Desenvolver relações e fugir das transacções

Ontem, durante a minha caminhada matinal li este artigo, "Calçado. Contra a China marchar, marchar".

Fiquei a rezar para que o seu conteúdo resulte de alguma dificuldade de comunicação da APICCAPS com o jornalista.

Qual foi a reacção da classe dos taxistas portugueses à chegada da Uber ao país? Atacar a Uber.
Quando o foco é um concorrente, a energia que se fixa em combater esse concorrente, é energia que não se foca em servir melhor os clientes.

Muita gente, demasiada gente, compara o mundo dos negócios a uma guerra, ou a um jogo. Numa guerra ou num jogo, no fim só pode haver um vencedor. Só que o mundo dos negócios é diferente, o objectivo não é eliminar os concorrentes, mas seduzir os clientes.

No artigo encontro:

"E se há um lema para o futuro próximo, pode resumir-se na frase "Contra a China, marchar marchar". Porquê, porque a Ásia, liderada pela China, responde sozinha por 90% da produção mundial de calçado e este país concentra quase 2/3 de todas as exportações de sapatos."

Verdade, a China deu cabo do paradigma económico do final do século XX em Portugal. Basta recordar este postal de ontem. Mas como é que o sector do calçado deu a volta? Não foi a competir no terreno que dá vantagem à China. Recordar "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy" e recordar Sun Tzu e "A Arte da Guerra" ou Kasparov. Em Outubro de 2006 escrevia aqui no blogue:

""..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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"Se o meu exército tem cavalaria, convém que a batalha seja num vale; mas se a cavalaria for do adversário é melhor que o confronto seja nos montes. Trata-se de encontrar o campo de batalha que potencia a nossa vantagem competitiva e no qual as potenciais vantagens do adversário encontrem contrariedades. Acredito que a maioria das batalhas - na história militar, nos negócios ou no xadrez - são decididas por manobras prévias e que as grandes vantagens competitivas são acumuladas antes da batalha propriamente dita."
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Por isso é que é um suicídio competir com empresas chinesas no mercado do preço - das grandes quantidades, do básico monótono - desaproveitando oportunidades de negócio assentes na rapidez da entrega, ou em lotes pequenos e sempre variados. Por isso é que acho quase um suicídio, as companhias de aviação de bandeira, meterem-se no negócio das "low-cost", são carne para canhão."

Sim, eu sei que estou a recorrer a metáforas da guerra para as aplicar ao mundo dos negócios.

Como é que o sector recuperou do embate chinês? Competindo pela rapidez, pela flexibilidade, pela variedade, pelas pequenas séries, pelo design.

Por que é que o sector está a sofrer nos tempos que correm? Não é por causa da China, porque a indústria portuguesa fugiu desse campeonato há muito tempo.

Marrocos, Roménia, Turquia, conseguem competir no campeonato da rapidez e flexibilidade com custos mais baixos

Por isso, desafio as empresas a concentrarem-se no quadrante do foco no cliente:

Fugirem das transacções e desenvolverem relações.

BTW, um sector que anda há uma década a vender-se como a indústria mais sexy da Europa acha que os consumidores de moda sexy estão mesmo preocupados com sustentabilidade? Come on.

"Criar" clientes sofisticados

Em "A variedade no têxtil" usei a figura:

e escrevi:

"O que resta? O foco no cliente - "Relações, sofisticação e co-criação", procurar subir na escala de valor apostando nos clientes mais sofisticados para desenvolver a co-criação....Esta última é a minha preferida, porque foge do crescimento canceroso"

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, um dos critérios para a definição dos clientes-alvo é:

"O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor."

 " In company after company, industry after industry, and market after market, suppliers consider that customers are continuously becoming more informed, educated, sophisticated, and demanding. ...

customers are moving, at different rates of speed, towards being better informed, and/or more capable of setting the agenda of the relationship they want to establish with proscpective suppliers. In short, they are becoming more sophisticated.
Most companies, and most businesses make more money out of relatively uninformed, less-demanding customers than they make on 'sophisticated' ones."

Se todos os clientes estiverem no canto inferior esquerdo, o cash-flow deve ser positivo, os clientes dizem que estão satisfeitos, e o negócio deve ir bem ou muito bem. Contudo, sem clientes no canto superior direito, o actual estado de felicidade pode não ser muito duradouro. Por causa da tendência geral.

Se todos os clientes estiverem no canto superior direito a empresa pode ser considerada hot pela indústria e analistas, pode ter um brilhante futuro, e o cash-flow ser negativo.

As empresas podem ter de "criar" os seus clientes sofisticados, para os deixarem ser o seu R&D.

Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte II)

Parte I.

Em Dezembro de 2011 escrevemos "It's not the euro, stupid! (parte IV)" e em Março de 2013 escrevemos "Acerca da desvalorização interna".

"In 1961, when Mr. Catini was only 22, he started his own business, making women’s shoes in his garage. His two younger brothers joined him. They bought leather from tanneries in Naples and Milan and made 50 pairs of shoes a day, selling their stock at street markets.
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They invested their profits into adding machinery and workers. By the 1980s, they had hired a designer from Milan, and their factory employed 70 people, selling its shoes in the United States and West Germany. His two children completed high school. He and his wife, who handled the factory’s books, bought a brick house on a hilltop looking out on the glittering sea.
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But by the 1990s, danger was brewing. At trade fairs in Milan and Bologna, where he displayed his wares to foreign buyers, Mr. Catini noticed visitors from China taking photos of his designs. “Why are they coming to fairs and not buying anything?” he wondered.
The following decade revealed the answer. German customers were canceling orders, suddenly able to buy increasingly high-quality shoes at cut-rate prices from Chinese suppliers.
In 2001, China secured entry to the World Trade Organization, gaining easy access to markets around the globe. In subsequent years, exports by Italian footwear manufacturers plummeted by more than 40 percent.

[Moi ici: Há uns anos usei este gráfico para ilustrar o impacte chinês e o comeback do calçado]

In a desperate bid to survive, Mr. Catini reluctantly struck a deal to make shoes for a trendy Italian fashion brand. He borrowed about €300,000 ($331,000) and used the money to establish a factory in Romania to make the uppers for the new shoes at a fraction of his costs in Italy.
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Soon, the Italian brand pressed him to lower his prices, asserting that it could buy the same shoes for half the cost in China. But the reduced price would not have covered his expenses.
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We thought we were the best in the world. Everybody was making money.
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One morning in early 2008, Mr. Catini gathered his employees on the factory floor. He had known many of them for decades. He had attended their weddings, their children’s christenings, funerals for their relatives. He had advanced them pay to allow them to buy homes. Now, he told them that they were all losing their jobs.
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“I dream of this every night,” he says, his ruddy cheeks contorting in pain. “The workers were part of the family, from the first to the last.” He crushes his brown twill cap in his hands, prompting his wife to reach over and gently take it away.
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In the nearby hilltop town of Montegranaro, some 600 footwear companies have dwindled to about 150, prompting locals to embrace the League and its harsh words about immigrants.
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“When people do not feel secure economically, they cannot stand the fact that guarantees are given to people who come from abroad,” says Mauro Lucentini, a League member who holds a seat on Montegranaro’s council."

Continua.

Trecho retirado de "How the Rise of Chinese Textile Manufacturing in Italy Fuelled the Far Right". 

"Your brand is not what you say you are"

"One of the most persistent myths of marketing and sales is that we can tell our customers our stories and, through this telling, we can change their minds. Yeah, right.
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If you’re telling your story to a customer, it is likely that the customer isn’t actually listening. They’re probably doing something else, or thinking about something else. Of course, storytelling is a wonderful thing. We all love to hear a good story, told well. However, most of the most powerful stories in our lives weren’t told to us. We co-created them with other people.
...
We can’t tell a customer a story about why they should love us. But we can co-create a shared story with our customers. We can have conversations with customers that help them form beliefs about why they value us, and why they want to commit to our relationship.
...
Your brand is not what you say you are, it’s what your customers believe you are. A conversation is the perfect setting for your customers to form clear, compelling and motivating beliefs about you. Stop telling your brand story to your customers and start co-creating stories through conversation."

Trechos retirados de "The Brand Story Conversation – Yastrow & Company"

Quem são os clientes-alvo?

Quase desde o início deste blogue que o uso a terminologia "clientes-alvo". Este postal, "O cliente-alvo", é de Julho de 2007 (o primeiro em que usei o marcador).

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, encontro uma reflexão interessante e sistemática sobre os clientes-alvo.

Quais as três razões básicas para classificar um cliente como um cliente-alvo?

O primeiro critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo é fazer parte do grupo daqueles que fornecem uma parte desproporcional do lucro da empresa (medido pelas vendas anuais menos os custos dos produtos/serviços vendidos). Aqui é fundamental que os custos indirectos sejam alocados a cada cliente o melhor possível. (Recordar as curvas de Stobachoff. Segundo os autores, em análises feitas pela sua empresa de consultoria, em demasiados casos cerca de 40% dos clientes das empresas dão prejuízo, e às vezes cerca de 5% dos clientes podem representar cerca de 360% do lucro líquido.)

Como a maioria das empresas não possui um sistema de contabilidade baseado no cliente e, em vez disso, possui um sistema baseado em produtos, elas não sabem o quão lucrativo é um determinado cliente. Como elas não sabem que clientes são rentáveis e quais não o são, elas não podem determinar quais são os "alvo" de acordo com este critério.
Como as diferentes linhas de produtos geram diferentes níveis de lucro, o que internamente é considerado um subsídio cruzado 'interno' entre linhas de produtos, geralmente acaba como um subsídio cruzado externo entre os clientes.
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Muitas empresas descobrem que, sem querer, se tornaram em máquinas que permitem que alguns clientes subsidiem outros.

O segundo critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo passa por identificar os clientes que, de fato, definem as regras para os outros. Os clientes-referência. Pena que muitas empresas ignorem quem são os seus clientes que servem de referência.

O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor.

Este último critério tem tudo a ver com:

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."

Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte I)

Lembro-me de descobrir que em França, em poucos anos, os eleitores de Geoges Marchais, histórico líder comunista, passaram rapidamente a eleitores da Frente Nacional de Jean-Marie Le Pen.

Em Outubro surpreendi-me com os votos no Chega em zonas tradicionalmente comunistas, disseram-me que era por causa dos ciganos e do RSI. Por estes dias no Twitter alguém, a propósito da decisão de revisão do programa do Chega, escreveu que este tipo de partidos são anti-sistema, mas são à sua maneira socialistas de direita e, sobretudo proteccionistas.

Agora a viajar através do túnel do Marão leio este excelente texto, "How the Rise of Chinese Textile Manufacturing in Italy Fuelled the Far Right". O artigo abre assim:

"Like everyone in her family and most of the people in the factories where she laboured in this town nurtured by the textile trade, Roberta Travaglini counted herself an unwavering supporter of the political left.
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During her childhood, her father brought her to boisterous Communist Party rallies full of music, dancing and fiery speeches championing workers. When she turned 18, she took a job at a textile mill and voted for the party herself.
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But that was before everything changed — before China emerged as a textile powerhouse, undercutting local businesses; before she and her co-workers lost their jobs; before she found herself, a mother of two grown boys, living off her retired parents; before Chinese immigrants arrived in Prato, leasing shuttered textile mills and stitching up clothing during all hours of the night.[Moi ici: Como não recordar o postal de há um mês "Bofetadas e a turbulência em curso". Portanto, preparem-se para o futuro crescimento do Chega no Vale do Ave]
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In last year’s national elections, Ms. Travaglini, 61, cast her vote for the League, an extreme right-wing party whose bombastic leader, Matteo Salvini, offered a rudimentary solution to Italy’s travails: Close the gates."

Interessante, normalmente associo comunismo a ateísmo. Escrevo isto porque li há bocado no WSJ de ontem um texto onde alguém recomendava a pais ateus que mentissem aos filhos enquanto crianças, porque uma educação religiosa em criança predispõe as pessoas para um atitude mais voluntarista e de partilha mais tarde na vida.

De volta ao texto:

"“When I was young, it was the Communist Party that was protecting the workers, that was protecting our social class. Now, it’s the League that is protecting the people.”
...
The rise of the League — now exiled from the government, yet poised to lead whenever national elections are next held — is typically explained by public rage over immigration. This is clearly a major factor. But the foundations of the shift were laid decades ago, as textile towns like Prato found themselves upended by global economic forces, and especially by competition from a rapidly evolving China.
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When there was an expansive economy, the left was strong, because the left offers you jobs."

Interessante como o discurso ao estilo-Louçã, de apelo à gratificação imediata, colocando na responsabilidade do Estado a resolução de todos os problemas do indíviduo, abre a porta à extrema-direita.

"Many working-class people say that delineation is backward: The left had already abandoned them.
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“So many Italian families are struggling,” says Federica Castricini, a 40-year-old mother of two who works at a shoemaker in Marche, and who has dumped the left for the League. “The left doesn’t even see the problems of Italian families right now.”"[Moi ici: Consigo imaginar os futuros desempregados da próxima crise a associarem as prioridades da esquerda aos aumentos na função pública, às questões de género, à Greta e pouco mais. Como li num texto sobre a proposta da Iniciativa Liberal acerca do conteúdo dos recibos de salário, "os trabalhadores só querem saber quanto recebem e a evolução da carrreira do Jorge Jesus", o resto é filosofia, resumo eu. Lembram-se da conversa das sanitas com os pés na terra? Sabem o que acontece quando os pés deixam de contactar com a Terra? Recordem Anteu]

Os políticos e os media durante a Grande Recessão andaram a embalar-nos com a canção de que a culpa era do euro. Aqui sempre elegemos a China e nunca defendemos o proteccionismo.

Continua.

Para reflexão sobre preços

Um excelente texto sobre algo que demorei muito tempo a aprender, "The Competitive Advantage of Revealing Your Higher Price".

"Salespeople who sell a product or service with a higher price complain that it is more difficult to sell, believing their competitors with a lower price have it better. Many withhold their pricing as long as possible because they are worried the high price will cost them their deal when that strategy is the very thing that makes it more difficult for them to win. If you want a competitive advantage, you will reveal your higher price early in the process."

Como não recordar a empresa que vendia "Rolls-Royce" e pôs na sua análise SWOT que o preço era um ponto fraco. Come on!

A sério, vale a pena ler e meditar sobre o pragmatismo de revelar um preço alto bem cedo, quer como critério de limpeza, não perder tempo com quem nunca irá pagar esse preço, quer como mecanismo de posicionamento e diferenciação.

Onde nos trazem as sanitas

O meu colega das conversas oxigenadoras vai gostar deste artigo "The Problem with Saying “Don’t Bring Me Problems, Bring Me Solutions”".

Quantas vezes já o ouvi a contar estórias elogiosas de trabalhadores que lhe colocaram perguntas às quais ele não sabia responder. Muitas vezes, talvez demasiadas vezes, fazemos coisas porque sempre foi assim que foram feitas. Por exemplo, décadas depois do desaparecimento dos comboios a vapor, nos Estados Unidos ainda havia a figura do ajudante de maquinista, apesar de já não ser necessário atirar carvão à pazada para alimentar a caldeira.

Quando alguém resolve sair do carreiro e interroga-se: Por que fazemos isto assim?

Lembro-me de uma dessas estórias. Alguém foi a uma feira e viu uma máquina exposta e reparou que ela não tinha algo que as máquinas que ajudava a fabricar tinham. Chegado à fábrica perguntou: Porquê?

Alguém pesquisou, investigou e acabou por concluir que afinal esse algo já não era preciso. O meu colega das conversas sorriu e rematou:
- Aquilo que se descobriu que afinal não era preciso demorava 2 horas a fazer. 2 horas vezes 80 máquinas por ano... 160 horas poupadas por ano. Quanto custa cada hora de trabalho (mão de-obra e energia)? É só fazer as contas.

Como é que se chega aqui? Um longo caminho e com muitas sanitas pelo meio.

Do artigo:

"Not every problem has an easy solution. Tackling the complexity of most significant business issues can take a pool of talented people with diverse points of view. What’s more, according to Wharton professor Adam Grant, solution-only thinking creates “a culture of advocacy instead of one of inquiry,” where each person comes into the situation locked into their way of solving the problem and lobbies hard for that particular solution rather than considering multiple perspectives.
...
Require problem statements instead of complaints. Although you should want people to alert you to potential issues, they need to learn how to distinguish between raising a valid concern and simply complaining. Complaints are stated in absolutes, such as always and never, rather than in concrete facts. They lack accountability and often have villains (them) and heroes (us). And they often don’t look beyond the surface of the issue.
...
Problem statements, on the other hand, provide objective facts, examine underlying factors and causes, and reveal everyone’s role in creating the problem, even the person presenting it.
...
Your employees are always going to encounter problems. By inviting people to surface problems early, often, and constructively, you reduce fear and increase empowerment and the speed of problem resolution. As Harvard Business School professor Frances Frei says, “Identifying problems can be a solo sport, but finding solutions rarely is.”

Falta de trabalhadores (parte II)

Na sequência de "Falta de trabalhadores" um pouco por todo o lado a mesma coisa, falta de pessoal:

"Here’s the good news: There are now more reasons to make furniture in the U.S. than at any point since the financial crisis.
...
Here’s the bad news: There aren’t enough skilled workers available to support the renaissance.
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Manufacturers across the country are struggling to fill open slots in a tight U.S. labor market. Furniture companies, which for decades have been hit by competition from China, face special challenges after years of shrinking.
...
The turnabout for a once-beleaguered sector has been spurred in part by the internet, which has reshaped shoppers’ behavior and expectations. Consumers demand their choice of fabrics and features but don’t have the patience to wait two months for an item to arrive from Asia. At the same time, tariffs are stepping up pressure on American manufacturers to move production home."

Acho particularmente interessante este trecho que se segue:

"“Parents would say, ‘Stay away. You will lose your job,’ ” said Bill McBrayer, director of human resources for Lexington Home Brands, a furniture maker in Thomasville, N.C. “How do we get the young and old to come back to the industry?”
...
Furniture makers are also, for the first time, creating internal training programs and adding benefits.[Moi ici: Impressionante a quantidade de cursos até 8 semanas criados pelas empresas e suas associações para formar os trabalhadores. Costura, soldadura, ...]
...
“The toughest question,” the 61-year-old executive said, “is the one that haunts us forever: What makes me think that if my child goes into this industry it will be there in two years?”"

 Por cá as empresas ainda têm de fazer o caminho de se afastarem da ideia de que o IEFP as vai ajudar. Recordo a Escola Oliveira Martins, uma escola criada pelas empresas de comércio da cidade do Porto para formar os seus futuros funcionários.

Trechos retirados de "Labor Shortage Curbs U.S. Furniture Revival"

Variedade no têxtil

Ontem o Jornal de Negócios publicou o artigo "Têxtil perde 2 mil empresas e 28 mil empregos até 2025".
Segundo o novo plano estratégico do sector teremos menos empresas, menos postos de trabalho, mas mais vendas e exportações. Sabem o que isto quer dizer? Mais produtividade.

O sector já nos habituou a alguma dificuldade em acertar nas previsões (recordo "Pôr em perspectiva (Parte I)" - o sector perdeu mais trabalhadores e empresas do que inicialmente previsto, e recordo "Acerca de uma previsão" de Dezembro de 2014 - comparar com "O anterior plano [até 2020] era, de tal forma [Moi ici: conservador] que ultrapassámos as metas quatro anos antes.[Moi ici: Por isso escrevo aqui tanto sobre os Zapateros, quando o mundo muda]

O plano prevê uma redução no peso actual (80%) dos destinos europeus, compensado pelas compras novas ou reforçadas de clientes americanos, canadianos e asiáticos. (1) No entanto, isto não bate muito certo com:

"Alinhando com "os valores em mudança da sociedade de consumo" e os princípios da rastreabilidade e da economia circular, este último vetor é mesmo apontado como "a pedra de toque" no futuro próximo. E a indústria nacional acredita que "nenhum outro pais produtor está tão bem posicionado" devido à proximidade aos clientes" 

Outro vector de actuação (2):

"Apontando à liderança mundial em "produtos dc nicho e de alta gama", ameaçando assim a concorrência alemã nos artigos técnicos e a italiana na moda dc luxo"

Consideremos esta matriz, para nos ajudar a pensar:

 Quando acima falamos em (1) de certa forma estamos a falar da já famosa artesã de Bragança, ou das madeiras para a cozinha do Jamie Oliver. Estamos a falar do foco nas aptidões.

Quando acima falamos em (2) de certa forma estamos a falar em subir na escala de valor à custa de novas aptidões e novos clientes. Daí os alguns dos "cinco drives" mencionados no jornal:

"o desenvolvimento do conhecimento e produtividade; a evolução do design e criatividade; o investimento na inovação tecnológica; a aposta na internacionalização e o aumento das exportações e a promoção da sustentabilidade."

Esta linha (2) tem o risco da incerteza que Hausmann tão bem resume em "os macacos não voam". Não basta comprar máquinas novas. É todo um novo modelo de negócio repleto de novidades.

Os Forum para a Competitividade deste país só conhecem o foco na eficiência, estratégia sempre arriscada para um país de PMEs, pouco habituadas a planeamento e organigrama.

Também há espaço para algumas empresas destas em Portugal, mas poucas. Há tempos tinha marcada uma auditoria para o início da tarde com a área comercial de uma empresa, e a meio da manhã pedem-me para adiar a auditoria para o fim do dia porque um cliente deles queria apresentar a fábrica a um representante de uma marca de moda internacional muito conhecida e que compra grandes quantidades.

O que resta? O foco no cliente - "Relações, sofisticação e co-criação", procurar subir na escala de valor apostando nos clientes mais sofisticados para desenvolver a co-criação.

Até porque algures no tempo, os que vão receber a Greta de manhã, para depois acabar o dia na Primark, vão perceber que algo não bate certo. Sim, "Are you prepared to walk the talk?"

Esta última é a minha preferida, porque foge do crescimento canceroso, mas estratégia não é ciência, estratégia é coração (um sacrilégio para os membros da tríade): estratégia é sobre aquilo em que se acredita. Por isso, reconheço aos empresários a autoridade para decidirem em cada caso qual o quadrante em que acham que a sua empresa pode ter futuro. Desde que a seguir não venham pedir apoios se as coisas correrem mal.

E acabo como nunca pensei ao começar este texto. Acabo com Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Alguns sintomas de mudanças em curso

Alguns sintomas de mudanças em curso:

• The ‘Amazon effect’ is flooding a struggling recycling system with cardboard
• H&M is trialling a clothing rental service for members
• The direct-to-consumer strategy is making a run at Amazon's throne e The Direct-to-Consumer Reckoning

E reflectir em:

“myopia causes us to miss vital signals that are sometimes literally under our noses. While attention tends to focus on the obvious, the ‘noisiest’, the here and now, at the same time, less obvious changes holding future significance tend to pass unnoticed until it’s too late.
...
And industry myopia is the primary reason change is experienced as disruption — ‘We didn’t see that coming!
...
industry myopia is the primary reason change is experienced as disruption — ‘We didn’t see that coming!”

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Curiosidade do dia

Esta estória no Jornal de Notícias de segunda-feira representa o paradigma do Portugal actual.

Não me canso de provocar as empresas dizendo-lhes que elas não têm o direito adquirido à vida. Deming costumava dizer que a sobrevivência das empresas não é mandatória.

As empresas existem para servir alguém no exterior, têm de cumprir o seu propósito. Se não cumprirem a sua razão de ser morrem, fecham e ninguém sente a sua falta.

Em Portugal o Estado e os seus serviços, são-nos vendidos como o garante de muita coisa. No entanto, cada vez mais encontramos estes sinais. O Estado existe para pagar salários e garantir direitos adquiridos aos seus funcionários.

O resto, a sociedade que se amanhe.

em todo o lado é isto. É-se impostado até ao tutano para pagar os serviços públicos, depois, apesar dessa dízima, os contribuintes têm de pagar por fora, estradas, saúde, educação, ... pic.twitter.com/nncnbRD6Ez

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 22, 2019

Só falta o Pensionista-Cortes vir aqui defender o seu direito ao queijo.

"Quantos mais forem para o desemprego, mais a produtividade agregada do país cresce"

É melhor avisar que vou escrever este postal num tom irónico.

Primeiro um disclaimer: Há muitos anos que me surpreendo com a existência desta entidade "Forum para a Competitividade" - Recordo Agosto de 2008.

O Forum para a Competitividade é um monumento ao locus de controlo no exterior. Julgo que não minto quando escrevo que nos últimos 11 anos não li nem uma linha do referido forum acerca de como a competitividade pode ser aumentada pelas empresas. Só leio queixas ao governo de turno e pedidos para que outros façam alguma coisa para aumentar a competitividade das empresas.

Ontem li "Fórum para a Competitividade receia perda até 100 mil empregos com aumento do salário mínimo":

"O Fórum para a Competitividade receia que as contrapartidas pelo aumento do Salário Mínimo Nacional (SMN) sejam “muito insuficientes”, impedindo a produtividade de crescer ao nível do salário mínimo. [Moi ici: Como é que as contrapartidas poderão fazer aumentar a produtividade? Só se for na redução do denominador da equação da produtividade, ou seja, ganhos da treta] Alerta que, se isso acontecer, poderá assistir-se a uma perda de empregos que o Fórum estima variar entre 50 a 100 mil."

Ao ler esta previsão "uma perda de empregos que o Fórum estima variar entre 50 a 100 mil", alguém no governo pode dizer baixinho, para que ninguém oiça:

- Quantos mais forem para o desemprego, mais a produtividade agregada do país cresce. Sim, eu li o exemplo do Jorge Marrão, acerca do impacte das empresas que fecham, num blogue manhoso.

Sim, o eterno presidente do Forum para a Competitividade ainda não se apercebeu da mudança do discurso do mainstream acerca da relação entre aumentos da produtividade e salários.

Esperar contrapartidas significa que as empresas não têm de fazer nada elas próprias para acomodar o aumento de salário?

Sim, eu sei que os governos que temos são uns montros incapazes de se conterem, sempre dispostos a impostar tudo o que mexe, e empurrando os mais dinâmicos para a emigração. No entanto, isso são outros trezentos.

Há muitos anos ouvi num documentário histórico que a certa altura havia na península itálica dois grandes pregadores religiosos contemporâneos. Um, não fixei o nome, pregava e o dom da palavra deixava as pessoas que o ouviam maravilhadas com o seu dom, e satisfeitas por se sentirem crentes. O outro, um tal de Francisco de Assis, também tinha o dom da palavra, mas ao contrário do outro, deixava quem o ouvia, com problemas de consciência. Será que as acções estão de acordo com a fé?

Eu gostava que o Forum para a Competitividade, em vez de só malhar no governo de turno, malhasse com a mensagem de que as empresas, elas próprias, têm de fazer o seu trabalho de casa.

Recordo o que já aqui escrevi muitas vezes sobre o aumento do salário mínimo desligado de critérios de racionalidade económica, e baseado em engenharia social (caridade governamental com o dinheiro de outros), quem o propõe tem o seu emprego garantido.

Relações, sofisticação e co-criação

Encontrei uma pequena pérola, mais uma, ao ler  "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin.

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."

Essencial para subir na escala de valor, essencial para crescer nos eixos dos conteúdos de serviço e humano.

Quem são os clientes mais sofisticados que a sua empresa tem? Esse grupo é o que se sente underserved:

Como não recordar e confrontar com:

 Que rebati com:

Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"

Ou usando a terminologia da fricção:

"It is a mistake to try to reduce friction when it is positive, just as it is a mistake not to remove it when it is negative." 

Cuidado com a eficiência.

Velocidade de aprendizagem (parte II)

Quando penso nos problemas de medição, análise e decisão nas organizações (recordar, por exemplo, "Velocidade de aprendizagem") não consigo deixar de pensar no sentimento de insegurança de quem ocupa as posições de chefia, e receia expor-se ao escrutínio dos outros.

Ontem, na minha leitura matinal apanhei este artigo "5 Behaviors of Leaders Who Embrace Change" onde sublinhei:

"The old adage says that bad news doesn’t travel up. During the integration of an acquisition or even in the internal merger of business units, there will be bad news that the organization needs to learn from. But for real learning to occur, people need to feel psychologically safe to share the good, the bad, and the ugly."

Ao ler isto, não pude deixar de fazer a ponte para uma outra leitura recente, "The Infinite Game" de Simon Sinek:

“Human beings are hardwired to protect ourselves. We avoid danger and seek out places in which we feel safe. The best place to be is among others around whom we feel safe and who we know will help protect us. The most anxiety-inducing place to be is alone—where we feel we have to protect ourselves from the people on our own team. Real or perceived, when there is danger, we act from a place of fear rather than confidence. So just imagine how people act when they work in constant fear of missing out on a promotion, fear of getting in trouble, fear of being mocked, fear of not fitting in, fear of their boss thinking they’re an idiot, fear of finding themselves on a short list for the next round of layoffs.
Fear is such a powerful motivator that it can force us to act in ways that are completely counter to our own or our organization’s best interests. Fear can push us to choose the best finite option at the risk of doing infinite damage. And in the face of fear, we hide the truth. Which is pretty bad in any circumstance, but when an organization is doing badly, it’s even worse.
...
The new chief had to build a “Circle of Safety” first. Without it, nothing else he needed to do would work.
...
A Circle of Safety is a necessary condition for trust to exist. It describes an environment in which people feel psychologically safe to be vulnerable around their colleagues. Safe to admit mistakes, point out gaps in their training, share their fears and anxieties and, of course, ask for help with the confidence that others will support them instead of using that information against them.
...
In an organization, it is the leader’s responsibility to take the first risk, to build a Circle of Safety. But then it is up to the employee to take a chance and step into the Circle of Safety. A leader cannot force anyone into the circle.”

Seja no público, seja no privado, quantas organizações criam este circulo de segurança, onde se pode ser franco e frágil?

Falta de trabalhadores

No ECO apanho, "Têxtil e calçado vão precisar de 400 mil novos trabalhadores até 2030":

"A Comissão Europeia lançou esta quinta-feira no Porto, uma campanha de atração de jovens para os setores têxtil, vestuário, calçado e curtumes destinada a colmatar a previsível necessidade de 400 mil novos trabalhadores nestes setores até 2030.
...
“É necessário não só criar condições para que na próxima década o setor possa contratar 400 mil novos profissionais, como simultaneamente, à medida que a indústria está a mudar de forma significativa, são necessários profissionais não só para a produção, mas também para outras áreas consideradas mais nobres, [Moi ici: Que erro de palmatória o uso desta linguagem. Recomendo a leitura de I Cor 12:12-26. Depois, admiram-se de não seduzirem gente para a área produtiva] como o ‘design’, ‘marketing’, informática, engenharia do produto e logística
...
Referindo que cerca de 20% dos 2,2 milhões de trabalhadores das indústrias têxtil, vestuário, calçado e curtumes na Europa “já têm mais de 55 anos”, este responsável destaca que a crescente contratação de “novos talentos” é essencial se “a Europa quer continuar a estar na liderança destes setores, nomeadamente nos domínios do ‘design’ e da inovação”."

Como não recordar 2011 e "Não é impunemente que se diz mal".

Pelos vistos este é um mal europeu. No passado dia 20 de Novembro no Financial Times apanhei:

 "Germany A desperate shortage of labour forces the conservative Mittelstand to look beyond white men"

BTW, e hoje de manhã ainda apanhei "Why 'Made in France' Is Back in Force":

"The strategy is also helping to future-proof artisanal expertise for the next generation, particularly as the luxury industry faces challenges to recruit and train artisans to be able to produce items that meet the required standards (a process that can take upwards of 18 months for certain products).
.
Luxury brands are struggling to replace highly-skilled clothing, leather and jewellery workers who are reaching retirement age, particularly after decades of deindustrialisation in France, which has diminished the pool of available specialists.
...
According to a joint study between Institut Français de la Mode and French market research firm Quadrat Études, the fashion industry generated 617,000 direct jobs in 2016.
...
And in November, the committee kicked off a recruitment campaign called “Savoir Pour Faire,” in a bid to attract some of the 10,000 additional workers per year needed by the luxury industry."

O estilhaçar do século XX (parte II)

Parte I.

Na sequência da publicação da parte I recebi este tweet:

Como é que explicas os iPhones desta vida? Não estamos sujeitos aos mesmo mecanismos de "modas"? Não creio que os nichos se vão generalizar.

— Rato SemTino (@RatoSemTino) December 2, 2019

Ora aí está uma boa pergunta.

Não digo que as empresas grandes acabem, digo é que o número de empresas grandes será cada vez menor e terão cada vez menos quota de mercado, porque empresas grandes significam produção em massa e se o futuro é a variedade...

Uma possibilidade de explicação do sucesso da Apple pode residir na juventude da categoria, ainda há desenvolvimento por fazer no eixo do conteúdo físico:

Aliado a barreiras de entrada ainda demasiado altas e aliado a uma marca que se posicionou não pelo preço, mas pela marca e sua diferenciação.

Velocidade de aprendizagem

À dias escrevi em "Implementar o desassossego (parte II)":

O postal foi sobre as empresas que calculam indicadores de longe a longe e, por isso, têm uma aprendizagem muito mais lenta.

Entretanto, tenho lido e ouvido sobre o aumento de mortes maternas, “Uma brutalidade”. Mortes maternas duplicam e regressam a níveis dos anos 80". E fico a pensar que só no final de Novembro de 2019, porque um jornal pôs a boca no trombone, é que isto passou a ser assunto.

Quanto tempo demoram a compilar os dados e a fazer a sua análise? E quem os analisa? Há alguém com a responsabilidade de analisar? Ou será que é um burocrata que tem a responsabilidade de os meter em tabelas e já está terminada a tarefa?

Será que precisam de um ano para olhar para os resultados?

E os dados de 2019, quando serão analisados? E são analisados ao longo de cada mês?

Recomendo a leitura do trecho sublinhado na figura acima.

O estilhaçar do século XX

Continua a minha leitura de "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin.

Segundo os autores, quando pensamos na abordagem da criação de valor devemos olhar para a oferta como o resultado de de três conteúdos:

O potencial de criação de valor ao longo de cada uma das dimensões da oferta dependerá do sistema de criação de calor de cada cliente.

Assumir isto e querer fazer parte do processo de criação de valor do cliente, apostando na co-criação de valor, requer o aumento da granularidade ou resolução, para permitir a diferenciação requerida por cada cliente.

Reparem só nesta linguagem usada:

"Enhanced 'granularity' or 'resolution' was not present in the traditional, 'industrial' logic. There, supply and demand factors were considered at a fairly aggregated level, (generic) products and (mass) markets. For example, car manufacturers didn't think of their customers as individuals, but viewed them as a mass of buyers (markets or market segments) who bought the same product.
.
As the potential for interactivity between the firm and its environment increases, being able to specify the contribution of each individual party participating in value co-production is of great help. Instead of throwing products at undifferentiated market 'sinks', in co-productive situations, companies must decide which of their firm-specific capabilities to deploy for each specific customer."

Leio isto e recordo a suckiness dos gigantes.
Leio e isto e recordo o plankton tão querido às Heinz e às Procter & Gamble deste mundo.
Leio isto e recordo Seth Godin:

"The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass.
.
Mass gave us efficiency and productivity, making us (some people) rich. Mass gave us huge nations, giving us (some people) power. Mass allowed powerful people to influence millions, giving us (some people) control.
.
And now mass is dying."

Voltando a Ramirez e Wallin:

"Customers have different priorities in their value creation, and offerings targeted at them reflect these. The characteristics of the offerings can include low-risk solutions; low-cost solutions; broad relationship-based offerings, co-produced with a distributor or not; co-learning initiatives; facility of integration into customer systems; and so on. As customers' value creation conditions evolve, the offerings — and thus the capabilities brought in to make them possible, must be altered.
...
The more the types of 'fit', the more granularity or resolution is required, also with respect to capabilities. From a customer's point of view, a value constellation has an architecture designed around each individual customer, with manysuppliers targeting this customer with different offerings. The logic is the same: offering architecture will be judged in terms of 'fit' with customer value creation."

Aquele, "The more the types of 'fit', the more granularity or resolution is required, also with respect to capabilities", é poderoso. A explosão de tribos e a progressiva incapacidade dos gigantes para se adaptarem ao estilhaçar do mundo da massa. Mongo! Terra de artesãos.

Já cheguei a pensar que Mongo seria de artesãos e suas cooperativas. Talvez um dia, para já ainda é cedo. Antes dessa fase teremos empresas mais pequenas, pelos padrões do século XX,  focalizadas em nichos. Só que com o fim mitigado da geografia, esses nichos têm alguma dimensão.

"strategy is about learning"

“STRATEGY AS LEARNING
Strategic design is about organisational learning. ”
...
To me, strategy was about doing, organisations were about getting things done, and learning was something you did on your own time.
When the penny finally dropped, it was a profound breakthrough for me. Of course strategy is about learning! It’s the learning that enables original insights to surface. It’s the learning that elevates strategy to a creative process.
.
The learning that occurs during the strategy process is in the form of a deeper understanding of the ‘forces, relationships, and dynamics’ driving changes in the business environment, and their possible future impacts. This understanding provides the platform from which new thinking emerges. Without this learning, it’s very hard to generate an original perception of the future and hence an original strategy.”

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Alinhamento na cadeia de fornecimento

Há cerca de 30 anos a empresa onde eu trabalhava acabava de instalar uma mega-máquina de produção, com uma capacidade de produção muito maior que a dos equipamentos que já tinha e a um custo unitário muito mais baixo. A entrada de Portugal na CEE tinha derrubado as brutais barreiras alfandegárias que a protegiam, mas a gestão de topo em vez de chorar o paraíso perdido, olhava para Espanha como uma oportunidade de ampliação do mercado doméstico.

A ideia inicial era pôr a mega-máquina a bombar e, depois, abater as máquinas mais antigas, e competir com custos unitários muito mais baixos. No entanto, o abate não chegou a acontecer. À última da hora optou-se por manter toda a estrutura arcaica a funcionar, para maximizar a capacidade produtiva. Essa decisão teve uma consequência não pensada à partida, a empresa manteve uma importante flexibilidade produtiva. Usava a mega-máquina para produzir longas séries planeadas e as máquinas antigas para produzir emergências e pequenas quantidades.

Muitos anos depois, em 2010, em plena crise, a produção automóvel europeia estava "parada". Empresas na cadeia de fornecimento do sector automóvel procuravam entrar em sectores alternativos para manterem algum cashflow. A trabalhar com uma empresa de solas percebi que uma empresa optimizada para fornecer matéria-prima (composto) para o sector automóvel tinha aprecido no mercado com preços muito competitivos que aguçavam o apetite no sector do calçado, então já a crescer. Só que o sector do calçado era um sector já a trabalhar pequenas séries com muita variedade, e o fabricante de composto estava formatado para lotes grandes e pouca variedade. A relação não durou muito.

Recentemente ao visitar uma empresa estranhei um stock muito grande de manga plástica, muito dinheiro empatado. Rapidamente percebi que a empresa tinha muitas referências e uma capacidade produtiva muito flexível. já o fornecedor de manga, tinha preços muito competitivos, mas prazos de entrega longos e pouco flexíveis.

Recordo um tema que abordei aqui há mais de 10 anos com base num artigo de Verónica Martinez - alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de fornecimento.

Uma empresa que recebe encomendas variadas e a exigir muita flexibilidade, deve trabalhar com fornecedores alinhadas nessa mesma onda. Esses fornecedores são mais caros? Quase de certeza que sim. No entanto, se calcularmos a Total Cost Ownership , se quantificarmos o lado escondido do priceberg:

Talvez se descubra que o preço mais alto pode acabar por sair mais barato.

Anichar!

Quase todas as semanas encontro uma ou duas notícias de pequenas empresas têxteis que fecham. Temos percebido que no último ano as exportações de têxteis têm regredido:

No entanto, também apanhamos esta notícia - "Famalicão: Empresa têxtil investe meio milhão e cria mais 15 postos de trabalho".

Duas notas:

• Nós só vemos o palco iluminado:

Nós só vemos um número sobre o desemprego, sobre as exportações, sobre o total de empresas e de trabalhadores.

O que não vemos é a turbulência que está por trás. 

Por exemplo, o último InformaDB, para o acumulado do ano, mostra que na indústria: o número de nascimentos quase estagnou, o número de encerramentos caiu 30%, mas o número de insolvências aumentou 15%.

• O que caracteriza esta empresa: "70% da produção consiste em meias técnicas, para desporto ou saúde, sendo procuradas em mais de 20 países do Mundo."

A propósito desta tendência de trabalhar para nichos: Mudar e anichar!

Acerca da co-criação de valor

"In co-productive terms, value is manifested thanks to the 'enabling' which the supplier brings to the customer's own value creating activity. By 'enabling' we mean 'supporting', or 'making possible'.[Moi ici: Tudo a ver com o uso da oferta como um input a ser processado pelo cliente na sua vida. A mesma oferta é processada por diferentes tipos de clientes de diferentes maneiras e, por isso, terá valores diferentes para cada tipo de clientes. Se a mesma oferta está disponível no mesmo local para todos os tipos de clientes, alguns vão considerar a oferta como demasiado cara, ou como suspeitosamente barata. Admitindo que possa fazer sentido trabalhar para mais do que um tipo de cliente, talvez faça sentido usar marcas diferentes, ainda que o 'hardware' seja o mesmo, para enviar diferentes mensagens e sinais para diferentes tipos de clientes]
...
Rather than being objective or subjective, interactive value is in fact, `actual'. It is 'actual' in the sense that it requires action on the part of both the customer, and his or her customers, and the supplier for the value to become (actually) possible. Once the actions take place, they become facts. Actual value is thus dependent on 'action' and interaction, which upon taking place 'actually', becomes 'factual'. With this understanding of customer valuation, the notion of 'end customer' — a customer at the end of a value chain that passively receives the value produced by the supplier — has lost its significance. [Moi ici: Isto não invalida que certos tipos de clientes não saibam, ou não precisem, ou não queiram criar mais valor com uma oferta. Porque a noção de valor não é a do produtor, mas a daquele que vai operar a oferta com um fim em vista. Como comprar azeite virgem extra de marca de nicho, para depois só o usar para fazer refogados] Somebody buys an offering, seeking to co-create value with others, for themself, for the other, and/or for third parties. We buy in order to create value, with others or in relationship to them. And we seek value-creating opportunities, which guide much of our buying. Understanding these value-creating opportunities for one's customers becomes the true challenge for any seller. [Moi ici: O vendedor pode fazer o papel de consultor, de formador do cliente, ajudando-o a perceber como uma determinada oferta pode fazer mais sentido e ser mais útil para a criação de valor percebido realmente como tal] The interface between one's customers and their own different customers, establishes the value that one's customers are seeking to produce. It is the supplier's role of actually helping customers to create value (with their counterparts) that convinces a customer to buy from that supplier. [Moi ici: A importância de ir para além da relação diádica e perceber o ecossistema do negócio]
...
The connotations that a given interaction holds for us, how we value it, are subjected to the particulars of the situation in which the interaction takes place. ... Offerings are thus valued 'contingently', that is, depending on which they are connected.
...
The offering consequently is not something that exists, independently, in itself. It both resulted from and contributes to a bundle of activities that enable the buyer to perform his or her activities in a different way than if the offering had not been bought. It is the outcome of these intended activities that creates some form of satisfaction for the buyer.
...
Facilitating customer value creation is, within the co-productive point of view, the raison d'être for a firm. This perspective shifts the focus of strategic attention from actor or 'activity' to interaction."
...
What competes is the offering, not the actor. Offerings are the output produced by one (or several) actor(s) creating value — the `producer' or 'supplier' — that becomes an input to another actor (or actors) creating value — the 'customer'....Offerings are thus both outputs and inputs. Acknowledging and incorporating the specific individual requirements of each customer implies that customers cannot be simply treated en masse as anonymous, 'average', de-personalized 'product markets'. Customer requirements can be better understood by knowing how each customer is producing value for themself and in turn, for their customers. A company's offering have value to the degree that customers can use them as inputs to leverage their own value creation with their own counterparts."

TRechos retirados de "Prime Movers" de Rafael Ramirez e Johan Wallin. 

Foco do output para o input

Recordar esta imagem, acerca do ciclo de vida de um rolamento desde que é vendido, daqui:

Resolvi encomendar um daqueles livros em 2ª mão que custam 0,01€ com mais 5€ de portes. Desta feita foi  "Prime Movers" de Rafael Ramirez e Johan Wallin. Um livro de 1998.

Um livro que ás vezes me faz lembrar uma leitura dos tempos do ensino secundário em que me pus a ler S. Tomás Aquino. Achei que ia ser uma seca, mas fiquei admirado por encontrar uma linguagem simples para expor alguns problemas filosóficos.

Ramirez e Wallin usam um vocabulário que hoje já está ultrapassado, mas conseguem ser perceptíveis e têm o mesmo efeito surpresa de ler um trabalho seminal. Os autores estão com algo verdadeiramente novo, não precisam de complicar para parecerem mais importantes.

Um livro começa com o exemplo da Xerox. Uma empresa que tinham um modelo de negócio baseado numa patente. O modelo era tão bem sucedido que a certa altura a justiça americana resolveu obrigar a empresa a partilhar a tecnologia. Isso deu cabo do modelo e obrigou a empresa a renascer com base num outro modelo baseado na qualidade. No entanto, esse modelo revelou-se muito fugaz e a empresa teve de repensar-se novamente. Foi a partir dessa nova reflexão que surgiu a "Document Company":

"The most important aspect of Kearns' decision was the focus on the document [Moi ici: Não mais o foco na tecnologia, não mais o foco naquilo que se produzia]. He and his team reasoned that paper was not going to go away, but that its use, its value logics, would change. Paper would be used less for creating, storing and transmitting documents, and more as a transient display medium for reading them and commenting on them.
And important risk was that with more convenient printers, documents would be printed out, thrown away, and then printed out again.
...
the real point [of the strategy] was that our customers are not interested in paper per se, but in the content on it: the document. If we focused on that [i.e. the document] and how to help them deal with it in paper or electronic form, our business would prosper no matter how technology evolved.
...
A graphic representation of this strategy, centered on customer value creation called 'the (customers') Document cycle', is shown ...

... Note that the 'copy' function is now one out of 16 items in customers' documenting. [Moi ici: Recordar a SKF na figura acima]
...
The Document Company concept shifted attention from the production of the offering to its role in customers' value creation.
...
We positioned ourselves as solution providers because we did not want to become a commodity hardware producer: i.e. people producing pieces of hardware ... this would have obliged us to compete on a low-cost basis. If we want to be a leading company, we have to deliver solutions. (Roger Leien)"

Alguns postais da série input em vez de output:

• Ecossistemas e serviço (Novembro de 2019)
• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XII) (Fevereiro de 2019)

Cuidado com a facilidade com que projectamos o contexto

Na sequência de "Tempo para desenhar cenários alternativos"

“the future remains the essential missing element in strategy.
...
Most strategies take the future for granted, assuming future conditions will be similar to those of today, and presenting the achievement of future goals as a fait accompli.
...
There are many definitions of strategy, and to varying degrees most of these touch on the concepts of goals, directions, pathways and plans, yet very few explicitly focus on the central role of the future, or rather our perceptions of the future. Most therefore underplay the critical relationship between the goals being set, the strategies being developed and the future environments in which these strategies might be played out.
Instead, by simply presenting strategy as ‘a path to get from here to there’, plausible changes in the business environment are either ignored or taken for granted. The illusion of managerial control and future certainty is propagated, as the achievement of corporate goals is falsely presented as a fait accompli; as long as management can get its planning right (HOW), everything will be fine. Serious consideration is rarely given to the changed future conditions in which these goals might have to be achieved, or even whether the goals will remain legitimate in light of these changed conditions.”

Ontem li no JdN "Calçado português trava a fundo":

"As exportações da “indústria mais sexy da Europa” vão fechar 2019 em forte baixa, pelo segundo ano consecutivo, após uma década a bater recordes. São cada vez mais as empresas do setor que “enfrentam dificuldades financeiras”.
...
Após 10 anos gloriosos, acumulando um crescimento de cerca de 50% nas vendas ao exterior e multiplicando por quatro o número de mercados, a indústria portuguesa do calçado perdeu fulgor e o palco mediático como farol de um desígnio nacional chamado exportações."

Alguns sintomas desgarrados (?) como "Desemprego sobe? Culpa é da criação de emprego “menos vigorosa”".

Alguma coisa está a mudar? É claro que Krugman tinha razão quando dizia que os sectores não vendem, são as empresas em particular que vendem... ou não.

Cuidado com a facilidade com que projectamos o contexto do passado e presente, para o futuro. Quando podemos ser mais um perú para o Dia de Acção de Graças ou na véspera da Páscoa.

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Tempo para desenhar cenários alternativos

A propósito de "Audi vai cortar 9.500 empregos na Alemanha até 2025"

"Audi shocked Germany yesterday with the announcement of almost 10,000 job cuts, leading to prompt accusations of mismanagement. We are no experts in management but would offer the observation that mismanagement is as prevalent in the car industry today as it has been before. The decline of the fuel-driven car and the diesel scandal have been a huge problem for Audi and the other German car makers. They need the money for new investments.
.
The decline of the German car industry is happening on many levels. Car component suppliers are being hit the hardest. Some are so specialised that the phase-out of the fuel-driven engine puts them out of business. Electric engines are much simpler than combustion ones and they use only a fraction of the parts. These, in turn, are not as highly tuned. The technological know-how, and the value-added, lies in the battery.
.
Audi is the first of the big German car makers to announce job cuts. Next year, most of the job losses in the sector are likely to occur in the supplier industries. Jobs in the car industry still protected until 2021 and 2022, due to job guarantees. The employment effect will therefore reveal itself over a longer period of time.
.
We note two overlapping effects - one is a relatively mild global cyclical downturn. The other is a structural technology shock. The impact of the latter will be much longer lasting."

Há cerca de um ano que as empresas de moldes estão a sentir a travagem brutal da cadeia de fornecimento de novos modelos automóveis. Ainda hoje vi um mapa comparativo que ilustra a guerra de preços em que até as multinacionais de peças e serviços estão a entrar.

Entretanto, numa leitura matinal que fez lembrar o ministro da Economia apanhei:

"Yet it took Xerox about 10 years to begin rethinking how to find a radically different relationship, between a new set of (a) capabilities and (b) its understanding of customers' value creation"

Portanto, muita turbulência a caminho. Nada que não prevêssemos aqui.

Surpresa? Só para os fragilistas.

Masoquismo ou mau feitio? Não, apenas as "certezas" que resultam da conjugação de uma série de factores:

• alterações tecnológicas;
• advento de Mongo e as suas encomendas pequenas com muita variedade;
• incapacidade de um modelo de negócio durar para sempre (lembram-se do tempo de Cavaco?)

Trecho retirado de "Audi cuts jobs - the beginning of a trend"

Os empresários com o dinheiro dos tansos, sem qualquer skin-in-the-game

O mainstream em Portugal, se calhar em todo o mundo, é facilmente iludido. Estranho é a credulidade fácil dos media e dos supostos especialistas dos media.

Notícias nos media:

• Fabricar comboios em Portugal é prioridade para o Governo
• CP quer fabricar comboio em Portugal – Observador

A primeira coisa que me veio à cabeça quando ouvi isto foi:

No passado dia 25, no JdN Teodora Cardoso mostrou que tem os pés no chão:

"Já vi recentemente nos jornais, em relação a investimento público duas coisas que me deixaram preocupada. Uma foi aquela ideia, que até pode ser boa, da exploração do lítio e da refinaria do lítio. Pode ser que haja boas razões para o fazer. Agora, não é assim que isto se decide. Já vimos ao longo do tempo N casos de grandes projetos de investimentos que nos iam pôr na liderança de qualquer coisa e que acabaram com a Caixa Geral de Depósitos falida. Não é por aí que o problema se resolve. O que é preciso saber é em que é que esses projetos consistem e qual é a sua racionalidade económica e o risco que envolvem. Porque se não, lá vamos bater na tal tecla: o Estado assume o risco, que não está no Orçamento, e quando os problemas se criarem lá estamos nós para pagar. Estas decisões tomadas assim e anunciadas assim são um mau sinal, porque não é assim que estas decisões se tomam.
E nem é num gabinete ministerial que se negoceia isto com um investidor qualquer. Tem de ser muito mais transparente, tem de haver gente competente no assunto - que eu não sou evidentemente - a discutir e a ver os prós e os contra e os riscos envolvidos. E tem de ser público, e o Governo tem de se responsabilizar por esses resultados. Não pode vir depois dizer quando acontecem os problemas que foi do Govenho anterior.
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Há falta de transparência?
O outro exemplo achei, se possível, ainda pior, que é o do comboio português. Essas indústrias, nós sabemos, têm enormes economias de escala. São duas ou três empresas mundiais que tratam disso. O nosso mercado não tem escala para coisa nenhuma, como é evidente. Uma empresa que seja capaz de competir a nível global com aquelas que já estão instaladas e competem entre si - que não é brincadeira nenhuma -,... que nós poderíamos alguma vez presumir ter este tipo de investimentos. Se for por esse caminho que queremos estimular a economia."