“I don’t know what I can do to help”

"3.[Moi ici: Grandes estrategas] They facilitate our decision process
When employees complain about the company strategy, they say things like “The strategy is not clear”, or “Our organization doesn’t have a strategy.” But the underlying point they want to make is “I don’t know what I can do to help”.
Bad strategists don’t pay attention to this hidden message. If the strategy message is clear for them, they assume it’s clear for everyone.
Great strategists strive to get everyone onboard the strategy ship. They will provide strategy information in a language people understand. They provide prioritization guidelines to align day-to-day choices with the big choice."

Como não recordar as palavras de Spender sobre a retórica como ferramenta de persuasão. Persuasão não para iludir, não para enganar, mas para que o outro perceba qual o intuito, qual a viagem, qual o racional, qual o seu papel e contributo.
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Como escrevi em "Acerca da execução de uma estratégia":

"Por isso, o ponto de Spender... a importância da retórica, da persuasão, da capacidade de pôr as pessoas que vão executar a estratégia, a percebê-la, a apoderar-se dela, mais do que transmitir, embebe-la no sistema de pensamento de quem está no terreno. Mais tarde ou mais cedo essa pessoa vai enfrentar uma situação imprevista... como se age alinhado com a estratégia nesse caso?"

Se não for capaz de reinterpretar a estratégia, para essa nova situação, quanto perderá a organização?
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Gosto de cruzar estratégia com o mapa dos processos e, pedir a cada pessoa com uma função, que descubra como pode contribuir para a execução da estratégia. Recordar "Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard", "Há funções mais importantes que outras." e "Estratégia e pessoas (parte II)"
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Trecho inicial retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander