Reduction Projects" lembrei-me de Centeno, Leão e Medina:

"The fundamental flaw in these cost reduction projects is that while revenues and costs are an integrated whole, these projects implicitly assume that costs can be reduced with no meaningful negative impact on revenues [Moi ici: service level em vez de revenues] — and these gainsharing agreements absolve the consultant of any responsibility whatsoever to pay attention to revenues.

...

There is a reason revenue is nowhere to be found in the incentive structures of these gainsharing contracts. It is because increasing profit is hard while reducing costs (without concern for revenues) is as easy as fishing in a barrel. And the cost reduction consultants love nothing more than fishing in a barrel for huge heaping piles of cash. Reducing costs in a way that enhances profits is really hard. That is why companies don’t get it done on their own and look for help. I get that. But their desperation just opens them up to exploitation. [Moi ici: Pena que os ministros não sejam condenados a usarem os serviços que depauperam com cortes]"

Locus de controlo no interior ao vivo e a cores

"TALK TO GERMAN bosses these davs and sooner or later one will bring up "Buddenbrooks. Thomas Mann's epic tale of the eponymous clan of grain merchants and their demise is required reading in Germany's business circles, as well as its schools. Today it serves as a convenient metaphor for the country's perceived economic decline.

...

Viewed through a tragic Buddenbrookian lens, German decline can seem inevitable. Not to Nicola Leibinger-Kammüller, chief executive of Trumpf, a 100-year-old family company based in Ditzingen, near Stuttgart, which makes industrial tools such as laser cutters and punching machines. In Mrs Leibinger-Kammüller's reading, the Buddenbrooks' downfall was not caused by others. They brought it on themselves, by turning their backs on the virtues of thrift and hard work. [Moi ici: Isto é tudo o que falta na nossa sociedade, este locus de controlo no interior] That leaves a path to redemption. And this, she believes, runs through the Mittelstand, the German economy's enterprising backbone.

The Mittelstand is home to some 3.5m small and medium-sized businesses. They are as diverse as their wares, which range from chainsaws to industrial software. ... Despite this diversity, they share two important things in common. They are relentlessly innovative. And, not unrelatedly, their leaders are, like Mrs Leibinger-Kammüller, less gloomy about Germany's prospects than many of their blue-chip counterparts.

...

If there is a Buddenbrook in the latest chapter of the Mittelstand story, it is the German government. Policy makers and bureaucrats have become too set in their ways, sighs Mr Steil. They seem wedded to red tape and high taxes, and uninterested in supporting innovation. This is leading some Mittelstand firms to sell up or try their luck elsewhere."

Trechos retirados de "Deutschland AG's bright light bulb" 

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI? (parte III)

Parte II.

"Our case studies, based on our growing global community of over 3,000 GenAI practitioners, point to a new category of work, more precise and actionable than “knowledge work.” We call it WINS Work: the places where tasks, functions, possibly your entire company or industry are dependent on the manipulation and interpretation of Words, Images, Numbers, and Sounds (WINS). Heart surgeons and chefs are knowledge workers but not WINS workers. Software programmers, accountants, and marketing professionals are WINS workers.

GenAI has the potential to be power tools for WINS work. It can generate new prose, computer code, images, narration, music, and videos as well as ingest and summarize, critique, improve, and reformat almost any manner of document or analysis. Every WINS task, subprocess, and end-to-end process within your enterprise (and in many cases the entire enterprise) should be evaluated for potential leverage with GenAI."

Na semana passada estava numa reunião com alguém de uma empresa metalomecânica e discutiam-se objectivos para o sistema de gestão ambiental. 

 - Como se pode reduzir o consumo de óleo por peça produzida? 

Eu, um nabo em metalomecânica, perante o plissar da reunião, fui ao chatGPT e fiz uma pergunta sobre que variáveis influenciam o consumo de óleo numa "stamping operation". E logo recebi uma lista de 10 variáveis que faziam mesmo sentido. E não sou um WINS worker.

Recomendo a leitura de "Where Should Your Company Start with GenAl?" Segundo os autores, as empresas fortemente dependentes do trabalho do WINS devem agir agora para evitar uma concorrência mais acirrada e concorrentes disruptivos dentro de 36 a 60 meses, evitando custos elevados, processos desactualizados, desvantagem de dados, perda de talentos e capital mais caro.

Julgo que os autores não deviam limitar o conselho ao mundo WINS. Ainda na passada segunda-feira o meu parceiro das conversas oxigenadoras contou-me um caso da sua empresa. A empresa tinha uma dificuldade, contactou o fornecedor de há várias anos, e obteve uma resposta da treta. Alguém pesquisou o tema com o chatGPT, obteve uma solução para o problema e arranjou a morada de dois fornecedores alternativos. A empresa do meu parceiro chamou o fornecedor tradicional e explicou-lhe a situação, e disse-lhe qualquer coisa como:

- Se vocês não evoluem, põem-nos a nós clientes em desvantagem.

Acham que um vendedor de componentes assemblados para máquinas industriais é um trabalhador WINS?

O velho engº Matsumoto tinha horror ao que ele chamava "catalog engineers", os vendedores que só sabem recitar o que vem nos catálogos da empresa.

Blitzkrieg e relações humanas

Convidaram-me para uma reflexão sobre relações humanas, qualidade e produtividade.

Ao pensar num ângulo de abordagem ao tema lembrei-me da ... blitzkrieg.

A blitzkrieg, ou "guerra relâmpago" em alemão, foi uma estratégia militar desenvolvida e empregue pelas forças armadas alemãs durante a Segunda Guerra Mundial. Caracterizava-se por uma abordagem altamente coordenada, rápida e surpreendente, que procurava romper as linhas inimigas e desorganizar as suas defesas de maneira decisiva e eficiente. 

A blitzkrieg foi tão eficaz que, em pouco mais de um mês, em Junho de 1940, as forças francesas pediram um armistício. 

Embora o conceito de blitzkrieg, uma forma de guerra altamente coordenada e rápida utilizada pelos militares alemães durante a Segunda Guerra Mundial, possa parecer não relacionado com o tema das relações humanas numa PME, há uma maneira de estabelecer um paralelo  a partir da relação de confiança e colaboração em ambos os contextos.

No contexto da blitzkrieg, a confiança desempenhou um papel crucial no sucesso das operações militares alemãs. O Alto Comando Alemão teve de depositar uma imensa confiança nos seus comandantes de campo e tropas. Esta confiança foi construída com base em factores como a formação, a comunicação e uma compreensão partilhada dos objetivos. O paralelo aqui é que a confiança dentro de uma PME, embora de natureza diferente, também depende destes factores:

• Formação e Competência: Em ambas as situações, a confiança é construída com base na competência. O Alto Comando Alemão confiava nos seus comandantes porque acreditava na sua formação e capacidades. Da mesma forma, numa empresa, a confiança é construída quando os funcionários são bem treinados e competentes nas suas funções.
• Comunicação Eficaz: A comunicação eficaz foi vital para o sucesso da blitzkrieg. O mesmo princípio aplica-se ao ambiente de uma empresa. A comunicação aberta e clara entre os membros da equipa, departamentos e liderança é essencial para construir confiança e garantir que todos estão alinhados com os objectivos da empresa.
• Objectivos Compartilhados: Na blitzkrieg, todos compreenderam o objectivo geral: vitórias militares rápidas e coordenadas. Da mesma forma, numa PME, todos os funcionários precisam compreender a missão, os valores e as metas de qualidade da empresa para trabalharem de forma colaborativa em direção a um objectivo comum.
• Empoderamento: Os comandantes de campo alemães na blitzkrieg muitas vezes recebiam autonomia para tomar decisões no calor da batalha. Numa PME, capacitar os funcionários para tomarem decisões dentro das suas áreas de responsabilidade pode levar a um aumento da confiança e da propriedade do processo de produção.
• Responsabilidade: A confiança em ambos os contextos é reforçada quando indivíduos e equipas são responsabilizados pelas suas ações e desempenho. Seja no campo de batalha ou numa PME, a responsabilização garante que todos trabalhem em prol dos mesmos objectivos.
• Orientação para resultados: Em última análise, a confiança é reforçada pela realização consistente dos objectivos. Na blitzkrieg, tratava-se de vencer batalhas e, numa PME, trata-se de produzir produtos de alta qualidade com eficiência.

Relacionar pessoas e desempenho nas organizações

Um artigo interessante na MIT Sloan Management Review deste Outono, "Identify Critical Roles to Improve Performance" de Boris Groysberg, Eric Lin, Abhijit Naik, e Sascha L. Schmidt. Em linha com o que aprendemos e desenvolvemos há quase 20 anos na perspectiva dos recursos e infraestruturas do mapa da estratégia de um balanced scorecard.

"Talent can be a source of competitive advantage only if great people are in the most critical roles. Having stars in jobs that aren't critical is just a waste of talent. [Moi ici: Este trecho não sublinhado fez-me recordar o valor da morte, do qual saltei para a monotonia dos Brothers Dawn, Day e Dusk da série Foundation]

It's accepted wisdom in strategy execution that focused application of concentrated strength - identifying, developing, and leveraging critical capabilities - is required for success. Yet until these capabilities are translated into specific roles, with systems in place to ensure that high-quality employees occupy such positions, a strategy is just an intention. 

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Every organization or function is similarly likely to have its own underappreciated roles. While the sales team may land the account, it could be the service department that keeps that account renewing each year.

Talent scarcity matters, too.

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In critical roles where exceptional talent is scarce, having performers in such roles is doubly important.

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Moving people through different settings not only gives them a chance to develop and grow, it also enhances the data, allowing more precise measurements of the impact of roles and the people performing them.

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The hallmark of a good strategy is one where the sources of competitive advantage are interlocked with other strategic commitments, making it difficult to copy. Finding key roles and building an organization around those roles may be more defensible than finding hidden stars, since the strategic advantage is tied to how organizations support these roles and develop pipelines to fill them.[Moi ici: O que é isto senão o que faz o empreendedor. Recordar a effectuation. Trabalhar com o que se tem à mão (Bird in Hand Principle)]

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Strategy is about defining how to win - it requires committing to capabilities that are unambiguously the best in class. But no company can be the best at everything; a winning strategy requires focus and a keen awareness of what roles are disproportionately critical - and investing appropriately. Failing to acknowledge this puts the entire strategy at risk. By translating abstract capabilities into concrete jobs, organizations are much better positioned to make their strategies a reality.

Leaders can take a page from the soccer playbook and consider the following lessons for their own organizations: Know your critical roles and where you need to invest. Despite being a less visible role, defenders matter more than other positions for winning soccer games. Insight into where difference-making roles exist should guide attention and investment when it comes to recruiting, developing, and retaining talent. While it is important to know your key contributors, it is just as important to know where you have deficits in critical roles.

Additionally, critical roles may change over time. As the competitive landscape evolves, difference-making positions can also change. Winning consistently requires monitoring not only what the critical roles are but how they might be shifting. [Moi ici: E voltamos ao papel da morte]

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Having insight on critical roles may not only inform your strategy - it may be a source of competitive advantage in itself."

"Want to Solve a Big Problem? Start Small"

"If you want to solve a big problem, it's often best to start out thinking small.

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found a way to make progress toward that goal by solving smaller problems first.

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The key is to identify a problem that is big enough to matter but small enough to be solved.

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Our initial problem phrasing is open-ended enough to permit many possible answers. A common mistake is to embed a single answer in the question. For example, 'How do I create a mobile application to reduce food waste?' This assumes that the answer is a mobile app. We rephrase that to say, 'How do I reduce food waste?'

...

Always remember: closed questions reduce your chances of being creative by suggesting there is a single 'correct' solution to your problem. Open questions give you more choices for creative solutions. This is true even as you narrow down your question.

Once vou've decided on vour open-ended 'how' question, you can test whether it's too broad or narrow. To do this, think of an upside-down pyramid. Up top, at the widest level, you have the huge problem. At the bottom, the narrowest level, you have a tiny problem, and in between are different gradations. You move up or down the pyramid, making your problem wider or narrower, until you find the right level. I call this Step Analysis: 'Step up' to widen your problem. 'Step down' to narrow it. Step up and your solution makes a bigger impact, but it's harder to solve; step down and your solution makes a smaller impact, but it's easier to solve."

Trecho retirado de "Want to Solve a Big Problem? Start Small" publicado na Rotman Magazine deste Outono

Relacionar com "How You Define the Problem Determines Whether You Solve It" 

About wild problems

"A lot of wild problems can give us butterflies and make our hearts ache. Knowing which path is the best one can’t be answered until we arrive in that distant land known as the future, a land we know fully only when we arrive. That tends to unnerve us. Lacking nerve, we procrastinate.

...

But the big decisions we face in life, the wild problems—... —these big decisions can’t be made with data, or science, or the usual rational approaches.

I was trained as an economist at the University of Chicago. We were taught that economics is the guide to making rational choices in life. We were taught the importance of trade-offs and what is called opportunity cost—what we give up when we choose one thing over another. We were taught that everything has a price—everything involves giving up something to have something else. Nothing is of infinite value. I have come to believe that when it comes to the big decisions of life, those principles can lead us astray."

Trechos retirados de "Wild Problems" de Russ Roberts.

E as exportações?

No JN de Sábado passado pude ler "Exportações caem mais de 10% em julho".

10%?! É muito!!!

Ah! Comparam o mês de Julho de 2022 com o mês de Julho de 2023.

E o acumulado? Cai cerca de 1,2%.

O JN escreve:

"As exportações portuguesas registaram em julho uma quebra de 10,6% face ao mesmo mês do ano passado, recuando de 7,16 mil milhões de euros para 6,4 mil milhões. A venda de bens para Espanha e para o Reino Unido foram as mais penalizadas, com menos cerca de 300 milhões de euros. Os combustiveis, os químicos e os têxteis foram os bens com maior quebra. As estatísticas do comércio internacional divulgadas ontem pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) mostram que são os países da União Europeia que estão a afundar as exportações portuguesas. As vendas para o espaço comunitário caíram 424 milhões de euros, o que traduz uma descida de 8,8% face a julho de 2022.

A maior quebra foi registada no mercado espanhol, com menos 181 milhões de euros (10%) vendidos. A estagnação das economias europeias também se repercutiu nas exportações para Itália (menos 20%), Países Baixos (menos 17%) e Alemanha (menos 9%).

No comércio extracomunitário, a maior redução ocorreu com o Reino Unido"

De seguida a nossa habitual tabela que compara evolução dos valores acumulados homólogos: 

Interessante a heterogeneidade sectorial da evolução. Se retirarmos os combustíveis e lubrificantes as exportações globais estão a crescer quase 4%.

Nos próximos meses vai-se juntar o impacte dos números da Autoeuropa.

BTW:

• as exportações do calçado estão quase iguais às do ano passado
• o desemprego no calçado foi o que mais subiu em Portugal (mais de 15%)
• vejo muita, mas mesmo muita heterogeneidade no sector (empresas que fecham e empresas cheias de trabalho)
• o que se passa: impacte da inflação no volume de vendas? crescimento da subcontratação no Brasil e Marrocos?

Futurizemos

O Portugal que conhecemos com as suas tradições e cultura vai mudar muito, mesmo muito:

Estão a imaginar os activos, portugueses ou imigrantes, a suportar os inactivos nesta quantidade?

Gráficos retirados de Boletim Económico do Banco de Portugal (Junho de 2023)

Um mindset diferente

Há anos escrevi sobre o caso da VW e a Deutsche Post, Mongo a bater à porta. Tão bom!!! 

Recordei logo ao ler "Six Mindsets to Help You Change the World" de John Mullins e publico no número de Outono da Rotman Magazine:

"MINDSET 1: Yes, We Can!

When a customer asks an entrepreneur to do something that they are not currently doing for them, the answer isn't, Sorry, we don't offer that'; instead they say, "'Yes, we can!' Then they figure out how to deliver on the promise.

Big companies almost never do this. Broadly speaking, leaders are advised to 'stick to their knitting': They are supposed to know what their organization's core competencies are, nurture them and do what they can to make them more robust. If a customer asks for something outside the box, they say, 'No, I'm sorry, we don't offer that.'

...

MINDSET 2: Problem-First, Not Product-First Logic 

Big companies are obsessed with their products, to a fault in some cases. Take for example, the laundry detergent category. My family and I have I used Tide detergent for many years, and every time a new brand manager comes along, they tweak the product: They might add green speckles to the powder, change the scent slightly or add more water so the liquid soap pours easier. Does any of this count as innovation? I don't think so. Entrepreneurs like Jonathan Thorne, in contrast, start with a customer problem. Thorne, the founder of Silverglide Surgical Technologies, had developed a technology that stopped the surgical instruments used in medical procedures from sticking to human tissue. He asked himself, 'What are the most common sticky-tissue problems?'

...

MINDSET 3: Think Narrowly, Not Broadly, About Your Markets 

Big-company wisdom is straightforward: 'If we're going to trydoing something new, it has to be for a big market.' Any new product or service has to be big enough to 'move the needle' for the company. Otherwise, why bother? The best entrepreneurs, on the other hand, don't worry about how big the target market is at the outset. They realize that if they build a foundation in a narrow market from which they can learn, good things will happen. They start out thinking narrowly, not broadly. After all, it's far easier to solve the problems of a narrowly defined target market than to make one product that attempts to serve all."

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI? (parte II)

Parte I.

Consultei o 2023 Tech Trends Report Executive Summary e fiquei fascinado com esta tabela e as previsões sobre a relevância da AI já no curto-prazo:

"More and more leaders see AI as necessary for growth in the current macroeconomic environment, even as new developments make some job categories obsolete. In nearly every industry, AI will serve as a force multiplier for growth, bringing efficiencies, better tracking, business intelligence and assistance with decision-making. As training costs decline, more applications will be built. Spending on AI systems and hardware is likely to explode this decade, creating significant enterprise value.

...

HOW TO PREPARE: We recommend that chief strategy officers in every field develop a solid understanding of AI to engage more closely with the C-suite to develop a cohesive point of view on digitalization, augmentation and automation-and develop strategic plans. Importantly, businesses should keep abreast of emerging regulations that could restrict the use of consumer data, algorithms or generative AI systems. Risk models should be developed to determine plausible near-futures, so that leaders can adjust their strategies accordingly."

Trechos retirados de "The Tech Trends Every Leader Needs to Understand" de Amy Webb na revista Rotman deste Outono.

Vamos ver qual é o passo seguinte

Recordo muitas vezes uma série de documentários semanais que passaram na RTP nos anos oitenta e que divulgavam o conteúdo do livro "A Terceira Vaga" de Heidi e Alvin Toffler.

Por exemplo, foi nesse livro que li pela primeira vez a referência à "cottage industry" (aquilo a que chamamos hoje de teletrabalho). Dos documentários recordo um episódio em que os autores, de certa forma, "gozavam" com as instituições que herdámos do século XX e que não acompanham o ritmo da vida no século XXI. Por que o trago aqui? 

Há dias li no ECO, "Ofertas de emprego diminuem. Setor têxtil é dos mais afetados" onde sublinhei:

"Em contraste, houve um conjunto de profissões nas quais o decréscimo das ofertas de emprego superou a fasquia dos 90% trabalhadores manuais de artigos têxteis, couro e materiais similares, trabalhadores de vidro de ótica, salineiros, fogueteiros, revestidores manuais e escolhedores, trabalhadores qualificados da floresta e similares, técnicos e assistentes de veterinários, operadores de máquinas para o fabrico de produtos têxteis, de pele com pelo e couro.

O setor do couro, vestuário e têxtil tem sido dos mais afetados pelo desemprego, o que é explicado pela quebra das encomendas motivada pela conjuntura internacional."

Ontem, no mesmo ECO li "Novo contrato coletivo no setor do calçado aumenta salários em 4,2%".

Acrescento os dados sobre o crescimento homólogo do desemprego em Julho, publicados pelo IEFP, e que referem um crescimento superior a 15% no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro".

Num momento de retracção da procura, de encerramento de empresas, aumenta-se o salário. Se é para desbastar o sector e matar as empresas menos produtivas, é uma opção política. Se é para depois aplicar a ajuda do Chapeleiro Louco... mal!!!

Recordar Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI?

Na semana passada, talvez na quinta-feira, já não tenho a certeza, o chatGPT esteve inoperacional. Por curiosidade fui ver se aparecia nas tendências do Twitter em português... e nada.

Sintomático...

Sempre que penso em AI penso nas palavras de Kasparov:

"Algures li uma afirmação de Kasparov que dizia que um grande mestre perdia sempre contra um supercomputador, mas que um jogador mediano com um computador mediano, juntos batiam sempre o supercomputador."

Na revista Rotman deste Outono em "ChatGPT: What Leaders Need to Know" encontro: 

"Curt Nickisch: In late 2022, people started talking about how ChatGPT was poised to change work as we know it. What is so special about this technology?

Ethan Mollick: ChatGPT-3, which is the base generation of this technology, was around for about a year, and it was okay. It worked at or near the level of a D-minus student. But we have since crossed a threshold of ability that has made ChatGPT incredibly useful. It can now achieve the output of a B-minus student. And if you use a more advanced model like the one on Microsoft's Bing search engine, you can achieve the level of an A-minus student. This represents radical progress in a very short period of time.

...

CN: What kind of opportunities does this open up for companies?

EM: There is no rulebook or manual to work from, so you have to explore for opportunities yourself. As indicated, this AI is really good at writing computer code and common documents like memos or reports. If you need to write a letter of recommendation or a performance review, it will do an amazing job. But when you start to incorporate the Bing version or some of the other new AIs coming our way, you'll be able to get it to do complex, multi-layered tasks. For example, you'll be able to say, 'Look up everything about the precision agriculture industry and give me a table showing the growth rates for each company along with their strengths and weaknesses, using the perspective of Michael Porter's Five Forces Model.' This type of request could save someone up to 12 hours of work and provide a document that they can build on - because as good as it is, you do still have to check Al's work."

A verdade é que entre Maio e Agosto últimos estive envolvido num projecto usando AI e foi impressionante o ganho em produtividade.

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI?

Ainda na mesma Rotman deste Outono em "ChatGPT: What Leaders Need to Know":

"SP: Gillian, Do you think this technological moment is different from previous ones?

GH: I do. What is critical here is the speed with which AI transforms entire markets. For example, in the legal domain, I've seen how, in just a few minutes, tools like ChatGPT can do what it would usually take a week for a lawyer to do. That is going to be very disruptive, and the potential scale is massive. Because it's a general purpose technology, it can and will show up everywhere."

Ainda na mesma Rotman deste Outono em "ChatGPT: What Leaders Need to Know":

"You can't call up a consulting company and ask them how to implement ChatGPT across your company, like you would with Salesforce or some other system application. Over time, there will be more organizational applications, but so far, the main story is at the individual level. And people are using it. I guarantee you, there are secret users of ChatGPT in every organization who have cut their workload by two thirds and don't want to tell anyone about it. I'm hearing examples all the time. It's easy to get started; you just need to spend an hour or two learning how it works and what it's good and bad at.

I've talked to tons of people who are big fans. First of all, virtually everyone in programming is using it to help with coding. They've switched over from Stack Exchange to ChatGPT. But increasingly I'm talking to managers who have just automated tasks like performance reviews, grant applications or regulatory compliance. This is a general-purpose technology, as its name suggests."

Uma pena

 "The only thing that makes life possible is permanent, intolerable uncertainty: not knowing what comes next.

-Ursula K. Le Guin, The Left Hand of Darkness

Human beings are not born once and for all on the day their mothers give birth to them, but that life obliges them over and over again to give birth to themselves. 

- Gabriel García Márquez, Love in the Time of Cholera

The need for certainty is the greatest disease the mind faces.

-Robert Greene, Mastery"

 Pena que cada vez mais menos empresários saibam lidar com a incerteza. Julgo que Schumpeter terá escrito que sem incerteza, sem o risco a ela associado não há razão para haver lucro. 

Por que não compram um cão?

Em "CIP quer soluções para proteger economia face à paragem de produção na Autoeuropa" pode ler-se:

"A Confederação Empresarial de Portugal (CIP) apelou esta segunda-feira ao Governo para que acompanhe a paragem de produção de nove semanas da Autoeuropa e adote as soluções necessárias para proteger a empresa e a economia da região de Setúbal.

"A CIP apela ao Governo para que acompanhe esta situação [na Autoeuropa] de perto, procurando as soluções que melhor protejam a empresa e toda a atividade económica na região de Setúbal", refere um comunicado divulgado esta segunda-feira pela confederação empresarial."

País de bebés, incapazes de sobreviver numa economia moderna sem o apoio pedo-mafioso do governo de turno.

Triste país condenado a ter uma classe empresarial medrosa e sempre dependente do poder para a proteger da vida real.  

Reflexões sobre o balanced scorecard (parte I)

O amigo @pauloperes chamou-me a atenção para um artigo recente de Roger Martin que me tinha escapado, "Balanced Scorecard & Playing to Win". 

O artigo faz-me pensar em vários temas. Vamos ao primeiro:

"On this front, Balanced Scorecard has features that I like. It drives away from employing a singular metric, which protects against surrogation. And it is reflective of the reality that no organization can be usefully guided by a singular measure.

My advice is to make the measures at least partially conflictual because that will drive you to be cleverer in your choices."

 Procuro que esta abordagem seja seguida quando se definem os indicadores de desempenho de um processo. Por exemplo, um processo chamado "Desenvolver Amostra".

Qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras que os clientes aprovam e se convertem em encomendas.

Mas é fácil ganhar encomendas, basta apresentar um preço a perder dinheiro. 

Então, qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras que os clientes aprovam e se convertem em encomendas com margens atraentes.

Claro que falta definir o mínimo a partir do qual a margem é considerada atraente. 

Mas pode acontecer que os clientes só aprovem a partir da quarta ou quinta iteração de amostras e isso reduz a produtividade do sector de amostras.

Então, qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras rapidamente, que os clientes aprovam e se convertem em encomendas com margens atraentes.

Esta finalidade obriga a um equilíbrio, a um balancear de prioridades que evita, ou minimiza batotas.

Continua.

Isto não é um país, isto é um protectorado

 

Volume é Vaidade, Lucro é Sanidade - sempre

Não conheço a marca, escrevo só com base na minha experiência.

"Madison Reed has just announced its expansion into WalmartWMT stores nationwide. "My belief is that great quality prestige salon products should be made available to everyone, and certainly, given the magnitude of the shopper traffic that Walmart receives, they are a key U.S. retailer," said Amy Errett, CEO and founder of Madison Reed. In an interview, she further explained how the partnership with Walmart will allow greater access to high-quality hair care products with Smart 8-Free and Leaping Bunny Certified formulas for customers wherever and whenever they need it."

Trecho retirado de "Madison Reed, America's Best Loved Hair Color Brand, Expands Into Walmart" 

Como conciliar "America's Best Loved" e "great quality prestige" com prateleiras "everyday low-price"?

Recordar a Raporal em A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce.

Portugal vs Finlândia

O parceiro das conversas oxigenadoras anda a publicar uns postais sobre a Finlândia. Fiquei curioso.

• Qual a evolução do PIB per capita?
• Que tipo de exportações?
• Que complexidade económica?

Comparemos Portugal e Finlândia.

Em 1970 o PIB/capita português era cerca de 36% do finlandês.

Em 1987 o PIB/capita português era cerca de 25% do finlandês.

A partir deste século o PIB/capita português passou a ser cerca de 47% do finlandês.

Finlândia - Perfil de exportações em 2021:

Portugal - Perfil de exportações em 2021:

Finlândia - Complexidade das exportações

Portugal - Complexidade das exportações

Falta a parte dolorosa da transição (Parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV. 

"The door to new ways of thinking does not open easily, and it is the tension in the room that actually becomes the key. The tension points to where the resistance or doubt resides. Discussing the tension makes insight and resolution possible. If we can see the tension as energy and go toward it, big insights will follow. If we manage around it, we risk losing the day"

 Como não recordar Nassim Taleb e o seu "stressors are information" sem stress ... não se muda.

Trecho retirado de  "Flawless consulting".

"Faith comes from what is heard"

""Faith comes from what is heard". 

...

In other words, in faith the word takes precedence over the thought, a precedence that differentiates it structurally from the architecture of philosophy. In philosophy the thought precedes the word; it is after all a product of the reflection that one then tries to put into words; the words always remain secondary to the thought and thus in the last resort can always be replaced by other words. Faith, on the other hand, comes to man from outside, and this very fact is fundamental to it. It is-let me repeat-not something thought up by myself; it is something said to me, which hits me as something that has not been thought out and could not be thought out and lays an obligation on me.

...

Faith cannot and should not be a mere product of reflection. The idea that faith really ought to arise through our thinking it up for ourselves and finding it in the process of a purely private search for truth is basically the expression of a definite ideal, an attitude of mind that fails to recognize the intrinsic quality of belief, which consists precisely in being the reception of what cannot be thought out-responsible reception, it is true, in which what is heard never becomes entirely my own property, and the lead held by what is received can never be completely wiped out, but in which the goal must be to make what is received more and more my own, by handing myself over to it as the greater.

...

Philosophy is by its nature the work of the solitary individual, who ponders as an individual on truth. A thought, what has been thought out, is something that at any rate seems to belong to me myself, since it comes from me, although no one's thinking is self-supporting; consciously or unconsciously it is intertwined with many other strands. The place where a thought is perfected is the interior of the mind; thus at first it remains confined to me and has an individualistic structure. It only becomes communicable later, when it is put into words, which usually make it only approximately comprehensible to others. In contrast to this the primary factor for belief is, as we have seen, the proclaimed word. While a thought is interior, purely intellectual, the word represents the element that unites us with others. It is the way in which intellectual communication takes place, the form in which the mind is, as it were, human, that is, corporeal and social."

Joseph Ratzinger, 1969

Números preocupantes

Ontem o Camilo Lourenço chamou-me a atenção para os números do investimento directo estrangeiro (IDE) publicados recentemente pelo Banco de Portugal. Quem segue este blogue sabe a importância que eu dou ao IDE, uma boleia para aproveitar o know-how e subir na escala de valor (a receita irlandesa).

Camilo citou dois números, qual deles o mais preocupante:

• no primeiro semestre deste ano o IDE caiu mais de 57% face ao período homólogo;
• no primeiro semestre deste ano quase 94% do IDE foi canalizado para o imobiliário.

Números confirmados no jornal Público, "Quase todo o investimento directo estrangeiro no semestre foi em imobiliário".

Falta a parte dolorosa da transição (Parte IV)

Ontem, durante a minha caminhada matinal, voltei a "Flawless consulting" e senti-me assim:

Já publiquei três reflexões sobre: Falta a parte dolorosa da transição (Parte I, parte II e parte III). Sobre a importância de deixar as empresas morrerem.

Entretanto no livro encontro:

"THE QUESTION IS MORE IMPORTANT THAN THE ANSWER

What this means is that we have to learn to trust the questions and recognize that the way we ask the question drives the kind of answer we develop.

We get stuck by asking the wrong question. The most common wrong question is that of the engineer in each of us who wants to know how we get something done. This question quickly takes us down the path of methodology and technique. It assumes the problem is one of what to do rather than why to do it or even whether it is worth doing. [Moi ici: Relaciono isto com o pensamento de que se tivermos melhores gestores, faremos melhor as coisas e, por isso, ficaremos bem. Parte II]

...

BEYOND HOW

"How" questions will take us no further than our starting place. They result in trying harder at what we were already doing. The questions that heal us and offer hope for authentic change are the ones we cannot easily answer. Living systems are not controllable, despite the fact that they evolve toward order and some cohesion. To move a living system, we need to question what we are doing and why. We need to choose depth over speed, consciousness over action-at least for a little while.

The questions that lead to a change in thinking are more about why and where than about how. Some examples:

• What is the point of what we are doing? ...
• What has to die before we can move to something new? We want change but do not want to pay for it. We are always required to put aside what got us here to move on. Where do we find the courage to do this?" [Moi ici: Todas estas quatro frases são preciosas! O que precisa de morrer para dar lugar ao novo? Qual o preço da mudança que queremos ver? O que nos trouxe até aqui não nos conseguirá levar até acolá. Onde se arranja a coragem política para deixar a mudança acontecer?]

Há uma frase que diz que quando descobrimos que estamos num poço, num buraco, a primeira coisa que devemos fazer é deixar de cavar. Há coisa de um mês o jornal ECO lembrava-nos que o país cai há seis anos consecutivos no ranking da produtividade. Em vez de deixarmos de cavar, redobramos os esforços, aumentamos os investimentos no passado. Em vez de deixarmos de cavar, cavamos com mais intensidade. Se cavarmos melhor …

Falta a parte dolorosa da transição (parte III)

Parte I e parte II.

O que escrevi na parte I?

"O período 3 é falso, é rotundamente falso porque falta a parte dolorosa da transição. Falta criar as condições para os flying geese (A mudança bottom-up!, The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!). É preciso deixar as empresas morrer (e como isto é dificil politicamente, os desempregados são eleitores). No entanto, o que se faz é apoiar essas empresas para que dêem o salto de produtividade ... a sério?!"

Afinal, os apoios nem são para ajudar as empresas a darem o salto de produtividade. Ontem no JN em "Desemprego atinge os concelhos industriais" li:

"TRABALHO Os concelhos com maior propensão industrial foram os que registaram os maiores aumentos do desemprego nos últimos 12 meses. Mais de metade dos novos desempregados estáno Norte, sobretudo onde predominam os setores do têxtil e do calçado, que se queixam de falta de encomendas. Para travar os despedimentos, o Governo prepara-se para suportar parte do salário dos trabalhadores que estão parados.

...

O setor do couro teve o maior aumento do desemprego, 15,4% Superior ajulho de 2022, e há empresários do calçado que pedem medidas para evitar "despedimentos em massa" (ler texto na página seguinte). Já o têxtil e o vestuário viram o desemprego subir acima dos 12%, porque "as empresas tiveram uma diminuição acentuada da procura", assinala Mário Jorge Machado, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal. Isto deve-se à conjuntura internacional que arrefeceu os mercados europeus, o que levou a que o retalho vendesse menos do que o esperado no ano passado, gerando-se "excesso de stock" que, este ano, se repercute num travão das encomendas, acrescenta. [Moi ici: Ainda ontem à tarde na RTP 3 ouvi uma declaração do presidente da ATVP sobre o têxtil e a sustentabilidade em que, entre outras coisas, dizia que era preciso aumentar o tempo de vida do vestuário. Eu sorri e pensei no impacte desse justo objectivo na rentabilidade das empresas e no emprego têxtil]

...

O JN sabe que se trata de um programa dirigido aos trabalhadores das indústrias afetadas pela quebra de encomendas, nas quais se inclui o têxtil e vestuário.

A ideia é que o IEFP financie uma parte dos salários, desonerando as empresas que, de outra forma, teriam de recorrer ao lay-off ou despedir. A portaria que regulamenta o programa será publicada no inicio de setembro e as formações devem arrancar nesse mês. A duração prevista é até ao final do ano, mas os empresários veem vantagens em prolongá-lo a 2024. [Moi ici: Entretanto, o presidente da Associação das Indústrias de Vestuário e Confeção (ANIVEC), César Araújo, diz que apesar do desemprego as empresas não conseguem contratar]"

Recordar Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte VI)  onde se fala da inversão de ciclo nas exportações portuguesas.

É o medo atávico dos governos portugueses, que não querem deixar as empresas morrer e, por isso, amarram recursos escassos a empresas zombie.

Falta a parte dolorosa da transição (parte II)

Na sequência do postal Falta a parte dolorosa da transição o João Ricardo no Twitter comentou:

"Acho que eu e tu continuamos com a mesma diferença de opinião sobre a qualidade dos empresários portugueses e da gestão em Portugal como causa para a falta de produtividade.

Nota que no excerto do Cavaco que citas ele está a pôr o dedo nessa mesma ferida."

Ainda no Twitter respondi:

"Penso que posso dizer que não divergimos quanto à avaliação da qualidade média da gestão. Não posso negar a 2ª figura deste postal Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província. Amanhã respondo com um postal para ilustrar que isso é irrelevante para o salto de produtividade que o país precisa."

Por que é que a maior ou menor qualidade da gestão é irrelevante para o salto de produtividade que o país precisa? 

Primeiro, olhar para o exemplo da cidade de St. Louis no Missouri, retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert. A produtividade nos sectores tradicionais pode aumentar mas atinge sempre um patamar de onde é difícil sair. Na figura que se segue:

Ilustra-se que por mais bem gerida que seja uma empresa no sector da aviação, ou da comunicação, por exemplo, não consegue ter uma rentabilidade melhor do que a média de outros sectores. Se olharmos para o perfil de sectores económicos de Portugal veremos que as melhores empresas têm rentabilidades inferiores a empresas médias de outros sectores económicos. Basta recordar o postal recente sobre o desempenho do sector farmacêutico em Espanha. 

Em França, por exemplo, temos:

• Food / Hospitality / Tourism / Catering Average Salaries in France 2023 - 2840 €/mês
• Pharmaceutical and Biotechnology Average Salaries in France 2023 - 5530 €/mês
• Automotive Average Salaries in France 2023 - 3090 €/mês

O salto de produtividade que o país precisa passa por alterar o perfil das empresas e não por melhorar o desempenho das empresas existentes. A melhoria do desempenho das empresas existentes é bem vinda mas é muito limitada nas suas consequências.

BTW, uma nota final:

• O Carlos consultor, trabalha com empresas concretas e, no seu trabalho, esforça-se para as ajudar a melhor a produtividade, independentemente do ponto de partida
• O Carlos cidadão, preocupa-se com o empobrecimento generalizado da sociedade por causa da aposta na competitividade pelos custos, por causa do apoio a empresas que deviam morrer naturalmente e não serem mantidas ligadas à máquina com apoios e subsídios vários como os do Chapeleiro Louco

Falta a parte dolorosa da transição

 Um artigo interessante na revista The Economist, "Britain | The low-wage economy - Britain's failed experiment in boosting low-wage sectors":

"Choking off immigration to make low-wage sectors more productive was never going to work

The BREXITEER plan to end free movement from the European Union was not only about satisfying popular hostility to immigration. Leavers also talked of fixing Britain's perennial productivity problems. Boris Johnson, as prime minister in 2021, described a future that was "high wage, high skill, high productivity", and would be realised only if Britain kicked its addiction to cheap foreign labour.

...

Businesses show little sign of investing more or raising wages to attract more domestic workers, says Jonathan Portes, a professor of economics at King's College London.

...

A lack of commitment was not the only reason the Brexiteers' experiment failed. The thinking behind it was also faulty. The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers, according to John Van Reenen and Nick Bloom, two economists who have conducted international surveys. Other research suggests that this is especially true in low-wage sectors."

Portanto a ideia de Boris Johnson era:

• 1.A produtividade é baixa porque o acesso a mão de obra barata não impele as empresas a aumentarem a sua produtividade. 2.Então, se cortarmos o acesso a mão de obra barata as empresas vão ter de aumentar a sua produtividade para poderem pagar salários mais altos. 3.Assim, os britânicos poderiam aspirar a "high wage, high skill, high productivity".

De acordo com a minha experiência, na frase acima:

• O período 1 é verdadeiro. É o que vêmos em Portugal, fábricas e turismo a quererem importar mão de obra barata para poder manter as coisas como estão - recordo as bofetadas na cara em - Uma bofetada que recebo como um aviso, Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não., e Mais bofetadas e a turbulência em curso. Este é o quadrante do empobrecimento na figura abaixo, o quadrante em que as empresas são competitivas sem ser produtivas.

• O período 2 é verdadeiro. Mas é insuficiente. Pagar melhores salários implica cobrar preços mais elevados aos clientes e os clientes não estão para aí virados se não houver uma vantagem competitiva por parte das empresas. É o quadrante da baixa produtividade e baixa competitividade. O aumento do preço é feito sem contrapartidas para os clientes, e esse aumento não é desviado para melhorar a competitividade da empresa via produtividade, mas para pagar os custos mais altos. Nunca esquecer o caso do Uganda. É tão fácil e comum os políticos (e não só) confundirem mais competitividade com mais produtividade. O problema é o quadrante do empobrecimento.
• O período 3 é falso, é rotundamente falso porque falta a parte dolorosa da transição. Falta criar as condições para os flying geese (A mudança bottom-up!, The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!). É preciso deixar as empresas morrer (e como isto é dificil politicamente, os desempregados são eleitores). No entanto, o que se faz é apoiar essas empresas para que dêem o salto de produtividade ... a sério?! Quantas usam o apoio, (sem maldade, simplesmente porque é a única coisa que sabem fazer), para manter os preços baixos e aguentar mais um ano, como Spender ilustrou com as fundições inglesas.

        O Japão não ficou rico a produzir vestuário de forma muito, 

        muito eficiente. Taiwan não ficou rica a produzir rádios 

        de bolso de forma muito, muito eficiente.

O tema dos flying geese ilustra bem a quase irrelevância desta frase tão comum em Inglaterra e em Portugal: "The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers". Acham que os melhores gestores do mundo iriam conseguir pôr o sector do vestuário com um nível produtividade capaz de ombrear com a média europeia? Só no Batalha e no Largo do Rato (e na sede nacional do PSD, et al também).

"high wage, high skill, high productivity" tem de ser resultado de outro perfil de economia... olhar outra vez para o esquema dos flying geese. BTW, nem pensem que conseguem aumentar a produtividade para o nível médio europeu com o mesmo perfil de sectores económicos mas em grande.

Recomendo recordar a noite em que, na minha leitura, morreu a chama de primeiro-ministro de Cavaco Silva em Também estava escrito nas estrelas.

A economia é contextual

"If you read what Peter Drucker had to say about competition back in the late ’50s and early ‘60s, he really only talked about one thing: competition on price. He was hardly alone — that was evidently how most economists thought about competition, too."

A economia não é como a física newtoniana, é contextual. O que funciona depois de algum tempo não funciona mais porque o contexto mudou. Nos anos 50 e início dos anos 60 a concorrência era no preço, ainda vivíamos no século XX.

Trecho inicial retirado de "What Is Strategy, Again?"

"The "autotelic self""

E aplicar o que segue a empresas? Atentas ao contexto, prontas a abraçar a mudança, e sentindo-se ao volante,  estabelecem indicadores e objectivos, monitorizam o desempenho e tomam decisões com base no feedback. Não porque seguem uma receita, mas porque vivem.

"A person who is healthy, rich, strong, and powerful has no greater odds of being in control of his consciousness than one who is sickly, poor, weak, and oppressed. The difference between someone who enjoys life and someone who is overwhelmed by it is a product of a combination of such external factors and the way a person has come to interpret them - that is, whether he sees challenges as threats or as opportunities for action. [Moi ici: Recordar as reflexões sobre os que resistem à mudança versus os que a abraçam - Abraçar ou resistir à mudança? ou Resistir versus abraçar]

The "autotelic self" is one that easily translates potential threats into enjoyable challenges, and therefore maintains its inner harmony. A person who is never bored, seldom anxious, involved with what goes on, and in flow most of the time may be said to have an autotelic self. The term literally means "a self that has self-contained goals," and it reflects the idea that such an individual has relatively few goals that do not originate from within the self [Moi ici: Recordar as reflexões sobre o locus de controlo interno e externo - Isto é mesmo um desafio digno de Hercules e Calimeros - não obrigado!].  For most people, goals are shaped directly by biological needs and social conventions, and therefore their origin is outside the self. For an autotelic person, the primary goals emerge from experience evaluated in consciousness, and therefore from the self proper.

The autotelic self transforms potentially entropic experience into flow. Therefore the rules for developing such a self are simple, and they derive directly from the flow model. Briefly, they can be summarized as follows:

1. Setting goals. To be able to experience flow, one must have clear goals to strive for. A person with an autotelic self learns to make choices-ranging from lifelong commitments, such as getting married and settling on a vocation, to trivial decisions like what to do on the weekend or how to spend the time waiting in the dentist's office--without much fuss and the minimum of panic.

...

As soon as the goals and challenges define a system of action, they in turn suggest the skills necessary to operate within it. If I decide to quit my job and become a resort operator, it follows that I should learn about hotel management, financing, commercial locations, and so on. Of course, the sequence may also start in reverse order: what I perceive my skills to be could lead to the development of a particular goal that builds on those strengths - I may decide to become a resort operator because I see myself as having the right qualifications for it.

And to develop skills, one needs to pay attention to the results of one's actions-to monitor the feedback. To become a good resort operator, I have to interpret correctly what the bankers who might lend me money think about my business proposal. I need to know what features of the operation are attractive to customers and what features they dislike. Without constant attention to feedback I would soon become detached from the system of action, cease to develop skills, and become less effective.

One of the basic differences between a person with an autotelic self and one without it is that the former knows that it is she who has chosen whatever goal she is pursuing. What she does is not random, nor is it the result of outside determining forces. This fact results in two seemingly opposite outcomes. On the one hand, having a feeling of ownership of her decisions, the person is more strongly dedicated to her goals. Her actions are reliable and internally controlled. On the other hand, knowing them to be her own, she can more easily modify her goals whenever the reasons for preserving them no longer make sense. In that respect, an autotelic person's behavior is both more consistent and more flexible."

"Subjective experience is not just one of the dimensions of life, it is life itself"

"Spoiler alert: The good life is a complicated life. For everybody.

The good life is joyful... and challenging. Full of love, but also pain. And it never strictly happens; instead, the good life unfolds, through time. It is a process. It includes turmoil, calm, lightness, burdens, struggles, achievements, setbacks, leaps forward, and terrible falls. And of course, the good life always ends in death.

A cheery sales pitch, we know.

But let's not mince words. Life, even when it's good, is not easy. There is simply no way to make life perfect, and if there were, then it wouldn't be good.

Why? Because a rich life-a good life-is forged from precisely the things that make it hard."

Trecho retirado de "THE GOOD LIFE - Lessons from the World's Longest Scientific Study of Happiness"

"Subjective experience is not just one of the dimensions of life, it is life itself. Material conditions are secondary: they only affect us indirectly, by way of experience. Flow, and even pleasure, on the other hand, benefit the quality of life directly. Health, money, and other material advantages may or may not improve life. Unless a person has learned to control psychic energy, chances are such advantages will be useless. Conversely, many individuals who have suffered harshly end up not only surviving, but also thoroughly enjoying their lives. How is it possible that people are able to achieve harmony of mind, and grow in complexity, even when some of the worst things imaginable happen to them? That is the outwardly simple question this chapter will explore. In the process, we shall examine some of the strategies people use to cope with stressful events, and review how an autotelic self can manage to create order out of chaos.

...

The ability to take misfortune and make something good come of it is a very rare gift. Those who possess it are called "survivors," and are said to have "resilience," or "courage." Whatever we call them, it is generally understood that they are exceptional people who have overcome great hardships, and have surmounted obstacles that would daunt most men and women. In fact, when average people are asked to name the individuals they admire the most, and to explain why these men and women are admired, courage and the ability to overcome hardship are the qualities most often mentioned as a reason for admiration. As Francis Bacon remarked, quoting from a speech by the Stoic philosopher Seneca, "The good things which belong to prosperity are to be wished, but the good things that belong to adversity are to be admired." 

Trechos retirados de "Flow - The Psychology of Optimal Experience" de Mihaly Csikszentmihalyi.  

"messianic belief in the power of government"

"The real problem with the Treasury's intelectual scepticism is that there is not enough of it in the world. The west is going through a phase of almost messianic belief in the power of government.

...

The state can do spectacular things. Europe cut its reliance on Russian fossil fuels at speed. Governmental leadership, not just biomedical genius, produced the Covid-19 vaccine.

But these feats tend to happen under extreme duress. In normal times, the business of government is to make things a bit better, knowing that it will make other things a bit worse. This is because: resources are finite, different goals conflict, advanced countries plucked most of the low-hanging fruit long ago, unintended consequences obtain, and social outcomes are determined as much by deep historical patterns or geographic constraints as by diktat.

The problem illness isn't Treasury Brain. It is Do Something-itis. Public life isn't full of pessimism. It is full of 10-point plans and summits called things like Horizon 2055. Sunak began the year with a pledge to halve inflation within 12 months. This is a man who "runs" an open, midsized economy, exposed to such outside vagaries as the Ukraine war and foreign central bank policy. Even if the pledge is met, it was vainglorious to make. And he is a relative sceptic about government. The Treasury was always accused of hiring humanities-trained generalists over technical economists. Is that all bad? With some Shakespeare or Conrad, it is easier to see that one's schemes to better the world have to reckon with the permanence of human nature, among other external forces. It is a public service, not a mental defect, to understand how little we can do against the tempest."

Trechos retirados de "The west has forgotten the limits of government"