Decididamente Mongo não é para gigantes

Acerca de Mongo, das tribos, dos segmentos de um, de não querer ser tratado como plankton ... decididamente Mongo não é para gigantes:

"69 % of Britons are closing down accounts and subscriptions, and ‘unfriending’ companies because of poorly targeted communications.
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Ultimately brands must be able to respond quickly to each consumer’s individual customer journey."

Gigantes trabalham com margens apertadas e elevada rotação... plankton.
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Trechos retirados de "Why brands need to respond to individual customer journeys"

Correr atrás do prejuízo, não é português é humano

Interessante este exemplo prático da aversão à perda:

"When it comes to getting people to participate in workplace weight loss programs, financial rewards may not be much of an incentive. Penalties, on the other hand, work great.
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For three months, 281 employees at the University of Pennsylvania participated in a step challenge. The goal was to walk at least 7,000 steps a day. Researchers used different incentives: One group got $1.40 for each day they met the goal, while another got $42 up front each month, and lost $1.40 for each day they didn't finish. Also participating in the study, published Monday in the Annals of Internal Medicine, was a group that got to enter a lottery to win $1.40 each time the goal was reached, and a control group that got no money at all.
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Rewarding people with money, it turns out, didn't inspire more people to achieve their goal. About 30 percent of people who got no money performed their 7,000 steps, compared with about 35 percent of those with a potential reward, a statistically insignificant difference, according to lead researcher Dr. Mitesh S. Patel.
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The people who faced a penalty for failure, however, reached their goal 55 percent of the time."

A velha lição, nós humanos, somos satisficers não maximizers. Por isso, tantas vezes, só mudamos quando nos retiram da nossa zona de conforto. Por isso, só agimos a correr em resposta a um "prejuízo" em vez de actuar proactivamente.
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Trechos retirados de "Why Pay Employees to Exercise When You Can Threaten Them?".

Acerca da produtividade

Ontem ao final do dia li "Our Approach to Economic Growth Isn’t Working":

"The Great Recession is widely understood to have been triggered by a financial crisis, but that analysis diverts attention from an even more malignant current that threatens to erode the U.S. economy at its very foundation: our productivity in the years since the recession has grown at only half its historical average, and in the last two years, against the backdrop of an alleged recovery, it has been essentially stagnant. This should be the central economic issue of our time because productivity is the most important driver of overall economic welfare, the sine qua non for increasing people’s incomes and improving their standards of living.
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If the U.S. is going to flourish again, it must put technology-driven productivity first, which requires restoring robust public and private investment in the drivers of growth: research, infrastructure, and investment in new machines, software, and skills.
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We should instead adopt a new, more proactive economic strategy that is grounded not in fiscal or monetary policy, but in the recognition that productivity drives growth and that achieving sustained high rates of productivity growth requires spurring persistent investment in R&D, infrastructure, skills, and capital equipment, especially in the next wave of information and communications technologies."

E sorri, porque no dia anterior tinha relido com prazer "The Focused Factory", publicado a 1 de Maio de 1974 (era o tempo da ascensão imparável do Japão) na HBR da autoria de Wickham Skinner, onde encontrei:

"In the popular press and at the policy level in government, the issue has been seen as a “productivity crisis.” The National Commission on Productivity was established in 1971. The concern with productivity has appealed to many managers who have firsthand experience with our problems of high costs and low efficiency. So pessimism now pervades the outlook of many managers and analysts of the U.S. manufacturing scene. The recurring theme of this gloomy view is that (a) U.S. labor is the most expensive in the world, (b) its productivity has been growing at a slower rate than that of most of its competitors, and therefore (c) our industries sicken one by one as imports mushroom and unemployment becomes chronic in our industrial population centers.
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In this article, I shall offer a more optimistic view of the productivity dilemma, suggesting that we need not feel powerless in competing against cheaper foreign labor. Rather, we have the opportunity to effect basic changes in the management of manufacturing, which could shift the competitive balance in our favor in many industries. What are these basic changes? I can identify four:
1. Seeing the problem not as “How can we increase productivity?” but as “How can we compete?”2. Seeing the problem as encompassing the efficiency of the entire manufacturing organization, not only the efficiency of the direct labor and the work force. (In most plants, direct labor and the work force represent only a small percentage of total costs.) [Moi ici: Os elementos da tríade precisam de ler isto]
3. Learning to focus each plant on a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes, and markets.
4. Learning to structure basic manufacturing policies and supporting services so that they focus on one explicit manufacturing task instead of on many inconsistent, conflicting, implicit tasks."

Aprenda a duvidar dos media (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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O exemplo de hoje é um dois em um, um velho exemplo neste blogue e que não podia deixar de fora desta série:
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Começo por referir que já mais do que uma vez entreguei o exemplo de hoje em papel a empresários com o seguinte alerta:

"Sempre que ouvirem um economista, um consultor, um ministro, botar faladura sobre o que devem ou não deve fazer, lembrem-se sempre deste texto"

Neste caso nem é preciso pôr números a desmentir, são auto-evidentes.
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O próximo guru a ser desmentido será o comentador ... André Macedo.

Curiosidade do dia

Embora não me reveja em tudo o que é dito, isto para mim faz todo o sentido:

"The growth trap is the assumption of business that growth and health are the same thing"

Trecho retirado de "Douglas Rushkoff: 'I’m thinking it may be good to be off social media altogether'"

Três perguntas

A propósito de "Exportações para os EUA atingiram o valor mais alto dos últimos dez anos" três questões relacionadas: quanto deste crescimento resulta da desvalorização do euro face ao dólar? Quanto deste crescimento resulta da erosão da China como fábrica do mundo? Quanto deste crescimento resulta intrinsecamente das ofertas das empresas portuguesas e da sua proactividade?

"As exportações para os Estados Unidos atingiram, em 2015, o valor mais elevado dos últimos dez anos. Não só ultrapassaram os 2500 milhões de euros (68% de aumento entre 2000 e 2015), como destronaram Angola, até agora o principal destino dos bens nacionais para fora da União Europeia. Em comparação com 2014, as vendas portuguesas para aquele país subiram 22%.
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Os combustíveis continuam a ser o produto mais vendido para os Estados Unidos – que é o maior importador mundial – e registaram um crescimento de 25%
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Entre os três produtos mais exportados estão os químicos, com destaque para os medicamentos: 245 milhões de euros, mais 20% face a 2014.
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Houve três categorias que alcançaram aumentos na ordem dos 50%: plásticos e borracha, calçado e produtos agrícolas.
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a valorização do dólar ajudou a “tornar os produtos portugueses mais apelativos”, chegando aos Estados Unidos “com preços mais apetecíveis”. Contudo, este não é o único factor que ajuda a explicar o crescimento verificado em 2015. A situação de Angola ou do Brasil, a braços com crises económicas, fez com que as empresas olhassem para os EUA, “onde o risco é menor”.
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“Há também uma mudança de atitude das empresas portuguesas, que associa a tradição à inovação, o que permite a abordagem ao mercado americano, onde o design e a inovação são muito importantes. A nossa indústria têxtil, ou o sector da joalharia, fez essa mudança, chegando ao mercado com outro posicionamento. Não estão a apostar em preço pois não conseguiriam bater produtos chineses, mas apostam na qualidade e na inovação”, sublinha."

Sem direitos adquiridos nem queijo garantido. há que estar sempre a preparar o dia de amanhã. Parar é andar para trás, até porque os Estados Unidos podem vir a entrar numa recessão e um novo crash não está fora dos pensamentos das pessoas com quem falo.

Acerca da actividade comercial

Bom material, algum de aplicação imediata à sua PME, em "Help Your Salespeople Spend Time on the Right Things".
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Não são poucas as vezes em que isto acontece:

"Do salespeople know what’s important? [Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quais os produtos com melhores margens? Como é que a actividade comercial ajuda a executar a estratégia da empresa] If salespeople aren’t clear about which markets and products are priorities, they’ll create their own rules about how to spend time.
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Do salespeople have the information they need? Salespeople are more likely to spend time effectively when they have access to good information and tools. [Moi ici: Que bases de dados sobre os clientes e sobre as melhores práticas de venda?]
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Do salespeople have the competencies required? When salespeople neglect priorities due to insufficient skills and knowledge, the remedy is coaching and training.[Moi ici: Diferentes propostas de valor implicam diferentes competências para vender. O ajuste está actualizado?]
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Are salespeople motivated to succeed? Salespeople are motivated when they perceive value from their efforts: career success, recognition, personal satisfaction, money, or all of the above.[Moi ici: Claro que a motivação tem de estar relacionada com os pontos anteriores]
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Do salespeople have enough bandwidth? When salespeople spend time inappropriately because they have too many diverse responsibilities, [Moi ici: Veio-me logo à cabeça um exemplo... o comercial que tinha de partilhar a tarefa de comercial com a de ajudante de armazém] a new sales force structure can ensure focus on company priorities.
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Do salespeople have the right innate characteristics? Training can develop salespeople’s competencies, but success can also require certain innate qualities."

Riqueza e diversidade de estratégias

Acho que estou a ser picuinhas mas não me importo. Quando há dias procurava o tal artigo de Mintzberg que referi, também encontrei um outro, de Bruce Henderson, "The Origin of Strategy" publicado pela HBR em 1989.
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Um trecho que sublinhei em tempos foi:

"Variety. The richer the environment, the greater the number of potentially significant variables that can give each species a unique advantage. But also, the richer the environment, the greater the potential number of competitors - and the more severe the competition."

Hoje, sei que Henderson estava errado, a realidade é ao contrário, quanto mais pobre o ambiente, maior a diversidade e maior a concorrência, mais alternativas estratégicas são testadas. Recordar "Um dos nossos problemas?"

Aprenda a duvidar dos media (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Gurus de Lisboa a comentar a indústria nortenha dá nisto:

Mira Amaral acha que a indústria a Norte não foi tocada pela globalização. Como é possível ignorar a realidade?
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Por exemplo no calçado, entre 1994 e 2010 o sector perdeu 45% do emprego e 23% das empresas. E saliento que o número de empresas que fechou foi muito superior a 23%, em 2010 muitas das empresas existentes não eram as mesmas que existiam em 1994.

E será que Mira Amaral não conhece estes números relativos ao sector do têxtil e vestuário?

"O Plano Estratégico para o "Cluster Têxtil e Moda 2020", divulgado em Setembro de 2014, prevê que esta indústria chegue ao final da década a exportar cinco mil milhões de euros por ano, o que significaria "voltar ao pico" das vendas ao exterior, registado em 2001, mas agora com quase metade das empresas e dos trabalhadores, que recuaram para 120 mil."

O próximo guru a ser desmentido será ... Daniel Bessa.

Curiosidade do dia

A propósito do anónimo da província, hoje no Twitter mandaram-me este recorte:

Pois.

O poder da interacção

Outro texto com um trecho precioso, o artigo é "The Reason Twitter’s Losing Active Users" e o trecho é:

"today, the business of most businesses isn’t just mass-manufacturing product (industrial age), plastering slightly slicker stickers on it (branding age), or even gleaning vital intelligence faster than rivals (information age). The business of most businesses is interaction."

É mais do que o produto

Ontem li "Last week's reading: Creating Value from Touch-Points to Journeys and Big Data Analytics" e sublinhei:

"Product vision is surprisingly not about the product at all, it is about the customers you choose to serve and the specific problems you want to solve for them"

Interessante porque se encaixa perfeitamente num exercício que lancei a uma empresa:

• Coloquem em cima da mesa um exemplar de um produto que fabricam com a margem mais elevada  e, um outro exemplar de um produto que fabricam com a margem mais baixa.

Depois, desafiei-os a, com base naqueles casos concretos, a reflectir para cada um:

• Que gama de preços?
• Que tipo de clientes? 
• Que abordagem comercial?
• Que relação têm com os clientes?
• Qual o grau de interacção com os clientes?
• Qual a razão da interacção? Com quem interagem?
• Qual a função de quem vos compra? 
• Quando compram, o que é que esses clientes realmente compram? O cliente nunca compra o que lhe vendemos, compra o que pode fazer com o que lhe vendemos. 
• Que materiais? 
• Que máquinas?
• Que custos? 
• Que regras? 
• Que quantidades?
• Que prazos?

O que vêem emergir associado a cada tipo de margem?

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É muito mais do que o produto mas o produto é um bom ponto de partida, porque fugimos das abstracções e alicerçamos a reflexão em coisas reais.

My Fair Minister

No meu papel de Professor Henry Higgins vou contribuir para a formação do nosso ministro da Economia, ainda maravilhado com o desempenho exportador do sector do calçado.
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Ontem na página do Facebook da APIMA (Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins) estes números:

"Exportações de mobiliário e colchoaria atingem 1.5 mil milhões de euros em 2015
O volume de vendas acumuladas para o estrangeiro posiciona-se acima 1.5 mil milhões de euros, crescimento homólogo de 13% de janeiro a dezembro de 2015"

Também pode escolher o exemplo da metalomecânica:

"A metalomecânica voltou a ser no ano passado a campeã das exportações portuguesas.
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As vendas ao exterior destas empresas, que produzem desde louças metálicas a gruas para construção, ascenderam a 14,6 mil milhões de euros. No total, esta indústria representou 31% do total de vendas que Portugal fez ao estrangeiro.
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Em 2015, as vendas ao exterior aumentaram 5,6% face a 2014, voltando a confirmar um crescimento das exportações de quase mil milhões de euros por ano nos últimos seis anos."

Aprenda a duvidar dos media (parte III)

Parte I e parte II.

Gurus de direita e de esquerda, moldados na teoria neoclássica que tão bem explicava o que se via no Normalistão, que tão bem explicava as exportações portuguesas antes de haver China, ou quando nós éramos a china da Europa, acreditam que o sucesso das exportações portuguesas se consegue praticando preços mais baixos na exportação do que os praticados no mercado interno:

Talvez não conheça os números:

E em todos os sectores industriais exportadores é a mesma coisa. Importamos móveis baratos da Ásia e exportamos móveis bem mais caros para outro nível de vida.
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Como se o sector transaccionável português pudesse competir pelo preço baixo quando tem esta diferença de custos laborais:

(ITV = Indústria do Têxtil e Vestuário)

O próximo guru a ser desmentido será ... Luís Mira Amaral

Curiosidade do dia

É fazer o paralelismo com o nosso país:

Malvados empresários e grupos económicos.

Para reflexão profunda

Costumo escrever acerca dos fragilistas.
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Convido a reflectir sobre isto:

The summary of talk on Fragility at B of Ehttps://t.co/YNFxj8U1Cu pic.twitter.com/WbR4w48VRU

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) February 15, 2016

Fragilistas andam sempre na corda bamba e com o coração nas mãos, têm aversão à volatilidade

Acerca da estratégia

Ontem andei a vasculhar a minha antiga biblioteca de artigos, base de dados em papel que mantinha com cuidado quando ainda não tinha blogue, em busca do artigo original de Mintzberg sobre estratégia e os 5 P's.
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Durante a pesquisa não resisti a parar, sentar-me e reler os sublinhados que tinha feito há milhões de anos em "Crafting Strategy", de Henry Mintzberg e publicado pela HBR em 1987. Fiquei logo a matutar em:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities.
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Strategies are both plans for the future and patterns from the past.
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An organization can have a pattern (or realized strategy) without knowing it, let alone making it explicit.
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strategies can form as well as be formulated."

Quanto disto, a fermentar no meu subconsciente e sujeito à experiência de lidar com as PME, está na origem de "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Quando se passa da oposição para a situação

Quem acompanha este blogue desde 2004 sabe o quanto tenho escrito e elogiado o sector do calçado desde talvez 2007. Julgo que a primeira vez que o calçado me fez pensar em estratégia foi quando em 2006 reflecti numa frase de um empresário que vim a conhecer mais tarde "deixar de ser como a Arca de Noé, onde cabia tudo".
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Por isso, sorrio ao ler esta afirmação do ministro da Economia "É importante reproduzir o êxito do calçado noutros sectores".
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Só o êxito do calçado? Para onde quer que se vire tem bons exemplos. Ainda nem há cinco dias "Secretário de Estado da Indústria aponta setor dos moldes como exemplo".
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Apreciemos a evolução das exportações entre 2004 e 2014:

BTW, o que faz passar da oposição para a situação.
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Agora, na situação, Caldeira Cabral usa os números que ajudam a embelezar o desempenho das exportações (recordar o BTW neste postal da semana passada):

"as exportações do calçado conseguiram nos últimos seis anos crescer 50%"

Quando na oposição manipulava os dados para diminuir o brilho das exportações, recordar este postal "Curiosidade do dia".

Aprenda a duvidar dos media (parte II)

Parte I.
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Conhece este mantra tão querido dos gurus de esquerda e de direita?

Sim, para eles competitividade só existe à base do custo. Por isso, é que andam todos de Fiat Panda não é?
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Quase que aposto que não conhece a realidade:

Como é que se podem aumentar as exportações?
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O próximo guru a ser desmentido será ... Ricardo Pais Mamede

Curiosidade do dia

Uma pessoa fica a pensar em tudo o que está por detrás disto "Cenário para a década não durou 10 meses".
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Sintoma de leviandade?
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Má-fé?
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Falta de convicção?
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BTW, "We Don’t Want to be Portugal, PM Enda Kenny Tells Irish Voters"

Escrito nas estrelas

Estava escrito nas estrelas!

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Mais um sintoma de Mongo.
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Recordar as previsões do anónimo da província em:

• O poder das plataformas (parte II)
• Plataformas e sobre a sua gestão

Acerca do advento de plataformas cooperativas, plataformas 2.0 que ocuparão e criarão o mundo pós-Uber.

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Agora, encontro "Arcade City: Decentralized, Blockchain-Based Answer to Uber":

""in the wake of protests by Uber drivers over the company’s decision to cut fares, David is launching his own blockchain-based ride-sharing platform, Arcade City. To promote the new platform, he and nine other drivers gave 100 rides on New Year’s Eve on a donation-only basis.
...
CoinTelegraph: You were an Uber driver before. How does this system contrast with traditional ride-sharing services like Uber and Lyft?
Christopher David: Imagine a decentralized Uber that connects drivers with customers peer-to-peer using the Ethereum blockchain. When we hit $2 billion in annual revenue, it won’t go to line the pockets of investors or sustain a corporate hierarchy. It will be reinvested in our drivers, and in improving the customer experience.
Driver engagement is key. Thanks to our Free Uber campaign, I got to connect and speak with Uber drivers all over the country. Dealing with government regulation is definitely an issue for drivers, [Moi ici: Daí a importância instrumental da Uber, o dinheiro dos investidores que seja usado para combater em tribunal os regulamentos que protegem os incumbentes] but an even bigger issue has been drivers being mistreated by the distant corporate HQ. I’ve been a driver myself, working sometimes 50 hours per week. I’ve been to the meetings. I've seen firsthand how drivers are treated and how feedback is ignored.
Uber and Lyft are run by nerds in San Francisco. To them, drivers are just numbers. The fares that determine drivers' livelihood are just levers to push and pull to maximize profit. [Moi ici: Recordar esta pérola "Managing a platform ecosystem raises a number of new governance issues, including “who has access to the platform, how to divide value, and how to resolve a conflict,” notes the CGE report.  “The goal is to arrange complementors and consumer rules to maximize ecosystem profits… "] The driver uproar and mass protests following last week’s rate decrease tells me this is the perfect time to launch a decentralized alternative.
Arcade City is beginning with a grand conversation with drivers. Our question: If you had to design a ride-sharing app that best met the needs of riders and drivers, what would it include? The amazing ideas contributed just this week will keep us busy for years.
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our approach to the critical mass problem is a bit different. We are taking a hybrid approach, combining distributed dynamics with the type of service people expect today of a company like Uber. The objective is total decentralization on the blockchain, but we are starting with an emphasis on driver engagement and integrating driver feedback.
There are countless thousands of angry Uber and Lyft drivers looking for an alternative. We’ll start by building what they want, then move in the direction that we know will maximally benefit both drivers and customers over the long term: decentralization on the blockchain.
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The key technical differences between Arcade City and the big ride-sharers stem from how our operation is structured. Not like the hub-and-spoke model of Uber and Lyft, with a headquarters in San Francisco centrally setting rates for a number of independent contractors that border closely on employees. We’re building a peer-to-peer network like a mesh, and taking a page from Rick Falkvinge’s book Swarmwise by pushing the relevant decision-making authority out to the edges of the network. For Arcade City, that means empowering drivers with tools to create their own recurring customer base and make their own decisions like any entrepreneur would."

Moral hazard?

O sistema descrito por esta figura:

Intitula-se em inglês "Tragedy of the Commons". Em português talvez se possa chamar de "Tragédia dos Baldios".
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Existe um recurso limitado, o terreno baldio de uma aldeia, que pode ser utilizado por todos os habitantes de uma comunidade. Em condições de sustentabilidade do baldio e equidade, cada habitante podia ter uma vaca a pastar. No entanto, não há nenhuma lei escrita que impeça ter duas ou três ou mesmo quatro vacas por habitante. Digamos que os habitantes têm uma vaca por tradição.
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Agora imaginem que o habitante A decide ter 2 vacas a pastar no baldio. Em resposta, a maior parte dos outros habitantes resolve também ter 2 vacas. Afinal, não são menos que o outro. Assim que todos percebem que ganham mais em ter 2 vacas em vez de uma, começa uma autêntica correria para ver quem põe mais vacas a pastar no baldio.
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Estão a ver onde é que isto nos leva?
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Até que se dá o PUM!
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A capacidade produtiva, a sustentabilidade do baldio colapsa... algumas vacas morrem de fome, alguns habitantes tentam vender as vacas ao desbarato... é o caos.
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Então, começam as movimentações dos habitantes da aldeia A para que os habitantes das aldeias vizinhas, B, C e D, sejam obrigados a deixar que vacas dos habitantes da aldeia A pastem nos baldios dessas outras aldeias onde os habitantes, arreigados à tradição, continuam com baldios sustentáveis e uma vaca por habitante. Moral hazard?
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Agora, analisemos o Boletim Mensal da Agricultura e Pescas publicado em Janeiro de 2016 e com dados até Novembro de 2015.

• Peso limpo de suínos abatidos para consumo público nos primeiros 11 meses do ano de 2014 - 326.543 toneladas
• Peso limpo de suínos abatidos para consumo público nos primeiros 11 meses do ano de 2015 - 343.933 toneladas
• Crescimento de 5% na produção 

• Quantidade de leite de vaca recolhido nos primeiros 11 meses do ano de 2014 - 1709639 toneladas
• Quantidade de leite de vaca recolhido nos primeiros 11 meses do ano de 2015 - 1773839 toneladas
• Crescimento de 4% na recolha

O que acontece num sistema económico saudável quando a produção de um produto aumenta e o consumo estagna ou regride?
A seguir baixa a produção, para ir de encontro ao nível de consumo e recuperar o preço.
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Sanções russas, quebra angolana, quebra de preços e a produção continua a aumentar?
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Moral hazerd? Contribuinte fará sempre o bail out?

Aprenda a duvidar dos media

De certeza que conhece este mantra:

Quase que aposto que desconhece a realidade:

O próximo guru a ser desmentido será ... Vítor Bento.

Curiosidades da semana que passou

Impressionant Ainda esta manhã Costa dizia q o critério era o preço do oil agora é a execução orçamental. Trapalhada https://t.co/bB0euyzVqO

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 12, 2016

• "WTF?"
• "Helena Garrido: Corremos o risco de ter cortes inesperados de rendimento" vs "Costa garante: Plano B não envolve cortes de salários ou pensões"
• "Combustíveis. Impostos só baixam se a execução orçamental permitir"
• "ISP vai fazer disparar preço dos combustíveis. Ateste até à meia-noite"
• "Schäuble: Portugal "estava" no bom caminho"
• "35 horas em risco de não avançar na Saúde"
• ""Costa: "Fomos forçados a aumentar impostos""
• "Portugal cresce abaixo do esperado"
• "ING corta previsão de crescimento para 1,2% em 2016"
• "Economia cresce 1,2% nos últimos três meses de 2015"
• "Juros da dívida portuguesa continuam sob pressão, sobem para 4,4%"
• "Centeno: “Não serão necessárias mais medidas”. Eurogrupo: “Portugal vai tomar mais medidas se necessário”"
• "Centeno: "Medidas pedidas pelo Eurogrupo serão preparadas" mas "não precisaremos delas""
• "Eurogrupo. Mário Centeno aceita a aplicação de novas medidas para cumprir metas europeias"
• "Presidente do Eurogrupo diz que Portugal deve estar preparado para implementar mais medidas"
• "Schäuble: "Portugal deve manter anterior rumo. Mercados estão já nervosos""
• "Dijsselbloem: "Portugal tem de estar preparado para mais medidas""
• "Desemprego sobe para 12,2% no 4.º trimestre de 2015"
• "Juros da dívida portuguesa acima de 4,5%. Prémio de risco dispara"
• "Eurogrupo diz que Portugal tem de estar preparado para medidas adicionais"
• "Da última vez levámos um ano a ir ao tapete"
• "Juros da dívida passam os 4% pela primeira vez desde Março de 2014"
• "Juros da dívida pública com maior subida mensal em 19 anos"
• "Ireland borrows at a record low rate in bond auction"
• "Regresso a 2008?"
• "Desemprego cai em 2015 apesar de subir no fim do ano"
• "Afinal há um aumento da carga fiscal"
• "Mário Centeno: "A austeridade entra no princípio do seu fim""
• "Centeno: reposição das 35 horas de trabalho "só tem impacto" para a oposição"
• "UTAO: Despesas com pessoal aumentam sem explicação"
• "À mesa do Orçamento"
• "Oportunidade perdida para as empresas"
• "O caminho para mais uma geração perdida"
• "UTAO estranha disparo das contribuições para a Segurança Social"
• "UTAO: Orçamento passou de expansionista a contraccionista"
• "PS admite “eliminar” portagens no interior e Algarve"

A pesquisa e o resultado

Ao pesquisar na net o nome de um autor, reparei que aparecia nos resultados um livro que não conhecia. Copiei o nome "Search Patterns: Design for Discovery" do livro e pesquisei-o na Amazon.
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Na Amazon resolvi folheá-lo rapidamente, naquilo que está disponível para consulta. A certa altura, algo que tinha lido duas ou três páginas atrás começa a incomodar-me e ... volto atrás para reler:

Aquela legenda da figura ... está carregada de significado.
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A pesquisa que fizemos, a busca que empreendemos, ajuda a perceber o que conseguimos atingir, ajuda a perceber os resultados que obtemos.
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Se a sua empresa quer ter resultados que buscas faz, que empreendimentos concretiza?
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Nunca esquecer as pessoas que, como crianças, "brincam" nas empresas.
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BTW, o autor que eu procurava aparece algures a elogiar o livro, daí o que encontrei.

Engenheiros operários e a Gemba

Ontem estive numa empresa que injecta peças plásticas. Quando me fui despedir do Director Comercial ele estava junto a uma máquina, estavam a testar peças injectadas, depois do cliente ter mandado fazer uma modificação no molde.
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O cliente tinha urgência em receber as peças porque o cliente do cliente já tinha pago o produto em que aquelas peças se vão integrar e o prazo de entrega já estava ultrapassado. Só que a alteração ao molde estava a provocar defeitos nas peças.
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O Director Comercial começou logo a identificar uma série de correcções a fazer ao molde para eliminar a produção do defeito. E a minha mente viajou até 1988 na CIRES em Estarreja, ou às conversas em 1991 com o Sr Karikomi da Yazaki. A CIRES sempre teve maioria de capital japonês, e à boa maneira japonesa um engenheiro que entrasse para a empresa para a área técnica tinha de começar por ... ser operário e fazer turnos. Já o sr. Karikomi olhava para peças injectadas para o protótipo do Ford Mondeo (o CDW27) desenvolvidas por engenheiros alemães em Dusseldorf e classificava-as de "masturbações de engenharia" (aqui também) e explicava: os engenheiros alemães nunca estiveram a trabalhar com uma máquina de injecção. Assim, não fazem ideia de como esta peça fica mais cara por causa das opções que fizeram.
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Sim, estranhei que nenhum técnico da empresa de moldes estivesse lá a assistir aos ensaios, a ver se tudo iria correr bem e pronto para aprender a evitar futuros erros em futuras construções/alterações de moldes.
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Pena que os engenheiros prefiram os gabinetes e os monitores à Gemba.

Indicadores e BSC

Ainda esta semana que passou me colocaram uma pergunta acerca da temporalidade das metas associadas aos indicadores que se colocam no BSC.
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Na altura tinha dado um exemplo de indicador com meta a atingir no espaço de um ano. No entanto, nada obriga a ser um ano, pode ser uma meta a atingir no longo prazo, embora faça sentido avaliar periodicamente a convergência para a meta.
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Segue-se um exemplo de uma evolução de médio-longo prazo, é para o calçado português. No entanto, podia ser, por exemplo, para a notoriedade de uma marca.
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Como está o calçado português agora? Aqui "Calçado português melhor que o italiano em prova cega":

"O consumidor está teoricamente disponível para pagar 34 euros por um par de sapatos de homem fabricado em Portugal e para despender 31,5 euros por sapatos para mulher. Mas só se desconhecer a origem de fabrico. Quando confrontado com a “nacionalidade” do produto, o mesmo consumidor só está disposto a pagar 27,8 euros pelos sapatos de homem (menos 18,2%) e avalia o par de sapatos de mulher em 25,7 euros (menos 18,4%).
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Numa prova cega, que contou com a participação de 85 retalhistas e grossistas internacionais, o calçado português esteve sempre à frente do sapato italiano, líder mundial neste sector. Os sapatos para homem tiveram uma avaliação, em média, superior a 7,9% e o calçado para mulher foi valorizado em mais 6,4% face aos de origem italiana. Quando os participantes da prova foram confrontados com a proveniência do artigo, o valor intrínseco do produto português diminuiu e o calçado italiano registou um aumento.
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Os resultados desta prova cega permitiram concluir que, em menos de uma década, o calçado português reduziu para metade o défice de imagem face ao italiano, o seu grande concorrente no mundo. “O diferencial de valor do calçado português face aos sapatos italianos, tradicionalmente associados a design e a qualidade, ronda actualmente os 15%, metade do valor que durante anos foi usado como diferença de preço aceitável entre os dois”"

Como estava há 10 anos? Aqui "Calçado tem potencial para exportar mais 320 milhões":

"Há cerca de uma década, igual avaliação no mercado indicava haver “uma diferença significativa, na ordem dos 30%, entre a qualidade intrínseca do calçado português e a qualidade percebida pelo consumidor”. Esta constituía, então, a “mais séria fragilidade” das empresas do setor e levou a Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes, Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS)  a reforçar, a partir de 2009, a presença em feiras no exterior e a lançar uma série de iniciativas de promoção ao abrigo da campanha The Sexiest Industry in Europe."

Uma estratégia.
Indicadores alinhados com a estratégia.
Metas ambiciosas.
Acção para transformar a realidade de hoje na realidade do futuro desejado.
Monitorização e decisão.

Curiosidade do dia

"Portugal tem, agora, um problema com a democracia mágica, em que se formula um desejo e espera-se que a realidade se conforme ao desejado, sem precisar de escala e sem precisar de regulação."

Qual é mesmo a postura do fragilista? Pois! Basta recordar "Sh*t happens!"
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Para o fragilista, até os "cofres cheios" eram motivo de chacota... cambada de cigarras!

Trechos retirados de "A democracia mágica"

Estratégia e padrões de actuação e decisão

Ontem arranquei com um projecto de desenvolvimento de um balanced scorecard (BSC) numa empresa. Uma empresa que está bem, que tem crescido mas que reconhece que precisa de concentração, foco, coerência e alinhamento, terreno fértil para o BSC ajudar.
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Como trabalho de casa pedi que escolhessem um exemplar do produto que fabricam com mais margem e outro do produto que fabricam com menos margem. Pedi que pensassem nos clientes que os pediram, nos materiais que são usados e nas máquinas que são ocupadas.
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Numa empresa nestas circunstâncias não é preciso formular ou desenhar uma estratégia. Ela já existe, ela pode não ser consciente mas já lá está.
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Na próxima sessão vamos ver onde é que o trabalho de casa (n)os vai levar. No final da sessão de ontem, um elemento da equipa comentou algo em abstracto sobre o conceito de estratégia, aquilo que me veio à cabeça na altura é um dos pontos de partida que usarei com o resultado do trabalho de casa: os 5 P de Mintzberg:

Se a estratégia "subconsciente" está a funcionar, olhando para a informação e experiências existentes será possível reconhecer padrões, conjuntos de decisões, de escolhas, de prioridades, que sistematicamente são seguidos com bons resultados. Por isso, o sublinhado que faço a este postal de Seth Godin:

"Pattern recognition is a priceless skill that comes with practice, with the experience of noticing. Noticing what works, what you've seen before, what might not work.
...
The art is to see patterns, but to use them to do something new, something that rhymes."

Mais uma peça para a construção de Mongo

Ontem no Twitter o Miguel chamou-me a atenção para este texto "Why Baby Boomers Refuse To Retire".

"Nearly half of boomers still working say they don’t expect to retire until they are 66 or older, including one in 10 who predict they will never retire.
How will all these aging boomers thrive in the 21st century? According to many experts on aging, it's increasingly by staying in the workforce, at the very least on a part-time basis.
...
Boomers don’t consider themselves old until around 72 years of age,
...
And most long-held culturally and historically embedded notions about how to retire are quickly becoming outdated. Many boomers no longer see themselves playing shuffle board, golfing, fishing and generally relaxing for the remainder of their days. Plus, age-related scientists now posit that a life overly focused on leisure and passive entertainment could actually promote poor health.
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A 2014 study conducted by the Rush University Alzheimer’s Disease Center in Chicago points to living a life of purpose (identified as having a strong sense of meaning, which frequently comes from essential paid employment and/or volunteer work) as highly conducive to reducing one’s susceptibility to stroke, dementia, movement problems, disability, and premature death. In short, full retirement is not a smart or healthy option."

Mas a parte mais interessante é esta "Gig Economy: Better for Boomers Than Millennials".
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Os paradigmas criados no século XX a caírem todos, um a um. Por mim, saúdo esta evolução. Nunca fiz tenção de me reformar, até porque daqui a 15 anos poucos poderão viver com o que vão receber de reforma.
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Mais uma peça para a construção de Mongo, esse mundo cheio de gente excêntrica, cheio de tribos, cheio de gente fora da caixa.

Acerca do calçado em 2015

A propósito de "Calçado com exportações de 1.865 milhões de euros":

"As exportações portuguesas de calçado encerraram 2015 com um “crescimento ligeiro” de 1%, equivalente a um novo máximo histórico de 79 milhões de pares no valor de 1.865 milhões de euros." [Moi ici: O crescimento refere-se ao número de pares ou aos euros?]

Em 2014 tivemos:

""No ano passado, Portugal exportou sensivelmente 90 milhões de pares de calçado, no valor de 1.870 milhões de euros", acrescenta." 

Sim, recordo que houve aquele do calçado importado da China e vendido como Made in Portugal e que a APICCAPS pode estar a retirar dos números de 2014. E os media não acham estranho? Os dois recortes são do mesmo jornal, não deviam ter comparado os números?
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Olhando para os números do INE e para o capítulo 64 da nomenclatura combinada, entre 2014 e 2015 as exportações de calçado caíram cerca de 0,04%. "Peaners" como diz o outro. Por isso, não percebo este título "Exportações portuguesas de calçado crescem 1%, para 1.865 milhões de euros, no “exigente”  2015".
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BTW, este título é enganador "Exportações de calçado subiram 50% desde 2009", ao não referir que 2009 foi um ano atípico. Recordar o gráfico da evolução das exportações portuguesas de bens, aquela queda abrupta foi em ...  2009:

O mesmo "erro" em "Exportações de calçado aumentaram mais de 600 milhões em seis anos"
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A revolução no calçado é suficientemente forte e bonita para não precisar de ser embelezada com essa comparação enganadora.
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Estou preocupado com os números do INE e com uma ligeira quebra em 2015?
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Claro que não!!! Recordar ""um sinal para aumentar a exploration versus exploitation"".

Pensem bem na narrativa

Há dias, citava aqui estas palavras de Esko Kilpi:

"the learned helplessness created during the industrial era. Learned helplessness is a belief that we are at the mercy of external forces, the managers, the employers, the markets, and not in control of what is happening to us. Martin Seligman claims that this feeling is not only learned but built in as a feature in many of our social systems,"

Quem é que nos "ensina a ser desamparados, enfraquecidos, impotentes"?
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As narrativas que nos tornam vítimas, as narrativas que deslocam  o nosso locus de controlo do interior para o exterior de nós.
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Um dos grandes criadores desse tipo de narrativa é, por exemplo, João Ferreira do Amaral. Segundo ele: o euro é a causa de todos os nossos males; não temos economia para competir se tivermos ou continuarmos com o euro como moeda.
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Claro, os media, acríticos, há muito deixaram de mediar, há muito deixaram de investigar e ver se as narrativas aguentam um pouco de contraditório.
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Pergunto, qual é a economia mais forte da zona euro? Ainda há dias no Twitter alguém escrevia que o sucesso das exportações alemãs era tão grande que era sinal de que precisavam de uma moeda mais forte.
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Agora, pensem no que se segue.
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Na senda de "Exportações nacionais cresceram 33% nos últimos cinco anos", posso acrescentar que as exportações de bens portugueses cresceram 60% nos últimos 10 anos.
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E quanto é que cresceram as exportações alemãs entre 2005 e 2015?
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Cresceram...
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Conseguem adivinhar?
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Cerca de 53%
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Além de ser outra vez a fazer sombra aos alemães.
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O que é que isto diz dos nossos media, dos economistas da tríade, e do peso do Estado português sobre a economia portuguesa?

Curiosidade do dia

Esta semana tive de ir a um funeral numa freguesia do concelho de Penafiel.
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E descobri uma coisa que nunca tinha visto. Uma lápide com um CV!!!

Só estranho é como é que se podia ter sido nomeado procurador da república em 1899.

Decisions Under Uncertainty

"There are decisions where:

1. Outcomes are known. This is the easiest way to make decisions. If I hold out my hand and drop a ball, it will fall to the ground.
2. Outcomes are unknown, but probabilities are known. This is risk. Think of this as going to Vegas and gambling. Before you set foot at the table, all of the outcomes are known as are the probabilities of each. No outcome surprises an objective third party.
3. Outcomes are unknown and probabilities are unknown. This is uncertainty.
We often think we’re making decisions in #2 but we’re really in #3."

Trechos retirados de "Decisions Under Uncertainty"

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)

Em 1987, no meu último ano na universidade como aluno, numa cadeira de gestão, o professor Folhadela ensinava-nos os rudimentos da micro-economia acerca da importância do cálculo da contribuição, o que eram custos fixos e o que eram custos variáveis, Recordo um exercício em que uma empresa produzia gabardinas e recebia uma encomenda do estrangeiro. O preço era mais baixo que o praticado nas encomendas normais, as do país. Contudo, como os custos fixos estavam pagos e o preço era superior aos custos variáveis, a conclusão era: aceitar a encomenda.
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Este era o racional da "guerra anterior" o mundo pré-China, ou antes, o mundo em que nós, Portugal, éramos a china antes de haver China.
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Hoje, o mundo económico é outro e as empresas portuguesas que operam no sector transaccionável tiveram de fugir do negócio do preço mais baixo para escapar ao rolo compressor chinês.
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O bicicletas ainda está na sua torre de marfim a contemplar as folhas de cálculo e os modelos que os seus professores lhe ensinaram. Por isso, como ilustrei em "um atestado de desconhecimento da realidade" (uma série com 3 partes) a falta de sustentação de uma afirmação como:

"Como é que se resolve o desafio das exportações?
Baixam-se os preços e os salários"

Ontem, mais uma confirmação do tal atestado de desconhecimento da realidade do bicicletas através do artigo "Portugueses compram mais roupa e calçado estrangeiros":

"O baixo nível de vida e o elevado preço da roupa e calçado "made in Portugal" são apontados como os principais motivos para que o consumidor português continue a privilegiar produtos estrangeiros.
...
Apenas 1,7% dos inquiridos admite que o vestuário português representa a totalidade das suas compras. No calçado, o número é maior: 14,4%. Um em cada quatro consumidores não tem um único par de calçado português em casa."

Para pessoas e para PME

Aqui no blogue escreve sobre o advento do Estranhistão (ou Mongo). Ainda esta semana sublinhava uma mensagem da CEO da IBM que parecia retirada daqui:

"And value will be for individuals not for segments.
...
You will see the death of average ... and instead you will see an era of YOU"

Esta tendência suporta uma narrativa deste blogue: a vida no futuro será cada vez mais difícil para os gigantes, porque as pessoas não querem ser tratadas como plankton e acham os gigantes "Too Big To Care".
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Talvez porque habite em Portugal, concentro-me em chamar a atenção das PME para o potencial que o Estranhistão carrega consigo. Para muitos pode parecer loucura mas para mim é tão claro que o futuro será muito mais risonho para as PME que com uma estratégia assumam a interacção, a co-criação de valor, as plataformas, os ecossistemas.
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Esko Kilpi, talvez porque habite na Finlândia, está um pouco mais à frente e já não pensa nas PME mas na etapa seguinte, nas pessoas, nos freelancers, nos empreendedores.
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Primeiro, a Finlândia. Enquanto a geração egoísta cá do burgo se empertigava toda por causa da reacção da Finlândia ao empréstimo a Portugal nós escrevíamos vários postais, desde 2009 até ao de Agosto de 2015 em "A lição finlandesa". A revista The Economist do passado dia 6 de Fevereiro traçava um retrato da actualidade finlandesa em "Permafrost". Não é um ambiente bonito. O velho continua a morrer e o novo ainda não mostra a sua graça, ou seja, os finlandeses ainda estão a fuçar, à procura de alternativas.
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É neste ambiente que Esko Kilpi escreve e é influenciado. E gostei muito de "A new agenda connecting people and business":

"The definition of an employee is “somebody who works for another person or a company for pay”. It is then not about you, but about what the other people want of you, and, they don’t really want you, but what you can do, your competences.
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The post-industrial revolution is a revolution in power. More and more opportunities are democratized. The new power is vested in knowledgeable people. Just as the industrial revolution catered to managers and firms, the post-industrial world rewards individuals and networks.
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[Moi ici: Acho interessante, na argumentação usada para as pessoas, o facto de eu a usar há anos aqui para as PME. Diferenciação, saber que há sempre uma alternativa ainda que tenha de ser construída, formulada, trabalhada] “Onlyness is what only that one individual can bring to a situation. It includes the journey and passions of each human.”
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I interpret “Onlyness” as a form of responsibility that grows from your own context. [Moi ici: Muito de effectuation também] Response-ability, the ability to choose what you do is one of the key work skills in the future. [Moi ici: O trecho que se segue é precioso. Quantas vezes aqui no blogue escrevemos sobre o discurso do coitadinho, o discurso do locus de controlo no exterior, o discurso da vítima...]  It is the polar opposite of the learned helplessness created during the industrial era. Learned helplessness is a belief that we are at the mercy of external forces, the managers, the employers, the markets, and not in control of what is happening to us. Martin Seligman claims that this feeling is not only learned but built in as a feature in many of our social systems, [Moi ici: Lê.se e como não recordar Constança Cunha e Sá e a sua indução de cortisol] where somebody else, by default, tells us what we should think and do. In the post-industrial world we need to make a conscious effort to clear our minds of learned helplessness. [Moi ici: O que pode passar por desistir dos media]
...
[Moi ici: Reparar a seguir no paralelismo com o que escrevo para as PME em "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha"] What would work be like if your own life, your own context would be the starting point? Should individuals then think like firms do? Just as companies today dissolve their boundaries and erase their hierarchies, so must the individual be ready to invent and reinvent herself. Many people have already started thinking this way.
...
Knowledge of your abilities, interests, strengths and weaknesses is essential to becoming response-able in choosing and changing your career. These are the important personal criteria. However, the overwhelming majority of job seekers react to purely external criteria, the conditions created by employers or financial pressures. Huge life decisions often turn on external factors instead of one’s own directions for the future and the strongest practical skills one has. [Moi ici: Como não recordar esta lição] The legacy of the industrial age is strangely passive workers simply falling into their jobs. Too few people actively make a connection between what they are good at and what they do for a living. It is ironic that we wonder why people are not engaged.
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No human being is exactly like another. We are all unique combinations of talents and experiences that never existed before and will never exist again in quite the same way. No one has ever done precisely what you are now doing. No one has ever faced your future. But life is not something to step back from and admire. We never get it quite right. It is never perfect. Therefore it should always be under construction."

O exemplo do têxtil e vestuário continua

Uma evolução que acarinhamos há muito, mesmo quando outros se entretinham a perder energias a lutar pela defesa do passado (aqui, aqui e aqui também) em vez de se concentrarem na construção do futuro. Um verdadeiro movimento bottom-up culmina 2015 com este resultado "Exportação de têxteis e vestuário bate recorde de 12 anos":

"Por produtos, em 2015 registaram-se crescimentos assinaláveis nas exportações de vestuário (mais 4%, correspondente a um aumento de 103 milhões de euros), de matérias têxteis (com uma taxa de crescimento de 5% e um acréscimo de 64 milhões de euros) e de têxteis-lar e outros artigos têxteis confeccionados (taxa de crescimento de 7% e um acréscimo de 49 milhões de euros).
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Em termos de matérias-têxteis, o grande destaque vai para o comportamento das exportações de têxteis técnicos, onde se verificou um crescimento de 10%." 

E como tão bem sublinhou o dono da Riopele:

"Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro."

Nunca descansar, preparar já hoje o que há-de ser o sustento do depois de amanhã, num esforço de ambidextricidade: exploration e exploitation.
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Já não massacro mais os profetas da desgraça que previram o fim do têxtil em Portugal... a Qimonda já era.

Curiosidade do dia

Recordar "47 dias incipientes e depois, de repente..." a propósito desta imagem que encontrei à dias no Twitter:

Plataformas e sobre a sua gestão

"“A platform or complement strategy differs from a product strategy in that it requires an external ecosystem to generate complementary product or service innovations and build positive feedback between the complements and the platform.  The effect is much greater potential for innovation and growth than a single product-oriented firm can generate alone.”
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The importance of platforms is closely linked to the concept of network effects - the more products or services it offers, the more users it will attract.  Scale increases the platform’s value, helping it attract more complementary offerings which in turn brings in more users, which then makes the platform even more valuable… and on and on and on.
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This embrace of platforms by established firms raises a number of organizational and governance issues.  Managing a platform ecosystem raises a number of new governance issues, including “who has access to the platform, how to divide value, and how to resolve a conflict,” notes the CGE report.  “The goal is to arrange complementors and consumer rules to maximize ecosystem profits…
All of this must be done recognizing that the platform leader is orchestrating free agents rather than directing employees in a hierarchical command- and-control structure.”
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“Approaches to platform governance must also consider the way value is created.  While traditional business models would incent managers to maximize the price of each product or services, different approaches are needed to manage platforms
…
Pursuing broader ecosystem profits over specific products and services may only be achieved with significant changes to managerial incentives and organizational culture.”

Por isso, muitas das plataformas existentes, acredito, são apenas a primeira versão, a transição da empresa para a plataforma pelo lado das empresas. No futuro, teremos as plataformas cooperativas.
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Recordar:

• Plataformas de 2º geração, o começo (Novembro de 2015)
• O pós-Uber(ismo) (Outubro de 2015)
• E por que é que as plataformas bem sucedidas cavam a sua própria sepultura? (Junho de 2015)
• Ainda acerca do futuro das plataformas (Junho de 2015)
• Acerca do futuro das plataformas (Junho de 2015)
• A evolução cooperativa e Mongo (Março de 2015)

Trechos retirados de "The Rise of the Platform Economy"

Um bom exemplo

Alguns recortes comentados, retirados de "O novo fato da Riopele" publicado na revista Exame de Fevereiro de 2016.
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Fica o retrato de uma empresa que se reinventou para dar a volta com sucesso e o retrato de um líder que não tem medo de ser desafiado, nem acredita no queijo garantido como direito adquirido.

"No papel de empresário e dirigente associativo do sector têxtil em Portugal e na Europa, aprendeu que "é fundamental manter a mente aberta" e usou essa receita para tentar dar a volta à empresa e transformar a Riopele "num fabricante criativo de tecidos" para clientes de referência.
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[Moi ici: Interessante este ponto, tão caro a Skinner. Diferentes unidades de negócio para servir diferentes clientes-alvo com diferentes modelos de negócio]
Na prática, o que temos na Índia é a Riopele de 1985. Aqui, em Pousada de Saramagos, não tinha margens para fazer esses produtos e tivemos de subir na cadeia de valor, mas a procura no segmento mais básico continuava a existir e corríamos o risco de ser substituídos por outros fornecedores. Por isso fomos para lá", explica. [Moi ici: Segue-se outro modelo de negócio para outro tipo de oferta e de clientes] Outro projeto em crescimento é a Riopele Fashion Solutions, um centro de modelagem com microconfeção, onde a empresa tem a colaboração do designer Nuno Baltazar para desenvolver peças de vestuário com os tecidos da casa para os seus clientes. A ideia, aqui, é responder aos pedidos crescentes dos clientes através de uma coleção em private label, que é depois confecionada em empresas do Vale do Ave, em função das encomendas. Feitas as contas, o empresário diz que este "segmento de private label já contribui com seis milhões de euros para as vendas do grupo" e tende a continuar a crescer."
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Os empresários têxteis portugueses souberam reestruturar as suas empresas e fortalecer a forma como faziam bem os têxteis. Por isso, quando o mundo da moda começou a pedir prazos de entrega cada vez mais curtos. [Moi ici: Tenho uma opinião ligeiramente diferente. Acredito que o que aconteceu, e acontece, é uma espécie de co-evolução em que sucessivamente, cada uma das partes - empresários e mundo da moda - descobre, usa e tira vantagem de uma nova característica que serve de alicerce para um novo ciclo de descoberta, uso e vantagem e assim sucessivamente] Portugal tinha uma indústria pronta a responder a isso. E quem voltou encontrou uma têxtil diferente do passado, porque, entretanto, melhorámos as nossas empresas.
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Qual é o caminho do sucesso para os têxteis portugueses seguirem?
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Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro. [Moi ici: Os fragilistas não pensam assim para eles não haverão momentos difíceis no futuro] E isso exige que os empresários não fiquem apenas dentro das suas empresas, mas consigam dar passos em conjunto, uns com os outros. Têm de saber trabalhar em parceria." 

Lembram-se de Bruce Jenner? (parte III)

Parte I e parte II.
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A importância da coerência de um modelo de negócio para atingir níveis de desempenho superiores:

"Exceptional Winners figure out what they’re really good at, and configure their business model as well as operating model accordingly. They focus intensely on  what they do better than others to win in the market and build truly distinctive capabilities. Successful companies have a clear understanding of how they win in the market and create value, and have developed a clear positioning strategy.
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However, the bridge between strategy and impact is the business and operating model, and by configuring the business model to create a system of mutually reinforcing capabilities, the competitive advantage can become more powerful.
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We measured the Business Model Coherence as a function of how closely  aligned the company was to a certain business model type.
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A company with a high Business Model Coherence score has made conscious choices about using a single business model throughout the entire company, whereas a company with a low coherence score operates multiple business models."

Este "low coherence score" fez-me recuar a 2008 e ao tema das estratégias puras e híbridas:

• Não há almoços grátis: Há que optar
• Estratégias puras ou híbridas (parte I)
• Estratégias puras ou híbridas (parte II)

Trechos retirados de "Business model innovation in consumer goods"