Bigger may be worse

"When it comes to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.

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Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.

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Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?

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Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better."

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Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

Não há sectores obsoletos

Há sim estratégias obsoletas, e se a Associação do sector agarrasse este conceito com ambas as mãos... isto poderia ser ainda muito melhor "Exportações têxteis iniciam recuperação".

Aguardemos...

Hummmm!!!

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"RPP Solar cria 1900 postos de trabalho em Abrantes"

O canário espanhol...

Portugal é uma economia pequena, por isso, é objecto de pouca atenção ou estudo.

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O que estará a passar-se com o nosso país?

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Enquanto por cá continua a paranóia, em Espanha temos:

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"Espanha admite dificuldades no mercado interbancário"

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"España, al borde del abismo del impago"

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"Liquidity freeze problem for Spain-treasury, BBVA"

O futuro da Alemanha no euro

"Does Germany or Greece leave the Euro first?"

A destruição está a ocorrer, falta a criatividade

"Falências aumentaram 10% no início deste ano":
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"Até ontem, 1836 sociedades entraram em insolvência, um aumento de quase 10% face aos números do ano passado, de acordo com os dados do Instituto Informador Comercial, a que o DN teve acesso. Em média, são 11,2 insolvências por dia. O número de insolvências, que no final do primeiro trimestre pouco ultrapassava as mil, regista um crescimento de 50% face a Junho de 2008."

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Com base neste artigo de Abril "Aumento de insolvências em 2010 mostra que a "crise não está encerrada", diz professor universitário" podemos concluir que o número de insolvências está a acelerar.

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Pormenores sobre os sectores mais afectados podem ser consultados aqui.

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Os números ilustram que a destruição está a ocorrer, que a micro-economia que não se consegue adaptar à competição e ao saque dos impostos está a fechar.

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O que é que é preciso para desencadear a faísca da criatividade, a que gera a criação de riqueza?

Apetece perguntar...

A propósito de "CP Carga já está em falência técnica" apetece perguntar:

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• Será que têm um modelo de negócio?
• Será que têm um plano de negócio?
• Será que têm clientes-alvo?

Competências associadas a um posicionamento

Continuado daqui.

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Uma vez identificados os vários segmentos de clientes, há que equacionar quais os que podemos servir melhor. Por isso, faz sentido identificar quais as competências existentes na organização.

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Arnoldo Hax propõe:

"Keep the following in mind with respect to determining the firm’s underlying competencies of each of the eight strategic positions:
Best Product
• Low Cost: Identify the capabilities that allow us to get significant advantages in
our cost infrastructure relative to our competitors.

• Differentiation: Examine the superior attributes that we possess and that allow us to develop and deliver a stream of products with characteristics distinct from the rest of the pack.
Total Customer Solutions
• Redefining the Customer Relationship: Analyze the advantages we might have surfaced from a deep understanding of our customers and the way we attract, satisfy, and retain them.
• Customer Integration: Assess the nature of our unique knowledge base and develop a firm understanding of how it can be transferred to our customers for enriching the solutions to their most critical problems, thus enhancing their profitability.
• Horizontal Breadth: Review and catalog the fullness of the portfolio of products and services that we can provide to our customers either alone or with the support of our Extended Enterprise.
System Lock-In
• Restricted Access: Look at the existence of possible barriers to entry that impede our competitors from reaching into our customer base, and the barriers to exit that hold our customers in our orbit.
• Dominant Exchange: Examine our capacity to transfer to our customers systems that we own and are critical to the conduct of their business.
• Proprietary Standards: Detect our capacity to generate important and impacting intellectual value that attracts complementors and produces a strong network that, to a great extent, we are able to control."

Sinal dos tempos...

"Deutsche Mark Quotations Restored At German Financial Portal"

Pobre Freddy Krugman

"Dealing With Chermany"

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"And it’s also important to send a message to the Germans: we are not going to let them export the consequences of their obsession with austerity.
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Nicely, nicely isn’t working. Time to get tough."

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Os alemães vão demonstrar que a treta das ideias de Krugman são isso mesmo, treta, e é disso mesmo que ele tem medo.

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"CAN SEVERE FISCAL CONTRACTIONS BE EXPANSIONARY? TALES OF TWO SMALL EUROPEAN COUNTRIES"

Segmentar os vários tipos de clientes

Voltando ao delta que ilustra 8 posicionamentos estratégicos possíveis, como proposto por Arnoldo Hax no seu livro "The Delta Model":
"We want to segment customers to identify the best value proposition for each one of them. We cannot and should not treat every customer equally, because they are different. If we do not recognize this, we are making the fatal mistake of commoditizing customers, which ultimately leads toward the commoditization of the business. We have said, “Commodities only exist in the minds of the inept.”

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This is basically true because there is no such thing as a commodity customer, which implies that there is no such a thing as a commodity business.

However, in most cases, we cannot deal from the outset with every customer as if it were a unique, singular entity. We need to find a comfortable middle ground. This is accomplished by a process of segmentation that identifies differences among the whole customer base but seeks some similarities in subgroups of customers that share similar requirements.We call these entities customer tiers. The art and science of customer segmentation – which is much more art than science – is to find proper criteria that will allow us to perform the segmentation in the most appropriate way."

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Hax, depois dá o exemplo do caso da Castrol:

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"Castrol is one of the leading lubricant companies in the world. They realized that playing the Best Product strategy was not going anywhere, since the business was getting commoditized and differentiation through premium products was not generating a sustainable competitive advantage. Typically, 6 months after they would successfully introduce a new premium lubricant, competitors would launch a similar product. Selling lubricants by the gallon was not a very compelling proposition.
...
First, in the process of making lubricants, Castrol had accumulated a remarkable degree of knowledge about plant maintenance. (Moi ici: algo que demora anos a atingir) This is not surprising, since the purpose of a lubricant is to improve the productivity of machinery and equipment of the plant. Rather than using this knowledge strictly for the development of new products, the idea that emerged was that it could be transferred to select customers with consequences that were far more important than merely delivering lubricants.
The second realization was that services were much more critical than products to fight a commoditization syndrome. Product can seldom, if ever, be massively customized; services, on the other hand, are inherently customizable.

...

In order to develop an effective set of value propositions, Castrol undertook a careful customer segmentation project. Often, companies segment markets. Castrol certainly did that by identifying the major clusters of business applications: cement, sugar, pulp and paper, textile, food and beverage, wood, mining, and glass. But that was not enough. The brilliant next step for Castrol was to identify, within each market segment, which customers to target with varying degrees of priorities. They performed that task by recognizing the different attitudes the customers had about accepting a full Total Customer Solutions approach.
They considered three Tiers.

• Primary Target Segment – Productivity-Conscious Customers.

These customers are eager to receive support that will enhance their productivity,
reduce total costs, and promote higher sales.

• Secondary Target Segment – Cost-Conscious Customers.

These customers are concerned about total costs but they believe new production
does not necessarily yield higher sales or economies of scale.

• The Least Desirable Segment – Price-Conscious Customers.

These customers are basically buying from the supplier that offers the lowest
price."

Ou sistematizando de forma a ir ao âmago:

"This segmentation is also very useful in helping to decommoditize the full business base. It recognizes that there are some legitimate customers, who fit in the transaction category, that only want a standard product at the lowest price from you.
The reason behind that, most of the time, is that they are self-sufficient. The other two tiers offer opportunities for customization and uniqueness of delivery with different degrees of value added. The Support tier expects some help, normally in cost reduction. The Relationship tier seeks as full and complete assistance as it can be given, hoping that this will result in increases of revenues and profitability, as well as cost and productivity improvements."

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Por vezes, quando pergunto numa empresa quem são os seus clientes-alvo, a resposta sabe-me a pouco, sabe-me a algo de arcaico. Em vez da segmentação dos clientes mostram-me a segmentação dos mercados por diferentes parâmetros: demografia; geografia; canal; dimensão; rentabilidade; ...

Lidar com as prateleiras

Para terminar a minha leitura do livro de Neil Rackham "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value" escrito em 1999... 1999!!!
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Destaco este trecho sobre o papel e a importância dos canais de distribuição, os "donos das prateleiras":

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"Most suppliers will need to change their thinking about channels in some very fundamental ways. First of all, suppliers have historically thought about the value channels created for thembut seldom about the value created for customers.

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This does not mean that value to suppliers isn't important - just that it's no longer enough. Success in the future is going to require thinking much more about value both to end users and to the channel players themselves.

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In addition to focusing on value for the customer, suppliers need to rethink their role in ensuring channel performance, especially when it comes to intermediary channels - those that are not supplier owned. One of the major mistakes most suppliers make is to treat intermediary channels as self-managing and to assume that the channel doesn't need the management time and attention that it would get if it were a direct, owned sales force.

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As a result of this logic, many suppliers focus little or no attention on how the agent or franchisee is running the business. When there are supplier's people devoted to the channel, they are usually spread very thinly, and they tend to view their role as "relationship management""

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Escrito em 1999... o que é que as marcas fizeram?

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Agarrem-me senão eu mato-me!

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Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

Relações profundas não se quantificam

Em Maio de 2006 escrevia, acerca da avaliação da satisfação dos clientes, sobre como utilizar os resultados numéricos de uma campanha de recolha de opiniões, para desencadear acções de melhoria alinhadas pelas prioridades dos clientes.

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Em Maio de 2010 escrevi acerca do ponto fraco da abordagem de 2006 - a comoditização.

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Em Julho de 2009 escrevi "Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco".

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Hoje, encontro um interessante texto de Roger Martin "The Secret to Meaningful Customer Relationships" acerca do perigo da quantificação das relações...

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"subordinates generally object to receiving qualitative performance feedback from their superior, especially if it is at all negative. They typically are dismissive of the qualitative feedback and ask for the feedback to be on a quantitative basis only.
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Jensen's counter-intuitive advice to the superior is not to apologize for the qualitative nature of the feedback but rather to tell the subordinate that if he could actually be evaluated using purely quantitative measures, his job should be outsourced. That is because if everything important about his work could be defined quantitatively, it would be easy and more efficient to design a contract with clearly defined service level agreements with an outsourced provider."

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"The same logic applies to a firm's relationships with customers. If our understanding of customers is based entirely on quantitative analysis, we will have a shallow rather than deep relationship with them.

This runs against the prevailing view of customer understanding. Quantitative customer analysis with a large statistically significant sample and multiple choice questions that enable quantitative analysis of the answers is deemed 'rigorous'. Qualitative customer research that uses small samples and conversational and/or observational approaches is considered by many to be lax and/or shoddy — and certainly unscientific."

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"if you want a deep relationship with your customers don't spend your time talking to them through the vehicle of quantitative research tools."

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Recentemente, a trabalhar com uma empresa em que estou a facilitar a implementação de um sistema de gestão segundo as boas-práticas da ISO 9001:2008, concordamos em não usar inquéritos para medir a opinião ou a satisfação dos clientes. Será redigido um guião de auxílio a uma "conversa" com o cliente sobre alguns temas. As respostas serão tratadas e, a partir daí será elaborado um relatório como entrada para uma reunião de análise e tomada de decisões e acções.

Fim ao deboche do endividamento

"Alguns especialistas argumentam que a única forma de salvar o euro é acompanhar a união monetária com uma união orçamental. A receita que defendem passa por políticas de impostos mais elevados, gastos sociais mais altos (e défices não demasiado baixos) nas grandes economias do norte da Europa, na Alemanha e na França. Mas isso seria um grande erro. O que é necessário são limitações à política orçamental de cada país e não uma autoridade orçamental supranacional.
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O problema que enfrentam muitas democracias avançadas, na Europa e em outras partes do mundo, é o crescente nível dos gastos públicos, dos impostos e da dívida pública. Em conjunto, estes factores afectam seriamente o crescimento económico. Em resposta a esta tendência, o Fundo Monetário Internacional apela a um regresso aos rácios da dívida pública que existiam antes da crise. De outra forma, a explosão da dívida pública vai permanentemente diminuir o crescimento do rendimento per capita em um terço ou mais nas economias avançadas - uma estagnação permanente surpreendente - e afectaria a capacidade dos governos de enfrentar a próxima recessão.
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As principais lições do fiasco da dívida grega não são novas: 1) os governantes eleitos ignoram, sistematicamente, os custos de longo prazo para alcançaram benefícios no curto prazo; 2) esperam para agir quando são forçados a fazê-lo; 3) as políticas governamentais não podem evitar as leis da economia; 4) os governos não podem anular as leis da aritmética; e 5) a política orçamental não é mera contabilidade.
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Quando um Governo pede um euro emprestado (ou um dólar, libra, peso ou yuan), compromete-se a pagar este euro ao valor actual do pagamento de juros futuros e à eventual devolução do capital.
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Esse dinheiro deve ser proveniente de impostos mais elevados, de uma erosão do valor real dos balanços monetários e da dívida pública através da inflação. Ou directamente de um incumprimento de pagamentos e da reestruturação da dívida. Os eventuais custos de qualquer destas acções são severos.
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Além disso, o problema não é apenas a dívida pública. Um rácio mais elevado entre impostos e produto interno bruto apenas troca o problema do défice por um crescimento económico mais lento. Nas últimas décadas, as grandes economias avançadas com impostos mais elevados cresceram muito mais lentamente. E as economias com impostos mais elevados nem sequer registaram défices orçamentais mais pequenos do que os Estados Unidos, uma economia com impostos mais baixos; impostos mais elevados apenas permitiram maiores gastos.
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Assim, será melhor que cada país aplique sérias limitações legais à autoridade orçamental dos seus legisladores. Restrições aos défices orçamentais são um início mas não são suficientes. O imenso crescimento do estado social e a subida dos défices e das dívidas públicas tornaram-se nas maiores fontes de riscos económicos sistémicos tanto a nível nacional como global. Por isso, é preciso aplicar restrições simultâneas aos gastos, impostos e dívida para evitar crises económicas e financeiras futuras.
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O problema não é que os governos tenham falta de recursos para gastar mas que o aumento dos gastos, impostos e da dívida pública estão a afectar negativamente o crescimento económico e os padrões de vida futuros. Este futuro parece estar no horizonte não apenas na Europa, mas em todo o lado, a não ser que os governos restrinjam os seus gastos."

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Trechos retirados do Jornal de Negócios "Hora de restringir o governo" de Michael J. Boskin

Nassim Taleb says the financial crisis was a "white swan," not a black one

Onde isto já vai...

- Com que então Portugal não precisa de recorrer ao Fundo Europeu de Emergência?

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- Não, não somos como os espanhóis!

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"EU rüstet sich für Spanien-Pleite"

Actividades versus resultados

"Many companies confuse activities and results. As a consequence, they make the mistake of designing a process that sets out milestones in the form of activities that must be carried out during the sales cycle. Salespeople (Moi ici: e muito mais gente) have a genius for doing what's compensated rather than what's effective. If your process has an activity such as "submit proposal" or "make cold call," then that's just what your people will do. No matter that the calls were to the wrong customer or went nowhere. No matter that the proposal wasn't submitted at the right point in the buying decision or contained inappropriate information. The process asked for activity, and activity was what it got. Salespeople have done what was asked for. "Garbage in, garbage out" they will delight in telling you. "It's not our problem, it's this dumb process.""

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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)

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Primeiro trecho de Neil Rackham em "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value".

Acerca da motivação das pessoas

A nossa exportação mais importante

"700,000 New Emigrants":
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"During the research for a forthcoming book, I started to think about the impacts of our prolonged stagnation on the job market. Interestingly, in spite of low job creation, until recently unemployment never rose to really high levels. Therefore, I was left to wonder what could cause such a phenomenon. The answer was relatively obvious: emigration. We all know that Europe exhibits a low degree of job mobility, but we also know that, historically, Portugal has been a country of heavy emigration"
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BTW, "Ter memória" e "The world doesn't owe us a living"

Mudança de discurso

"Este contrato de coesão nacional passa também por uma maior solidariedade territorial e geracional: “Não podemos deixar que sejam os dois extremos da pirâmide etária, os mais velhos e os mais novos, a suportar os encargos sociais mais pesados das dificuldades do presente”."

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Há 36 anos os discursos eram sobre a guerra de classes...

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Hoje os discursos são sobre a guerra das gerações ...

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"Cavaco Silva quer um "contrato de coesão nacional"" e "This is the age of war between the generations"

O triunfo das ideias do Grande Planeador

"According to the views now dominant the question is no longer how we can make the best use of the spontaneous forces found in a free society. We have in effect undertaken to dispense with the forces which produced unforeseen results and to replace the impersonal and anonymous mechanism of the market by collective and "conscious" direction of all social forces to deliberately chosen goals."

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Hayek em "The Road to Serfdom"

Quem vier atrás que feche a porta (parte II)

"Portugal já paga juros mais altos do que a Grécia no plano de ajuda financeira"

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"As medidas de austeridade (Moi ici: austeridade para as pessoas com o aumento do saque impostado. Porque não há maneira do Estado reduzir despesa a bem.) que o Governo português aprovou não estão a salvar o país da pressão dos mercados, que ontem, pela primeira vez, exigiram, numa emissão de obrigações realizada pelo Estado, juros mais altos do que o valor a pagar pela Grécia no plano de ajuda financeira da União Europeia (UE) e do Fundo Monetário Internacional (FMI)."

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A primeira vez que o escrevi foi a primeira vez que o li "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?"

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Pois bem, o que propõe Edward Hugh em "British blogger unlikely economic sage":

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"So I put forward this idea is that maybe the simplest and quickest solution is for Germany to go back to the mark," he said.

Germany abandoned the Deutschemark in 2002 when it joined the single currency.

The theory is that Germany's exit would prompt a steep fall in the euro, which would go some way to restoring the competitiveness of Germany's debt-strapped neighbors including Spain, Portugal, Greece and Ireland. Exports would rise, allowing them to put money aside to pay their debts and to service the future needs of their ageing populations.

In time, he said, Germany could consider rejoining the euro after a correction in the region's economic imbalance."

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Saliento este ponto:

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"If these countries -- like Spain, Portugal, Greece, Ireland -- can't find a way to get back to growth then the debt is just going to mount and mount and mount on them.

"There's no future for any country that is in the sort of mess that these countries are in -- they need the protection of the eurozone," he said.

"It is much more feasible for Germany to say, 'Hey guys 28 percent of our GDP -- and it is growing as a percentage now - is in exports that go outside Europe or outside of the eurozone. (Moi ici: Para empresas que operam no quadrante D o preço é um qualifier não um order-winner) So what do we have to lose by coming out?'"

And remember that German debt is in euros so if the Germans went back to the mark it would be much cheaper for them to pay," he added."

Governos que se dão ao respeito são mais previsíveis daí que os governados confiem no seu comportamento futuro. Portanto, os 80 mil milhões de euros de poupanças que a Alemanha resolveu fazer, cortando na despesa do Estado nos próximos anos, em vez de um efeito recessivo vão ter um efeito expansivo "CAN SEVERE FISCAL CONTRACTIONS BE EXPANSIONARY? TALES OF TWO SMALL EUROPEAN COUNTRIES"

Quem vier atrás que feche a porta

Os tansos que ficarem por cá que se amanhem...

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"Portugal was forced to pay yields on Wednesday for new debt at levels that could force the country to turn to the eurozone’s new emergency funding body.

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It paid 5.225 per cent to raise €816m in 10-year bonds, higher than some analysts expect to be charged by the newly created European Financial Stability Facility, which has €440bn at its disposal to help eurozone members facing difficulties issuing debt."

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"Portugal‘s 10-year debt costs rise"

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Em Espanha a coisa está, também, cada vez mais negra "UPDATE 2-Spain small lenders struggling for funding"

Ah!!! É um sector de ponta, alta-tecnologia, um nicho longe dos competidores asiáticos...

Atenção ao artigo "Primeiro trimestre foi o melhor da década para o sector do calçado" onde se pode ler:

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"O primeiro trimestre de 2010 foi o melhor da última década para a indústria portuguesa de calçado, com a produção, emprego e encomendas a melhorarem, mas o “aumento brutal” das matérias-primas e as medidas de austeridade preocupam os empresários.

Segundo a análise trimestral de conjuntura da Associação Portuguesa de Calçado (APICCAPS), que inquiriu perto de 10 por cento das 1.300 empresas do sector, praticamente metade (49 por cento) dos empresários afirmaram que a produção estabilizou e 28 por cento diz ter aumentado.

Este facto permitiu uma recuperação na utilização da capacidade produtiva, que já está “a níveis normais para a época do ano” para cerca de dois terços das empresas.

Esta melhoria reflectiu-se também positivamente no emprego, com uma tendência de aumento do número de pessoas ao serviço na indústria: “Embora quatro em cada cinco empresas afirmem que ele permaneceu inalterado, as que dizem que aumentou são mais do que as que dizem que diminuiu”, nota a APICCAPS.

Relativamente ao estado dos negócios, pela segunda vez nos últimos três trimestres são mais as empresas que entendem que é “bom” do que as que pensam que é “mau”, sendo esta proporção a mais elevada desde 2001. Ainda assim, três em cada quatro empresas consideram que o estado dos negócios é “suficiente”.

No que respeita à evolução da carteira de encomendas, 43 por cento das empresas diz ter estabilizado, 27 por cento afirma ter aumentado e 29 por cento refere ter diminuído, notando-se um melhor desempenho das empresas com maior peso de colecção própria nas suas vendas. (Moi ici: as que estão no quadrante D)

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Ah!!! É um sector de ponta, alta-tecnologia, um nicho longe dos competidores asiáticos...

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Este artigo devia fazer pensar todos aqueles que falam na incapacidade de competir com a Ásia, que falam na necessidade de proteccionismo.

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Não há sectores obsoletos ou em que as empresas portuguesas não possam competir. Há sim estratégias obsoletas.

Reconhecimento merecido

Nem sempre estou de acordo nas soluções, mas totalmente de acordo com o diagnóstico, Edward Hugh "The Blog Prophet of Euro Zone Doom"

Gostava de saber

Era tão interessante saber os valores monetários por detrás destes fluxos. A que preço a energia é colocada na rede, qual a percentagem desse preço paga pelos contribuintes em subsídios vários e, depois, a que preço a energia está a ser vendida aos operadores de bolsa de energia.

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"Exportações deste ano já superam 2009"

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Talvez Jacinto Nunes percebesse a incongruência em protestar contra o aumento do preço da energia ao consumidor final quando se elogia a política de renováveis.

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Se as pessoas percebessem as enormidades (não são ilegalidades) que se escondem por detrás de coisas como esta "Energia está mais barata na bolsa ibérica mas isso não se sente no bolso do cliente" revoltavam-se.

Ser diferente

Ontem, ao final de um dia de auditoria, enquanto aguardava "boleia" para atravessar a área produtiva, junto à máquina de café encontrei o número de 31 de Março de 2008 da revista Fortune com este interessante artigo "Target's inner circle" de onde saliento este trecho:

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"“when Wal-Mart first made inroads into Target country. With its everyday-low-price strategy, Wal-Mart began eating into Target's sales while spending far less on marketing than Target, which produced colorful - and costly - Sunday advertising sections. Alarmed, Ulrich approved a test in 1985, converting 50 Target stores in Albuquerque and Knoxville, Tenn., to emphasize low prices. Quickly, Target found that it did okay in new stores but abysmally in places where people were trained to expect that circular. "We realized that we wouldn't ever be able to convert the entire chain," says Jones. "And we couldn't really run a bifurcated strategy." (Moi ici: Ninguém pode!)

Target faced a choice - one that easily might have put it in the same spot as doomed chains like Caldor or Bradlees. "Some people tried to do the dance on both sides," says Ulrich. "As Wal-Mart got bigger and bigger, [other rivals] started emulating them more, but they were still trying to appeal to an upscale guest. They'd pile shit in the middle of their aisle and then throw in some merchandise that wasn't the right quality for the store level. It's the classic mistake." (Moi ici: Don't try to compete with China on cost and wal-Mart on price)

Instead, Ulrich's team saw an opening: If Wal-Mart was striving to be the king of logistics, with enough muscle to force vendors to deliver on price, Target could deliver on a great store experience and a product that was exciting and unique. "Wal-Mart's strategy is in many ways more simple than ours," says Ulrich. "It's more about price and more about mass quantities. It's a hell of a competition, but ours is more dependent on innovation, on design, and on quality." (Moi ici: Não combater no campo que dá vantagem ao adversário! Sun-Tzu no seu melhor.)

What Target did have, thanks to its department store sisters, was access to people who anticipated desires. So Ulrich started a trend department, bringing over fashion scouts from Dayton Hudson, who started by expanding the color palette for T-shirts. "I can remember all the skepticism," says Jones.”"

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Arnoldo Hax ajuda à festa com este raciocínio retirado de "The Delta Model - Reinventing Your Business Strategy":

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"Until now, the prevailing view – shared by most practicing managers and academics – has been to define the goal of strategy as achieving sustainable competitive advantage. Most, if not all, of the most respected and popular frameworks that guide the strategy development process are anchored in this concept. This is a mindset likely to cause severe problems moving forward.

First, it puts our competitors at the center of our management process. Competitors become our driving force, our relevant benchmark. We look at strategy, and consequently at management, as rivalry. In order for us to succeed, we have to beat someone. Strategy is destructive; strategy is war.

Second, and equally troublesome, using our competitors as a way to define our course of action basically anchors us in the past. On reflection, this is an approach that seems counterproductive in a time of revolutionary change, when we want to create discontinuities, not reaffirm old practices. Is this what we should be aiming at in today’s turbulent environment, when change is virtually mandatory? We must challenge our previous state of business. We must have the ability to be creative and separate ourselves from the herd, to find a new and unique way of conducting business.

Often, companies seem obsessed with their competition, studying and watching it intensely to detect anything that could signal a way to operate more effectively.

This might not be a very smart way to manage. I tell my students, “Study your competition deeply, but do not imitate them.” I believe that strongly. It is a meaningful challenge. To separate ourselves from our competitors, we must offer our customers something that is truly unique and distinctive. How do we do that?

Third, the excessive concern about competitors can lead us, consciously or otherwise, into imitating their behavior. Our products begin to take on similar characteristics of those of the leaders. The development of our new products adheres to the prevailing standard of the industry, the channels of distribution that access our customer base are indistinguishable – in other words, the industry begins to converge into a well-established set of norms and standards. The result of this congruency leads toward the commoditization of our business, which is the worst possible outcome for all players."

Para comparação

"Los funcionarios en España y en Europa"

Velhos tempos

Este título "Portugal, Espanha e França assinam acordo para captar fundos para o TGV" fez-me regressar a 1990...

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A empresa onde trabalhava estava em expansão e eu estava, juntamente com outros colegas da mesma idade e experiência, encarregado de pedir propostas e fazer mapas comparativos de componentes necessários para a expansão: bombas, válvulas, tanques, ...

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Recordo uma experiência interessante com as bombas centrifugas . Pedimos cotações a empresas como a EFACEC, a SULZER, a KSB e mais uma outra que não recordo o nome.

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No mapa comparativo púnhamos o preço inicial numa coluna, noutra coluna púnhamos os custos de funcionamento durante um ano, quanto custava a energia necessária para operar esses monstros, e numa terceira coluna púnhamos a soma das duas colunas anteriores.

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Recordo que à altura, as bombas mais caras eram as da EFACEC... mas mais interessante do que isso era constatar que mesmo que fossem dadas, as bombas da EFACEC, ao fim de um ano eram mais caras que as outras, dado a brutal diferença no consumo de energia.

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Mesmo que o TGV seja dado... vai ter um custo de operação e peras...

Retratos de Portugal

Ontem de manhã em Mortágua, nas estradas as cerejeiras carregadas do fruto vermelho, nas empresas a madeira sempre presente. E o dilema do interior, empresa em expansão não consegue convencer técnicos no desemprego a mudarem-se para o interior.

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Hoje de manhã na localidade de Avelar, no caminho, na zona de Penela, o verde das muitas nogueiras com o fruto em formação. O concelho de Ansião devia ser premiado por ter mantido, por ter poupado uma interessante mancha florestal de vegetação autóctone de vários tipos de Quercus.

The Delta Model

Isto parece retirado deste blogue:

"Task 1 Customer Segmentation and Customer Value Proposition
...
We begin by segmenting the customer base so that we can identify subsets of customers sharing similar needs, to which we will be providing distinct value propositions. We cannot overemphasize the importance of this task. It is the true foundation of a well laid out strategy.
…
Task 2 The Existing and Desired Competencies of the Firm

The previous task allows us to understand the demand side of our business in a creative way. This task forces us to deeply focus on the supply side, on our own capabilities.
…
Task 3 The Mission of the Business

The previous two tasks – customer segmentation and customer value proposition; and existing and desired competencies – are the foundation of our overall diagnosis.
What emerges is a clear understanding of where we are and what changes will be required to improve our existing circumstance. The true purpose of the mission statement is to capture and clearly articulate our intent. It is a critical task because it integrates the strategic tasks that we have conducted into a sole statement that defines the purpose of the organization and the challenges we face to move it in the desired direction. The mission is a fundamental vehicle to communicate our sense of direction, both inside and outside the organization.

Task 4 The Strategic Agenda
The strategic agenda attempts to identify and lay out in very pragmatic and concrete terms the specific tasks that we must undertake in order to serve our customers, define our new capabilities, and move the organization forward into the desired state of leadership. It should not only spell out the tasks but also identify who is accountable for their execution, as well as how to establish the necessary organization, information, and control mechanisms for its proper implementation.

Task 5 Monitoring the Strategy Execution

What happens after we have formulated what we hope is a winning strategy? The answer is obvious: we need to assure its proper implementation. In other words, we need to “manage by strategy” – so that strategy becomes the compass that directs the myriad tasks that are part of the routines of management.
Two important elements are required to assure proper implementation of the strategy, in addition to the unbounded attention that managers have to devote to its proper execution. The first is the development of an “intelligent budget.” ... The second vehicle required to assure proper implementation is the use of the Balanced Scorecard, both at the business and individual customer tier. This allows us to continue to focus on how we deliver the differentiated value propositions for each individual customer group."

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Trechos retirados de "The Delta Model" de Arnoldo Hax e em sintonia com a nossa metodologia.

Posicionamentos estratégicos

Interessante esta forma de identificar e sistematizar posicionamentos estratégicos.
O autor tem uma abordagem diferente sobre a forma como classifica o que é "Best Product":

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"Best Product positioning builds upon the classical form of competition. The customer is attracted by the inherent characteristics of the product itself – either through low cost, which provides a price advantage to the customer – or through differentiation, which introduces unique features that the customers value and for which they are willing to pay a premium.

…
It is an inward-looking approach. Attention is centered on the product economics, the value chain, and the abilities to develop the capacities to deliver the best product."

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Trechos e figura retirada de "The Delta Model - Reinventing Your Business Strategy" de Arnoldo Hax.

Acerca do falhanço, da ousadia, do empreender

Graças ao Tiago (@tgs1982):

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Celebrating Failure on Prezi

O choque chinês num país de moeda forte (parte V)

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

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Mais uma achega para o tema "Survival of the Best Fit: Exposure to Low-Wage Countries
and the (Uneven) Growth of U.S. Manufacturing Plants"

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"U.S. firms respond to the pressures of international trade by altering their product mix
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We focus on US trade with low-wage countries.
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Given their high relative wages, it is virtually impossible for U.S. firms to earn profits producing labor-intensive goods.
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labor-intensive plants are relatively more susceptible to low-wage country imports than are capital- and skill-intensive plants in the same industry. As a result, within-industries, activity should shift towards relatively capital- and skill-intensive plants. (Moi ici: Basta recordar o exemplo da Tema Home para ver a quantidade de novas funções na empresa parte I e parte II)
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We find evidence of reallocation in three dimensions. At the industry level, exposure to low-wage country imports is negatively associated with plant survival and employment growth.(Moi ici: Coincide com o exemplo do calçado português) Within industries, the higher the industry’s exposure to low-wage country imports, the bigger is the relative performance difference between capital- and labor-intensive plants. (Moi ici: empresas que sobrevivem como subcontratadas no quadrante A e empresas no quadrante D) Finally, there is a positive association between exposure to low-wage country imports and industry switching. Plants that switch industries shift into industries with less exposure to low-wage country imports and greater capital- and skill-intensity than the industries left behind. Together, these results support the view that U.S. manufacturing is moving away from comparative-disadvantage activities and towards comparative advantage industries via exit, growth and industry switching. (Moi ici: este abandono, sem explorar as oportunidades de negócio no sector, como tão bem explica Suzanne Berger, não há sectores obsoletos há é estratégias obsoletas, depois gera situações que levam ao descrédito das marcas, por exemplo aqui a propósito de "The triple-A Supply Chain”, da autoria de Hau L. Lee, publicado pela Harvard Business Review em Outubro de 2004, sob o subtítulo “The perils of efficiency”.

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Por tudo isto que escrevi nesta série e por muito mais que tenho escrito neste blogue, não posso deixar de pensar que há sempre uma solução, há sempre uma alternativa, há sempre forma de fugir ao insucesso, pode é não estar à vista de forma clara. Não podemos é querer combater no terreno que dá vantagem ao concorrente, nem podemos colocar o poder de resolver o problema no exterior.

Qual era a receita? Qual é a receita? Qual terá de ser a receita?

Quando eu era criança:

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Quando no final de 1988, trabalhava numa PME com visão, na zona de Guimarães, tive de contactar com um fabricante alemão de maquinaria, a certa altura do negócio questionava-me "São estes fabricantes de máquinas, são os representantes de pigmentos, plastificantes, estabilizantes e PVCs, da BASF, da CIBA-GEIGY, da Hoechst, da... como é que eles sendo tão caros, e sobretudo sendo arrogantes, conseguem ter tanto sucesso?"

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A minha mente de engenheiro recém-licenciado não conseguia perceber como é que as peças se encaixavam.

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Depois que me tornei adulto:

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Hoje percebo como é possível ter uma moeda forte, pagar bons salários, ganhar a preferência dos clientes e ser competitivo.

Se uma empresa, se uma massa crítica de empresas, trabalhar no quadrante onde se cria um Valor Potencial Muito Elevado o negócio não é preço, o negócio não é custo, o negócio são os benefícios que se oferecem (para elas o preço é um qualifier não um order-winner, como aprendi com Terry Hill), esse é o negócio dos alemães.

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Quando os alemães abdicaram do marco foi-lhes prometido que a sua moeda continuaria a ser uma moeda forte. No entanto, ninguém ensinou a maioria dos seus parceiros da eurozona, habituados a desvalorizações que facilitavam a vida às empresas dos quadrantes A e C, como é que se pode competir com sucesso tendo uma moeda forte:

Hoje, chegados a este estado de desequilíbrios acumulados os economistas engajados com uma certa visão marxiana da economia têm uma explicação fácil para o que sucedeu:

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"Enfim, discordo de De Grauwe num ponto: a necessidade de reduzir salários em Portugal e nas periferias endividadas como forma de ajudar a resolver os desequilíbrios estruturais europeus. O problema em Portugal, como o Nuno Teles já argumentou, não é salarial: a evolução dos salários reais tem estado alinhada com a evolução da produtividade, mas as desigualdades salariais são abissais num país onde cerca de 40% dos trabalhadores ganha 600 euros líquidos ou menos por mês. O problema principal, como este estudo indica, é a contenção salarial que os trabalhadores alemães suportam há muito anos e que tem impactos negativos à escala europeia." (Trecho retirado daqui)

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A explicação é a contenção salarial alemã!!!

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Para suportar esta afirmação é apresentado este relatório "EUROZONE CRISIS:BEGGAR THYSELF AND THY NEIGHBOUR"

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O relatório é, na minha opinião, pouco sério!

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Pouco sério porque: se defende que os alemães têm estado submetidos a uma contenção salarial para que a Alemanha ganhe competitividade, então porque é que nunca apresentam números sobre a evolução real dos salários alemães? Porque referem apenas a evolução dos Custos Unitários de Trabalho?

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O relatório na página 21 inclui o capítulo "3. Labour remuneration and productivity: A general squeeze, but more effective in Germany"

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"Of fundamental importance in this connection has been labour market policy in Germany. Put in a nutshell, Germany has been more successful than peripheral countries at squeezing workers‟ pay and conditions. The German economy might have performed poorly, but Germany has led the way in imposing flexibility and restraining real wages." (Moi ici: Então, segundo o texto do relatório, mas sem números a suportar a afirmação, é postulado que os salários reais foram contidos. Pudera, como é que uma visão marxiana consegue desligar valor atribuído a um bem, da quantidade de trabalho embutida nesse bem durante a sua criação.)

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"The difference in outlook between Germany and the peripheral countries can be demonstrated by considering the behaviour of nominal labour unit costs, that is, nominal labour remuneration divided by real output. Nominal unit costs can be disaggregated into nominal cost per hour of labour divided by labour productivity. This is a standard measure used to compare competitiveness internationally. The trajectory of nominal unit costs, therefore, gives insight into the variation of nominal cost of labour relative to labour productivity." (Moi ici: Agora os autores saltam dos custos reais para os custos unitários do trabalho, para fazerem a demonstração que se os segundos estão contidos é porque os primeiros estão contidos. Mais uma vez, pouco sério.)

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De seguida apresentam este gráfico para demonstrar a tal contenção dos salários reais com base na evolução dos custos unitários do trabalho.

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Nunca apresentam números sobre a evolução dos salários reais, mesmo no gráfico a seguir:

"Extra care is required here as real compensation is not the same thing as real wages".

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E segundo os autores, com base na figura 11:

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"Still, figure 11 shows that the real compensation of labour has risen faster in peripheral countries compared to Germany, with the exception of Spain" (Moi ici: E a Itália? E Portugal?)

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Julgo que os autores misturam empresas alemãs a competirem directamente com empresas dos outros países da eurozona, como se fosse tudo igual. Por mais que os salários dos trabalhadores alemães subam, a Alemanha não vai comprar mais aos parceiros da eurozona. No limite, pode é exportar postos de trabalho da Alemanha para a Eslováquia, República Checa e Polónia. A espinha dorsal da economia alemã está no quadrante D, a espinha dorsal dos outros países da eurozona está no quadrante A. (Recordo este artigo da revista TIME de Dezembro de 2005 sobre o descalabro de uma região italiana dedicada à produção do quadrante A )

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As empresas do quadrante A não competem com empresas alemãs, competem com empresas dos países com Low Manufacturing Cost (LMC), competem no quadrante da venda transaccional, competem no quadrante onde a criação de Valor Potencial é mais baixo.

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Neil Rackham no seu livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value", publicado em 1999 (não esquecer a adesão da China à OMC e a adesão dos países da Europa de Leste à UE):

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"Commoditization And The Pace Of Change
There are a number of factors that are likely to continue the growth of transactional sales into the foreseeable future. Globalization and deregulation will continue to increase the number of suppliers, with relatively undifferentiated products across a broad number of industries. As a result, customer choice will continue to grow. While this increase of choice is a welcome boon for consumers, suppliers are unlikely to do much celebrating as greater choice results in tougher, more price based buying. Technological advances are also pushing more sales into the transactional category. It is becoming harder and harder to maintain true product differences. Technology increases innovation potential, but it also greatly shortens the time it takes to copy a competitor's product.
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Over the past decade, the era of downsizing, reengineering and cost benchmarking has fundamentally changed purchasing thinking and behavior and has increased the focus on cost-expense management.
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There has also been increasing demand for "common standards," "open architectures," and specifications that multiple suppliers can meet. This has resulted in opportunities for substituting cheaper products, diminishing differentiation potential, and pushing price to the forefront of purchasing negotiations. In industry after industry, sellers have watched long-standing, "safe" customer relationships evaporate as a new buying order has emerged. They have also seen new decision makers enter the arena, buying committees or even outside, third-party buying groups whose sole purpose is to commoditize the sale and drive down prices even further.
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A similar trend is visible among consumers. It is not just car manufacturers that are facing customers who are smarter and a great deal better informed than ever before. Consumers are much more aware of the choices they have, and they are increasingly likely to get their information from impartial sources. As a result, a larger percentage of their purchases are becoming transactional, where price and availability are the only sales factors that hold sway.
Even suppliers that have complex and differentiated offerings or services face transactional sales pressure from a segment of their customer base. These suppliers are finding that, although their salespeople have potential to add great value, some of their customers don't need to want that assistance and have become transactional buyers.
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These trends are unlikely to reverse, and, in fact, they are more likely to accelerate. Most buyersconsumers or businesseshave changed the way they approach purchases for many of the products and services they buy. As a result, virtually every company is going to face transactional sales for part, if not all, of their product line and/or customer base."

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Esta é que é a verdadeira revolução em curso, como as empresas da espinha dorsal da economia alemã estão no quadrante D puderam ter a mesma evolução da empresas de calçado portuguesas que sempre operaram no quadrante D, quase fizeram um by-pass perfeito à invasão dos produtos dos países LMC.

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O que as empresas dos PIGS têm de equacionar é como ultrapassarem o desafio dos países LMC, e não esperar que um aumento do poder de compra dos alemães leve a um aumento das compras da Alemanha aos parceiros da eurozona do Sul da Europa. Se as empresas dos PIGS nada fizerem para evoluírem para os quadrantes C ou D, resta às sociedades desses países esperarem pela evolução chinesa.

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BTW, como referi aqui (aproveitar para ver a definição de Custos Unitários do Trabalho): Entre 2002 e 2007, na antiga Alemanha Ocidental, o salário médio subiu 9% (ver tabela 1 da página 6 do artigo "20 years of German unification: evidence on income convergence and heterogeneity").

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Assim, a explicação não é a contenção salarial alemã, é a incapacidade, ou a demora, em fazer face à invasão dos produtos produzidos nos países LMC!!!"

Mental models die hard

"Conventional economic theory assumes that firms always minimize costs given the output they produce." (Moi ici: Passo-me com estas simplificações absurdas da Economia)

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"Organizations do not always minimize costs or maximize value. There can be sheer inefficiency or rent dissipation.

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Our results are consistent with the popular view that monopoly fat may dissipate what would otherwise be monopoly profits, increasing (perhaps dramatically) the deadweight loss of monopoly. If that is true, encouraging competition may improve productive as well as allocative efficiency."

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Ainda esta semana usei esta figura para retratar o conceito de eficiência:

Assim, em momentos de crise na procura, as empresas procuram reduzir os seus custos e desperdícios para serem mais eficientes.

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A algumas pessoas ocorre a pergunta, porque não o fizeram antes? Porque tiveram de esperar por uma recessão, ou por uma situação de quasi-morte para o fazerem?

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Há redução de desperdícios e de custos e redução de desperdícios e de custos. Nem todos os desperdícios e custos são iguais.

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Por exemplo, sermos mais eficientes energeticamente, aproveitarmos melhor a matéria-prima, cometermos menos erros, é um tipo de aumento de eficiência que normalmente não devia esperar por uma recessão porque não tem dor associada. Se não se faz antes de uma recessão é por preguiça ou descuido.

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Mas há outro tipo de ineficiência... normalmente mais cara e mais invisível... e quando é descoberta é vista como uma necessidade do negócio e não como uma ineficiência.

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Os gráficos de Terry Hill ilustram o desfasamento de uma empresa face a uma proposta de valor, quando uma empresa foi concebida para competir nas grandes quantidades e tem de competir nas pequenas séries... tem em si embutidas ineficiências.

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Quando uma empresa quer ir a todas e servir em simultâneo o cliente das grandes séries e o cliente da boutique dos semi-protótipos... tem em si embutidas ineficiências.

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Estas ineficiências são diferentes das primeiras porque implicam dor, porque implicam opção, porque implicam um trade-off, para ser mais eficiente e ter mais sucesso com os clientes da proposta de valor A vou ter de cortar no serviço aos clientes da proposta de valor B... mas as futuras encomendas dos futuros e actuais clientes A ainda terão de vir e eu agora, já agora, tenho umas encomendas dos clientes B.... custa muito recusar...

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Trechos que se seguem retirados de um artigo de Michael Porter publicado pela HBR em 1996 "What is Strategy?".

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Só que "A sustainable Strategic Position Always Requires Trade-Offs"

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"Trade-offs occur when activities are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
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trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems. The more Ikea has configured its activities (Moi ici: a isto chamo adoptar uma disciplina de valor, tornar-se obcecada em servir os clientes-alvo com uma proposta de valor específica)

to lower costs by having its customers do their own assembly and delivery, the less able it is to satisfy customers who require higher levels of service.
However, trade-offs can be even more basic. In general, value is destroyed if an activity is overdesigned or underdesigned for its use." (Moi ici: Basta recordar o último postal e imaginar uma empresa a tentar uma venda consultiva num negócio em que o cliente só quer preço.)

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Estes trade-offs são dolorosos, não garantem sucesso, implicam cortar com clientes actuais com os quais há uma relação, (também porque não se fazem contas) por isso são adiadas as decisões apesar dos mais variados mensageiros.

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Quando numa recessão ou numa situação de quasi-morte, a opção de cortar com alguns clientes quase que desaparece ou porque eles próprios quase que desaparecem, ou porque a opção de cortar com alguns clientes torna-se clara porque com a diminuição do caudal de dinheiro a entrar, consegue-se, tal como numa foz na maré vaza, visualizar as margens que se retiram de cada cliente e os custos associados.

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Confesso, da minha experiência, que é muito difícil convencer um gerente a cortar com um cliente que não é um cliente-alvo. O market-share continua a ter mais peso que o lucro... é muito verdade: mental models die hard.

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Trechos iniciais retirados de "Do Investors Forecast Fat Firms?" de Severin Borenstein e Joseph Farrell.

Ter qualidade já não chega

Na sequência deste postal "Clientes-alvo e Valor (parte III)" tenho, nos últimos dias, matutado num tema... a relação entre a ISO 9001 e cada um dos quadrantes das figuras.

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Apreciando sobretudo o último:

E considerando este esquema de Neil Rackham no seu livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value":

Podemos comparar os diferentes modelos de vendas:

E o que é que significa confiança em cada um dos modos de venda/compra?

Isto é tudo baseado no conceito de proposta de valor.

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O que é que a ISO 9001 diz sobre clientes-alvo?

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E o que é que a ISO 9001 diz sobre a proposta de valor?

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que os fornecedores (ou clientes) são todos tratados da mesma maneira...

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que os fornecedores são todos avaliados da mesma maneira...

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que os fornecedores são todos qualificados inicialmente da mesma maneira...

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Agora imaginem implementar um sistema de gestão da qualidade em que a opinião dos clientes é solicitada da mesma maneira e com o mesmo tipo de questões...

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Onde é que numa compra/venda transaccional se pode criar valor?

E onde é que numa compra/venda consultiva se pode criar valor?

E isto é tido em conta num sistema de gestão da qualidade?

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Muito poucas vezes.

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Por isso é que prefiro usar a ISO 9001 como um guia de boas-práticas a seguir na implementação de um sistema de gestão do negócio.

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Ter qualidade já não chega!

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Surpresa? Estava escrito nas estrelas!!!

Neste artigo "Instabilidade a Leste provoca mini-crash nos mercados":

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"A possibilidade de a Hungria poder entrar em bancarrota representou ontem mais uma bomba a cair nos mercados financeiros"

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Bomba? Surpresa?

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Para mim estava escrito nas estrelas:

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"Primeiro há-de ser a Letónia (este ano o PIB vai cair 25%, os salários já caíram mais de 6%) e ou a Hungria, a entrarem em bancarrota. Depois, há-de ser a Grécia." (em Dezembro de 2009)

Destruição Criativa

O comentador Carlos escreveu, na sequência deste postal:

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"You can innovate or be innovated against.

Whether they think about it consciously or not, most investors are trying to figure out better ways (Moi ici: ser eficaz) to do things. If you don’t, they will start beating you for the best deals (Moi ici: o negócio do preço)."

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Esta frase preciosa define tudo.

Assim que um produto chega ao mercado começa a ver o seu valor a ser corroído mais e mais. E se nada se fizer... está-se a fazer.

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John T. Reed's analysis of Thomas K. McCraw's book "Prophet of Innovation"