Isto não é estratégia!

"And what appears to be strategy, isn’t.
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Best practices. “Follow the leader” is by definition a losing proposition. It immediately and forever relegates you to also-ran status.
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They neglect context entirely. They forego thinking in favor of the silver bullet.[Moi ici: Recordar "Não existem boas-práticas"]
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thinking is the main event of strategy…thinking about how to be unique, not be the same. Even if you fool yourself into believing that you can adopt a best practice and do it better, you’ll never hold a winning position that way. A same-but better approach will result in long-term mediocrity, in which case you’ll be easily comprised by another fast follower.
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Organizational effectiveness. Certainly the optimization of a firm’s resources and processes is important, and a critical component of long-term success. But it’s just that…a component. No firm I know of ever created a sustainable leadership position or competitive advantage solely on the basis of a method like lean or six sigma.[Moi ici: Pois, recordar "Cuidado com o que escreve, não culpe a caneta"]
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Corporate efficiency has ruled many a firm in the last decade. But that’s not strategy, because it neglects a real danger: resource exhaustion at the hands of overoptimization of the wrong capabilities and activities.
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Plans. Nice, dense, long documents or decks that spell out a detailed, tactical to-do list, complete with resource allocations, timelines, budgets, and even balance sheets. What’s missing, almost every time, is the clear thinking on how all these wonderful and ambitious actions will add up to a winning position, much less a sustainable one. [Moi ici: Alinhamento!]
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Denial. “Strategy doesn’t work in a fast-changing world.” Those aren’t the exact words I hear, but they reveal the sentiment. It’s a debilitating and defensive mindset which ignores the fact that the pace of change is being set by players with new and creative strategies. It’s a mindset that almost automatically puts a firm in an entirely reactive and defensive mode, ever vigilant for possible disruption. The old cliche of “the best offense is a good defense” simply doesn’t work over the long haul.
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None of these approaches are true strategy, which is always focused outwardly on the future, and all about making the difficult choices required to win with customers and against competitors."

Trechos retirados de "What Appears To Be Strategy…Isn’t"

"Reach for the head, heart and hands"

"Reach for the head, heart and hands
The communication of strategy and its execution comes in different shapes and forms: from individual conversations during objective setting over group interactions around the Balanced Scorecard, and from intranet postings to writing a memo regarding a strategy shift. But they all serve one purpose: to get the strategy into the heads, hearts and hands of the people.
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Heads, hearts and hands

• Heads: You want everyone to understand the strategy.

• Hearts: You want everyone to be motivated by the strategy.

• Hands: You want everyone to take action to get things done.

Strategy communication is crucial to strategy execution success.
Communication of the strategy and its execution is an essential, ongoing component of your implementation efforts. And although some elements might seem trivial and simplistic on the surface as everyone can communicate to some degree, the reality shows that it demands substantial skill and knowledge to communicate the relevant information to the desired person that results in the required action.
So the question isn’t so much if you communicated but how well. In other words, don’t focus on the question ‘Was my message communicated?’ but rather on ‘Was my message effective?’. Look beyond the send button and shift your focus to the receiving end."

Recordar a citação:

"The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Curiosidade do dia

Nestes tempos de greve na TAP, é interessante ler artigos como este "Super-connecting the world".

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Quando dizemos, quando percepcionamos a mudança que vai no mundo, não é só no desenvolvimento de novos modelos de negócio, não é só na vertigem da inovação tecnológica. É também no papel cada vez mais secundário que o asilo europeu vai entranhando na sua identidade:

"A decade ago Emirates, Qatar Airways and Etihad Airways, based in Abu Dhabi, were insignificant. But these three “super-connectors”, in recent years joined by Turkish Airlines, increasingly dominate long-haul routes between Europe and Asia.
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Last year the four carriers flew about 115m people into and out of their hubs in the Gulf or Istanbul, compared with 50m in 2008. Their combined fleet has swollen to more than 700 aircraft and they have a further 900 or so on order.
...
Europe’s struggling national airlines, such as Lufthansa and Air France KLM (AF-KLM), were among the first to start losing market share to the super- connectors. They are now suffering the same devastation on long-haul routes that low- cost carriers (LCCs) like Ryanair and EasyJet have inflicted on their shorter routes. As Andrew Charlton of Aviation Advocacy, a consulting firm, puts it: “The LCCs ate European airlines’ lunch; the Gulf carriers are coming to eat their dinner.” Lufthansa says its Frankfurt hub has lost nearly a third of its market share on routes between Europe and Asia since 2005, with more than 3m people now flying annually from Germany to other destinations via Gulf hubs.
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Now the grumbling is getting louder from across the Atlantic, as America’s airlines begin to feel the heat. This week a lobby group backed by Delta, American and United Airlines released documents to back up a report it put out in February, accusing the three Gulf carriers of having been given $42 billion in assistance by their state owners in the past decade.
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If anything, matters can only get worse for the legacy carriers. If Norwegian makes a go of low-cost transatlantic flights, Ryanair and others will pile in. China’s huge, state- backed airlines are surely planning to boost their market share on Pacific routes. And the high profits that America’s airlines have recently been enjoying at home are likely to encourage the expansion of low-cost carriers there. In all, the future looks poor for investors in the legacy airlines. For travellers, however, the age of cheap flying is set to go on and on."

"-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail

Na semana passada, através de um tweet de Esko Kilpi cheguei a este vídeo:
Safe-Fail, NOT Fail-Safe - Alicia Juarrero from William Evans on Vimeo.
Já o vi 3 vezes. Excepcional.
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A certa altura dei comigo a pensar que se viajasse atrás no tempo, humildemente, recuaria a 9 de Agosto de 2007, para o dar ao então primeiro-ministro.
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Quantas pessoas nas empresas, menos, é certo, e sobretudo na política, assumem que o futuro será estável? A mensagem de Alicia Juarrero é:

"-THERE WILL BE TURBULENCE!"

Como não recordar Vítor Bento em "O anónimo engenheiro da província pensava...", quando Alicia Juarrero retrata o pensamento dominante acerca da economia, como quando se adia o lançamento do space-shuttle em Cabo Canaveral, por causa do mau tempo, aguarda-se pelo retorno da normalidade.

"They both assume equilibrium, stability as a model, as a framework to work with."

Depois, Juarrero chama a atenção para a diferença entre a mecânica newtoniana e a economia... com as pessoas, o contexto é fundamental.
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Como não pensar nos "cofres cheios por um lado" e no canto da sereia que convida ao retorno à orgia despesista por outro, ao ouvir coisas como:

"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, anda na corda bamba, estica a corda, coloca-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."

Mais citações:

"Complex adaptive systems and evolution select for resilience, not stability."
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"Stability gets killed by next disease, next pest, next competitor, next predator, next crisis
...
Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence
...
Biology is the metaphor" [Moi ici: Uma frase que tão bem se encaixa da narrativa e no sistema de crenças deste blogue]

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Estratégia = Alinhamento na acção

"2. Strategy Execution definition.
There are quite a few different strategy execution definitions. When I define what strategy execution, I like to start from a famous Mintzberg quote.
Professor Henry Mintzberg is an internationally renowned strategist. He has written more than 150 articles and 15 books on business and management. One of Mintzberg’s insights, “Strategy is a pattern in a stream of decisions,” helps us to better understand how to define strategy execution.
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A long time ago, I learned this phrase by heart—but it took me 5 years to really grasp the point of it. The trick I use to understand Mintzberg’s cryptic statement is to approach decisions in 2 steps. First, there’s the overall decision - the big choice - that guides all other decisions. To make a big choice, we need to decide who we focus on - our target client segment - and we need to decide how we offer unique value to the customers in our chosen segment. That’s basic strategy stuff. But by formulating it this way, it helps us to better understand the second part, the day-to-day decisions - the small choices - that get us closer to the finish line. When these small choices are in line with the big choice, you get a Mintzberg Pattern.
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So if strategy is a decision pattern, strategy execution is enabling people to create a decision pattern. In other words, strategy execution is helping people make small choices in line with a big choice. That’s my strategy execution definition.
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This notion requires a big shift in the way we think about execution. As a strategist looking at strategy execution, we should imagine a decision tree rather than an action plan. Decisions patterns are at the core of successful strategy journeys, not to-do lists. To improve execution speed and accuracy, we should shift our energy from asking people to make action plans to helping them make better decisions."[Moi ici: É claro que uma estratégia, IMHO, precisa de ser convertida em planos de acção, em iniciativas, em acções a desenvolver , por quem, até quando. No entanto, a caminho do futuro desejado, durante a viagem, surgem imprevistos, surge a necessidade de enfrentar situações não previstas, situações novas, situações difíceis. Aí, a rapidez de actuação é fundamental... Blitzkrieg, Schwerpunkt (parte I e parte II)]

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)

Parte I e parte II.
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Outro sector do mercado interno onde se pode aplicar a reflexão da Parte I é o da farmácia comunitária.
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Primeiro, por causa de acções de formação sobre o balanced scorecard que realizei em 2005 e 2006 para a Ordem dos Farmacêuticos e, por causa de alguns trabalhos de consultoria com empresas farmacêuticas em 2003 e 2007, escrevi algumas reflexões sobre o sector em postais como estes:

• Um caminho para a farmácia do futuro (2008) (BTW, 2008, antes da troika, do MoU, dos PEC, da austeridade... quem tem olhos que veja e não se porte como os "lesados" do BES)
• A farmácia do futuro (parte II) (2010)
• A farmácia do futuro (parte III) (2011)
• A farmácia do futuro (parte IV) (2011) 
• Mais subsídios para a reflexão sobre a farmácia do futuro (2013) 

Segundo, voltemos à citação da parte I:

"what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry
...
When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers,"

Actualmente, porque ando a facilitar o desenvolvimento de um balanced scorecard para uma farmácia comunitária, acabo por, nas pesquisas na internet, encontrar textos muito interessantes, por exemplo "Designing Pharmaceutical Services Using the Multilevel Service Design Methodology" (tese de mestrado na FEUP). A página começa assim:

"The pharmacy sector has led a rather static business model for the last decades, highly depending on the sale of pharmaceutical drugs to ensure its economic viability. In Portugal, such business model was threatened with the decrease in the sale margins of pharmaceutical drugs. The decline in margins’ values which were implemented since 2010 triggered the average revenue from the Portuguese pharmacy sector to be negative for both 2011 and 2012."

Claro que este "decline in margins" obrigou a actuação, uns seguiram o caminho mais fácil, o instinto, o preço, o desconto, o "Grab & Go". Outros, o caminho menos percorrido, o do valor (volto à tese de mestrado):

"In order to face the loss of profitability and the low integration in the healthcare system, the pharmacy sector as a whole was forced to change customers’ perception of pharmaceutical services and how these can deliver tangible value to clients. Pharmacists are diversifying the settings in which they practice by expanding and upgrading their business operations while evolving towards providing services beyond the dispensing of medicines. In fact pharmacies are now differentiating in number, level, type and quality of services they provide, developing service offerings aiming at increasing their customer satisfaction.
...
a new paradigm is emerging within the definition of pharmaceutical services which can be defined as “an action or set of actions undertaken in or organized by a pharmacy, delivered by a pharmacist or other health practitioner, who applies their specialized health knowledge personally or via an intermediary, with a patient/client, population or other health professional, to optimize the process of care, with the aim to improve health outcomes and the value of healthcare”" 

 O interessante é estar a abordar o desafio recorrendo à service-dominant logic, e ao poder da interacção, para co-criar valor, bem na linha de Gronroos, por exemplo:

E, depois, perceber que os especialistas do sector e eu andamos sintonizados. Em "Are YOU a “value-driven” pharmacy?":

"Pharmacy is the fastest growing occupation in Canada, he added. “This is a problem in an industry with an internal focus on costs savings and cost containment, where the only differentiation between pharmacies is based on price and product offerings,” he said.
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With value-driven pharmacy, however, the focus is from the customer’s perspective and pharmacy is seen as a consultative service.
In order to facilitate the shift to value driven pharmacy, a longitudinal focus is required. This involves focusing on the customer/ patient, seeing health not products, assessing what needs the pharmacist is satisfying per patient, and determining what the pharmacist’s job is actually doing for the customer. “Pharmacy should be practiced as a specialized service. This is where the focus has to change,”"

 Momentos de mudança exigem reflexão estratégica e escolhas!
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Continua.

Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)

Parte I (Construção).

Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

Parte IV (Alojamento e Restauração)

Parte V (Comércio por grosso e a retalho)

Parte VI (Imobiliário e...)

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Nesta parte VII resolvi juntar o desemprego de quatro sectores não-transaccionáveis e apreciar a sua evolução:

• Construção;
• Retalho;
• Restauração; e
• Imobiliário.

Segue-se a evolução do somatório do desemprego nestes quatro sectores:

Impressionante!!!

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Comparemos agora o peso do desemprego nestes quatro sectores no total do desemprego em Portugal, ao longo dos anos:

Em Janeiro de 2002, o desemprego nestes quatro sectores representava 38,5 % do desemprego total.

Em Março de 2015, o desemprego nestes quatro sectores representava 58,0 % do desemprego total. Foi sempre a crescer!!!

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Como veremos mais pormenorizadamente em futuro postal, o desemprego na Indústria, sem a Construção, depois de uma primeira metade da década do século XXI terrível, tem vindo a baixar. Ainda ontem o Jornal de Notícias trazia um artigo de duas páginas com o título "Indústria têxtil com falta de mão de obra".

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Por outro lado, o desemprego nestes quatro sectores tem vindo a a baixar a uma velocidade mais baixa, pelo que o seu peso no bolo total vai aumentando.

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Tomando Janeiro de 2002 como a base 100, a evolução do somatório do desemprego nestes quatro sectores foi:

Desde Janeiro de 2013 que o desemprego, também no somatório destes quatro sectores, está a baixar mas a um ritmo inferior ao dos outros sectores.

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Quando os políticos dizem que é preciso baixar o desemprego, em que é que estão a pensar?

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Criar artificialmente mais emprego nestes quatro sectores? Se sim, suportado em quê? Como pode ser sustentável?

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Pensam em programas que ajudem as pessoas destes quatro sectores a reconverterem-se para outros sectores mais dinâmicos?

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Pensam em programas que ajudem as pessoas destes quatro sectores a poderem migrar internamente para regiões com emprego noutros sectores?

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Cheira-me a muitos Baptistas da Silva que mandam postas de pescada... recordei-me agora do Nuno e do Mourinho em Espanha:

@ccz1 o mourinho respondeu a 1 jornalista do el pais o q a maioria devia ouvir! "Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar"

— Nuno F (@CascataNC) March 5, 2011

Curiosidade do dia

Há dias li este artigo de Paul Krugman, "Jobs and Skills and Zombies", e não conseguia acreditar no que estava a acontecer, lia Krugman e concordava com ele. Tive de aguardar uns dias e reler, para concluir que efectivamente estamos de acordo:

"multiple careful studies have found no support for claims that inadequate worker skills explain high unemployment.
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But the belief that America suffers from a severe “skills gap” is one of those things that everyone important knows must be true, because everyone they know says it’s true. It’s a prime example of a zombie idea — an idea that should have been killed by evidence, but refuses to die.
...
for example, that workers who know how to operate a sewing machine are seeing significant raises in wages, but I very much doubt that these are the skills people who make a lot of noise about the alleged gap have in mind."

Na onda do que James Galbraith escreveu em "The Predator State" e que referi, ao longo dos anos em:

• Vamos brincar à caridadezinha (Dezembro de 2008)
• Ainda acerca da formação profissional (Agosto de 2008)

A recuperação continua

"De acordo com os dados, foram criadas 11.646 empresas entre janeiro e março deste ano, mais 8,7% que há um ano, registando-se 3.603 encerramentos, menos 7,9% que no primeiro trimestre de 2014.
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Também as insolvências diminuíram face a igual período, um recuo de 9,7% para 1.228.

"Em todos os setores decresceu o número de insolvências", no entanto "em número de processos, o retalho passou a ser o setor com mais insolvências".
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A construção, que liderava as insolvências no ano passado, registou uma quebra de 21,4%."

Imagens retiradas do "Barómetro Informa DB Abril de 2015"
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Trecho retirado de "Empresas criadas no 1.º trimestre sobem 8,7% e insolvências recuam"

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte II)

Parte I.
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Em Portugal, um sector ao qual julgo que se aplica a reflexão e a metodologia da parte I é, em minha opinião, o do fitness. Há dias, o autor do artigo "Construção do Mapa Estratégico do Fitness" disponibilizou-o no Twitter e eu aproveitei.

"o ponto em comum para os grandes exemplos de sucesso, seja a nível individual ou colectivo é saberem exactamente o que pretendem ser e terem as suas metas perfeitamente claras. Mais do que quem somos, aquilo que verdadeiramente nos alimenta para o êxito é quem queremos ser!"

Para que seja o devir que nos puxa para o futuro. Algo que me fez recordar "Identity and strategy: how individual visions enable the design of a market strategy that works" de Olaf G. Rughase:

"The organization’s identity reflects what members think about ‘who they are as an organization’ as well as ‘who they should be as an organization’.
...
Only due to the fact that organizations have a choice of purpose can these organizational members decide what the purpose of the organization ‘should be’. However, this meaningful decision is closely related to what people ‘want to do’."

Como diz Flander, estratégia é escolher e renunciar.

"estratégia é saber escolher e saber renunciar, pelo que o mais relevante de tudo é a resposta à pergunta: Qual é o nosso negócio? Vender? Atender? Educar? [Moi ici: O nosso negócio nunca é o que está na descrição estatística ou no CAE, o nosso negócio são experiências, são sonhos, são objectivos, são resultados na vida dos clientes]
...
Logo de seguida, vem a quem queremos chegar, o que vamos oferecer e, por fim, como o vamos fazer. Normalmente, esta ultima é a única pergunta que os responsáveis fazem e para a qual procuram uma resposta. "As vendas baixaram? Vamos, então, fazer uma super promoção ou baixar o valor da mensalidade para atrair mais pessoas…”.
...
Definir a sua Estratégia é (1) saber escolher para quem trabalhar e para quem não trabalhar,"[Moi ici: Como isto é difícil]

O autor avança com uma proposta de segmentação dos ginásios:

 "Para apresentar o meu modelo-estudo do mercado do fitness, identifico actualmente 7 segmentos de mercado:
1. Low cost: ginásios com um preço médio igual ou inferior a €25
2. Midmarket: ginásios com um intervalo de preços entre os 25 e os 60 euros
3. Premium: clubes com preço médio igual ou superior a €60
4. Micro ginásios/boutiques: clubes geralmente especializados num ou dois tipos de treino (muitas vezes exercício de grupo)
5. Instalações públicas: gestão de instalações públicas em diferentes modelos de exploração
6. Instalações com finalidades médicas: abordagem muito clínica na intervenção junto dos membros
7. Tecnologia - Online, virtual: um novo mundo que se abre por força dos wearables e App’s
...
A análise dos Grupos Estratégicos permite conhecer os concorrentes mais directos e distinguir as características do ambiente competitivo com que cada grupo se movimenta."

A segmentação permite a focalização, permite a concentração, melhora o ajuste.
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Voltando à parte I:

"what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry:
1.Focus: Don’t try to be attractive to everyone.
2.Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.
3.Replace them with new offerings found by analogy.
...
 Focusing on that particular group often enables a new way to compete because the firms that try to be everything to everyone will inevitably be imperfect in their offering."

Em vez de tentar ser tudo para todos, em vez de ser um ginásio, ser um espaço único, específico, um espaço que a designação ginásio peque por insuficiente como caracterização.
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Continua.

Evolução do desemprego no sector do Imobiliário e... (parte VI)

Parte I (Construção).

Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

Parte IV (Alojamento e Restauração)

Parte V (Comércio por grosso e a retalho)

Esta foi a grande surpresa na minha análise da evolução do desemprego em Portugal.
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Pensem no que os políticos dizem sobre o que é preciso fazer para reduzir o desemprego... só Baptistas da Silva!
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Em Janeiro de 2002 no sector "Actividade imobiliária, informática, investigação, serv. prest. a  empresas" existiam 26574 desempregados.
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A quebra da construção de habitação, que começou em 2001, iniciou o agravamento do desemprego no sector:

Considerando o desemprego em Janeiro de 2002 como a base 100, em apenas um ano tinha crescido para 150, em Fevereiro de 2005 tinha crescido para 196. Depois, com a crise internacional deu-se a explosão final que chegou a atingir 464 em Janeiro de 2013.
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No próximo postal, vamos juntar a evolução do desemprego em 4 sectores:

• Construção;
• Retalho;
• Restauração; e
• Imobiliário.

E, demonstrar que quando se fala sobre desemprego em Portugal, normalmente, quem fala não está a ver o filme.

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Só este sector do "Imobiliário ..." representa quase 50% do aumento do desemprego entre Janeiro de 2002 e Março de 2015.

Um título mal escolhido

Título mal escolhido este,"Nunca o Porto pesou tão pouco no Douro", muito mal escolhido.

"O contributo do vinho do Porto para o negócio do vinho na Região Demarcada do Douro baixou dez pontos percentuais em oito anos, segundo os cálculos do Negócios com base nos números oficiais. Em 2014, nas vendas totais de 493,4 milhões de euros - onde cabem Porto, DOC (denominação de origem controlada) Douro, moscatel, espumante e vinho regional duriense -, o peso relativo do mais famoso vinho português fixou-se nos 73,6%. Ou seja, bem abaixo dos 84% que valia em 2006, o ano em que começa a série longa de estatísticas do instituto público que controla e certifica a actividade vitivinicola na região (IVDP).
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Para este efeito contribuiu, por um lado, a quebra de vendas de Porto neste período, de 393 para 363 milhões de euros no ano passado, em que recuaram ligeiramente (-0.5%) pela pressão dos maiores mercados externos: França e Reino Unido. Por outro lado, há uma subida consistente dos DOC Douro, que cresceram a dois dígitos (11,8%) em 2014, com as exportações a representarem já 40% da comercialização. Se não houver surpresas negativas - e elas podem chegar de Angola, o melhor mercado externo -. no final de 2015, estes vinhos tranquilos com denominação de origem podem atingir um terço do valor do vinho do Porto."

Parece que o vinho do Porto está em quebra.
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Primeiro, o vinho do Porto tem caído, pouco, porque os produtores grandes, finalmente, abriram os olhos e deixaram de vender quantidade e passaram a apostar no preço. Recordar "volume is vanity profit is sanity". Ou seja, uma queda positiva.
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Segundo, as vendas de DOC Douro têm crescido robustamente, em vez de granel, marcas trabalhadas com cuidado, actividade comercial e marketing como nunca se viu no passado.
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Recordar o outro lado, o dos que se vêem como simples produtores de uvas, sempre prontos a protestar "Pior do que um governo socialista..."
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Em suma, um título mal escolhido. Induz decadência do vinho do Porto e a realidade é bem diferente.

Curiosidade do dia

"Não, senhores juízes, a concorrência não é um risco para os utentes, é um risco para os instalados. É isso que convinha que entendessem de uma vez por todas.
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A questão da concorrência é, de resto, central não apenas ao bom funcionamento da economia de mercado, como ao progresso social e económico. A concorrência estimula a inovação, aumenta a produtividade da economia, sobretudo traz vantagens à comunidade mesmo quando cria problemas a quem tem posições dominantes no mercado. Uma das razões do nosso atraso – um atraso secular que se alimentou de maus hábitos que, como continuamos a ver, não foram ainda erradicados –, é que os poderes públicos sempre tiveram maior propensão para o proteccionismo do que para a abertura."

Trechos retirados de "Taxistas, tribunais e um país que recusa a inovação"

BTW:

Ainda bem que as consultoras de recursos humanos não meteram uma providência cautelar à actividade do Linkedin. http://t.co/SBjVNyWudm

— António Costa (@AC_AntonioCosta) May 4, 2015

Desta vez, sem esquizofrennia

Ao longo dos anos, as opiniões dos governos acerca da evolução da criminalidade em Portugal, têm-me merecido comentários:

• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (Março de 2010) 
• A esquizofrenia continua (Março de 2013)

Ontem, por causa deste artigo "Governo destaca a criminalidade mais baixa de sempre", resolvi fazer o teste.

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Primeiro, há variação na carta da variabilidade?

Não, estatisticamente está tudo na mesma.
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Depois, há variação na carta do valor individual?

UAU!!!
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Finalmente!
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Estatisticamente, é muito pouco provável que o valor de 2014 pertença à mesma distribuição que os valores anteriores.
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É muito provável que tenha acontecido algo do género:

A distribuição evoluiu para um ponto em torno de uma nova média.
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Agora sim, agora podem celebrar o valor porque é realmente menor e sintoma de uma melhoria que não de mera flutuação estatística.
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O que varia de 2013 para 2014?
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Eis a variação na frequência dos vários tipos de crime, entre o relatório da segurança interna de 2013 e o de 2014.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte I)

Um excelente artigo, "3 Steps to Break Out in a Tired Industry", carregado de mensagens para os sectores não transaccionáveis deste país, como vou tentar transmitir em sequelas deste postal.

"Both men thought that the industry [hotel industry] was stable and too homogeneous relative to the diversity of customers it sought to serve. [Moi ici: Este é, para mim, o ponto-chave, ofertas demasiado homogéneas, apesar da diversidade da procura. O cliente não é um substantivo colectivo. Não é o cliente, é um cliente. É a diferença entre miudagem e o filho concreto de um pai e de uma mãe] The industry had largely been unaltered since the onset of hotel chains over half a century ago.
...
what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry:

1. Focus: Don’t try to be attractive to everyone.[Moi ici: Pois, um clássico deste blogue. Escolher os clientes-alvo, evitar a miudagem]
2. Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.[Moi ici: Algo que faz lembrar a Blue Ocean strategy]
3. Replace them with new offerings found by analogy.

...
When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers, it should be possible to define a subgroup whose needs are alike, which may well cut across traditional demographics. Focusing on that particular group often enables a new way to compete because the firms that try to be everything to everyone will inevitably be imperfect in their offering.
As Levie put it: “I think that when you decide on a niche market, what you decide on what you want to be doing, do that extremely well and don’t do other things.
...
When having defined a subgroup, companies often proceed to think of things that those customers would value and be willing to pay for. But citizenM took another step first; it asked “what things can be eliminated for this particular group, without much affecting its willingness to pay?”
...
Focusing on a core customer, eliminating unneeded elements, and its active use of analogies enabled citizenM to develop a new model in its industry."

Continua.

“I don’t know what I can do to help”

"3.[Moi ici: Grandes estrategas] They facilitate our decision process
When employees complain about the company strategy, they say things like “The strategy is not clear”, or “Our organization doesn’t have a strategy.” But the underlying point they want to make is “I don’t know what I can do to help”.
Bad strategists don’t pay attention to this hidden message. If the strategy message is clear for them, they assume it’s clear for everyone.
Great strategists strive to get everyone onboard the strategy ship. They will provide strategy information in a language people understand. They provide prioritization guidelines to align day-to-day choices with the big choice."

Como não recordar as palavras de Spender sobre a retórica como ferramenta de persuasão. Persuasão não para iludir, não para enganar, mas para que o outro perceba qual o intuito, qual a viagem, qual o racional, qual o seu papel e contributo.
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Como escrevi em "Acerca da execução de uma estratégia":

"Por isso, o ponto de Spender... a importância da retórica, da persuasão, da capacidade de pôr as pessoas que vão executar a estratégia, a percebê-la, a apoderar-se dela, mais do que transmitir, embebe-la no sistema de pensamento de quem está no terreno. Mais tarde ou mais cedo essa pessoa vai enfrentar uma situação imprevista... como se age alinhado com a estratégia nesse caso?"

Se não for capaz de reinterpretar a estratégia, para essa nova situação, quanto perderá a organização?
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Gosto de cruzar estratégia com o mapa dos processos e, pedir a cada pessoa com uma função, que descubra como pode contribuir para a execução da estratégia. Recordar "Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard", "Há funções mais importantes que outras." e "Estratégia e pessoas (parte II)"
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Trecho inicial retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Evolução do desemprego no sector do Comércio por grosso e a retalho (parte V)

Parte I (Construção).

Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

Parte IV (Alojamento e Restauração)

As barras a vermelho são os meses em que houve alteração da taxa do IVA.
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Em Abril de 2013 atingiu-se o pico do desemprego no sector, 82972 desempregados, quando em Janeiro de 2002 eram 41901.
O último valor publicado diz respeito a Março de 2015 e é de 60153 desempregados, um valor equiparável ao que se verificava em Dezembro de 2010. Será que podemos dizer que o efeito da alteração do IVA, da entrada da troika e da factura da sorte, já foi digerido?
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O próximo sector é impressionante, o do imobiliário.

Curiosidade do dia

Depois de olhar para isto e para o que significa:

Com "UGT vai propor novo aumento do salário mínimo em Setembro" é fácil prever:

• mais desertificação humano do interior,
• mais migração para o litoral e para o estrangeiro;
• menos emprego não-público no interior;
• mais desemprego no interior;
• mais envelhecimento do interior.

Mais um exemplo de "É meter código nisso"

Na sequência de:

• Outro campeonato;
• Meter código nisso com batota misturada
• Mais um exemplo do "é meter código nisso"; e muitos outros.

"The New York-based startup uses 3D printers to create custom in-soles or orthotics that its customers can wear in their shoes.
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SOLS for now works with around 350 podiatrists and chiropractors, who use its app to scan the feet of their patients to then order the in-soles. The images are sent to the company’s headquarters in New York and then routed to a 3D-printing company in Texas to be produced.
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This ability to more cheaply customize a shoe’s in-sole isn’t going to replace mass production any time soon, but “mass-customization” as it’s sometimes known, is going to get bigger, says Schouwenburg.
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Perhaps the most compelling new feature SOLS is working on involves adding sensors to its in-soles, to truly make shoes “smarter.”
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Schouwenburg expects to start integrating sensors into her products “within the scope of a year.
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Sensors could be useful in rehabilitation, for instance allowing doctors to monitor a patient’s walking gate to learn more about their injury and help avoid the risk of further damage
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For consumers, a data stream from their shoes could give them feedback on their posture or balance, for instance telling a golfer how good their swing is. “It’s not just counting calories but stance, and looking at how you’re running,”"

Trechos retirados de "Meet The Startup That's Making Shoes Smarter"

"Following the bliss" (parte II)

Parte I.

"A primeira prioridade é conhecerem as opções que têm. Não precisam de se sentir com pressa em definir um caminho muito específico. O que é de facto importante é descobrirem aquilo de que gostam. Se querem ser bons profissionais, têm que sentir prazer naquilo que fazem.
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Acima de tudo, é importante não deixarem de seguir os vossos sonhos. Não subestimem o vosso potencial. Aqueles que conseguiram alcançar grandes objectivos na vida começaram como vocês, a pensar, a sonhar. Explorem as opções que existem e escolham aquelas que abram mais hipóteses no futuro, sem abdicar dos sonhos.
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Neste percurso, se ainda não sabem exactamente qual rota seguir, sugiro o seguinte: Não sigam caminhos fáceis. Há um prazer tremendo em vencer desafios, ir à procura de grandes ideias. Porém, estes grandes projectos não aparecem de imediato. É preciso talento, evidentemente, mas mais importante é dedicar tempo. Qualidade e excelência, seja ela no trabalho ou num relacionamento humano exige dedicação, concentração e capacidade autocrítica. É a superação das dificuldades que origina autoconfiança.
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Nunca pensem que o sucesso seja limitado pelos contactos pessoais, pelo acaso, pelo divino. Não se conformem com o mais-ou-menos, não deixem tarefas a meio, arrisquem.
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Com o risco surgem novas experiências, as quais acompanham novos desafios. Estes percursos fora da zona de conforto, fazem-nos entender melhor aquilo que somos e aquilo que queremos ser. [Moi ici: A nossa identidade em construção] Fazem-nos modestos, pacientes, flexíveis. Abrem as perspectivas relativamente a outras ideias e transmite-nos a capacidade de aceitar o risco, o que aprofunda a maturidade intelectual e encoraja o pensamento independente."

Trechos retirados de "Carta aberta aos jovens portugueses"

"Don’t ever stand still"

"6. Don’t ever stand still
Having a good strategy means that you have arrived. Competitors move, customers’ needs and behaviours change, technology evolves. One crucial element to determine a future path for your company is to predict these evolutions and trends and incorporate this thinking into the strategy-building process. [Moi ici: Ou experimentar, fazer pequenas experiências, para ver o que resulta, o que se aprende, o que emerge] If you don’t, you can miss out on new value that is created in the industry or even left behind and get into trouble. Think about the smart phone and Nokia and you’ll understand."

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Acerca da introdução à concorrência imperfeita

Eu sei, custa-me cada vez mais usar a guerra, ou o desporto, como metáfora para a actividade económica.
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No desporto, ou na guerra, no fim:

A metáfora adequada para a actividade económica é a biologia:

Diferentes empresas, com diferentes estratégias, podem, em simultâneo, ter sucesso, trabalhando para clientes diferentes.
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No entanto, a história de David e Golias, com a cegueira do bem-intencionado Saul, com a incapacidade de David caminhar com a parafernália guerreira do seu rei, com a arrogância do Golias grande , e com aquele momento em que David ajoelha-se e, na margem do Elah, escolhe cinco seixos:

Continua a seduzir-me o suficiente, para continuar a usá-la, como introdução à concorrência imperfeita.

Imagem inicial retirada de "What Makes a Hero: Joseph Campbell’s Seminal Monomyth Model for the Eleven Stages of the Hero’s Journey, Animated"

Curiosidade do dia

Na sequência da curiosidade de ontem e de "Para reflexão", mais alguns elementos para ajudar a afastar as conclusões rápidas, fáceis e erradas:

• The Childless Millennial;
• Will childless Millennials turn America into Japan? 
• Childless millennials: More young adults opting out or waiting to have kids

"Can Artists Be Entrepreneurs? Absolutely"

Em sintonia com Mongo:

"According to a number of business authorities, morphing your personal talent and passionate interest into a full-time business is a terrible plan. But a growing number of artists and creative entrepreneurs disagree. Research supports their position. About 34% of US artists are self-employed, according to the Kauffman Foundation. (Translation: entrepreneurs.) Contrary to the stereotype of “starving artists” who’ve given up hope of life’s comforts, a burgeoning category of creative entrepreneurs are building wealth, creating jobs and becoming a major force in national and global economies.[Moi ici: Tudo a ver com Mongo, com a ascensão das tribos, com o triunfo do Estranhistão onde "we are all weird" e orgulhosos disso]
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In the UK, for example, the creative economy grew in 2007 at twice the rate of the rest of the economy and has been pegged as the second highest contributor to GDP.
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Thanks to the Internet and explosive growth of the “freelance economy’” thousands of creatives are dispelling the notion that adulation and wealth is available for only a few. [Moi ici: Ainda na semana passada, ao ver o trabalho de artista de um amigo, desafiei-o, com sucesso, a desenharmos um canvas de um modelo de negócio, para fazer do hobby um negócio a sério] And beyond the renowned talents that embody the title of artist lies the well of participants who serve as dealers, brokers, teachers, agents, managers, writers and publishers in the business of art (which applies to music, dance and theater, too). Others divert from the role of artist to “artisans,” as some would describe them, who create or paint on commission or devise ways to translate their creativity into products they can sell and deliver en masse."

O artigo fica mesmo bom quando começa a caracterizar o trabalho destes artistas/artesãos:

"Demand is uncertain. ... the demand for the product will lie in the eye of market beholder. It will be up to the artist to find or create the ideal audience in order to create market traction while also remaining true to their artistic sensibilities and personal goals.
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Creative workers care about their product. An artist’s passion for her product may be one of the most compelling drives for the business; however the artist’s passion can make her less objective in her plans for advancing the business. These are factors you must take into account.
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Some creative products require diverse skills. Taken to an extreme, for example, the unique ability to channel inspiration or energy may be a skill that resides with the artist alone. The more unique the offerings, the more challenging it will be for the production of the service or product to scale.
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Differentiated products. Beyond other industries, artistic products are unique, which will create both advantages and disadvantages as the artist works to communicate his offering to the audiences that he is working to find and to grow.
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Vertically differentiated skills. Metallurgy? Manufacturing? Unique production, such as the creation of artesanal vinegars? (Yes, this is a business being created by of one of our mutual friends). The skills an artist’s business requires may be challenging to learn or to find."

No século XX, século da normalização, século da produção em massa, o emprego era uma coisa. Em Mongo, acredito que voltaremos a um tipo de ocupação pré-industrial, em muitas áreas económicas. Artistas e artesãos, munidos da internet, farão a diferença, mesmo com o auxílio de tecnologia de produção.
Trechos retirados de "Can Artists Be Entrepreneurs? Absolutely"

"Learn to say NO"

"5. Learn to say NOIf you have clearly defined what you go for – a clear value proposition for a specific client segment (who) and a set of distinct, unique activities in your value chain to offer the needs of this client group (what), you will find out that there are lots of things that you are not going to do. There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important. Using the words of the founding father of modern strategy thinking, Michael Porter: “The essence of strategy is choosing what not to do”. Each strategy should also have a section where it clearly states the noes."

Como não recordar aquela lição de Agosto de 2008:

"The Most Important Orders are the Ones to Which You Say 'No'

É preciso muita coragem para assumir isto.
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Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Evolução do desemprego no sector do Alojamento e Restauração (parte IV)

Parte I (Construção).
Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

No postal "A Alemanha também ganha por isto ou "I see Baptistas da Silva everywhere"" percebemos que o desemprego na Indústria (sem Construção), o desemprego nos sectores abertos à concorrência internacional, é mais baixo em 2015 do que em 2002.
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Onde o desemprego cresceu muito, entre 2002 e 2015, foi na Construção e nos Serviços, sobretudo: Imobiliário, Retalho e Restauração (que representam quase 90% de todo o crescimento do desemprego na área dos serviços)
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Como estas coisas não transparecem nos discursos sobre o desemprego...
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Vejamos a evolução do desemprego no sector do Alojamento e Restauração, segundo os números do IEFP:

Nota-se bem o efeito da sazonalidade.
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Pico do desemprego atingido em 2013, pico de 2015 cerca de 10 mil desempregado a menos.
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Pico de 2015 com cerca de mais 20 nil desempregado no sector do que no pico de 2002.
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Quanto do aumento deste desemprego se deveu à diminuição da procura do mercado interno, triunfo da marmita e do jantar em casa, e quanto se deveu ao aumento da eficácia fiscal?

O que me fascina é a mudança

Neste artigo, "Tapeçaria centenária de Beiriz cativa cadeia de hotéis Hard Rock", o que me fascina, o que me interessa, é a mudança.

"A produção do tapete de Beiriz teve início em 1919, por Hilda Brandão, que inventou "o nó de Beiriz". Depois da falência em 1974" 

A falência pode ter ocorrido por causa do 25 de Abril ou, mais provavelmente, porque o seu mercado foi mudando e a empresa não se foi ajustando, como aconteceu à artesã de Bragança. Como refiro aqui:

"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."

Depois da falência em 1974, José Fer­reira e Heidi Hannamann Ferreira, [Moi ici: Nome germânico, poderá a recuperação da fábrica ter ocorrido por causa da divulgação do produto em novos mercados?] pais da atual proprietária da fábrica, Cátia Ferreira, recomeçaram a produção em 1989, recrutan­do as artesãs da antiga fábrica. Assim, evitaram o desaparecimento da técnica e agora a marca é conceituada dentro e fora do País, num projeto a que Cátia Ferreira, de 41 anos, deu continuidade, inovando uma indústria artesanal com conceitos mais jovens."[Moi ici: Á semelhança dos usos, padrões e cores do burel de Manteigas]

Curiosidade do dia

• Tesla unveils batteries to power homes
• Tesla batteries: Elon Musk reveals house power of the future
• Tesla Energy
• Would You Buy A Home Battery From Elon Musk's Tesla?
• Tesla Now Has An Energy Division, And It's Making Batteries To Power Your House

30 de Abril de 2015 pode ser um marco no caminho para Mongo. A curva exponencial vai começar a fazer crescer os seus nenúfares.

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Um dia, perguntar-se-à, precisamos de rede eléctrica?
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Ou não, nos anos 20 do século XX as ditaduras que impediam a liberdade de expressão floresceram, pode ser que as ditaduras do século XXI passem mais pela protecção dos incumbentes.

Um exemplo concreto do que é ter uma estratégia

Estratégia é escolher ser diferente, é procurar ser único.

"A fábrica de calçado Centenário trabalha com peles de tubarão, raia, crocodilo, avestruz, pirarucu e outras espécies exóticas."

Quantas empresas de calçado trabalham com estes materiais?
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Um exemplo concreto de ter uma estratégia e de executá-la.
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Trecho retirado de "Calçado de luxo em Oliveira de Azeméis"

"um exemplo da "eficácia" do capitalismo"

O título do artigo é "As empresas existem para servir a sociedade?" e, começa assim:

"Seria bom que a frase acima fosse uma afirmação e não uma interrogação."

Lamento, mas discordo.
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As empresas existem para servir os seus clientes.
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Ao servir os seus clientes, as empresas podem ter de lidar com limites, restrições e constrangimentos impostos pela sociedade.
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Ao servir os seus clientes, cada vez mais empresas têm em conta princípios e valores que são caros aos seus clientes.
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Voltando ao artigo:

"a noção de que as empresas, no seguimento do caminho que têm vindo a percorrer, em particular nos últimos anos, não podem apenas servir os interesses dos accionistas, acrescentando ao seu portefólio de "obrigações", a necessidade de servir a sociedade, em particular, e de mitigar os grandes desafios globais, no geral.[Moi ici: Até Jack Welch chamou a essa ideia das empresas existirem para servir os interesses dos accionistas de "The dumbest idea in the world"]
...
Esta alteração de missão ou propósito implica transformações profundas ao nível de todas as operações que integram a empresa: não só na forma como agem os seus líderes – agora com responsabilidades acrescidas que vão além de assegurar boas condições de trabalho aos seus empregados e de ir ao encontro das necessidades dos seus clientes – mas também nos critérios das decisões que têm de tomar, que já não respeitam simplesmente as estratégias de gerar mais lucro e retorno para os seus accionistas," [Moi ici: As estratégias têm de ser viradas para melhor servir os clientes. Quanto melhor se servir os clientes, como consequência, mais lucro virá! Sim, mais lucro. Ou somos como a Antral e achamos que o lucro é uma coisa porca? Sem lucro não há surplus para investir, aumentar salários, pagar impostos, contribuir para a sociedade. Certo que estratégias sem obliquidade, estratégias directas para maximizar o retorno para os accionistas acabam por ser tiros que saem pela culatra. Mesmo sem regulação os clientes resolvem, desde que sejam livre de escolher alternativas]

O artigo que se segue "Tesco’s fall tells a wider story about our failing
capitalism", publicado pelo Guardian nestes tempos de feroz campanha eleitoral no Reino Unido, acaba por descredibilizar o título, ao mostrar como o capitalismo se regenera dos seus excessos.

"It is the sixth biggest corporate loss in British history and the largest ever in British retailing, just the latest in a lengthening list of disasters.
...
For the past decade, Tesco, like almost every other British plc, has been organised as a profit machine, a company whose focus transmuted from serving customers and building a company to serving shareholders and driving up directors’ pay.
...
[Moi ici: Pressionada pela entrada no Reino Unido das cadeias Aldi e Lidl, a Tesco respondeu apertando ainda mais os seus fornecdores, sem perceber o quanto o mundo tinha mudado... como por cá, os Modelos, Pingos Doces, Intermarchés, Dias e Lidls, há muito que bloquearam o crescimento dos hipermercados]
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The justification of capitalism is not that it enriches the top 0.1% and the wealth trickles down. Its justification is that a plurality of companies experiment in solving human problems and so create worthwhile value, which capitalism can do better than any other system. Tesco went wrong because of a very particular British [Moi ici: Só britânico?] ownership and financial architecture that places no value on this social, human mission but sees its duty as only to maximise the share price for a floating body of shareholders. And now Tesco is trying to reinvent itself in the same hostile system."

O exemplo do artigo do Guardian é, de certo forma, um exemplo da "eficácia" do capitalismo. Quem derruba a poderosa Tesco? Os clientes anónimos!!!

O salto no discurso...

E volto a Dolan e Simon em "Power Pricing", Hermann Simon é um dos meus heróis.

"1. Adopting a Profitability Mentality In the late 1970s, the most prominent strategic thinking of the day focused on the importance of market share. In the words of an extremely well-known Harvard Business Review article, "Market Share: A Key to Profitability," the mute to long-term profitability was seen to be through building market share - forgoing short-term profit if necessary, and reaping profits from the business as the market matured. "Cash cows" for the firm were those businesses which had a high market share in low-growth industries. [Moi ici: Se calhar, nesse tempo, em muitos sectores económicos, com pouca concorrência e competindo pelo preço, pela eficiência, se calhar tinha alguma defensabilidade] The environment of the 1990s requires a shift in this thinking. In one industry after another, the aggressive pursuit of market share has led to overcapacity, price cutting, and profits for nobody. The focus must shift from market share to a broader conception incorporating industry profitability. Price impacts not only market share, but also the size of the market and the value of a market share point. McKinsey has articulated this point well in its "Marketers' Metamorphosis," describing the dimensions of the "fundamental transformation" required of marketers in the 1990s. First among the dimensions of change is redefinition of objectives from market share to market surplus:

Industries are "smart" when participants all have an eye to enlarging the overall profit pie, which will be divided among players according to their competitive strength. This induces firms to keep "value" as the operant concept in customers' minds rather than "price." Many firms are still stuck in the market-share mindset."

What matters is not share of market, but share of scarce market profits "market surplus" will replace market share as the measure of success. Companies - and their marketers will take a much wider view of their industry.... They will think not just about their own profits, but also about maximizing both the total profits in their industry - the market surplus - and their companies' share of these profits."

Estamos a meio da segunda década do século XXI, já distantes dos anos 90 e ainda mais dos anos 70. No entanto, ainda temos tanta gente encalhada no market-share.

Tanta gente incapaz de dar aquele salto de um discurso baseado no preço, para um outro baseado no valor.
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O Evangelho do Valor custa a espalhar-se... mesmo em Mongo.

Oportunidades desperdiçadas em todo o lado

Há quem venda água engarrafada.
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Há quem compre água engarrafada.
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Há quem compre expressamente água engarrafada da marca "Águas de Monchique"!
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- Por que compra sempre água dessa marca?
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- Porque é a única à venda que é alcalina. E li algures que as águas alcalinas são melhores, por causa de ...
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E há quem continua a vender, só, água engarrafada.