O sonho de Cravinho para Lisboa... é como as SCUTS, pode virar pesadelo também para os lisboetas

Os habituais frequentadores deste espaço sabem que não sigo a mesma religião que Paul Krugman.

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No entanto, por vezes, as nossas opiniões coincidem, apesar das minhas estarem menos baseadas em equações matemáticas.

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Quando oiço os autarcas falarem do TGV ou das auto-estradas para o interior recordo sempre "Folhas na corrente (parte VII)". Pois bem, parece que Krugman chama a atenção para o mesmo fenómeno "Paul Krugman não defende o TGV":

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"De facto, Krugman demonstra que uma redução dos custos de transporte tenderá a conduzir à aglomeração da actividade económica nos centros económicos. Isto acontece porque, ao localizarem-se nos mercados centrais, os agentes económicos podem simultaneamente servir as regiões periféricas com taxas de transporte favoráveis e explorar as vantagens da aglomeração nos centros económicos (economias de escala e spillovers tecnológicos)."

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Claro que o raciocínio de Krugman e do autor do artigo, Armando Pires, propõe a continuação e o acentuar da drenagem das pessoas e do dinheiro para a economia lisboeta... por que seria a única com massa crítica para se tornar num centro ibérico capaz de competir com Madrid, Barcelona e o País Basco.

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Só que a economia lisboeta é a economia que não exporta, é a economia dos funcionários (públicos e de empresas do regime - empresas de bens não transaccionáveis) que vivem do saque impostado ao resto do país, ora se não houver resto do país, se todos emigrarem para Lisboa... de que é que vão viver? Há algo de Tragédia dos Comuns nesse cenário.

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Basta recordar os números "Cinco milhões de portugueses vivem do dinheiro do Estado"

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Por isto, voltando a Krugman e a Armando Pires, mesmo que Lisboa cumpra o sonho de Cravinho e tantos outros políticos e chegue aos 10 milhões de habitantes, nunca será sustentável, pois assenta num modelo que depende do saque a outras regiões.

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Ou seja, tal como um restaurante muito bom. Torna-se tão popular, tão popular,tão popular, que as pessoas deixam de o frequentar.

Jantar BSC

Só tenho a dizer uma coisa: apreciei muito a Vossa companhia!!!

We are so doomed!

We are so doomed, so doomed... que até dói.

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"O monstro continua imparável"

Emissão após emissão (parte II)

Parte I.

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Sou um visual, preciso de um gráfico, de uma tabela, de uma figura, de um esquema, de um modelo, para compreender muita coisa.

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Há dias, na parte I, escrevia "Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores."

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Pois bem, hoje, Edward Hugh fez-me o favor e deu-me a conhecer a evolução gráfica.

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Primeiro, agarrem-se às cadeiras!

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Figura retirada de "The Odd Couple"

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Com que então é uma demonstração de força? (ver comentários da parte I)

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E por que não, tendo em conta esta figura, extrapolar o que se escreve aqui (o gráfico deste postal é impressionante) sobre a Grécia... para o futuro de Portugal, aguardar um tempo para salvar os bancos que cometeram a imprudência de emprestar sem critério, para, depois, fechar a torneira.

Made to stick para motivar para a mudança

Ontem recebi um convite para desenvolver uma intervenção dedicada a desafiar 50/60 gerentes e colaboradores directos de PME's a descobrirem alternativas para o modelo de negócio que mantêm nas suas empresas.

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Escrevo este postal para me lembrar de focar a concepção da intervenção em algumas ideias importantes:

• na comunicação, o problema é sempre do emissor. O emissor é que tem de despertar e cativar o receptor;
• para despertar o desafio da mudança há algumas ideias importantes a ter em conta: aproveitar uma crise ou uma qualquer "burning platform" para gerar a motivação para a mudança transformadora; possuir uma visão clara e uma estratégia sem, no entanto, enfiar palas, ou seja, admitindo espaço para iterações; recordar que a mudança não acontece de um momento para o outro; centrar a transformação nas necessidades dos clientes-alvo; demonstrar aos mais cépticos que agir de forma diferente pode levar a resultados diferentes; e salientar a importância de comunicar-comunicar-comunicar. (checklist retirada daqui)
• recordar também o filme "Inception": "Their task: to plant an idea in the mind of a major energy conglomerate heir ... And they do it using a few of the SUCCESs principles that also map to the Decker Cornerstones:
  
  Simple: The idea must be incredibly simple so that it can grow and thrive on its own. That means boiling your message down to the biggest change in how you want your listener to think/act about your idea – it’s your Point Of View.
  Concrete: There must be some specificity and familiarity in the environment to allow the idea to grow. In other words, once you get someone to buy off on your Point of View, you must tell them what to do next. Include a Specific Action Step that is timed, physical and measurable.
  Emotion: Use it! This is the get-someone-to-CARE-about-your-idea part. Why would they do this? Give them the benefits (to THEM), and remember that positive emotion trumps negative emotion. The movie really tugs at the heartstrings here – without giving away too much I’ll just say that parents, don’t throw out all the elementary school artwork." (paralelismo interessante retirado daqui)
• voltar a reler as partes sublinhadas desse grande livro sobre comunicação "Made to Stick"

Quanto menos, melhor

Coincidência!

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Não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos!

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Há dias reflecti sobre o risco de olharmos para o mundo ignorando as interacções.

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Ontem, à porta de uma empresa, enquanto aguardava pelo horário de uma reunião, encontrei um subcapítulo, no livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw, intitulado "Scientific management: ignoring interaction":

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"Frederick Taylor (1911) in the United States and Henri Fayol ([1916] 1948) in Europe, the founding figures of scientific management, were both engineers. Taylor’s central concern was with the efficient performance of the physical activities required to achieve an organization’s purpose. His method was that of meticulously observing the processes required to produce anything, splitting them into the smallest possible parts, identifying the skills required and measuring how long each part took to perform and what quantities were produced.

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His prescription was to provide standardized descriptions of every activity, to specify the skills required, to define the boundaries around each activity and to fit the person to the job requirement. Individual performance was to be measured against the defined standards and
rewarded through financial incentive schemes. He maintained that management was an objective science that could be defined by laws, rules and principles: if a task was clearly defined, and if those performing it were properly motivated, then that task would be efficiently performed." (Moi ici: Quantas pessoas estão de acordo com este recorte? E como ser coerente e continuar a ser consultor de sistemas de gestão sem acreditar nesta "prescription"?)

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"The particular approach that the manager is then supposed to take toward the organization is that of the scientist, the objective observer, who regards the natural phenomenon as a mechanism.
The whole mechanism is thought to be the sum of its parts and the behavior of each part is thought to be governed by timeless laws. An organization is, thus, thought to be governed by efficient causality and the manager’s main concern is with these “if-then” causal rules. There is a quite explicit assumption that there is some set of rules that are optimal; that is, that produce the most efficient global outcome of the actions of the parts, or members, of the organization." (Moi ici: Comparar uma organização a um mecanismo... essa é demasiado puxada. Não ver que uma empresa é mais do que a soma das partes é ignorar a emergência dos sistemas. Acreditar em leis independentes do tempo e em causas suficientes é ignorar a realidade.)

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"The scientist discovers the laws of nature while the manager, in the theory of management science, chooses the rules driving the behavior of the organization’s members. In this way, Rationalist Teleology is brought into play but it is one that differs in important ways from Kant’s notion. First, this Rational Teleology applies only to the manager. It is he who exercises the freedom of autonomous choice in the act of choosing the goals and designing the rules that the members of the organization are to follow in order to achieve the goals. Those members are not understood as human beings with autonomous choice of their own but as rule-following entities making up the whole organization. Closely linked to this point about freedom is that of acting into the unknown. Kant argued that the choices humans make are unknown. In its use in scientific
management, Rationalist Teleology is stripped of the quality of the unknown, and also of the ethical limits within which action should take place, to provide a reduced Rationalist Teleology. In fact scientific management does what Kant argued against. It applies the scientific
method in its most mechanistic form to human action, whereas Kant argued that it was inapplicable in any form simply because human freedom applies to all humans."

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"Elton Mayo (1949), a social psychologist. He conducted experiments to identify what it was that motivated workers and what effect motivational factors had on their work. He pointed to how
they always formed themselves into groups that soon developed customs, duties, routines and rituals and argued that managers would only succeed if these groups accepted their authority and leadership. He concluded that it was a major role of the manager to organize teamwork and so sustain cooperation. Mayo did not abandon a scientific approach but, rather, sought to apply the scientific method to the study of motivation in groups."

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"From the 1940s to the 1960s, behavioral scientists (for example, Likert, 1961) continued this work and concluded that effective groups were those in which the values and goals of the group coincided with those of the individual members and where those individuals were loyal to the group and its leader. Efficiency was seen to depend upon individuals abiding by group values and goals, having high levels of trust and confidence in each other in a supportive and harmonious atmosphere. In extending freedom to all members of an organization and paying attention to motivational factors, the Human Relations school took up a fuller notion of Rationalist Teleology but still thought of this as encompassing an organizational whole driven by efficient causality with an implicit Natural Law Teleology in that the movement of the whole organization was toward an optimal state of harmony."

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"Taking scientific management and Human Relations together, we have a theory in which stability is preserved by rules, including motivational rules, that govern the behavior of members of an organization (a mixture of Rationalist Teleology and Natural Law Teleology). Change is brought about by managers when they choose to change the rules, which they
should do in a way that respects and motivates others (Rationalist Teleology) so that the designed set of rules will produce optimal outcomes (secular Natural law Teleology). Because they are governed by efficient cause, organizations can function like machines to achieve given purposes deliberately chosen by their managers. (Moi ici: Tanta ingenuidade!!!) Within the terms of this framework, change of a fundamental, radical kind cannot be explained.

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Such change is simply the result of rational choices made by managers and just how such choices emerge is not part of what this theory seeks to explain. The result is a powerful way of thinking and managing when the goals and the tasks are clear, there is not much uncertainty and people are reasonably docile, but inadequate in other conditions. Truly novel change and coping with conditions of great uncertainty were simply not part of what scientific management and its Human Relations consort set out to explain or accomplish."

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Depois, de tarde, estive a trabalhar nuns acetatos para uma acção de formação a realizar em Outubro próximo sobre a "Abordagem por processos". A certa altura construí este:

Ao fazê-lo, tinha em mente alertar os formandos para o absurdo de descrever processos em detalhe, querendo prever todas as situações, ter tudo "matematizado". Ás vezes encontro organizações com sistemas de gestão com longos procedimentos que tudo querem definir.

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Ao final do dia, neste blogue, encontrei esta frase que se ajusta bem ao tema:

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"Todos estes homens herdaram de Déscartes e dos racionalistas de seiscentos a firme convicção de que eram capazes de compreender integralmente a realidade, de conhecer e declarar as suas «leis», de a antever e de transformar os seus desígnios, tendo transposto para a política estas convicções."

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Agora que escrevo este postal ainda dou mais importância ao título dado por Rui Albuquerque no blogue acima referido "Quanto menos, melhor".

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Como respondo à primeira questão:

• "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" Este trecho é fundamental e poético "“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”" Mas não basta um mapa qualquer, tem de ser um mapa em que acreditemos à partida, ainda que depois o alteremos.
• "Confiar a razão? (parte I)"
• "Eclesiastes, acção e sensemaking"
• "O tempo de feedback associado a um plano (plano I)"

A lata! A hipocrisia!

Hoje de manhã ao ouvir o noticiário radiofónico, por volta das 1oh, ia tendo um despiste com o carro de tanto me rir.

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O que pensaríamos de alguém que fugisse ao pagamento dos seus impostos mas que passasse a vida a invectivar os seus concidadãos para não o fazerem eles próprios?

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O que pensaríamos de alguém que vivesse uma vida de luxúria e deboche mas que pregasse moralidade para os outros?

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O que pensaríamos de alguém que se atrasasse a pagar as suas dívidas mas que se intrometesse nos negócios dos outros para lhes impor prazos de pagamento?

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A lata! A hipocrisia!

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Tinha acabado de ouvir na rádio que o Ministério da Agricultura se queria intrometer nas relações entre a distribuição e os agricultores para impor prazos de pagamento de 30 dias. O papá-Estado outra vez!!!

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Pobres agricultores, ainda não perceberam que vão ter de baixar os seus preços para encaixar mais este custo para a distribuição. (Afinal o que é que aconteceu com os preços dos lugares de estacionamento e as taxas bancárias quando o Governo interviu para "salvar" os clientes?)

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"Governo aprova prazos máximos para pagamentos a PME"

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Aquele "«Com este diploma nós fixámos de forma imperativa uma obrigatoriedade de pagamentos a 30 dias para os produtos perecíveis e para 60 dias relativamente aos produtos não perecíveis», adiantou o ministro da Agricultura, António Serrano," é tão delicioso na lata e hipocrisia quanto horrível quanto à cultura de intromissão que denota.

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Qual será o prazo de pagamento das dívidas do Ministério da Agricultura?

Macedónia

• Enquanto que por cá, volta e meia, aparecem umas vozes do regime a apelar à fusão de bancos "Problema dos “bancos demasiado grandes para falirem” tem de ser resolvido, defende a Fed";
• Cool!!! Visualizar a história universal "The Flow of History"
• Sintomas do futuro "Disney Consumer Products Seeking to Establish Standards for Web-Connected Toys"
• Ele há coisas "Ancient beer brewed to include antibiotic"

Greve de zelo - uma anedota

Ainda me lembro do sorriso interno que fiz quando, ainda miúdo, ouvi na rádio o anúncio de uma greve de zelo, salvo-erro dos estivadores de Leixões, e percebi o seu sentido.

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Segundo a wikipedia temos: "Operação-padrão (ou greve de zelo em Portugal): Consiste em seguir rigorosamente todas as normas da atividade, o que acaba por retardar, diminuir ou restringir o seu andamento. É uma forma de protesto que não pode ser contestada judicialmente, sendo muito utilizada por categorias sujeitas a leis que restringem o direito de greve, como as prestadoras de serviços considerados essenciais à sociedade, por exemplo. É muito utilizada por ferroviários, metroviários, controladores de vôo e policiais de alfândega, entre outros."

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É espectacular este conceito!!!

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Não é de esperar que se sigam normalmente no dia-a-dia as normas previstas?

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Então, existem normas previstas, mas não se espera que as pessoas as sigam na realidade. Aliás, segui-las na realidade até prejudica o desempenho da organização...

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Isto quer dizer que as normas previstas existem mas não são para ser utilizadas?

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Estão a perceber porque sorri com a insanidade da situação?

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Então, para que é que existem essas normas? Por que é que não são postas em causa? Por que é que as organizações não têm normas previstas que as ajudem a realizar a sua missão no dia-a-dia?

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"We all know, however, that rules, procedures and systems on their own are not what make an organization function. One of the most reliable ways of bringing an organization to its knees is for its members to do precisely what the rules and systems stipulate and nothing more. In other words, systems in organizations can only function if the members of the organization weave their day-to-day interactions with each other through and around the rules of the systems they have designed. Systems work, to the extent that they do, because of the informal, freely chosen, ordinary, day-to-day cooperative interactions of an organization’s members, and this cannot be controlled. It seems that this is how they “get things done anyway.” If this is so, then such activity cannot be understood from either mechanistic or systemic perspectives because the underlying theories of causality upon which those perspective are built exclude the very human freedom upon which the kind of day-to-day cooperative interaction we are referring to depends. That ordinary, everyday freedom is not necessarily democracy or empowerment, but the ordinary choices people make as they weave their daily activities through and around systems guiding and constraining their work."

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Continuo, interessado e curioso, com a leitura de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw. Curioso em saber onde nos leva o pensamento dos autores.

Enredada nas suas próprias palavras

Carlota Perez, a venezuelana que escreve sobre revoluções tecnológicas, em entrevista ao jornal i em Julho de 2009 "Carlota Pérez: a economista que tem a solução para a crise" consegue, na mesma conversa, dizer uma coisa e o seu contrário:

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"O carácter de curto-prazo do capital financeiro prejudica economia. É preciso pensar a longo-prazo em projectos, infra-estruturas, mudanças relacionadas com ambiente e sociedade, e que não serão feitas pelas finanças onde tudo é lucro fácil."

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"A razão para investir em grandes infra-estruturas é criar emprego para aqueles que perderam emprego com a crise. E isso não acontecerá com pequenos projectos. Não se esqueça que estamos no tempo da terapia intensiva, em que a prioridade é salvar o doente."

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Krugman já está numa de "terapia intensiva em terapia intensiva", como Tarzan de liana em liana, o triunfo do curto-prazo.

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Um dia, o mainstream há-de perceber que o emprego não é um objectivo. O emprego é uma consequência. Tal como ao liderar uma empresa privada, o lucro não pode ser visto como um objectivo, o lucro é uma consequência.

Do you need a resumé? (parte II)

Parte I.

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Outro exemplo, este mais visual e colorido aqui.

Emissão após emissão

As taxas de juro, emissão após emissão, ao longo do ano, vão subindo ligeiramente... "Juros sobem ligeiramente em duas emissões de Bilhetes do Tesouro".

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Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores.

Não, não é montagem daqui, é mesmo a capa do jornal i de hoje.

Apesar de não me iludir

Zapatero não me ilude, no entanto, tem ainda alguma lucidez para fazer afirmações deste calibre:

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"Espanha deverá aceitar sacrifícios para se preparar para o futuro."

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"Todos os países fazem hoje sacrifícios para conseguirem um amanhã melhor"

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Nesta última afirmação Zapatero falha rotundamente. Basta olhar para os seus vizinhos a oeste e perceber que se trata de um país governado por gente que resolveu o problema chutando os sacrifícios para as gerações futuras. Nesse país a afirmação é:

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"Para termos PIB e emprego hoje, decidimos transferir os sacrifícios para as gerações futuras"

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Trecho retirado daqui.

Jantar BSC

O jantar será em Santa Maria da Feira no próximo Sábado 4 de Setembro pelas 20h30, será no restaurante Orfeu (depois envio mapa para chegar ao local).

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Gostaria que os interessados confirmassem a presença até ao final da manhã de quinta-feira 2 de Setembro, para podermos fazer reserva de mesa, para o e-mail ccruz@redsigma.pt

Abraço

Carlos Pereira da Cruz

Por que está no calendário

Numa outra encarnação estudarei filosofia, sem dúvida:
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"If one thinks in terms of Rationalist Teleology then what happens now is an action chosen now to fulfill some selected goal for the future. Action is about filling the gap between what is desired for the future and what now exists. The movement of time is from the future to the living present. The meaning is located in the future, in the gesture made now as it points to the future.
...
The experience of meaning is occurring in a micro-present and it accounts for the fact that we can experience presentness. What is happening here is truly paradoxical for the future is changing the past just as the past is changing the future. In terms of meaning the future changes the past and the past changes the future, and meaning lies not at a single point in the present but in this circular process of the present in which there is the potential for transformation as well as repetition.

...

Transformative Teleology in which movement is toward an unknown form; that is, to a form that is in the process of being formed, to a form that is itself evolving. Truly novel change is possible and self-organization is a paradoxical process of repetition and potential transformation. It is emergence of identity in a transformative, self-organizing process and the paradoxical experience of identity in transformation. Here teleology is not contained in the process since the teleological is itself being formed. In other words, identity, or organization, is evolving in unknowable ways, being created as it goes along. Here, the parts form and are formed by a whole that is under perpetual construction."

O que fazem os gestores ou os líderes quando querem que uma organização atinja determinados resultados no futuro?

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Por que é tantas vezes esses resultados não são atingidos?

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Há dias ouvi algures uma pergunta que ficou cá dentro a ecoar:

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"Por que é que a selecção natural permitiu que chegássemos a um cérebro que consegue ao mesmo tempo, perante um desafio, dizer-nos "faz isso" e "não faças isso"?"

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Desconfio que parte da resposta passa pela incapacidade da razão em apreender toda a realidade que nos rodeia. A razão é importante mas... é insuficiente para lidar com todos os desafios da vida, como, por exemplo, os deste vídeo.

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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Uma das questões iniciais que os autores colocam no início do livro é uma que me assalta uma e outra vez ao longo de cada ano:

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"Why do managers think that they ought to be able to design control systems and act in accordance with procedures so as to be in control of what happens to their organization? Just as important, why do they keep finding that they are not nearly as much “in control” as they believe they should be? Even more important, what then are they actually doing to “get things done, anyway”? Then, why do they repeat the same search for improved procedures and systems every year, ignoring the failure to find them in any previous year? Why do they continue, each year, not to ask how they “got things done, anyway”?"

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Nas empresas com sistemas de gestão da qualidade, a revisão pela gestão acaba por ser uma oportunidade perdida... picam-se todos os itens da checklist da cláusula 5.6.2 da ISO 9001 e, relativamente às conclusões há, muitas vezes, medo de escrever a verdade, não vá isso, depois, ser usado como evidência pela equipa auditora da entidade certificadora, para levantar problemas acerca do sistema.

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Assim, corre-se o risco de ficar preso a rituais cada vez mais esvaziados de sentido e que se repetem por que tem de ser, por que está no calendário, sem questionar os fundamentos do que se continua a fazer.

Modelos mentais obsoletos

Quando olho para estes títulos:

• "Subida obrigatória do salário mínimo inflaciona aumentos no sector privado"
• "Sindicatos pedem abaixo do que é hábito e ficam-se pelos 2 a 3,5 por cento"

Não posso deixar de pensar no modelo mental que os suporta.

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Um modelo mental que assume uma economia homogénea, com sectores intrinsecamente homogéneos...

Cost-cutting consequences

"Organizations focused on costs often seem to focus on price-cutting strategies. As a result, they risk training their customers to be concerned about price to the exclusion of value and often incite price wars.
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There is usually only one winner of a price war: the customer. Of the companies involved in the price war, the lowest-cost producer may do the best; but their financial results may or may not be attractive.
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Meanwhile, in such an industry, many customers become price-shoppers instead of value-shoppers. That simply intensifies the pressure to lower prices and accelerates the vicious spiral of price cuts. Price wars not only erode profits, but also train customers to expect the same prices and to assume that all products and services perform the same—even if that is not true."
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Trecho retirado de "Value Above Cost" de Donald Sexton.

Somos todos alemães (parte VIII)

Parte VII, parte VI, parte V na verdade trata-se de uma longa série que começou em Janeiro de 2009 quando escrevi:

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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda."

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Edward Hugh publicou no Facebook este artigo "One Swallow Doesn’t Make A Summer, But…." em resposta a um comentário Edward Hugh escreveu:

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"Well, I don't know about motivations Diran, but the consequences are by now pretty clear. Spain is going to have to convert itself into another Germany, at the cost of a colossal correction (which may well be undoable - see my next charting post) while I think Germany has been very lucky in Asia given how their Japanese competitors had their nose pushed out of joint by the very high structural value of the yen."

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Todos nós temos de nos converter à Alemanha ou sair do euro. Fugir à conversão dolorosa é fugir à possibilidade de ser competitivo apesar de um elevado nível de vida. Recordar outra série: O choque chinês num país de moeda forte!

Nada é definitivo!

No Sábado passado, em viagem até às minhas raízes, a minha mãe contou-me que um dos lemas da sua vida é "Nada é definitivo!"

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Quem acompanha este blogue por vezes pode ficar com ideia de que sou um pessimista.

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E é tão fácil ser pessimista nos dias de hoje quando se olha para a macroeconomia...

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No entanto, quando olho para a micro-economia não consigo deixar de ser optimista:

• "Há sempre uma alternativa"
• "Por tudo isto que escrevi nesta série e por muito mais que tenho escrito neste blogue, não posso deixar de pensar que há sempre uma solução, há sempre uma alternativa, há sempre forma de fugir ao insucesso, pode é não estar à vista de forma clara. Não podemos é querer combater no terreno que dá vantagem ao concorrente, nem podemos colocar o poder de resolver o problema no exterior." "O choque chinês num país de moeda forte (parte V)"
• "A agricultura não é uma realidade, são muitas realidades"
• "Alguma esperança, sempre que alguém confia em si e nas suas capacidades."
• "Mais um exemplo positivo"
• "Mentes livres de mapas cognitivos castradores"
• "Duplamente brilhante"

Ofereceram-me um livrinho chamado "Parábolas sobre a Sabedoria" da Paulus Editora onde encontrei uma história adequada a este tema chamada "O cavalo":

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“A natureza ensina-nos muito. Se tivermos atenção aos movimentos instintivos dos animais e ao ciclo matural dos vegetais, aprenderemos muitas lições. Esta história do cavalo que caiu num buraco é um bom exemplo.

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Um agricultor, dono de uma pequena quinta, possuía alguns cavalos para ajudar na lida diária.
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Certo dia, um desses cavalos caiu num velho poço abandonado. Só foi encontrado pelo capataz dois dias depois.
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Fraco e num buraco muito fundo, todos acharam impossível retirar o cavalo com vida. O dono da quinta também foi ao local para conferir se algo poderia ser feito para poupar o animal. Avaliou a situação e decidiu que a melhor solução seria deixar ali o cavalo. Não valia a pena investir dinheiro para o tirar, com o risco de ele morrer após tanto esforço. Mandou o capataz sacrificar o animal, deitando terra no poço até o enterrar.
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O capataz seguiu a ordem. Chamou os empregados. Trouxeram pás e começaram a mandar terra para o buraco para que o cavalo ficasse soterrado. Mas à medida que a terra caía no lombo do cavao, ele sacudia-a e deixava-a cair no chão. E assim foi-se acumulando no fundo do poço, diminuindo a sua profundidade. Depois de algum tempo todos perceberam que o cavalo estava muito próximo, muito mais alto do que antes. O cavalo não se deixava enterrar. Colocava a terra para os lados, o que lhe possibilitava ficar sempre mais alto, até que o poço ficou com uma profundidade que lhe possibilitou sair normalmente.
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Para reflectir
O instinto de sobrevivência deu ao cavalo uma solução. Lutando para não ser enterrado, ele conseguiu superar uma situação que parecia definitiva. Isto também vale para nós. Nenhuma derrota é definitiva. Se lutarmos, encontraremos sempre uma saída. Se não nos deixarmos enterrar, nada nem ninguém nos deixará no fundo do poço. A terra que a vida lança sobre nós para nos tentar desanimar pode ser a solução. Cabe-nos a nós fazer das quedas um motivo de ascensão; dos problemas e obstáculos, uma lição para enriquecer a nossa vida; das derrotas, experiência e razão para amadurecermos e nos desenvolvermos.”

Tavares

Ontem, fui com a minha filha mais velha a São João da Madeira em busca de uma loja de artigos desportivos que lhe tinham falado.

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Lá encontramos a loja Tavares na Avenida Dr Renato Araújo. A minha filha pratica andebol e há mais de um mês que procurava umas sapatilhas Kempa que conciliassem, tamanho e design atraente. Durante essa busca visitámos várias lojas SportZone e Extreme sem sucesso.

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Na Tavares - Artigos de Desporto encontramos uma grande variedade de modelos e a moça lá encontrou o que pretendia. No entanto, o que me agradou na loja foi o conhecimento.

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Perguntei se conheciam a marca Newton e começamos a falar sobre calçado para corrida... é muito bom, chegar a uma loja e encontrar alguém que sabe mais do artigo que vende do que o cliente. Fiquei fã!

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E os preços são mais baratos que nas lojas acima referidas. Ou seja, encontrei uma loja que associa conhecimento especializado a um preço mais baixo... que mais pode um cliente pedir?

O vector tempo não é irrelevante

Começo por este exercício muito breve:

Na verdade acho que os participantes fizeram alguma batota mas adiante.
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Coloco-me na posição de um interveniente no jogo e o que imagino é um fluxo de informação captada e processada, depois, acção e, depois, mais informação captada e processada, para gerar mais acção.
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O exercício coloca-nos num fluxo permanente de obtenção de informação em tempo real e a tomar decisões também em tempo real, tendo em conta essa informação. No entanto, a realidade muda e a informação anterior torna-se obsoleta e as decisões tomadas com base nela têm de ser reformuladas.
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Quando falamos de ciência clássica, falamos de uma realidade em que o tempo não é relevante, as fórmulas de Galileu, de Kepler, de Newton, de Einstein não se alteram com a passagem do tempo, tal como a capacidade calorífica do metano.

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"the natural scientific method represented a theory of causality in which efficient cause predominated and it was this that accounted for stability and change, both of an entirely predictable kind, so that organization, or form, is equated with continuity and repetition without the possibility of novelty. Note how the past, the present and the future are all repetitions of the same pattern. This is a particular view of time in which time itself becomes unimportant. In fact, time disappeared and the laws were thought to operate in both time directions, forwards and backwards. Nature moved in a timeless way and time itself was a human illusion."

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Há dias num programa na SIC-N, a jornalista económica Helena Garrido afirmou que a indústria portuguesa desde 1986 que precisava de modernizar e, não tinha feito. E que o tempo que vivemos agora é o resultado dessa inacção.

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Na altura, no twitter, protestei contra esta afirmação. Acredito que o grosso da economia portuguesa à altura da adesão à CEE estava adequado, até onde essa classificação pode ser feita, ao universo competitivo de então. Ainda em 1998 o PIB crescia a 5%, de 1994 a 2000 o crescimento do PIB foi sempre superior, ou quase, a 4%.

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Acredito que só com a adesão da China à Organização Mundial do Comércio e com a entrada dos países da Europa de Leste na União Europeia e, sobretudo, com a adopção do euro como moeda oficial, é que a economia deixou de funcionar (Agora, somos todos alemães e, O choque chinês num país de moeda forte).

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Ao contrário da ciência clássica, a economia é uma ciência que depende do tempo, tal como no futebol, o que é verdade hoje amanhã é mentira. O que é verdade numa época fica obsoleto no momento seguinte.

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Por exemplo, esqueça tudo o que aprendemos sobre os prémios para compensar o desempenho:

"Many Marxist thinkers, for example, expressed the Hegelian notion of dialectic in the Kantian language of thesis and antithesis and for them the movement was the interaction of these polar opposites to yield a new synthesis. However, the new synthesis still contained both thesis and antithesis, which continued to interact to yield yet another synthesis.

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For example, Pascale (1990) takes this up in his perspective on organizations and talks about the rearrangement of thesis and antithesis in the form of a new synthesis, which can then only be further rearranged. In this view, forms unfold in a continuing evolutionary movement in which each form brings forth its opposite, and it is the interaction between these opposites that produces the movement. In this view, an unfolding dialectic, or a self-organizing process, produces emergent new states. However, in a sense, these new states are still pre-given or “contained” in the formative, self-organizing process. That which emerges is not truly novel but, rather, a rearrangement of what was already there. This is movement from a known current state to a knowable future state and teleology is already contained in the formative process in some sense. This makes some form of prediction possible."

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Ou seja, o vector tempo não é inocente no estudo da economia.

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Portanto, não podemos com os olhos de hoje e com o conhecimento de hoje, julgar as decisões tomadas ontem com o conhecimento de ontem.

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Portanto, corremos um grande risco quando aplicamos fórmulas que resultaram no passado a uma nova realidade... recorrer a medidas macroeconómicas que podem ter tido algum sucesso há 70 anos ao tempo de hoje... é assumir que na economia, como na gravidade, o tempo não conta, que não há memória.

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BTW, olhando para o primeiro vídeo... e se aquelas pessoas representassem os agentes que operam numa economia, num mercado... qual o papel de um governo? Como é que um governo conseguiria lidar com aquele grupo?

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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Referência bibliográfica: Pascale, R. T. (1990) Managing on the Edge: How Successful Companies Use Conflict to Stay Ahead, London: Viking Penguin.

Cool

Este é um exemplo do pull, um exemplo do fluxo de conhecimento no novo mundo em que estamos a entrar:

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"Photo trapping"

Títulos para todos gostos

• "Famílias mais optimistas com evolução da economia portuguesa (act)" no Jornal de Negócios.

• "Sentimento económico melhora na Europa e piora em Portugal" no Público.

• "Confiança melhora pela primeira vez este ano" no Diário Económico.

• "Quem não tem um amigo em Londres?" de André Abrantes Amaral no Insurgente.

Macedónia

• "Obama could kill fossil fuels overnight with a nuclear dash for thorium"
• Nada é definitivo... "Pequim quer melhores salários para os operários"
• Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral foi um dos marcadores mais populares no ano passado "Hipocrisia organizada"
• E quantos empregos, após a construção, vai impedir de aparecerem por causa do endividamento gerado? E quantos empregos assentes na proximidade da produção local vão ser destruídos pelo fim dessa vantagem competitiva? "Pinhal Interior vai criar cerca de 4000 empregos na fase de construção"

• "What they don’t seem to teach you in business school is that “the five forces” and “the seven Cs” and every other generic framework for problem solving are heuristics: they can lead you to solutions, but they cannot make you think. Case studies may provide an effective way to think business problems through, but the point is rather lost if students come away imagining that you can go home once you’ve put all of your eggs into a two-by-two growth-share matrix." "The Management Myth"
• "The real danger – to the eurozone, but ultimately to Germany itself – is the strains stemming from the policy of a real devaluation. I cannot see how southern Europe can ever fully reverse the misalignments in the real exchange rate." "Why Germany’s Rebound Is Not Such Good News" Num mundo onde a eficiência deixe de ser o DEUS, num mundo onde a originação de valor passe a dominar o pensante comum, o sul da Europa terá uma hipótese.

• "«Medicamentos para o cancro entre os 500 desaparecidos das farmácias»" Os jogadores de bilhar amador movem-se, num mundo complexo e em constante evolução, com o pensamento ainda ao nível de Newton que via o mundo como uma máquina linear... na tradição de unintended consequences ou, nós não estudamos as consequências das nossas decisões.

Um admirável mundo novo pleno de oportunidades

Quando eu era um jovem engenheiro químico a trabalhar numa empresa da industria química, num tempo em que ainda havia dinossauros à face da Terra, uma das minhas referências era a revista Chemical Engineering Progress do American Institute of Chemical Enginners.
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Um dos documentos que guardo desse tempo é um “tutorial” com 10 “reprints” sobre o tema Estatística. O décimo artigo é um do qual me lembro muitas vezes, chama-se “Experimental design”. Nele pode ler-se:
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“The classical approach to experimentation is to study one variable at a time: varying its level over a certain range, while holding all other variables constant, and observing the effect of the response variables.”
…
“This approach is not very good, however. For one thing, it is inefficient, requiring a separate set of observations for each variable and using each observation just once. It is also incapable of detecting interactions: variables acting together may have a greater or smaller effect than individual variables acting alone.”

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O que o autor (Robert E. Miller) pretendia chamar a atenção, pode ser descrito nesta sequência de figuras.

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Uma empresa quer optimizar o seu reactor no sentido maximizar o rendimento que consegue tirar de uma reacção química. As variáveis que pode manipular são o tempo de reacção (ou tempo de residência) e a pressão a que decorre a reacção. Seguindo o método que aprendemos na escola de variar uma variável de cada vez, mantendo as outras constantes temos:
À pressão testada o rendimento máximo conseguido é de 64%.
Agora, fixando o tempo de residência no valor que deu o máximo de rendimento, o ponto A, variamos a pressão em busca do máximo rendimento:
Assim, deste modo podemos concluir, de uma forma científica, que o rendimento máximo que se pode obter para esta reacção química anda em volta dos 78%
Este método só funciona para sistemas com respostas lineares. Em sistemas não lineares… nós passamos completamente ao lado se usarmos este método:

Lembrei-me desta lição ao escutar esta apresentação de John Holland sobre CAS (Complex Adaptive Systems)

(

ao minuto 8:20, Holland descreve os CAS como “badly non-linear”.
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Depois, ao minuto 13:50 aparece um acetato simplesmente delicioso!
“A complex adaptive system, cas, is an evolving, perpectually novel set of interacting agents where

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• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.

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E para onde é que nós caminhamos?
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Deste postal “Resumo” recordo a figura:
Caminhamos para um mundo com mais incerteza, mais instabilidade, mais volatilidade, mais variedade, … uma autêntica floresta tropical… (ver no vídeo, ao minuto 9:50, o que Holland diz sobre a variedade de uma floresta tropical)
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E voltar a recordar as proposições do acetato de Holland:

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• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.
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Em sintonia com o postal “Efficiency and utility: an evolutionary perspective”, em sintonia com a promoção do foco, da atenção, do sonho na eficácia, na criação de valor, na diversidade, na diferença…
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Admirável mundo novo pleno de oportunidades com o fim da ditadura da eficiência que tudo tenta uniformizar.

Jantar BSC

O jantar será em Santa Maria da Feira no próximo Sábado 4 de Setembro pelas 20h30, em princípio será no restaurante Orfeu (depois envio mapa para chegar ao local).

Gostaria que os interessados confirmassem a presença até ao final de terça-feira 31 de Agosto, para podermos fazer reserva de mesa, para o e-mail ccruz@redsigma.pt

Abraço

Carlos Pereira da Cruz

Efficiency and utility: an evolutionary perspective

Um artigo interessante e na senda da minha reflexão sobre eficácia vs eficiência e sobre a guerra entre o numerador e o denominador.

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"Efficiency and utility: an evolutionary perspective" de Stefan Mann e Henry Wustemann publicado pelo International Journal of Social Economics, Vol. 37 No.9, 2010 pp. 676-685

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Do Abstract:

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"Purpose – The purpose of this paper is to develop the argument that the link between efficiency and utility was strongest in the twentieth century. This would not only explain the growing focus on efficiency in the past, but also suggest that the importance of efficiency in society is set to decrease from now on.
Design/methodology/approach – The two arguments in support of the claim were: first, the growing importance of the service sector where an exaggerated focus on efficiency may decrease utility and second, the utility that is generated by different working environments and identities where heterogeneity is increasing.
Findings – Good reasons are found why the strong correlation between utility and efficiency that could be found in the process of industrialization is loosening."

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Do texto, para esclarecer o conceito de utility:

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"Since, utility is a more basic concept than efficiency, it is worthwhile to begin with the definition of utility which may subsequently be of help in defining efficiency. According to Jevon (1871), utility is the power of a commodity or a service to satisfy human wants."

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Das conclusões:

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"The focus of economics on efficiency has, over the decades, contributed to a high standard of living and to a correspondingly high level of utility for billions of consumers.
From a purely consumer perspective, the major importance of efficiency in maintaining or increasing this high level of utility is sustained. However, things take on a different perspective if we leave our consumer role and focus on our role in life wherewe are either members of a social community or part of the workforce.
In the rapidly growing service sector, our identity as social beings plays a far greater role than in the agricultural or industrial sector. This often makes it difficult to define measures of efficiency for services that are clearly linked with the quality of human interaction. Likewise, the growing diversity of working realities increases the importance of the utility (positive and negative) derived from working, so that the measure of efficiency in the professional world becomes less practicable.

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Efficiency will probably always remain a core concept for production processes, for example in industry, and for a number of other processes in the economic world. However, there are strong arguments for the fact that the concept of efficiency had its most significant impact on society in the twentieth century because the link between societal utility and simple efficiency measures is set to weaken in the future. As economic science is largely defined as a science concerned with efficiency, it is also likely that the importance of economic science as compared to other disciplines will rather decrease."

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Não é propriamente uma novidade

"Japan’s Experience Suggests Quantitative Easing Helps Financial Institutions, Not Real Economy"

Valor acima do custo (parte I)

Este mês de Agosto no Centro Comercial Glicínias em Aveiro, encontrei uma livraria que não conhecia, talvez se chame Oficina do Livro. Nela, dei de caras com um livro que considero uma pequena preciosidade "Value Above Cost" de Donald Sexton.

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O "VALOR", a criação (ou melhor, a originação) de valor é o meu tema de eleição. Tudo gira, ou devia girar, em torno da capacidade de criar valor percebido pelos clientes.

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"The value of a business depends on its future, not its past.
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Managers, investors, and others concerned about the well-being of an organization need to look at where it is going, not where it has been. A company’s future financial performance depends on its longterm abilities to manage both the value it provides customers and its costs.

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In the long-run, an organization’s financial success depends on how well they manage two things: value to customers and costs. Both determine margin and demand, and both need to be managed in concert.

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Over the years, some management gurus have suggested that being the customer value leader or the cost leader produces winning strategies.19 That is not the case. Focusing solely on customer value or cost can lead to implementation of lopsided strategies.

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Having the highest customer value does not guarantee success, just as having the lowest costs does not guarantee success. High customer value can lead to high costs. Low costs can lead to low customer value. Customer value and costs must be in balance.

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What determines financial success is how well an organization maximizes the difference between the value to customers and the costs of providing that value. That difference is known as Customer Value Added (CVA®), the focus of this book.

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CVA® has two important components: perceived value and cost.

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Perceived value is the maximum that the customer will pay for your product or service.
Perceived customer value is not price—it is the ceiling on price.
It can be both measured and managed."

Continua a dar que falar (Parte II)

Parte I.

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"Johnson & Johnson Recalls Hip Implants"

(26.Agosto.2010)

Ver várias jogadas à frente

"E se a China parar?"

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O autor avança com uma oportunidade e com um desafio na sequência do crescente aumento dos salários dos trabalhadores chineses:

• "A oportunidade é cada vez mais chineses como consumidores de produtos "ocidentais"."
• "O desafio é que o custo de muitos produtos que nos habituámos a consumir vai subir, contribuindo para uma redução do rendimento disponível e dos níveis de consumo da Europa.""

Algo que o autor ignora no texto é a grande oportunidade para o retorno, para a Europa e Estados Unidos (por exemplo, a evolução do preço dos call-centers na Índia está a tornar apetecível a localização nos Estados Unidos), das produções anteriormente deslocalizadas e, do potencial impacte que tal terá ao nível da recuperação de emprego industrial.

Lidar com os incumbentes

A disrupção que sobressalta os incumbentes é um tema que me fascina sempre.

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"Simplicity can be a really powerful means of disruption when targeting non-consumers. It is typically unattractive for market incumbents to lower the performance of their offering along traditional dimensions to compete for non-consumers right away because this would not meet the demands of existing consumers. So it can take a while for the incumbents to realize and incorporate the newly introduced performance dimensions in a way that does not alienate their core consumer base. In the meantime, the disruptive innovation can outsell its competition."

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"The market development trap is not so much a threat as it is an opportunity. Competing against non-consumption can become a self-renewing cycle that a company can commit itself to over the long term. To get – and stay – ahead of the competition, the trick is master the tin challenges of continually improving and expanding the disruptive “base” while also tackling new circumstances of non-consumption."

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Trechos retirado de "Navigating the Market Development Trap"

Drenagem, drenagem

Como no filme "Inception", só que aqui não é o sonho que colapsa... é o modelo centralizador lisboeta:

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"Lisboa ficou com quase todos fundos para modernizar Estado"
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Apreciemos o panorama, as dores e o parto de um mundo novo...

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Basta ir juntando as peças...

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"Governo culpa AR por falta de verba para autarcas locais"

Defender o passado impede-nos de abraçar um futuro

Por volta de 1981 entrou em casa dos meus pais um calhamaço dum livro chamado "The Third Wave". Nesse ano ou no ano a seguir li-o. Um dos soundbytes que recordo foi sobre a explosão da diversidade de temas que se podiam aprender numa universidade. O casal Toffler escreveu qualquer coisa como: "numa universidade podem-se aprender desde tácticas de guerrilha até tácticas na bolsa".

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Pois foi desta frase que me lembrei ao ler este artigo no ionline:

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"Hipermercados em Lisboa em risco de não abrirem ao domingo".

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"o alargamento do horário dos hipermercados pode pôr em causa a sobrevivência do pequeno comércio e sustenta que "são dias para olhar para o céu e não para dentro de grandes superfícies". "

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Estas medidas legislativas para proteger o pequeno comércio têm o mesmo efeito que tentar ajudar uma borboleta a sair do casulo. A ajuda impede o fortalecimento, a ajuda impede a mudança, a ajuda é contraproducente.

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Tantos milhões que se gastam em apoios, em formações, em... e onde está a mudança?

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Será que o futuro do pequeno comércio é continuar a ser o que sempre foi, alheio às mudanças no exterior?

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Será que o preço comanda todas as decisões de compra dos clientes? Será que o preço é o único critério de compra dos clientes?

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"In the early months of the recession Wal-Mart enjoyed increased store traffic and sales (Moi ici: A migração de valor, ver marcador). This certainly was the result of changing shopping patterns as consumers shifted to retailers with a low-price focus.
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In an attempt to reduce inventory costs, increase inventory turns, and improve efficiency, Fleming drastically reduced the number of SKUs in Wal-Mart stores. This immediately resulted in decreased traffic as customers went elsewhere to find the products no longer available at Wal-Mart. For the last four quarters, Wal-Mart has experienced decreases in sales. " (Trecho retirado de "The Wal-Mart Dilemma!"

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O preço é importante mas não é tudo. Mesmo em tempo de recessão o preço não é tudo.

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Há cerca de um ano escrevi aqui no blogue sobre o livro "Up Against the Wal Mart's" (parte I, parte II e parte III)... como é que o pequeno comércio pode combater os Continentes e Jumbos e Pingos Doces e Lidls deste país?

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Eles são grandes, eles são enormes, eles têm muito dinheiro, nós somos pequeninos...

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Talvez valha a pena ler a interpretação que Malcom Gladwell dá sobre o confronto entre David e Golias, ou sobre Lawrence e os turcos, ou sobre ... (texto de Gladwell aqui e a minha interpretação nesta série sobretudo neste postal).

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E volto a Toffler, tanto dinheiro gasto em apoios ao pequeno comércio e nunca ninguém convidou ou traduziu os trabalhos ou as teses de gente como Don Taylor e Jeanne Archer ou George Whalin? Até parece que somos o único poço do mundo.

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O que seguramente não tem funcionado e vai continuar a não funcionar é o coitadinhismo, ainda ao menos se os media não o alimentassem ...

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Como se instila mudança? Como se aponta para uma Terra Prometida onde corre leite e mel?

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Ainda ao menos se os media não alimentassem o coitadinhismo... e os políticos.

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BTW, se são dias para olhar para o céu ou não deve ser deixado ao livre arbítrio das pessoas, já Hayek no seu livro escreveu sobre a tentação de planear o tempo livre dos cidadãos pessoas impostados.

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A roda do tempo

Moro numa zona que é mais rural do que urbana, apesar da minha freguesia ser a mesma que a do centro da cidade de Estarreja.

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Esta localização permite-me, já que faço jogging quase todos os dias, aperceber-me do ritmo natural das estações.

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Em Maio é o cheiro a bosta nos campos.

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No início de Junho é o cheiro a rosas bravas.

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No início de Julho é o cheiro a tílias.

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Hoje... foi o primeiro sinal do Outono que aí vem a passos largos. Pela primeira vez senti o agradável aroma da uvas morangueiras e as amoras perderam a doçura.

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Entretanto a bosta daqui, alimentou estes campos:

Reencontro

Há mais de 20 anos que não ouvia esta canção.

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Já me tinha esquecido de quem era, apesar de recordar muitas vezes e, trautear o refrão.

Macedónia

• Os cortes de cabelo andam por aí "PREPARE FOR THE AGE OF “FINANCIAL OPPRESSION”"
• "CDS On Spanish Banks Widen As Country May Need To Return $6 Billion In Taxes"
• Tenho uma curiosidade enorme em perceber se se trata de um padrão ou de um caso pontual "Grupo Ramada sobe lucros mas diminui receita"
• Ainda ontem nos comentários se abordou este tema do crescimento pelo crescimento "Danger, Trader Joes!" e o perigo de perder o foco para começar a dispersar as energias, as atenções, as motivações
• Presumo que há, neste caso, muito a aprender sobre os mitos e a eficácia no marketing. Há um travo de politicamente correcto (marketeiramente falando) "Isaiah Mustafa and Social Media Prove No Match for Free Goods"
• Outro tema abordado recentemente, o perigo da paranóia dedicada aos concorrentes em vez de ser dedicada aos clientes "Believe. Innovate. Be Unique."
• "Têxteis do lar portugueses apostam nos “produtos topo de gama” na China":

“O negócio, na China, não é a quantidade. Isso é para a China, Índia, Paquistão ou Bangladesh. Só nos podemos impor através da diferenciação técnica, da qualidade e do design”, disse Sofia Botelho, representante da Associação Selectiva Moda na Feira Internacional de Têxteis do Lar que decorreu esta semana em Xangai."

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(Moi ici: Não podia estar mais de acordo.)

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"“As empresas portuguesas precisam do apoio do Estado para poder entrar neste tipo de mercados”, disse." (Moi ici: Tenho dúvidas...)

Convite

Na sequência destes comentários lançamos o convite para um almoço/jantar de leitores, comentadores e curiosos deste blogue.

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Há interessados para uma sessão de francesinhas, ou outra opção mais saudável, durante a próxima semana em Aveiro?

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Interessados podem contactar-me para ccruz@redsigma.pt

As 6 proposições por detrás de "The Power of Pull"

Um guia

Desde miúdo, ao longo dos anos, até sei lá que idade, habituei-me a ver na televisão o saudoso Fernando Pessa em entrevistas a inventores portugueses que desesperavam porque ninguém queria as suas invenções, que se queixavam por alguém ter roubado a ideia, que ...

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Quem tem uma invenção nas mãos, quem tem uma ideia para um negócio e, não sabe que passos seguir pode experimentar este guia "The Entrepreneur's Guide to Customer Development: A cheat sheet to The Four Steps to the Epiphany" de Brant Cooper e Patrick Vlaskovits.

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Macedónia

• "Chart Of The Day: How Spain’s Stimulus Money Helps Germany Achieve Record Growth" em sintonia com o nosso postal "Fora isto, tudo bem". Agora, com o auxílio da distância temporal é possível perceber que se tratou de uma medida sem sentido, demasiado cara para ... apoiar os países que montam os automóveis.
• "Spain uses social security fund to prop up the bond market" e nós por cá?

• "Portugueses são os que mais contestam sacrifícios para reduzir o défice" e "Portugal paga juros mais altos para emitir dívida de 1.300 milhões" e "Pessimismo dispara em Portugal"

• "Morgan Stanley diz que o incumprimento do reembolso da dívida de alguns países é inevitável"

• No entretanto, "Megacities" (números impressionantes)

Justificação estranha...

"Falência: centro comercial da Sonae Sierra fecha portas"

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Há, neste artigo um pormaior significativo:

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"O grupo tem atribuído a queda do centro comercial à concorrência, já que existem mais dois centros nas imediações."

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E depois? É justificação?

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E a diferenciação? E o que fizeram para atrair clientes? E o que fizeram para criar uma narrativa, para criar uma tribo?

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Se calhar estavam à espera que não existissem concorrentes?

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Esta frase não é da cultura da Sonae que conheci.

Focusing on “revenue productivity”

Na sequência da leitura em curso do livro "The Power of Pull - How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion" fiz algumas pesquisas na internet e encontrei este relatório "Measuring the forces of long-term change - The 2009 Shift Index" que de alguma forma está na origem do livro.

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Nas páginas 84 e 86 encontrei uns trechos que fizeram o meu dia.

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Neste blogue costumamos escrever sobre a produtividade, sobre a importância do numerador, sobre o perigo da concentração no denominador, sobre o foco na criação, na originação de valor.

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"During the last several decades, public policy liberalization has opened up the global economy, allowing freer flow of capital across geographical and institutional lines.
Businesses now find it easier to enter and exit markets, industries, and countries, and workers enjoy fewer restrictions on where they can work.

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Meanwhile, digital technology has removed previous barriers to the free flow of information, eroding the information asymmetries that once favored sellers over buyers. Indeed, as described later in this report, today’s consumers have a growing wealth of knowledge and choice when buying goods and services and a loose attachment to brands. The shift in market power from makers of goods and services to the people who buy them continues to raise the pressure on firms to innovate and sell in new and creative ways.

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Many of today’s companies continue to follow traditional scale-based notions of corporate strategy, pursuing mergers and acquisitions to achieve industry leadership, focusing tirelessly on cost reduction, and making every effort to squeeze value from the channel. As quickly as they accomplish these things, however, competitors enter with new efficiencies and ideas. Even the best firms struggle to stay ahead.
…
executives, seeking to defend their company’s position, acquire competitors both to reduce near-term pressure and to squeeze out more costs through greater economies of scale. However, if barriers to entry and barriers to movement continue to erode as a result of continued digital infrastructure advances and public policy shifts favoring greater liberalization, we expect that these defensive moves will only have short-term impacts until another wave of competitors emerge to challenge incumbents.
…
The profound increase in competitive intensity since the mid-1960s shows no sign of slowing and should provide considerable impetus for businesses to rethink traditional strategic, organizational, and operational approaches— away from the scalable efficiency that was the principal rational for the 20th century toward the scalable learning and performance better suited for today’s environment.
…
Traditional approaches to productivity improvement too often focus on manipulating inputs—the denominator, or cost, side of the productivity ratio. Since companies can only reduce costs so far before reaching zero, this is ultimately a diminishing returns game. The fixation on inputs, moreover, overlooks a bigger opportunity: the potential to sell more with the same amount of cost.
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By focusing on “revenue productivity,” executives can switch from wringing out ever-more elusive efficiency gains to unleashing the potential of employees by increasing the rate at which they learn, leading to innovation and continuous performance improvement. We believe there is tremendous opportunity to couple the digital infrastructure with new management approaches to empower, create, and mobilize the knowledge workers possess to monetize the intangible assets that make up the lion’s share of company profits in the digital era.”
"

Eleazar ben Yair (parte II)

Este mesmo esquema permite puxar a brasa para a sardinha dos consultores. A falta de "attachment" pode ajudar a perceber melhor o filme em que uma organização está envolvida. Mas... e existe paixão?

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Excesso de "Attachment" e uma atitude perante a vida "Passive" produzem, facilmente um "Whiner", um Calimero... não é verdade Aranha?
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