"results drive engagement"

Muitas vezes nas empresas pedem-me para sensibilizar pessoas, para que aumente o seu compromisso pessoal com o desempenho da empresa.
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A sensibilização até pode resultar no curto-prazo; contudo, mais tarde ou mais cedo volta a esmorecer.

"Many believe that engagement drives results, and so do we. However, we know now, and have witnessed consistently over the years, that results drive engagement. This is particularly true when the team can see the direct impact their actions have on the results. In our experience, nothing affects morale and engagement more powerfully than when a person feels he or she is winning."

Recordei logo o impacte que teve em mim o começar a usar o Endomondo para acompanhar o meu jogging. Em 4 meses passei dos 40 km por semana para os 110 km por semana, fruto de uma espiral motivadora gerada pela monitorização dos resultados e pela vontade de fazer mais, de testar limites.
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E na sua empresa como é?
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O que se mede?
É relevante para a estratégia da empresa?
É comunicado às pessoas?
É monitorizado com que frequência?
As pessoas sabem como podem influenciar o resultado do que se mede?
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Será que podemos ajudar?

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Frase do dia

O melhor ano de sempre

• "Metalurgia atinge exportação recorde de 13,8 mil milhões"
• "Turismo cresceu mais de 10% com contributo da França, Espanha e Brasil"

A acrescentar ao melhor ano do calçado, do têxtil, do mobiliário, à duplicação da taxa de exportações da cerâmica, ao forte crescimento das exportações agro-alimentares, ...
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Com euro e apesar dos socialistas no governo

"metrics shape behaviour"

"There is a Zen story about a man riding a horse galloping frantically down a path. His friend, who's sitting by the side of the road, calls out, "Where are you going?" The man replies, "I don't know. Ask the horse!"
...
we must take care when we use metrics. Metrics can be like the horse in the Zen story. Once we decide on them, they have a habit of setting the agenda. As the adage goes, what gets measured gets managed.
...
My point is: metrics shape behaviour.
...
"What we gather our information about, and how we describe success, affects what we strive for."
...
Which brings me to my second point: all metrics leave something out. Often, they leave out the most important things.
...
It is useful, therefore, to have missions to balance our metrics. If I were to suggest one mission, it might be: every tool should nourish the things upon which it depends.~
...
It's difficult to build cyclical tools because the alternative is so tempting. Cyclical tools appear to be lower-power, slower-growing, and more expensive than extractive tools. But you can't measure the impact of tools on their own. You must measure them by the ecosystems that they co-create."

Trechos retirados de "Sep Kamvar: 'We need more nourishing metrics than downloads'"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte IV)

Parte I , parte II e parte III.

Uma espécie de parêntesis, as reflexões anteriores e posteriores a esta são sobre os custos não compensados, prejuízos portanto, que alguns clientes geram na sua relação comercial com um fornecedor, a sua empresa. Estes clientes que geram prejuízo podem ser excelentes no trato e podem ser cumpridores dos compromissos.
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O tema de hoje é sobre os clientes que têm o rei na barriga e acham que podem exgir tudo e ter todo o tipo de comportamento:

"Firing customers, when all other options are exhausted, should be a legitimate option ... The customer is not always right and in some cases should not be the customer at all.
...
Clearly define your ideal and non-ideal customers. When considering cultural fit and value, not every customer with a budget is an ideal customer.
...
Design an appropriate response for outliers. Make sure that the customer-firing process is clear cut and impactful, but ensure there is still a touch of generosity. You do not want to adopt the negativity that the customer is bringing to your business. Firing customers is not a competition you win. It is unfortunate and can be hurtful to the person you are speaking to. When you deliver the news, put it in the context of finding “a better match” elsewhere. Take the time to explain to the customer why certain demands or behaviors may have been a customer-win, but do not represent a mutual win.
...
Train employees on how to deal with abusive customers. Make sure that your staff knows how to handle problematic customers.
...
Empower employees to make on-the-spot decisions. Employees are your company’s frontline eyes and ears. They witness which customers are worth keeping and which are not.
...
The customer-empowered era is ushering in the trend of a customer-obsessed culture, but we should not confuse customer obsession with the acceptance of abusive behavior and loss of profits. Customer centricity is about loving and spoiling the right customers while leaving the rest to your competitors. Lose the fear of public dissatisfaction and continue to strive to delight and surprise the right customers through exceptional customer experiences. Then — and only then — will the customer always be right."

Trechos retirados de "When and Why to Part Ways with a Customer".

Calçado e exportações para os Estados Unidos

"O sector do calçado vai contratar cerca de pessoas este ano. Em paralelo aposta em crescer nas exportações atacando mercados fora da Europa onde o preço médio dos sapatos é significativamente superior."

Exportar para a Europa não é o mesmo que exportar para a América!
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Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para a Europa?
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Talvez combinações de:

• proximidade;
• rapidez;
• flexibilidade;
• pequenas séries;
• preço baixo;
• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quais são as vantagens competitivas que podem ajudar uma empresa a exportar para os Estados Unidos?

• marca própria (design);
• made in Portugal
• ...

Quantas empresas têm marca própria?

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Talvez seja um bocado deslocado escrever que o sector "aposta na exportação para os Estados Unidos". Ficaria melhor, "algumas empresas com marca própria, apostana exportação para os Estados Unidos".

Trecho retirado de "Calçado abre mais fábricas para atacar fora da Europa"

Depois, quando se lê o artigo em papel confirma-se que só são referidas empresas com marca própria.

"Preventive action is forward looking"

A confusão entre o que são acções correctivas e o que são acções preventivas é um velho tema da ISO 9001. Até que na versão da ISO 9001 de 2015, tudo leva a crer, as acções preventivas deixam de ser referidas explicitamente.

"Corrective action and preventive action are responses to events that do not or might not meet stated requirements.
...
Corrective action is backward looking: "A problem happened and we do not want it to happen again, here or anywhere else.""

Uma acção correctiva passa por:

• 1.Estancar a produção da falha e corrigir a situação, eliminar a produção de não-conformidades. (Fase em que o cronómetro está a contar. Fase em que se pode concluir que não é preciso mais nada. Ou, como refere o texto "Unfortunately, it takes courage to tell an insecure boss [Moi ici: ou auditor] that further action is not warranted.")
• 2.Realizar uma análise das causas raiz do problema. Aqui é interessante reforçar:

"Look at system design principles. Lack of training, inattention or human error are seldim the root cause of a problem; it is deeper than that. Rarely can root cause analysis be performed by one individual, and rarely can it be done in less than a day."[Moi ici: Recordar o exemplo de "Turn The Ship Around", um dia inteiro fechado numa sala num submarino, até que a treta da formação e do erro humano fosse ultrapassada]

• 3.Eliminar as causas raiz do problema
• 4.Verificar implementação e marcar avaliação da eficácia

"Correcting underlying causes is difficult. You cannot assume those changes will actually get done. so some form of checking and subsequent follow-up is   necessary.
...
Logic tells us we cannot evaluate effectiveness by looking at a single data point. We must look for patterns within the entire system of corrective action. 'To, do this requires a good deal of data to honestly proclaim, "The problem is fixed".
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The ideal time to evaluate the data is in preparation for a scheduled (often quarterly) management review."[Moi ici: Revisões do sistema trimestrais em vez da treta das revisões anuais únicas. Muito bem!] 

E as acções preventivas:

"Preventive action is forward looking ... designed to deal with possible events that would be damaging if they occured."

Recordar, acerca deste "Preventive action is forward looking":

• Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?
• "Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade."
• "As iniciativas (5.4.2) são acções preventivas (8.5.3) por que se não se atingir a meta desejada, o resultado futuro real quando comparado com o resultado futuro desejado (meta) será uma não-conformidade."

Trechos retirados de "Separate Steps - Mixing Corrective and Preventing Actions results in innefective use", publicado pela revista Quality Progress em Janeiro de 2015.

Curiosidade do dia

Via @jcaetanodias no Twitter cheguei a isto:

Palavras para quê.

Em quantas empresas que conhecem é que isto acontece?

Em muitos projectos de reflexão e desenvolvimento de uma estratégia numa PME, quando saio, a empresa identificou os seus clientes-alvo, formulou a sua estratégia e um conjunto de projectos alinhados com ela. Em parte interessante desses projectos, quando saio, entra o Marketing.
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Para muitas empresas é o primeiro contacto com o Marketing.
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Quase a terminar o livro "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes encontro esta figura:

O Marketing fornece às Vendas "Pricing and promotion analyses, guidelines, programs"...
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Em quantas empresas que conhecem é que isto acontece? Em quantas empresas o Marketing fornece à Comercial o pricing?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

Não ser apanhado de surpresa

Uma ideia que me surgiu em 2009, a inclusão de uma perspectiva "externa" nos indicadores do balanced scorecard.
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Em Junho passado voltei ao tema com:
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"Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?"

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Volto ao tema por causa desta reflexão "Finding the Fatal Flaw in Your Strategy" e esta proposta:

"Make a list of the core beliefs that your organization operates under. Don't try to judge them as you list them. Just write down as many of them as you can.
Rate the importance of each assumption to your business: How important is this belief to the business? Does the assumption affect our existential viability, our future growth, or our current profitability?
Rate the strength of conviction for each of the assumptions. Is it so axiomatic that it's a "religious-level" belief? One level down would be "clinically confident." And then the lowest level of strength would be a "trending belief."
Develop an assumptions barometer: Ask whether each assumption is more solid or fragile today than 5-10 years ago, and why. In doing so, consider key trends affecting your customers, your industry, the world.
Envision and act on alternate scenarios: What are the potential scenarios in which your most strongly held, most consequential assumptions could turn out to be wrong? What would we do differently today if we knew the scenario were true?" 

Recordo que sigo esta abordagem e aqui:

Talvez assim fosse mais fácil... ou menos difícil a antecipação de problemas.

Oh! Outra vez a treta do erro humano...

Oh! Outra vez a treta do erro humano...
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Foi com espanto que li:

"O problema nos servidores da PT que afectou dezenas de empresas foi causado por um erro humano da fornecedora EMC."

A culpa é de uma pessoa, a culpa é do erro humano? Come on!!!
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Recomendo a leitura de "A treta do "erro humano"":

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands."

ou, recuar a Julho de 2006 em "Erro humano":

"As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa."

Trecho inicial retirado de "PT assume erro humano do fornecedor no "apagão""

Curiosidade do dia

8h15 desta manhã em Estarreja, apesar do frio, a minha caminhada matinal foi presenteada com uma surpresa. A Primavera chegou!
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Quando na sexta-feira passada tirei esta foto:

Senti que era um sinal mas nada de especial.
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Contudo, hoje foi diferente:

As ANDORINHAS CHEGARAM!!!

"if your customers are complaining about your price..."

"the first law of pricing is that if your customers are complaining about your price, they have no idea why they should choose you. Here are 3 powerful pricing tricks that will help you raise your prices, your profits, and gain more ideal customers.
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Price Your Product Based on Outcome...
Turn Your Customer’s Pains into Profits...
Set a Value-Based Price.
Once you’ve outlined what’s most important to your customer (the outcomes) and how much their frustration is costing them, you are ready to set a value-based price. Retail margins are already slim so the best way to set a value-based price is to shift your focus to how much your customer’s time is worth and then look for what’s missing that competing alternatives aren’t providing."

Trechos retirados de "Are You Following These Powerful Laws of Pricing?"

"Fighting Dirty"

Lembram-se dos alhos chineses?
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Lembrei-me logo deles quando li "Australians get hepatitis A from Chinese berries"
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Depois, mais tarde, recordei-me de "Killing Giants" de Stephen Denny e de uma das estratégias abordadas para que David enfrente Golias... "Fighting Dirty"
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Claro que convém recordar "Fighting Dirt is dangerous. Tread carefully."
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O campeonato deixava de ser o preço mais baixo.

"So, create that comparison"

"Lower prices, alone, don’t produce more sales. We’re clear on that idea, aren’t we?
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And that’s because clients make price decisions either in a vacuum or by comparison.
...
When you buy anything, you’re almost always going through two distinct phases. The first phase is when you consider prices in a vacuum. You’ve been told to buy a bottle of really good whisky for a friend, but you have no clue where to start.
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With all those brands staring at you, you simply pick a nice-looking bottle that is high-priced enough not to be cheap.
...
Once you’ve gotten them to pay attention to your product or service, you should then have a series of price and product comparisons on your own site or store.
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So, create that comparison. [Moi ici: E, pelo efeito "priming" a sua empresa pode estabelecer a comparação que lhe interessa. Recordar "Conservas e pricing"] Even if you don’t have a range of products and prices yet, get started moving in that direction today.
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And when you do, you can still lower (and raise) your prices.
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It’s at that point that the lower price becomes a strategy — not a knee-jerk reaction.
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And it’s at that point that you start setting prices that make you — and your customers — a lot happier."

"Do Lower Prices Lead to More Sales?"

Acerca do investimento (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

• "Calçado investe 4,5 milhões em novas fábricas"
• "Embraer já tem "quase 300" trabalhadores em Évora e prevê crescer 30% este ano"
• "Calçado vai investir 16 milhões em promoção externa"
• "Investimento estrangeiro cai, mas o das empresas alemãs disparou"
• "Nelas – Borgstena Pretende Criar 350 Novos Postos De Trabalho"
• "Indústria está a atrair investimento estrangeiro, especialmente de empresas de pequena ou média dimensão" [Cuidado com estas coisas "A associação do sector diz que há produtos importados, que podiam ser produzidos internamente" atenção ao custo de oportunidade]

"A tradição de atracção de investimento estrangeiro, designadamente de grandes multinacionais, já é antiga. A novidade agora reside no interesse que as PME europeias estão a revelar pelo país."

E como aqui se recomenda:

"Importante é também a capacidade de adaptação das empresas nacionais, cada vez mais apostadas ao fabrico de produtos de alto valor acrescentado, como são as peças técnicas vendidas para a indústria automóvel, aeronáutica e nuclear, entre outras.
...
[Moi ici: BTW]“A indústria metalomecânica portuguesa nunca foi protegida, nem a nível nacional, nem comunitário, mas isso tornou-nos mais fortes”,"

Curiosidade do dia

Proposta de valor

"The Art of Creating a Magnetic Value Proposition"

"A Practical Guide to Optimizing your Value Proposition and Increasing Conversions"

"Five Keys To An Effective Sales Value Proposition"

"How to Write a Great Value Proposition [Infographic]"

E qual é a proposta de valor da sua empresa? O que é que ela promete aos seus potenciais clientes? Que problemas resolve? Que experiências cria?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte II)

Parte I.
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OK, uma empresa sobreviver aos primeiros dez anos não é fácil. E como crescem?

"Of the nearly 44,000 companies founded in 2000 and listed in the Capital IQ database — which includes public and privately held companies — fewer than 6% achieved more than $10 million in revenues by 2010, and fewer than 2% grew to more than $50 million."

E ainda:

"In the Capital IQ database, which provides data on public and private companies, investment firms and capital transactions, there are 43,785 companies founded in the year 2000, of which 5.8% reached $10 million in sales and 1.6% reached $50 million by 2010. For the 36,869 companies founded in 2003, 5.1% reached $10 million and about 1% reached $50 million by 2010; and for the 32,086 companies founded in 2006, the comparable figures are 3.7% and about 1%, respectively."

Nós por cá na Europa também temos problemas de crescimento, em alguns países facilmente relacionáveis com a legislação em vigor.
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Abstraindo-nos da legislação, por que é que a maioria das empresa parece bater num tecto de vidro?
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Conheço uma série de empresas, por causa das auditorias ISO 9001, que há anos batem no telhado dos 3 milhões de euros e não saem dali. Também já trabalhei com empresas que andavam pelos 5 milhões e  hoje andam pelos 50 milhões.
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Por que será que existe esse tecto de vidro?
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Continua.

Posicionamento

"Positioning is all about understanding and influencing how the market sees your brand, as compared to your competition.
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To say that in a different way: Who are you? What do you do? Who do you do it for? And why should they care?
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Here’s the tricky part about brand positioning.
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If you don’t know who you are and how you’re different, then why should anyone else care? .
So let’s define who you are.
Think about all of the factors that make you unique. They may be physical, intellectual, or as simple as your point of view."

Uma outra via é pensar nos clientes:

• quem são os melhores clientes que têm?

Por que é que esses clientes trabalham convosco? Por que é que eles, entre tantas opções, optam por trabalhar convosco?
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Talvez partindo dos melhores resultados se possa equacionar melhor a resposta ao "em que é que somos diferentes?" e "o que é que somos?"
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Trechos retirados de "How to Nail Your Positioning"

Uma espécie de triagem, de filtro

-O Evangelho deste Domingo, Evangelho segundo S. Marcos 1, 40-45. Conta o seguinte episódio:

"Naquele tempo, veio ter com Jesus um leproso. Prostrou-se de joelhos e suplicou-Lhe: «Se quiseres, podes curar-me».
Jesus, compadecido, estendeu a mão, tocou-lhe e disse: «Quero: fica limpo».
No mesmo instante o deixou a lepra e ele ficou limpo.
Advertindo-o severamente, despediu-o com esta ordem:
«Não digas nada a ninguém, mas vai mostrar-te ao sacerdote e oferece pela tua cura o que Moisés ordenou, para lhes servir de testemunho».
Ele, porém, logo que partiu, começou a apregoar e a divulgar o que acontecera, e assim, Jesus já não podia entrar abertamente em nenhuma cidade. Ficava fora, em lugares desertos, e vinham ter com Ele de toda a parte." 

Assim que ouvi esta passagem lembrei-me do autor da frase "Vai ao Barros que ele resolve!"
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O Barros é um empresário que conheci em 2013 e que não gosta de publicidade, até recusa entrevistas de jornais, a única publicidade que quer é a dos clientes que falam bem da sua empresa a outros que, por isso, se tornam clientes.
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Jesus disse ao ex-leproso que não contasse o sucedido a ninguém. Talvez porque não quisesse que as pessoas viessem ter com ele pela fama, pela publicidade, pelo espectáculo:

"Que truque é que ele vai fazer hoje?"

Como o ex-leproso não cumpriu o pedido, Jesus, para poder estabelecer uma relação pessoal, para poder falar para o interior das pessoas teve de ficar nos locais desertos. As pessoas que o quisessem escutar tinham de abandonar a cidade e fazer-se ao caminho.
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Uma espécie de triagem, de filtro que separasse os que o queriam ouvir porque era famoso e estava na moda, daqueles que precisavam de o ouvir, nem que para isso tivessem de fazer um sacrifício.

Poça, como eu gostava dessa professora.

Acabo de saber pelo Twitter que morreu a escritora Luísa Dacosta "Morreu a escritora Luísa Dacosta".
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Foi minha professora de Português na Escola Preparatória Ramalho Ortigão nos anos lectivos de 74/75 e 75/76 e, nunca a esqueci.
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Nunca esqueci a Biblioteca de Turma que organizava. Cada aluno trazia um livro. Os livros iam para uma mesa de onde cada aluno tinha de seleccionar um livro. Depois, tinha de o ler e fazer um resumo para entregar à professora. 15 dias depois os livros eram devolvidos à mesa e repetia-se a coisa com a escolha de outro livro. Nunca esqueci os filmes mudos que passava nas aulas e que depois tínhamos de recontar num texto. Foi com ela que ouvi pela primeira vez uma frase que tantas vexes nos repetia "Quem conta um conto sempre lhe acrescenta um ponto"
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Nunca esqueci do gosto que tinha em nos ler textos de Sophia Mello Breyner.
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Nunca esqueci um trabalho de casa que nos pedia com frequência, escolhia palavras "difíceis" no texto do dia e pedia-nos que as aplicássemos em frases construídas por nós. A paciência dela quando usava as palavras dela em frases em que metia os boches (alemães) ao barulho, ou heróis da banda desenhada.
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Também nunca esqueci o seu carro da altura, um 2CV de cor beije.
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Poça, como eu gostava dessa professora.

A democratização do acesso aos clientes

Acerca do papel da internet na democratização do acesso aos clientes:

"Angry Birds was something like the 53rd game out of the Rovio stable. All the others didn’t get very far. Why? Because they had to deal with 180 different middlemen to get distribution in EU alone, each of whom felt they knew more about games than Rovio did, each of whom insisted on different and unique conditions, and each of whom insisted on keeping the lion’s share of the take..Then Apple came along. Yes, Apple, the company that is currently worth more than any other company in the world, worth more than double its nearest competitor for that title. It is instructive for me to learn that Apple made it easier for Rovio to get global distribution and at the same time lowered transaction costs sharply in relation to Rovio’s prior experience with the phalanx of MVNOs..Platform and exchange structures per se are not the problem. It’s when that structure can retain disproportionate shares of the take. You only have to look at the music and film industries for the last 100 years to understand what that disproportionateness looks like, and why Hollywood and the RIAA fight so hard to retain their historical models."

Trecho retirado de "Of barons and corvos, continued"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte I)

Consideremos os Estados Unidos e os seus números.
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Consideremos 100 empresas criadas num dado ano:

5 anos depois já só existem 20 empresas, as outras 80% fecharam:

10 anos depois já só existem 4 empresas, as outras 96% fecharam:

Uma economia é a permanente dança destas empresas que se criam com esperança, das empresas que se mantêm, crescendo, estagnando ou encolhendo, e das empresas que acabam por fechar.
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Foi você que falou em estabilidade?
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A estabilidade é uma ilusão, a estabilidade económica é como a pergunta que os gregos colocavam sobre se a Argos que tinha regressado era a mesma Argos que tinha partido, uma vez que todas as peças tinham sido substituídas.
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BTW, os números em Portugal não são tão mortíferos:

Números sobre os Estados Unidos retirados de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.
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Continua com: e como crescem, ou não, os sobreviventes?

Indicadores indutores no calçado

Já que escrevemos sobre o calçado no postal anterior, conjuguemos calçado com o tema das lead measures de ontem.
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Para quem está à frente da APICCAPS e tenha como WIG (wildly important goals) a subida na escala de valor, ou seja, a subida do preço médio de venda, que indicadores indutores pode usar?

• Presença em feiras internacionais "Mais de 80 Empresas Portuguesas na MICAM" (o título esconde uma realidade muito mais rica que a MICAM);
• Protecção de marcas e design de origem portuguesa "Indicadores Estatísticos de 2014 – Máximo Histórico de Pedidos Nacionais de Invenções e de Marcas"

Acerca de um título mal escolhido

O título, "Deflação na Europa faz cair preço médio do calçado", que acabei de ler fez-me sorrir.
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Primeiro, não sabia que o preço médio do calçado tinha baixado mas ontem já o tinha intuído.
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Ontem em "Mais de 80 empresas portuguesas na maior feira de calçado do mundo em Milão", li com espanto:

"No ano passado, Portugal exportou sensivelmente 90 milhões de pares de calçado, no valor de 1.870 milhões de euros", acrescenta.

Quantos pares é que Portugal tinha exportado em 2013? 
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Cerca de 75 milhões de pares!!! 
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Por que é que tinha intuído a queda no preço?
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Vamos fazer o que falta muito na vida pública, por estes dias. Vamos recordar o que se escreveu no passado. 
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Em Janeiro de 2014:

"Se o sector não precisa de crescer mais, do que necessita então? "Temos as fábricas e as máquinas, agora é ir lentamente aumentando o preço médio e melhorar a qualidade. Não é produzir cem milhões, basta 75, mas com mais 20% de valor incorporado", diz.""

Em Abril de 2014:

"a indústria portuguesa de calçado, neste momento, estar mais empenhada em aumentar o valor das exportações do que o número total de 75 milhões de pares produzidos."

Claramente, a APICCAPS é mais optimista do que a maioria dos seus empresários.
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Interroguemo-nos, o que quer dizer este crescimento na quantidade?
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Mais do que a deflação (essa coisa artificial com que nos querem enganar, basta olhar para os números de Portugal sobre o que mais contribui para a inflação negativa) julgo que, como prevemos aqui no blogue desde 2009, há aqui muito in-shoring e reshoring.
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Há muita produção low-price que está a regressar da Ásia. No mês passado estive numa empresa de calçado que a certa altura, no meio de uma conversa,  o responsável comercial contou com embaraço um caso que ilustrava os problemas que tinha:

- Na semana passada um cliente visitou-nos e chamou-nos a atenção para um pedido de amostras que estava cá há três meses sem resposta. Não acreditei! Depois, fui pesquisar e encontrei o pedido... já tinha mais de três meses!!!

Qual é o cliente que espera três meses por umas amostras e não troca de fornecedor? Sintoma de muito dinheiro deixado em cima da mesa!
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Vamos a outra recordação, esta em Outubro de 2014:

"Qual pode ser um dos impactes desta evolução ... num dos parâmetros mais querido do sector do calçado, o preço médio do calçado à saída da fábrica?...Uma redução do preço."

Recordar a série "Comparações enganadoras" e comparar com:

"A provar que os números não são lineares e o mundo não é a preto e branco estão precisamente os dados do preço médio do calçado de couro, que em 2014 teve o seu valor mais elevado de sempre: 28 euros. Cresceu 1,8%."

Pára tudo! 
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O título escolhido não é o mais feliz. Calçado português é calçado de couro e nesse o preço continuou a subir. O que verdadeiramente aconteceu foi uma alteração do peso relativo de outros tipos de calçado... sim, é mesmo preciso recordar a série  "Comparações enganadoras".

A minha intuição falhou porque associei números de pares produzidos a calçado em couro quando, cada vez mais se produzem outros tipos de calçado. E o título está mal escolhido, o preço médio baixou porque o perfil da nossa produção está a diversificar-se.

Uma outra indústria têxtil

Quando penso na indústria têxtil portuguesa penso sobretudo no vestuário e nos têxteis-lar. Por isso, penso logo em estratégias associadas a rapidez, flexibilidade, proximidade, marca, qualidade, entre outras.
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No entanto, há mais, muito mais, este texto "Os ases das malhas" despertou-me para uma realidade que conheço pouco, a das estratégias de têxteis técnicos, de têxteis baseados na inovação dos materiais e construções utilizados.
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Daqui retiro os exemplos:

"É o caso da Joaps Malhas, que, além de ter amostras selecionadas para o Ispo Textrends Forum – dedicado à inovação em materiais têxteis, onde Portugal conta com 21 amostras –, irá expor malhas técnicas respiráveis, antibacterianas e de secagem rápida. «A Joaps está a apostar num segmento de mercado mais vocacionado para artigos técnicos/desporto e, como tal, esta feira vai de encontro ao nosso projeto. Esperamos que com esta participação o nosso projeto possa crescer no mercado da exportação», justifica Carla Araújo, comercial da empresa.
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Também a Lipaco está pela primeira vez nesta feira alemã. «Pretendemos com esta participação a divulgação das nossas soluções, quer ao nível das linhas de costura, quer ao nível dos fios texturizados, a um mercado muito específico», explica o CEO Jorge Pereira. «O mercado de desporto é um mercado cada vez mais tecnológico e cada vez mais na moda, apresentando cada vez mais praticantes, logo com uma taxa de crescimento acima da média, potencializando novos nichos de mercado», acredita."

Gente a construir futuro!

O caminho faz-se caminhando

"Start doing the work, and the brain responds, allowing one to build and retain not just technical knowledge, but also the imaginative capacity needed to utilize it fully."

Por isso, é tão difícil à tríade de académicos, paineleiros e jornalistas perceber o quão a economia de Mongo difere da economia de Magnitogorsk, ou de Metrópolis... ou do século XX.

Trecho retirado de "How Learning Artistic Skills Alters the Brain"

Focalização em objectivos e definição de indicadores indutores

A primeira disciplina passa pela focalização num número restrito de "Wildly Important Goals".

"The second discipline is to apply disproportionate energy to the activities that drive your lead measures. This provides the leverage for achieving the lag measures.

... Lead measures are the “measures” of the activities most connected to achieving the goal.
...
While a lag measure tells you if you’ve achieved the goal, a lead measure tells you if you are likely to achieve the goal. While a lag measure is hard to do anything about, a lead measure is virtually within your control. [Moi ici: Os autores queixam-se que os empresários com quem trabalham concentram-se demasiado nos indicadores de resultados. Interessante, a minha experiência é diferente, o que encontro muitas vezes são indicadores de actividades, indicadores de quantidade de trabalho e, poucos ou nenhuns de resultados]
...
Once you have defined your wildly important goal it would seem natural, even intuitive, to then create a detailed plan listing all of the specific tasks and sub tasks required for achieving the goal in the coming months. But with Discipline 2, that’s not what you are going to do.
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Discipline 2 requires you to define the daily or weekly measures, the achievement of which will lead to the goal.
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A lag measure is the measurement of a result you are trying to achieve.
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Lead measures are different; they foretell the result. They have two primary characteristics. First, a lead measure is predictive, meaning that if the lead measure changes, you can predict that the lag measure also will change. Second, a lead measure is influenceable; it can be directly influenced by the team. That is, the team can make a lead measure happen without a significant dependence on another team.
...
In Discipline 2, you create lead measures, the movement of which will become the driving force for achieving the WIG.
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There’s a problem with lead measures. Where do leaders normally fixate, on lead measures or on lag measures? That’s right. As a leader, you’ve likely spent your entire career focusing on lag measures even though you can’t directly affect them.
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The key principle behind lead measures is simply this: leverage. Think of it this way: achieving your wildly important goal is like trying to move a giant rock; but despite all the energy your team exerts, it doesn’t move. It’s not a question of effort; if it were, you and your team would already have moved it. The problem is that effort alone isn’t enough. Lead measures act like a lever, making it possible to move that rock. Now consider the two primary characteristics of a lever. First, unlike the rock, the lever is something we can move: It’s influenceable. Second, when the lever moves, the rock moves: It’s predictive.

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo de Mongo!
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No Estranhistão, o mundo será dos artesãos-fazedores (?), dos makers. Em qualquer makerspace,caseiro ou de bairro, existirá uma coisa destas "This Amazing Kickstarter Will Let You Print Your Own Circuit Boards".
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Lembro-me de ter 16/17 anos e o meu amigo André fazer circuitos impressos monocamada no quarto, seguindo as instruções daquelas revistas que existiam na altura. Quantas vezes fui com ele a uma loja em Santa Catarina no Porto comprar componentes para as suas criações.
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Mais tarde, no meu último emprego por conta de outrem, em 1993, trabalhei numa empresa industrial que produzia circuitos impressos para a indústria automóvel. O impacte ambiental era medonho!
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Estive por um triz, com outros dois sonhadores, para avançar com a criação de uma empresa e com a compra de um equipamento laboratorial que a PT Inovação tinha parado em Aveiro, para produzirmos circuitos impressos para os makers que acorriam à empresa para integrarem nos seus protótipos. Estão a imaginar o que a empresa, dedicada a produzir milhões de m2 de circuitos impressos produzidos de forma eficiente para a indústria automóvel, pensava desses tipos que apareciam a pedir para se fazerem 3 ou 4 unidades...
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Por isso, valorizo muito esta possibilidade... uma forma de acelerar a produção de protótipos e a velocidade de escape em relação ao século XX e a Magnitogorsk.

"The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy."

"Most organizations, including the most tech savvy of startups, are working with a century-old framework, and they don't even know it,
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The first modern companies were bureaucratic juggernauts like the East India Company, and their practices still prevail. When you're running an empire, efficiency--not innovation--is king. For most of history, companies just needed to deliver products and services as quickly as possible to as many people as possible. Competition became about efficiency and scale, and the hierarchy of management we still use today emerged to divide the thinkers who had ideas and the doers who executed them.
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Efficiency is great if you can plan for the long-term," Pisoni says. "If you know what you're going to do for a long period of time, you can really get into the nuts and bolts of how to do it efficiently." But because efficiency, by design, locks in roles, processes and practices, it also makes it much harder to change.
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"The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy."
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The shift from the efficiency model to the responsiveness model is a cultural one--it means unlearning over a century of inherited instincts.
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"This uber-shift from efficiency to responsiveness requires a new framework for making all decisions on a daily basis."
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They don't run their factories at 100 percent utilization. They realized that running them at 80 percent meant that they could slip projects into the pipeline on short notice and ultimately sell more. [Moi ici: Interessante o paralelismo com os nabateus de Petra] "In some cases, you're getting less efficient, but it's okay because you can make more money by being more responsive,"

Trechos retirados de "Letting Go of Efficiency Can Accelerate Your Company--Here's How"

"Neste contexto, não entendemos como é possível o consumo privado recuperar no próximo ano»"

Sabem o que penso sobre os números do PIB:

"Prefiro um PIB com um crescimento nulo ou raquítico, a um PIB com um crescimento claro e (in)sustentado em mais despesa do Estado."

Isto porque entendo estas palavras de Taleb:

"Risk comes first because we can't survive.
Fragility is more important than growth.!" 

Entretanto acaba de sair a estimativa do INE para a evolução do PIB em 2014:

"Para o conjunto do ano 2014, o PIB registou um aumento de 0,9% em volume,"

O que tem de interessante este número? O PIB cresceu num ano em que o país não aumentou a sua dívida externa!!! (Ver o interessante gráfico)
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Entretanto, depois do:

"É preciso mais tempo e mais dinheiro"

De que já ninguém fala, pelo menos podiam-se questionar os seus proponentes sobre o que é que não correu como esperavam, surge outro momento de verificação.
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A primeira previsão do governo para o crescimento do PIB, feita em Outubro de 2013, foi de 0,8% e gerou muitas críticas e previsões de incumprimento:

os q ñ acreditam no crescimento do PIB +0,8% em 2014, acreditavam nas previsões de crescimento da receita nos orçamentos das universidades?
— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 3, 2013

Interessante recordar, por exemplo:

• de outro insuspeito, Filipe Paiva Cardoso "Nova austeridade faz desaparecer crescimento em 2014"
• "Banco de Portugal optimista?"
• "PIB: PS diz que previsões são «pouco credíveis»" (O que dirá João Galamba agora sobre "Neste contexto, não entendemos como é possível o consumo privado recuperar no próximo ano»"?)

Não basta inovar no produto

Recordando Fernando Pessa e as queixas dos inventores:

• Um guia (Agosto 2010)
• Invenção é diferente de inovação (Julho 2013)

Esta reflexão de Tim Kastelle "5 Important Points About Business Models".

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Não basta inovar no produto, é preciso pensar a nível de modelo de negócio.

Quando não escolhemos, outros escolhem por nós... azar!

"Business strategy is about the choices that a company makes in its attempts to achieve competitive advantage in a market. Some choices are explicit. They are documented in a plan or discussed at meetings. But many important choices are implicit in the myriad decisions we make, often without thinking of them as strategic, in the flow of running the business or on a project-by-project basis.
...
Any budget involves choices about who and what gets more or less of finite resources. Firms are always making choices about which products or sales efforts to support, and which not to support [Moi ici: Vejo muito boa gente a esquecer-se desta parte, quando falam de estratégia, o que cortar, o que não apoiar, o que não desenvolver] with as much time, people, and money. There is no "ignorance is bliss" dimension to this aspect of business. You are better off being explicit. The focus of most people in a firm most of the time is on near-term operating issues. Nothing wrong with that. But without clarity about key choices, people can only pick up random, disconnected cues about strategy as they work, and alignment is then hit-or-miss.
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A strategy means continually asking, "Where are we spending too little and too much time, people, or capital?" Companies with coherent strategies do not treat all functions equally.
[Moi ici: Por isso é que os modelos de excelência são perigosos] Some are more important, and get more resources, than others....
Strategic choices are required, whether or not you acknowledge and communicate them within and beyond the C-suite. If your firm doesn't choose, then over time in any competitive market, one or both of two other parties will choose for you: either your competitors or (in voting with their feet) customers. [Moi ici: Mesmo quando não se escolhe... está-se a dar a outros o poder de fazer as escolhas que deviam ser feitas pela sua empresa]  Neither group necessarily has your best interests at heart."

Trechos retirados de "Aligning Strategy and Sales" de Frank Cespedes.

Curiosidade do dia

Apesar da evolução do PIB norte-americano:

As vendas no retalho tiveram esta evolução:

US retail sales down 0.8% in January, from -0.9% in December
— Markit Economics (@MarkitEconomics) February 12, 2015

Será por causa da obsolescência dos indicadores, dada a evolução do retalho online?
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Relacionar:

• How One Knitter Makes Almost $1 Million A Year On Etsy
• The Billion-Dollar E-commerce Company You Know Nothing About

Ou será por causa disto "Why does financial sector growth crowd out real economic growth?"
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BTW, em sintonia com Conrado Adolpho:

"Making sure items show up in Etsy’s searches is also crucial: "A huge mistake I see is lots of shop owners list products by the name they’ve given it, like ‘Juicy Frutti Tutti Garland.’ No one’s going to search for that." Instead, Shaffer usually opts for something more general, like "floral garland," or "tassle birthday party decoration.""

Acerca do investimento (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais exemplos da mudança em curso no país e que conseguem chegar aos media:

• "Maxipet Pronta Para Inaugurar Fábrica De 5 Milhões"
• "Eurocast constrói fábrica em Arcos de Valdevez" ("A multinacional francesa Eurocast Portugal do sector automóvel vai investir, até 2017, cerca de 23,4 milhões de euros numa fábrica que será instalada em Arcos de Valdevez e criará 130 postos de trabalho,")
• "“McDonald’s estima investir 130 milhões de euros até 2020”"

E se isto tiver pernas para andar "Qual o melhor país para investir? "Portugal", diz Nobel da Economia"?

Para reflexão, sobre a criação de mercados

Interessante, cruzar este texto:

"When you’re starting out with something new, it’s important to understand that your customer is never “everyone.” Even if your eventual potential market is huge, you need to start out by dominating a small niche.
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We need to work on big ideas, with big potential impact, but we have to start out in the smallest possible application.
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The reason for this is that we don’t know in advance how to make genuinely new ideas work.
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Making a new idea work requires three distinct sets of skills.  First, you need to have the skills of creativity and invention to get the new idea to work in the first place during the invention phase.  Then, you need to use your customer development and problem-solving skills to create a market with the early adopters.  Finally, you need different skills again to make the transition to a business model that will scale with mainstream customers."

Com este outro:

"Trap Two: Treating Market-Creating Strategies as Niche Strategies
The field of marketing has placed great emphasis on using ever finer market segmentation to identify and capture niche markets. Though niche strategies can often be very effective, uncovering a niche in an existing space is not the same thing as identifying a new market space.
...
Successful market-creating strategies don’t focus on finer segmentation. More often, they desegment” markets by identifying key commonalities across buyer groups that could help generate broader demand."

A minha intuição, para as PME pelo menos, leva-me a preferir a abordagem do primeiro texto. Procurar um nicho onde seja claro quem são os clientes-alvo, onde os clientes-alvo possam ser clientes concretos e não descrições estatísticas. Como neste exemplo "This Clever Smartphone For The Paralyzed Could Have Mass Appeal":

"Their invention is the Sesame Phone, a device tailored to read a person’s head movements so they never have to touch the phone with their hands. The phone was built for those living with paralysis, but its creators say even the able-bodied could find its “touchless” tech useful one day."

Será que a primeira abordagem funciona melhor com potenciais clientes underserved e a segunda com clientes overserved? Os primeiros não são clientes porque a oferta não existe, os segundos não são clientes porque a oferta existente é demasiado cara ou complexa?
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No entanto, como defendia Feyrabend, "anything goes" e "all methodologies, even the most obvious ones, have their limits".
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Primeiro texto retirado de "To Get Big, Start Really Small".
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Segundo texto retirado de "Red Ocean Traps" publicado na HBR de Março de 2015.

De volta à velha Atenas, a minha previsão

Nem de propósito. Ontem à noite, já depois de ter escrito "Cuidado com as previsões", encontrei "Learning to Become Athenians":

"After two or three centuries during which manufacturing consolidated into larger and larger enterprises, technology is now restoring opportunities for the lone craftsman making things at home—with extraordinary consequences for careers and lifestyles.
...
In classical Athens, with no industrial machinery and much of the work done by slaves whose maintenance costs were identical and whose capital costs reflected their skills, it was not possible to get an advantage in costs or in capital utilization. To compete successfully, you had to differentiate your product to make it worth more than your competitors’.
...
The nature of a society in which most households participate, at least occasionally, in making goods is radically different from the world we are used to.
...
The industrial revolution changed the economics of manufacturing by creating new forms of advantage based upon operating costs and capital investment. Starting in the eighteenth century, the lower costs offered by mechanization, mass production, and shared information drove production into fewer and larger units, and the amateur craftsman in the family workshop was squeezed almost out of existence.
...
The nature of a society in which most households participate, at least occasionally, in making goods is radically different from the world we are used to. For citizens in ancient Athens, casual manufacturing was a vital income-earning component in a portfolio of activity. The industrial revolution changed the economics of manufacturing by creating new forms of advantage based upon operating costs and capital investment. Now, though, the information revolution is reversing the consolidating effect of the industrial revolution.
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After two or three centuries during which manufacturing consolidated into larger and larger enterprises, technology is now restoring opportunities for the lone craftsman making things at home—with extraordinary consequences for careers and lifestyles. The powerful trends toward making things oneself and choosing freelance careers over full-time employment recreate some of the economic and social dynamics of Athens between 500 and 300 B.C.—and pose important challenges to businesses and society. If we understand the forces behind the changes in industry structure since those times, we will have a better sense of how and why the dynamics of that structure are reversing and what that might mean for our daily lives.
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To build a large business, you have to win more volume than others in a competitive marketplace; this means having an advantage your competitors cannot match. For a competitive advantage to be of value, it must be manifested in one of the elements of return on capital: revenues, costs, or capital employed. In classical Athens, with no industrial machinery and much of the work done by slaves whose maintenance costs were identical and whose capital costs reflected their skills, it was not possible to get an advantage in costs or in capital utilization. To compete successfully, you had to differentiate your product to make it worth more than your competitors’.
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For a huge range of other products, which made up most of consumption—such as everyday clothes, basic ceramics, simple metalwork, and carpentry—there was no basis for differentiation. Almost all Athenian citizen households would have family members or slaves who made clothes. Some might make a surplus to sell; other households would have to buy some clothing. Many would have made simple wooden, ceramic, or metal objects for their own use and sometimes to exchange with neighbors or sell in the marketplace.
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The nature of a society in which most households participate, at least occasionally, in making goods is radically different from the world we are used to. ... By reducing their expenditures and bringing in some income through making simple household products, Athenian citizens managed to enjoy a rich and varied life. They had time to go to the theater and games, and some evidently had time to philosophize.
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The implications for the individual, for society, and for manufacturing companies are significant. For the individual, the restoration of competitive equality between the home craftsperson and the large factory creates real opportunities for the freelance lifestyle that many young people aspire to. As Forbes reported last year, 60 percent of Millennials in the U.S. stay fewer than three years in a job and 45 percent would prefer more flexibility to more pay.  In a recent survey, 87 percent of UK graduates with first- or second-class degrees saw freelancing as highly attractive, and 85 percent believe freelancing will become the norm.
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Some manufacturing businesses will face a completely new challenge, one in which the stock weapons of increasing efficiency and reducing costs will be of little use. Few makers will recognize the opportunity cost of their time in a very businesslike way, given the psychic rewards they find in exercising their craft. Now that the other components of cost (procurement of raw materials, training and product development expenses, marketing investment, and energy) are available at rates not much different from those achieved by large enterprises, would-be makers will not be deterred by price cuts from established players."

Parece que o BCG andou a ler este blogue!!!
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Está aqui tudo!!!
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Amostra:

• Indie capitalism e Mongo!!! (Dezembro 2011)
• Um mundo de artesãos... (Janeiro 2012)
• Alfaiates e modistas: o modelo de negócio do futuro (Dezembro 2012)
• Pós-industrial vs industrial, com uns laivos de pré-industrial (Janeiro 2013)
• O regresso lento mas persistente do semi-industrial (Fevereiro 2014)
• Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Janeiro 2015)

Conseguem imaginar as implicações desta mudança? Na educação, na cobrança de impostos, no retalho, nos transportes, nas comunidades, na humanização do mercado, no cálculo e interpretação das estatísticas, na circulação do dinheiro, ...

e encerro o meu caso

A primeira vez que escrevi sobre o tema aqui no blogue foi em Fevereiro de 2013 e, na altura, chamei-lhe "mais uma asneira dos políticos".
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Como é possível, dois anos depois, ler-se o seguinte título "Lei dos combustíveis low cost pode não ter impacto nos preços". Então, qual era o propósito da lei? Se a lei não vai mexer nos preços porque perderam tempo e dinheiro a introduzir mais socialismo na legislação? Não tinham técnicos que tivessem a coragem de lhes contar a verdade sobre o impacte da lei que se propunham criar?

"A Autoridade da Concorrência (AdC) tem dúvidas sobre o impacto positivo da lei que obriga quase todos os postos de abastecimento do país a vender combustíveis não aditivados - ou low cost - já a partir de meados de abril.
...
no documento que apresentou ontem aos deputados, pode ler-se: "Não se antecipa que a legislação possa ter um impacto importante ao nível dos preços de venda ao público, porque não terá efeito direto nos custos de exploração dos postos convencionais".
...
Para a AdC, o combustível simples é aquele a que se juntam os aditivos para fazer produtos premium e que, por isso, "o conceito de low cost tem menos a ver com o tipo de combustível e mais com o tipo de serviço que existe nos postos".
Contudo, diz Ferreira Gomes, "não quero agoirar o impacto de uma legislação séria e ponderada. [Moi ici: Eheheh isto soa-me a ironia] Não quero que me interpretem mal. Quero é que os mercados funcionem e desejo os melhores sucessos para a legislação"."

Não precisavam de esperar pela AdC.
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Bastava terem lido este blogue:

• Mais uma asneira dos políticos (Fevereiro de 2013)
• Modelo de negócio com mais peso que o produto na gasolina low-cost (Dezembro de 2014) 
• Reflexões sobre a doutrina Cristas (Janeiro de 2015)

Trechos retirados de "Lei dos combustíveis low cost pode não ter impacto nos preços"

A polarização dos mercados já vem de longe

Na senda de “The vanishing middle market” (Maio de 2006) e do fenómeno da polarização dos mercados, "How a Two-Tier Economy Is Reshaping the U.S. Marketplace":
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E, já agora, "Rushing to Cater to America’s Rich"

Curiosidade do dia

Um sinal de uma tendência que se irá acentuar no futuro?

"Apple has taken advantage of the drop in Swiss funding costs to issue SFr1.25bn ($1.35bn) of bonds, its first offering in the currency."

Trecho retirado de "Apple issues debut Swiss franc bonds" mais em "Apple plans debut of Swiss franc bond sale".

Cuidado com as previsões!

Sabem o que penso sobre os Estados Unidos e a sua crónica falta de paciência estratégica. Isso leva muitas empresas, a maioria mesmo, a concentrar-se em estratégias que valorizam acima de tudo a escala e a padronização.
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Assim, não admira que se conclua:

"50% of occupations in corporations today will no longer exist by 2025"

Claro que a minha reacção instintiva foi uma pergunta:

E quantas das corporações, empresas grandes, de hoje ainda existirão em 2025? 

A previsão escrita acima está na página 4 deste relatório "Fast Forward 2030 - The Future of Work and the Workplace". O interessante é que na página 3 do mesmo relatório encontro:

"81% of interviewees imagine that corporate wealth and value creation will be different in 2030 – driven by ideas and creativity."

Será que o mindset de empresas concentradas na automatização é compatível com o de empresas concentradas nas ideias e criatividade?
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Cuidado com as previsões!