Anatomia de uma decisão

O esquema “Anatomia de uma decisão”, incluído na edição do jornal Público da passada quarta-feira encheu-me as medidas!
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Perante um desafio, perante um problema, em vez de uma abordagem parcelar, desgarrada, em vez de um tiro no escuro, em vez de um confiar na sorte. Optar por alguma organização, optar por pôr as cartas organizadas em cima da mesa, para evitar ou minimizar surpresas.
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Por vezes deparo-me com empresas que estão a operar em áreas de negócio sujeitas a muita legislação e que não fazem ideia de toda a moldura legal a que estão sujeitas. Arriscam, fazem figas… talvez não haja problema!
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Não o fazem, necessariamente com alguma intenção dolosa, fazem-no muito simplesmente por falta de organização mental. Falta-lhes um esquema como o do jornal.
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Por isso procuro, à minha maneira, sistematizar a informação na minha versão da “Anatomia de uma decisão”.
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Por exemplo, para uma empresa em particular desenhamos este esquema que pretendia ilustrar como é que interagiam com o ambiente a nível do tema água:
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Perante este panorama, que legislação existe sobre o tema água?
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Agora, há que analisar cada uma destas peças legislativas e listar, para lá dos considerandos, que requisitos concretos existem. Por exemplo, para o caso da legislação associada ao tema ar:
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Do DL nº 78/2004 é possível isolar as especificações concretas: m); n); o); t); u); v); x); y).
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As especificações m) e n) correspondem a actividades de controlo.
As especificações v) e x) correspondem a exigências de envio de documentação para entidades oficiais.
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A especificação o) corresponde a manter registos.
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Simplesmente não consigo, é amadorismo, no sentido mais pejorativo da palavra, tratar de um assunto sem organização.

A vida não é como nos programas de televisão. Neles os convidados têm de estar no palco e "botar" discurso e defender as suas posições durante meia hora, uma hora, duas horas. Depois, o programa acaba, apagam-se as luzes e os convidados podem voltar noutro dia para falar de outro assunto qualquer, ou não.

Na vida das organizações, muito mais cedo do que julgamos ou estamos à espera, a realidade emerge ao virar de cada esquina para trucidar as opiniões pouco fundamentadas, as desculpas esfarrapadas, ou as certezas de amador... "É a vida!!!"

Mesmo quando se planeia, mesmo quando se estuda e prepara de forma profissional... "É a vida!!!"

Algo que tem ressoado na minha cabeça nas últimas semanas

O número 1 da revista "The McKinsey Quarterly" de 2008 traz uma entrevista intitulada "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan"
A certa altura Gary Hamel faz a seguinte afirmação:
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"For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.
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So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
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Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."
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Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.
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No limite, esse novo mundo, se tivermos a felicidade de lá chegar, vai exigir muito mais de cada um de nós. Não poderemos ser pessoas médias que saem de uma linha de montagem escolar, todas iguais com o mesmo programa, mas também não penso que tenhamos todos de ser Einsteins, aliás essa é uma das vantagens da diferenciação, muitas das comparações deixam de fazer sentido. Como no mundo rural de há duzentos anos, o ferreiro não é melhor nem pior que o pedreiro, ambos são diferentes e necessários.

Por exemplo: ontem de manhã, devido a três cortes de energia eléctrica pela EDP no espaço de uma hora aqui em Estarreja, o sistema operativo do meu PC de secretária foi à vida. Eu, que só sou um mero utilizador de informática fiquei preocupado...
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Contactei um amigo que entre outras valências domina a informática. Ao princípio da noite apareceu, estilo Dr. House, para diagnosticar o problema... passadas três horas e meia tinha conseguido restabelecer a ligação entre imagens de ficheiros no ecran e posições de armazenamento no disco, recuperado a informação, formatado o disco, instalado o sistema operativo e deixado o PC novamente a funcionar.
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O que ele sabe não aprendeu em nenhuma escola, trata-se de autodidactismo a 100%, outra das características a valorizar no mundo futuro: pessoas e empresas autodidactas.
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Autodidactismo não significa aprender sozinho, significa a responsabilidade, o querer e a paixão de aprender e partilhar, para aprender ainda mais. Ninguém exterior obriga a aprender, aprender é uma necessidade, será cada vez mais um mandamento que cada um terá de seguir.

Isto para as pessoas... mas também para as empresas!

A caminho da singularidade

Há minutos na rádio ouvi esta notícia:

"Comerciantes de Estarreja contratam segurança privada para evitar mais assaltos
Os comerciantes da cidade de Estarreja, no distrito de Aveiro, recorreram à segurança privada para proteger os estabelecimentos comerciais. Esta decisão foi tomada após um número elevado de assaltos, e desde que a vigilância começou a ser feita de noite, tudo parece mais tranquilo, como nos conta a repórter Fátima Pinto."

Mais um sintoma do caminho para a singularidade que nos espera, tal como na saúde, tal como na educação, agora também na segurança. Cada vez mais pagamos mais impostos, e cada vez mais, esse saque corresponde a menos serviço.

Qualquer dia isto vai dar...

Uma outra forma de trabalhar

Ontem por acaso (não existem acasos) descobri esta página na internet: o mapa da estratégia da Universidade de Leeds.
Depois, tive oportunidade de ler esta apresentação do reitor. A sequência é lógica, racional, interessante: mapa da estratégia --> comunicação --> reacções culturais --> a agenda da mudança --> as iniciativas estratégicas (a mudança não pode ser conversa da treta, é acção. Quem faz o quê e até quando. Gosto daquela nota "improving business as usual", não há outra maneira, como tão bem refere David Maister na linguagem figurada da estratégia do "fat smoker") --> e depois algo tão distante da nossa cultura: "Outcomes & Impact" --> por fim "Lessons Learned".
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O documento "Plano Estratégico" pode ser lido aqui.
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É um mar de rosas? De certeza que não, mas em vez de "manhosices", mas em vez de despedimentos instintivos, mas em vez do choradinho na praça pública que contribui sobretudo para o desprestigio da imagem da universidade... uma estratégia --> um mapa da estratégia --> objectivos e metas estratégicas --> iniciativas de mudança, de transformação estratégica da organização.

Atenção à página 8 do Plano Estratégico: "The strategy map has given me and the rest of the team great confidence knowing the University has chosen a certain course."

Imaginem um grupo perdido e desorientado no meio do deserto... algures no tempo, a discussão, o pranto, o ranger de dentes, a indignação, tem de dar lugar a uma mente mais "feminina" - mais pragmática - algures no tempo vamos ter de colocar o locus de controlo cá dentro de nós e não lá fora, no exterior. Algures no tempo vai ser preciso escolher uma direcção e pôr-mo-nos a caminho para sair do deserto em direcção a uma Terra Prometida.

Há certezas de que o caminho é o certo? Não, nunca haverá, não somos deuses, só somos humanos! Mas temos algo pelo qual vale a pena lutar, algo pelo qual sacríficios parecem valer a pena. Afinal qual é a alternativa?

Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas

Outro interessante artigo na Harvard Business Review deste mês "Transforming Strategy One Customer at a Time" de Richard Harrington e Anthony Tjan (aqui).

Os autores propõem a utilização da metodologia quando:

"If your market is experiencing discontinuity.
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If you lack clear value propositions.
...
If you rely too heavily on channel segmentation.
There is no single right way to segment a company’s revenue base, but too often companies confuse sales channel segmentation with end-user segmentation. Segmenting sales by channels like corporate and government buyers won’t uncover similarities and differences in the behavior of users in companies or government agencies—telling you, say, which are basic reference users and which do heavy analytics. Ask if you have a segmentation scheme that helps you better understand users’ behavior with your products. (como escreve Bloom, como faz a Electrolux e como já aqui escrevemos várias vezes, olhar para a menina do olho dos clientes-alvo. Clientes-alvo concretos, de carne e osso e não fantasmas estatísticos)
If you sense that you face new customer demands and competition."

As etapas propostas são 3
Step 1: Map Out Your Real Market
Our first step in devising a front-end customer strategy was getting a clear picture of the real, addressable market for a given business—not the entire universe of potential customers but those whose needs we could realistically serve, given the capabilities and products we had on hand." - (A figura "A Better Way to Map the Market") é elucidativa!
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Step 2: Understand the Customers’ Objectives and Work Flow
Um pouco na linha do que Clayton Christensen propõe, para lá dos atributos de um produto, pensar nas circunstâncias em que esse produto é utilizado!
Como resultado "could then identify new opportunities for these users to interact with the company over the course of their jobs."
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Step 3: Develop Products That Provide What Users Value Most
Once we had taken the company through the first two steps, we saw that the market was not as simple as we had thought. The next item on our agenda was to create products to fill gaps.
...
At this stage, it was critical to determine where there were pain points in the work flow that customers would pay to ease.

Momento Pinóquio

"Je ne suis pas protectionniste."
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Quem terá proferido esta frase?
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Resposta aqui
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Quanto ao título da entrevista, até que sou tentado a concordar com o senhor.
O rigor orçamental puro e duro, por mais necessário que pareça (e os déficites são um assunto sério que deve ser resolvido pelas gerações actuais, para não sobrecarregar as costas das gerações futuras) não chega, porque não cria riqueza.

Para reflectir

As minhas deambulações na internet levaram-me a este postal "The SWOT Model May Be Wrong", o tema é interessante, vou ver se encontro o artigo de Makadok "“The Competence/ Collusion Puzzle and the Four Theories of Profit: Why Good Resources Go to Bad Industries,”"

When Growth Stalls

A revista Harvard Business Review deste mês traz um interessante artigo "When Growth Stalls" de Matthew S. Olson, Derek van Bever e Seth Verry.

O artigo pode ser lido aqui

Segundo os autores, as companhias bem sucedidas perdem momentum por quatro motivos principais:

• "By far the largest category of factors responsible for serious revenue stalls is what we have labeled premium-position captivity: the inability of a firm to respond effectively to new, low-cost competitive challenges or to a significant shift in customer valuation of product features." (algo em torno do artigo de Kumar com o magnífico exemplo da Xiameter, ou em torno do descrito nesse fabuloso livro "The Innovator's Solution");
• "The second most frequent cause of growth stalls is what we call innovation management breakdown: some chronic problem in managing the internal business processes for updating existing products and services and creating new ones. We saw manifestations of this at every major stage along the activity chain of product innovation, from basic research and development to product commercialization." (Feito à medida para a "Big Pharma" temos: "Given that most large corporations rely on business models that have evolved to generate sequential product innovations, when things go wrong here—at the heart of these organizations’ most important business process—extremely serious, multiyear problems result." e "“Historically, our drive for profit and our preference for developing premium-priced products aimed at market niches meant that we were not comfortable competing only on price. As a result, we never fully developed our manufacturing competencies. And when competitors followed us, we would refuse to confront them—it was always easier to innovate our way into a new niche.”" - aqui é que o exemplo da Xiameter mostra todo o seu potencial!);
• "The third major cause of revenue stalls is premature core abandonment: the failure to fully exploit growth opportunities in the existing core business. Its telltale markers are acquisitions or growth initiatives in areas relatively distant from existing customers, products, and channels."; e
• "Our fourth major category is talent bench shortfall: a lack of leaders and staff with the skills and capabilities required for strategy execution." (strategy execution... o terreno preferido para a utilização do balanced scorecard)

Para os meus amigos da indústria farmacêutica

"Finding Common Ground with ISO 9001 and FDA Good Manufacturing Practices" na revista Quality Digest deste mês.

Quem é que anda iludido?

À primeira vista parece que as palavras de Cadilhe...
"O economista Miguel Cadilhe disse, esta segunda-feira, em Braga, que Portugal «está em recessão económica grave», situação que começou em 1999 e se aprofundou a partir de 2003"
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... são demasiado fortes. Sou naturalmente tentado a procurar um sentido mais profundo para o facto de se ter pronunciado desta forma e neste momento.

Então, por acaso (como se eles existissem!!!), descubro este texto sobre os nossos vizinhos espanhóis "Spain: A stimulus package in the wrong country" e descubro outra coisa, descubro como somos conhecidos mundialmente.

No tempo do primeiro-ministro Cavaco Silva, Portugal era o aluno exemplar da CEE. Hoje, continuamos a ser, e a servir de exemplo, embora por motivos menos lisonjeadores:


"Such a program from Berlin would have the additional advantage that it could help the Spaniards to regain their competitiveness as it would lead to some faster increase of German wages. This in turn might help prevent Spain following Portugal into what is now called the "Portuguese trap". In the small country, real per-capita-GDP relative to EMU has been falling for years and unemployment has risen sharply since the beginning of the decade - all without yet making a big dent into the country's wide current account deficit."
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Somos então a "Portuguese trap"!
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Pesquisando o termo no Google encontro outra referência, desta vez no FMI.
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"Avoiding the Portuguese Trap" por Christoph B. Rosenberg IMF Senior Regional Representative para a Europa Central e Países Bálticos, publicado no The Baltic Times a 20 de Fevereiro deste ano. O artigo é um aviso, um conselho para os Países Bálticos:
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"To be sure, the risks of a hard landing are real. Some point to the case of Portugal, which also experienced a rapid acceleration of economic convergence after joining the EU. Starting in 2001 this boom gave way to a long period of sub-par growth and high current account deficits that persist until today. The culprit: large wage increases, fueled by unrealistic expectations, which exceeded productivity growth and undermined the country's competitiveness."
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O artigo termina desta forma:

"The lesson for the governments and citizens in the Baltics is that they should lower their expectations, be it with respect to income growth, large-scale public investment projects or speedy euro adoption. Modesty and prudence are the best insurance against falling into the Portuguese slow growth trap—or experiencing a sudden Asian-style output contraction."
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Este final, com um apelo à modéstia e à prudência - tão distante da cultura do tempo em que Soares+Marcelo+Guterres defendiam que tínhamos de estar no euro, porque sim, porque tinhamos de fazer parte do pelotão da frente - fazem-me recordar o livro de Joaquim Aguiar "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim".
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"Há uma crise de orientação quando as condições de viabilidade na actividade produtiva não correspondem ao que são as condições de obtenção da satisfação na vida social. A sociedade estabeleceu estilos de vida no pressuposto da continuidade das condições económicas e refugia-se em posições de defesa do que considera direitos adquiridos quando a evolução da economia põe em risco os seus critérios de satisfação das suas expectativas." Convenhamos, ilusões jogam mais com "unrealistic expectations" do que com "Modesty and prudence"
Ainda agora, no noticiário da TSF das 7h30 oiço o ministro Lino a delirar sobre o TGV... modéstia e prudência... quantas vezes é que o ministro andou de Alfa pendular no último ano? Será que num país modesto e prudente se justifica o investimento de milhões para ganhar 10/15 minutos por viagem? Não será mais rentável, mais eficaz, melhorar os troços em que o Alfa circula a 60 km/h?
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Ainda durante o dia de ontem, a conselho de Tonibler e de Miguel Frasquilho após a audição desta intervenção de Bernanke ("Bernanke aconselha bancos a perdoar parte das dívidas para evitar perdas elevadas com o crédito malparado" no Público de hoje), voltei a pensar na intervenção de Cadilhe...


O discurso de Cadilhe é mais compreensível pelo português médio, do que o discurso oficial. Talvez Cadilhe esteja a falar para o português médio?
Talvez Cadilhe antecipe uma borrasca que aí vem?
Talvez Cadilhe use linguagem figurada?
Talvez Cadilhe sinta que precisamos de uma política diferente para sair da Portuguese-trap?

Um conselho para as Seguradoras

Na sequência do artigo do DN de hoje "Seguradoras admitem cortar custos dos PPR", assinado por Pedro Ferreira Esteves, tomo a liberdade de dar um conselho às Seguradoras.
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O que se retira do artigo?
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"um produto (o PPR público) surge no mercado com condições mais favoráveis"
""O PPR do Estado vai ter impacto no mercado e irá obrigar os privados a reagir. É provável que se verifiquem alterações nas comissões", reconheceu o director de uma das maiores distribuidoras portuguesas de PPR, que pediu para não ser identificado."
"os certificados de reforma serão cerca de dez vezes mais baratos que os PPR privados comparáveis (risco moderado)."
"A APS sublinhou, ontem, aos jornalistas que o PPR público é uma forma de concorrência directa"
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Antes que as Seguradoras desatem a competir num guerra desenfreada com o PPR público, parem, respirem fundo e analisem o mercado.
Quem compra os vossos PPR's? Por que compra os vossos PPR's?
Em que é que os vossos PPR's são diferentes dos públicos? Como podem alargar essas diferenças? Como podem ampliar essas diferenças?
A quem fará sentido, a quem interessará um produto como o vosso?
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Se assumirem que os compradores de PPR's são todos iguais, OK então o vosso instinto inicial estava certo.
Mas se os compradores não são todos iguais... a quem se querem dirigir? Como podem fazer a diferença para esse grupo-alvo? Qual a vossa proposta de valor?
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"What works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked... it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to know, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
Robert Bloom em "Th Inside Advantage"

Primeiro - Quem são os clientes-alvo?

Se juntarmos um grupo de pessoas com espírito crítico, que conhece bem a sua organização e o meio envolvente, podemos realizar um exercício SWOT.
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Identificamos a nível externo:

• As oportunidades; e
• As ameaças.

Identificamos a nível interno:

• Os pontos fortes; e
• Os pontos fracos

Por exemplo:Com base nestes resultados, a mesma equipa pode avançar para um novo exercício, preencher uma matriz TOWS. A análise da matriz SWOT leva à construção da matriz TOWS.
Podemos desenvolver a acção F1 x O1, para usar um ponto forte no aproveitamento de uma oportunidade externa.
Podemos desenvolver a acção F2 x A1, para usar um ponto forte na minimização de uma ameaça externa.
Podemos desenvolver a acção W1 x O2, para minimizar um ponto fraco e simultaneamente aproveitar uma oportunidade.
Podemos desenvolver a acção W2 x A2, para minimizar em simultâneo um ponto fraco e uma ameaça.
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O exemplo da figura acima lista 12 acções distintas. Algumas delas podem apontar em direcções opostas. O que fazer? Que decisões tomar?
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Antes de avançar pela análise das acções possíveis, proponho que se olhe em primeiro lugar para as oportunidades e ameaças que existem no mercado, no exterior da organização. As acções que resultam da matriz TOWS são cegas, são quase como matemática pura.
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Quem são os nossos clientes-alvo? Qual a nossa proposta de valor?
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Podemos olhar para elas como correntes marítimas que um navio (a organização), tem de perceber, para manobrar da melhor forma, da forma mais adequada ao seu propósito. Um navio não muda as marés nem as correntes, aceita-as e manobra dentro das suas condicionantes
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É possível identificar relações de causa-efeito entre as oportunidades e ameaças? Quais as suas implicações?
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Quais as implicações dessas relações de causa-efeito?
Por exemplo, na figura que se segue, pode constatar-se que as oportunidades e ameaças se distribuem em torno de dois “atractores” distintos: um que aponta para o negócio do preço e outro que aponta para a opção do serviço. ---
É interessante notar que a totalidade das ameaças identificadas está directamente relacionada com a opção preço.
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Assim, talvez a opção a seguir seja a de uma proposta de valor associada ao serviço.
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E ao tomar esta opção, podemos abater logo, na matriz TOWS, todas as acções que façam sentido para a opção preço, que fica descartada.
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Agora, podemos integrar as acções da matriz TOWS num todo estruturado integrado em torno de uma proposta de valor, com muito mais confiança.

Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?

Depois de fazermos como o FBI, quando procura apanhar um serial-killer, ou seja, depois de traçar-mos o retrato robot dos clientes-alvo, temos de equacionar a proposta de valor. O que vamos oferecer?


Robert Bloom no livro "The Inside Advantage", acerca da oferta incomum que as empresas têm de desenhar para os seus clientes-alvo escreve:

"What business are you in?

Not surprisingly, many managers as well as owners of businesses, small and large, when asked to describe their business, tend to focus on the product or service they make or sell: "We make jet engines.""
...
"Such responses are natural enough, but they are not the right answers to this profoundly important question. Here's why: they only describe the narrow transaction between your business and your customers and that most certainly is not "the business you're in." Thinking of a business merely as a commercial transaction is narrow, limiting, and ultimately self-defeating.

It does not allow you to consider and act on the all-important role of the customer's emotional connection to your business. That connection is critical to your survival and growth - critical to maintaining the loyalty of your customers and attracting new ones."
...
"Clearly, there is a deep and profound difference between "selling perfume" and "helping women look and feel beautiful."
...
"To grow your business, you need to fully understand what you are offering customers in terms of the broad experience that you deliver to them - not the narrow transaction between you and the customer."
...
"your offering becomes your WHAT, representing both the tangible benefit of your product or service and the emotional experience you will deliver to your customer. Your firm's offering must be formulated as an overarching positive customer experience..."
...
"Everything the company does, says, and offers is built around its valuable uncommon offering, providing the emotional connection that customers want and expect."
...
"Everywhere you look, the offering is reinforced..."
...
"Many companies believe that they can patch up the flaws in their offering with dynamic marketing. They are wrong. Colorful ad campaigns and clever slogans are no substitute for the real thing. To have enduring success, you must have an honest and meaningful uncommon offering..."

Oportunidades de negócio

Eis uma boa oportunidade de negócio... a MULHER!!!


Num mundo em que cada vez mais as mulheres executam tarefas que dantes eram exclusivas dos homens, há um manancial de oportunidades à espera de serem agarradas.


Ferramentas: alicates, chaves de parafusos, martelos... feitos para homens, sem design, sem cor, sem...


E que tal ferramentas para mulheres? Este endereço dá o exemplo.


Quantas outras oportuniddes do mesmo tipo podem ser equacionadas e desenvolvidas?

O meu Porto

Confesso, roubei esta fotografia do Relatório de Sustentabilidade da "Águas do Douro e Paiva" de 2006 na página 4.
Quantas tardes terei passado a pescar, em piqueniques familiares, onde estão ali, aqueles pilares da ponte do Freixo do lado de Gaia?

Recordo em particular uma tarde de Verão quente, onde um vizinho qualquer naquela praia improvisada tinha um mega rádio de onde saía esta canção...

197x?

O futuro é claro e transparente!

Não há segredos, não há truques, o futuro é claro e transparente!

Se não podemos competir nos custos com a China, e se não podemos competir na inovação com os alemães... temos quinhentos anos de comércio no nosso ADN, por que não apostar no serviço feito à medida, na produção industrial casada com a consultoria?



Eis uma história interessante no Financial Times, "The masters of good service", transformar uma empresa industrial num empresa de consultoria.

O retorno do investimento

Julgo que os responsáveis pela gestão dos dinheiros do QREN só têm de prestar contas pelo cumprimento das regras e pela distribuição do dinheiro. Ou seja, julgo que não podem pronunciar-se sobre a qualidade intrínseca dos projectos que apoiam.
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Assim, depois de ler este artigo no Diário Económico de hoje "QREN dá 15 milhões em incentivos para internacionalizar empresas" fiquei com uma curiosidade...

"As 958 empresas envolvidas poderão ter um aumento das exportações de 515 milhões de euros." - era interessante avaliar até que ponto esta meta é cumprida!

"A maior parte dos investimentos (69%) são direccionados para a participação em feiras." - era interessante avaliar o retorno da participação nestas feiras e identificar as empresas com maior retorno. Depois, procurar investigar e divulgar as práticas das empresas que mais valor retiram da participação em feiras. Não me esqueço do "Olá, então vão à China..."

Escrito nas estrelas

Se o mundo fosse linear... um jogo de damas servia.

Mas o mundo em que vivemos é muito mais do que um jogo de xadrez... talvez um xadrez a várias dimensões.
Se focarmos a nossa atenção num dado acontecimento podemos perceber que resulta de uma multidão de relações de causa-efeito a montante que se interligam e contribuem para o aparecimento do fenómeno que estamos a ver.


Por exemplo no DN de hoje: "Crise da construção em Espanha faz regressar portugueses".

Assim como podemos olhar para o passado, também podemos olhar para a frente:
Que fenómenos vão ser desencadeamos pelo regresso destes 100 mil? Por exemplo aqui.


Depois, podemos descobrir que a vida ainda é mais complexa, que existem ciclos que se auto-alimentam. Resultados futuros deste acontecimento, vão acabar por alimentar causas que ontribuem para o seu aparecimento:
O ovo e a galinha...
Em tudo o que fazemos, na nossa vida pessoal e profissional, está lá tudo... não vale a pena admirarmo-nos com o óbvio, estávamos à espera de um milagre? Estava escrito nas estrelas!

Como se costuma dizer, não há almoços grátis.

A resistência à mudança

Há uns anos trabalhei com algumas organizações no desenvolvimento da "Metodologia Juran" de melhoria da qualidade.

A "Metodologia Juran" era composta por seis passos:

1. Identificação de projectos
2. Definição do projecto
3. Diagnóstico da causa
4. Solução da causa
5. Manutenção dos resultados obtidos
6. Repetição de resultados e proposta de novos projectos

O quarto passo, por sua vez, desdobrava-se numa série de sub-passos:
4.1 Avaliação de alternativas
4.2 Formulação da solução
4.3 Concepção do sistema de controlo
4.4 Tratamento da resistência
4.5 Teste da validade
4.6 Implementação

Aqui e agora interessa-me o sub-passo "4.4 Tratamento da resistência"
Quantas boas soluções falham por causa da resistência à mudança?
É tão fácil partir as pernas a uma boa solução!
Só que as boas soluções não existem num limbo asséptico, têm de ser enquadradas num universo, num contexto repleto de carga emocional.

Por que existe a resistência à mudança?
Juran dava algumas sugestões:

• falta de boa vontade para quebrar a rotina diária;
• necessidade, para alguns, de adquirir novas competências e conhecimentos;
• falta de boa vontade para adoptar uma solução "não idealizada por nós, ou pelos nossos";
• fracasso em reconhecer a existência do problema;
• fracasso das soluções anteriores;
• os custos associados.

Esta introdução vem na sequência de uma troca de comentários, lá para baixo no blogue, sobre a qualidade dos nossos empresários. Essa troca terminou quando em resposta a esta transcrição:

"Na sequência da nossa troca de opiniões, não resisto a transcrever-lhe uma passagem do livro “os mitos da economia portuguesa” de Álvaro Santos Pereira que diz, à pagina 95, o seguinte :
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“O que isto quer dizer é que nem só o Estado tem culpa pela baixa produtividade nacional. As nossas empresas e gestores também devem ser responsabilizados pelas suas gritantes deficiências organizacionais e insuficiências ao nível da inovação. Isso mesmo foi confirmado por um estudo recente da insuspeita firma consultora McKinsey realizado junto de 4000 empresas europeias, asiáticas e norte-americanas, no qual se conclui que os nossos gestores são dos piores do mundo desenvolvido. Nomeadamente, quando comparados com os seus pares a nível internacional, os nossos gestores estão mal preparados e registam várias insuficiências organizativas. A falta de planeamento atempado, a falta de implementação de processos organizativos e deficiências de liderança são algumas das falhas apontadas aos nossos gestores. Portugal é também um dos países do mundo cujas diferenças na qualidade de gestão entre as empresas nacionais e multinacionais são mais notórias. Isto é, se pudéssemos, deveriamos exportar a grande maioria dos nossos gestores, ou, pelo menos, mandá-los reciclar em estágios e cursos internacionais. E não estou a ser irónico. Afinal, Belmiro de Azevedo é Belmiro de Azevedo e, mesmo assim, todos os anos costuma passar umas semanas no estrangeiro para ouvir e aprender as técnicas mais recentes da gestão a nível internacional.”"

Respondi desta forma, talvez pouco feliz:

"Mas a realidade é que essas tais empresas e esses tais gestores, estão no terreno, dão a cara, vão à luta.
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Com todos os seus conhecimentos, quantos empregos criou Álvaro Santos Pereira?
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E se os nossos gestores são os piores do mundo desenvolvido, por que é que não aparecem mais craques para lhes comerem as papas em cima da cabeça?"

Julgo que o relatório de que fala Álvaro Santos Pereira é este de Novembro de 2007.

Como se pode ler neste relatório, ou neste outro mais antigo é claro e transparente o peso, a influência tremenda da qualidade da gestão no desempenho de uma organização (as figuras 5 e 6 são eloquentes e a figura 4 é ...)
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Uma passagem que quero sublinhar é esta:
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“Good management appears to be so strongly linked with good performance that it might be reasonable to expect all firms to make better practices a priority. … Yet many firms are still poorly managed.
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To examine possible causes of this disconnect, the latest round of research sought to evaluate companies’ perception of their own performance. …
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… It suggests to us that the majority of firms are making no attempt to compare their own management behaviour with accepted practices or even with that of other firms in their sector. As a consequence, many organizations are probably missing out on an opportu­nity for significant improvement because they simply do not recognize that their own management practices are so poor.”
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Ou seja, uma das fontes da resistência à mudança, segundo Juran, está viva e de boa saúde: "fracasso em reconhecer a existência do problema"
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Juran não propõe que a resistência à mudança seja tratada do alto da burra, vamos fazer o quê, nacionalizar 400 mil empresas? Expulsar esses empresários? Exportá-los?
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Esse tipo de linguagem não resolve nada!
Não adianta aparecerem uns iluminados, uns profetas que vêm trazer a Verdade a quem nem sabe que precisa dela.
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Proponho antes que se mostrem exemplos de quem mudou e como mudou, para que a necessidade de mudar não seja imposta do exterior, mas seja um chamamento interior.
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Conheço várias empresas em que os seus quadros, descontentes com a gestão "atrasada" saíram e montaram a sua própria empresa que acabou por limpar o sêbo à empresa mais antiga!
Conheço vários casos em que empresas geridas por licenciados, perdem por causa da sua arrogância, abrindo caminho para empresas mais humildes geridas por empresários à moda antiga que instintivamente estão mais próximos dos clientes.
Cada caso é um caso.

A técnica do pulmão

Quando andava a estudar na faculdade, no 3º ano, tive uma disciplina chamada MIA (Métodos Instrumentais de Análise". No âmbito dessa disciplina tinhamos de fazer uma série de experiências laboratoriais, e depois um relatório onde tinhamos de explicar os resultados e enquadrá-los em teorias e fórmulas existentes na literatura.

Algumas das experiências corriam mal, porque os alunos procediam mal, porque o material não era o adequado, porque as instalações não eram as melhores, porque...
Bom, a verdade é que à segunda ou terceira experiência, um colega, o J..., inventou a técnica do pulmão.
Antes de começar a experiência o J... interrogava-se "O que é que isto tem de dar?"
Ou seja, em vez de ajustar uma teoria aos dados da realidade, o J... estava mais à frente e pensava antes em ajustar os dados da realidade a uma teoria que já tinha no bolso.
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O J... não seguiu a carreira de político mas foi dele que me lembrei quando, depois de ler esta afirmação do ministro de trabalho Vieira da Silva "Vieira da Silva acredita que descida da taxa de desemprego é sinal de mudança" (no Diário Económico de ontem).

"Vieira da Silva comentava em Bruxelas os mais recentes dados do gabinete oficial de estatísticas da União Europeia (Eurostat)"

Eurostat? Vamos então à fonte, aqui.

Cá está... página 3, uma tabela onde se encontram os valores de Portugal...
O que é isto? O que significa este 5 ao lado do nome do país?

Ah! A legenda está na página 2...

"5 - Estimates for Portugal have been revised. This revision is due to a change of methodology for the calculation of monthly unemployment rates. In addition, new EU Labour Force Survey data have become available resulting in a downwards revision of the rates for the fourth quarter of 2007. "

Que será feito do J...?

Confesso a minha ignorância...

A propósito deste artigo no Diário Económico "Sim, nós podemos!", assinado por João Wengorovius Meneses, confesso a minha incapacidade de compreender esta afirmação:

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"Há uns anos, Geoff Mulgan, um dos autores da “terceira via” e na altura ‘head of strategy’ de Blair, deixou a política para liderar a Young Foundation. Geoff percebeu (a tempo) que o Estado social depende mais da sua actuação ao nível das respostas às necessidades sociais do que das suas estratégias."

Será que é possível ter respostas sem estratégia? Claro que é.

Será razoável? Não me parece, mas posso estar enganado, ou não estar a ver o ponto de vista do autor.

Uma organização analisa a realidade e identifica desafios e necessidades. Então, a organização formula uma estratégia, um conjunto de linhas orientadoras que ajudam a distinguir as prioridades.

Uma estratégia é só conversa, tem de ser desdobrada em acções concretas, acções que agindo sobre a realidade, respondem aos desafios e necessidades identificadas.

Segue-se a fase da monitorização e controlo.

O que será que o autor quer dizer?

Adenda: Será que o autor também concordou com a decisão do bloco central de desistir de um referendo sobre o tratado de Lisboa?

Olhar o cliente-alvo de frente, menina-do-olho para menina-do-olho

O primeiro capítulo do livro "The Inside Advantage" intitulado "The Most Important Word in Business" foi lido com uma sensação de dejá-vu... não só na ideia, como nas expressões utilizadas. Basta procurar neste blogue, para descobrir o uso de expressões e imagens muito semelhantes às utilizadas no livro.
Por exemplo:
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"do you really know your customer?"
...
"focuses on your core customer, your target for all future growth. You can't leverage your Inside Advantage, you can't grow, you can't even survive in business, if you don't recognize that customers and potential customers are paramount and that there is far more to them than a statistic can convey."
...
"what works in one market or with one customer does not necessarily work with others. One size does not fit all - a well-known fact, but one that's frequently overlooked. Second and even more important: it's not enough to define your customer as a market statistic - you can't get to know a statistic."
...
"That's why you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.
Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand."
...
"When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her."
...
"I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person."
...
"I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

Assim, quem é o seu cliente-alvo?

Tofflers, Quercus e a Escola

Ontem a rádio relatava o folclore da Quercus sobre a pressão junto do ministro Pinho, para proibir a venda de lâmpadas incandescentes.
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Então?
E os direitos adquiridos de quem trabalha nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
E os direitos adquiridos de quem investiu nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
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Há uns dias que os jornais vêm relatando os desenvolvimentos recentes nas universidades portuguesas.
Há uns meses que os media vêm relatando e amplificando o conflito na educação, entre professores e a ministra da educação.
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Olhando de fora para as manifestações, para as tricas, para a paranoia de tudo regular e de tudo manter... dos famosos direitos adquiridos ao sei lá o quê, ouve-se Alvin Toffler falar de "Katrinas institucionais", falar do fim da escola da era industrial e vê-se o filme.
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Um dos fundadores da Quercus costumava dizer "O maior aliado dos polícias são os ladrões, porque sem ladrões não são precisos polícias".
Assim, sindicatos e ministério na sua luta umbiguista entretêm-se, justificando-se um ao outro e impedindo um olhar para o futuro que os Tofflers anunciam.

O fim do programa nacional, do programa único. O fim das disciplinas como elas existem hoje, separadas (estilo jobshop). O fim dos horários rígidos com as suas aulas de duração em módulos de tempo fixos, ou seja o fim da campainha.

Como é que estruturas centralizadas, carregadas de direitos adquiridos, vão poder lidar com um futuro viscoso, cinzento, em mudança permanente?

A vantagem interior

Há dois tipos de livros que me interessam:

• os que me dão uma perspectiva diferente do mundo, e me alargam os horizontes mentais, podendo mesmo quebrar algumas das minhas "certezas";
• os que reforçam as minhas ideias. Por vezes temos as ideias, elas parecem-nos tão claras que até desconfiamos delas... será mesmo verdade?

Ontem adquiri um livro que parece vir a encaixar-se no segundo grupo: "The Inside Advantage - The Strategy that Unlocks the Hidden Growth in Your Business " de Robert Bloom.

O autor, segundo me parece, depois de uma leitura inicial, defende que é preferível adoptar uma estratégia simples concentrada nos clientes-alvo

Aliás, o livro começa por aí. Um foco tremendo na identificação clara de quem são os clientes-alvo e quais os riscos e perigos de apontar para um fantasma, a média de um segmento alargado de clientes, com base na geografia, sexo ou outro critério ultrapassado.

O autor cativou-me com um esquema simples a que chamou "The Growth Discovery Process" um processo com 4 etapas - WHO, WHAT, HOW, e OWN IT!

• WHO is the core customer most likely to buy your product or service in the quantity required for optimal profit. (clientes-alvo)
• WHAT is the uncommon offering that your business will own and leverage. (proposta de valor)
• HOW is the persuasive strategy that will convince your core customer to buy your uncommon offering versus all competitive offerings. (estratégia e mapa da estratégia)
  OWN IT! is the series of imaginative acts that will celebrate your uncommon offering and make it well known to your core customer.

Espero contar algumas passagens interessantes deste novo investimento.

A verdade

O Diário Económico de hoje inclui o artigo "Economia com o pé no travão" assinado por Bruno Faria Lopes, onde se pode ler "O final de 2007 já tinha sido feito com o pé no travão e o início de 2008 confirmou a tendência - aeconomia portuguesa teve o pior mês de Janeiro desde 1993, altura em que Portugal mergulhava numa recessão económica"

Enquanto leio isto, oiço a homilia diária de Peres Metelo na TSF... escolhe um indicador alemão, vai buscar um indicador obscuro criado recentemente por um instituto português que diz que vai tudo bem, e termina com a afirmação espectacular de que não há nada no horizonte que nos leve a concluir que as coisas vão piorar. O homem é mais papista que o próprio papa (Sócrates).

As organizações que precisam de um "turnaround" não adoptam esta política de informação - um discurso que não encaixa na realidade promove um dos sentimentos mais venenosos e corrosivos que conheço - o cinismo nas organizações.

Quem profere discursos que não estão em linha com a realidade pensa que a costureira, o analista, o técnico-comercial, ou o torneiro da empresa são parvos, são ignorantes, são uns papalvos que podem ser levados com uma perna às costas. Mas se quem detém o poder na organização não possui um discurso realista, não diz a verdade... como orientar a vida? A quem pedir informação?

Por muito negra que seja a situação... ou há uma solução ou não há. Se não há, fecha-se e a vida há-de continuar. Se há alternativa, se há uma hipótese de solução, que se apresente a realidade crua e nua. Mostre-se como é que é possível dar a volta, qual a sequência de relações de causa-efeito que transformarão investimentos em acções, e estas em resultados.

A repetição continuada de uma afirmação não a torna verdadeira.

Ainda a redacção de declarações de missão (II)

A propósito da redacção de declarações de missão, tema sobre o qual reflectimos aqui e aqui, pelo menos.

Este texto muito interessante no blogue Empreender

Estratégia para as universidades

No Público de hoje, no artigo "Faculdade de Letras do Porto está sem dinheiro" assinado por Natália Faria, pode ler-se:

"900 mil euros é quanto gasta por mês a FLUP com os salários, enquanto os duodécimos mensais são de 524 mil euros.
A Faculdade de Letras da Universidade do Porto (FLUP) está ameaçada de colapso financeiro."

Ou seja, um exemplo concreto do gráfico de Frasquilho, um extremo até. O gráfico de Frasquilho mostra como a quase totalidade da riqueza criada em Portugal é consumida em salários, sintoma de produção de bens e serviços de baixo valor acrescentado. A FLUP passa para lá da dimensão normal e entra no universo dos números imaginários, a riqueza criada é inferior aos salários a pagar.

Na mesma página, uma outra coluna intitulada "Universidade de Évora protesta contra "asfixia financeira"", onde se pode ler:

"Cerca de 200 professores e funcionários da Universidade de Évora (UE) concentraram-se ontem nos claustros da academia, em protesto contra a "asfixia financeira" da instituição, a que se associou o reitor, Jorge Araújo."
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""Se o contrato que me for proposto (pelo ministério) não respeitar o que considero ser o fundamental da UE, colocarei o meu lugar à disposição", disse. "Não conhecemos as medidas que o Governo irá tomar, pelo que há uma grande incerteza no futuro e isso inquieta as pessoas", afirmou o reitor aos jornalistas, aludindo ao contrato de saneamento financeiro assinado com o Governo, no âmbito do qual a UE está a elaborar um conjunto de propostas, a ser submetido ao senado na próxima semana e enviado depois para o Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MCTES)."
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"Os subscritores de um abaixo-assinado que está a partir de ontem a circular na universidade defendem a viabilização de um contrato-programa para as actividades de docência e de investigação da universidade, que permita "reequilibrar financeiramente a instituição e fomente o seu desenvolvimento". E não as medidas de restrição e corte orçamentais avançadas pelo ministério"
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Qual o papel de um reitor?
Não passa pelas funções de um reitor e da sua equipa de gestão equacionar o futuro da organização e construí-lo? Por que estão à espera do papá MCTES?
Por que não agarram o touro pelos cornos?
Por que não se interrogam: como é que a nossa Escola pode ter um futuro? Como podemos ser mais independentes? Que novas fontes de financiamento podemos conseguir?
O que temos de mudar, o que temos de oferecer para seduzir e cativar essas novas fontes de financiamento?
Será que estamos sobredimensionados?
Como podemos ser uma Escola diferente? Como podemos ser mais interessantes?
Como podemos entrar no mercado da formação profissional?
Como podemos tirar vantagem de um circuito de conferências, seminários, pós-graduações?

Por que não fazem mais perguntas?
Por que não deixam de se verem como tendo o direito divino inalienável à existência?

Estratégia pura e dura. Trabalhar sem rede.

Que imagem transmitem para o mercado dos clientes, parceiros, comunidades?

Recordações

No início da década de 90 acompanhei o esforço de um senhor japonês, para identificar em Portugal potenciais fornecedores que pudessem substituir fabricantes japoneses de peças plásticas.

Um critério, não escrito, que influenciava a decisão inicial dos japoneses era... a ocupação do espaço.

No seu esquema mental a ocupação do espaço era fundamental. O preço do metro quadrado no Japão era e é muito elevado. Assim, quando chegavam a uma fábrica arrumadinha e com muito espaço livre, interrogavam-se "Como é possível pagar este espaço? Como é possível desperdiçar tanto espaço?"

Uma empresa que caiu logo no beiço dos japoneses à primeira, foi uma que, apesar de estar muito desarrumada, tinha uma ocupação do espaço que lhes recordava a terra-natal: muitas máquinas num espaço físico apertado.

Foi destas histórias que me lembrei, quando me deparei com esta notícia do Jornal de Notícias de hoje: "ASAE "aconselha" fábrica de amêndoas a encerrar".

Os "especialistas" de gestão da ASAE ditaram:
"A Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE) "aconselhou" a centenária fábrica das amêndoas de Portalegre a encerrar as portas, por falta de espaço, disse, ontem, à agência Lusa, a proprietária, Joaquina Vintém. "A ASAE exigiu que a fábrica tivesse mais espaço para poder laborar e nós não temos para já essas condições. Por isso, aconselhou-nos a encerrar", adiantou. A empresa, que trabalhava sazonalmente, já cessou a actividade junto dos serviços de Finanças de Portalegre."

Falta de espaço? Isso é critério? Será que o jornal conta tudo?
Falta de espaço!!!???

Quem está certo

O editorial do Público de hoje, assinado por José Manuel Fernandes, começa assim:
"Pior do que Portugal, só a Polónia. Os dados foram ontem divulgados num relatório da União Europeia e indicam que o risco de pobreza entre as crianças é muito elevado em Portugal. Depois das transferências da segurança social, 21 por cento das crianças portuguesas viviam em famílias em risco de pobreza"

No Corrieri della Sera lê-se:
"Ue: in Italia 25% bimbi a rischio povertà - In Italia un bimbo su 4 è a rischio povertà. L’allarme viene dalla Commissione europea, che ha presentato il suo rapporto sulla "Protezione sociale". Peggio dei nostri ragazzi tra gli 0 e i 17 anni stanno i lituani, i romeni, gli ungheresi, i lettoni e i polacchi. La media Ue è del 19% per i bambini, contro il 16% della popolazione complessiva. L’Italia batte anche questa media, con un totale di cittadini a rischio povertà del 20%, più che in Romania (19%). "

Go figure, porquê estas disparidades? Lembro-me logo de um certo candidato à presidência da república que defendeu que dois adultos, perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões... pois!

Histerese

Existe um fenómeno na Física a que se dá o nome de histerese.

A histerese acontece quando uma propriedade de um sistema depende do sentido da "viagem". A evolução da variável associada a uma propriedade, dá resultados diferentes em função de se estar a subir ou de se estar a descer numa outra variável de influência.


Foi deste fenómeno que ontem me lembrei, ao frisar numa reunião, que o somatório de acções elementares isoladas, executadas de forma desgarrada numa organização, não tem o mesmo peso, a mesma força, que quando essas mesmas acções fazem parte de uma estratégia deliberada, e existe uma harmonia pensada que emerge do todo.

Ou seja, é como se a leitura de um mapa da estratégia fosse diferente, fosse função de se ler de baixo para cima, ou de cima para baixo.

O mesmo fenómeno se passa com uma das minhas lutas preferidas contra o mainstream, a formação profissional.
A formação profissional pode ser sempre enriquecedora para o indivíduo, mas para uma comunidade, ela é muito mais importante quando é dada em função de uma necessidade que existe a jusante, do que quando é dada no limbo, "just in case".

A formação profissional não cria emprego de per si. Assim, quando é dada em função de um sentimento de "looks good, tastes good, smells good, makes you feel good" é como a "dança da chuva", dá-se e depois? Se não há onde aplicar os novos conhecimentos... aumentamos o potencial das pessoas, se calhar também aumentamos a sua frustração, mas não se cria mais valor enquanto não se puder pôr em prática os conhecimentos adquiridos.
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Então, por que não criar primeiro a necessidade?

Devo esserlo sempre e comunque

Julgo que era Ghandi que dizia "Temos que ser a mudança que queremos ver no mundo!"
Se cada um, um número crítico de humanos mudar, a mudança no mundo emerge!

No Diário Económico de hoje o artigo "Vícios privados, públicas virtudes?" de Francesco Alberoni. Ou então na versão original, nessa lingua musical aqui

"Ma quando lavori non far finta di lavorare, se insegni fallo con cura, se fai il giudice sii imparziale, se amministri non imbrogliare. Certo, i corrotti ti considereranno uno stupido. Ma dobbiamo incominciare a comportarci in modo giusto soltanto perché è giusto. La virtù è un esempio, è un modello di come tutti dovremmo agire. Non posso essere virtuoso quando mi fa comodo. Devo esserlo sempre e comunque. E il piacere che ne ricavo sarà la consapevolezza di dare l'esempio, il gusto di sentirmi libero, l'orgoglio di non essermi piegato ai ricatti."

Acção de Formação: "Melhoria Contínua"

Relativamente aos acetatos da acção de formação sobre "Melhoria Contínua" os mesmos podem ser obtidos aqui:

• parte 1


• parte 2

Matéria-prima para a elaboração de umas "Linhas de Orientação", para apoiar etapa-a-etapa o desenvolvimento de projectos de melhoria pode ser obtida aqui.



Um pequeno esquema sobre a relação entre as etapas e as ferramentas de melhoria pode ser obtido aqui.


Uma instrução de trabalho de apoio ao desenvolvimento de acções de melhoria pode ser obtida aqui.




Não esquecer o esquema de Juran:


Esta metodologia só deve ser aplicada aos problemas crónicos!


E antes de saltar para o uso da metodologia, avaliar o interesse, a vantagem em a aplicar. Qual o retorno possível?

Como falamos também sobre auditorias aproveito para referir as seguintes reflexões:

• aqui;
• aqui;
• aqui; e
• aqui

Agradeço a Vossa colaboração, simpatia e paciência.

Não! Não somos os únicos!

Para quem julga que só em Portugal é que as empresas falham, para quem acredita que o tecido empresarial português é o pior do mundo, para quem acredita que só por cá é que se preguiça e derrapa para a armadilha dos preços-baixos e da comoditização.

Aconselho a leitura deste dossiê "Generating Economic Value in Chemicals - Possibility or Illusion?" publicado pelo Monitor Group.

O dossiê é de 2004 e aborda a situação económica e competitiva em que se encontra a indústria química europeia. A figura que se segue retrata o sistema apresentado no primeiro parágrafo:

-

Um aumento da concorrência, leva a um aumento da pressão sobre os preços. Um aumento da pressão sobre os preços por um lado contribui para um aumento da pressão sobre os custos, o que acirra ainda mais a concorrência em toda a cadeia de valor, e por outro lado, contribui para a diminuição das margens. A erosão das margens empurra os gestores para a ilusão de comprarem tempo e mandatos à custa da compra de concorrentes, o que aliviaria a concorrência e contrariaria o primeiro ciclo da figura. Só que as M & A não criam valor, estatisticamente são uns fabulosos dissipadores de valor.

O cenário que o dossiê ilustra é em grande parte aplicável aos nossos sectores industriais tradicionais e não só. Vítimas de uma comoditização natural, racional e inexorável, indústria atrás de indústria... ou melhor, empresa atrás de empresa cai neste par atractor da figura acima.

A única forma de dar a volta, é trabalhar o numerador da equação da produtividade, apostar na criação de valor, seja na indústria química, seja no calçado, seja no têxtil, seja no ensino público e no ensino privado.

O que é que o Monitor Group propõe de concreto?

"to help companies differentiate in the eyes of their customers, thereby escaping the trap of commoditization" há que apostar em quatro vectores:

Qem se der ao trabalho de ler cada um dos temas verá que não há milagres, que não há magia, que não há acasos. Está tudo escrito nas estrelas:

---aDê por onde der estamos a falar de proposta de valor (aqueles "actionable segments" e "Customer group in a targeted way" não enganam ninguém).

Ou então,

Concentrar uma organização na produção sistemática, contínua, paranóica da proposta de valor.

Não há subsídio, não há apoio, não há nada que substitua a aposta nestas quatro opções.

Tudo o resto é treta.

"Escalate commitment"

Há dias em conversa com alguém que conhece muito bem o tecido empresarial do Norte, sobretudo da área têxtil, comentou-se o facto de em algumas empresas, perante o aumento das dificuldades em competir, a opção da gerência passar, quase instintivamente, pela compra de mais uma máquina... como se isso fosse resolver a situação!

Ontem, lembrei-me desta conversa por dois motivos completamente distintos:

Primeiro:
Ao ler o documento da Associação para o Desenvolvimento Económico e Social (SEDES) publicado recentemente, e ao ouvir a opinião do Presidente da República: "Cavaco convida portugueses a «trabalhar» Portugueses «não se devem resignar» perante problemas, diz PR, admitindo que há dificuldades a ultrapassar."

Veio-me logo à memória a Lei número um dos buracos: "Quando se descobre que se está dentro de um, a primeira coisa a fazer é parar de cavar"

Quando se está dentro de um buraco de nada vale cavar mais depressa, é preciso parar para pensar e formular alternativas.

A exortação de Cavaco «Convido os portugueses a trabalhar para vencer as dificuldades» pode degenerar, ou ser interpretada como a reacção do empresário têxtil que, para vencer as dificuldades encomenda mais uma máquina, pudera, a sua mente foi formatada numa época em que isso resultava, porque a restrição era interna e não externa. Hoje a restrição têxtil é, quase sempre, externa (falta de clientes) e quando é interna é mais de falta de organização do que maquinaria (aliás, arrisco de olhos fechados afirmar que muitas vezes já se tem é maquinaria a mais).

Segundo:

Ao reler umas passagens do livro "The Sixth Sense" encontrei esta:

"the way the human brain works can sabotage the choices we make.
For example, when strategy starts to fail, individual managers tend to escalate commitment in order to try to achieve a successful outcome. Such escalation is often irrational. This bolstering of failing strategy is one of many ways in which managers avoid difficult, stressful, decision dilemmas."

"Escalate commitment" - comprar mais uma máquina; convidar os portugueses a trabalhar

A nossa organização de hoje, gera os resultados actuais!
Se queremos resultados futuros desejados diferentes... não há volta a dar, temos de mudar, temos de transformar a organização actual para criar a organização do futuro.

Não adianta correr mais depressa e esperar um milagre.

A propósito, ou antes, a despropósito, mas quem assina o documento da SEDES não faz parte da situação? Uns são militantes de partidos, outros foram ministros, outros foram deputados, outros foram conselheiros de presidentes da república, outros ... se fosse noutros tempos, diria que estão a posicionar-se na grelha de partida, para fazerem parte de uma nova estrutura de poder após uma qualquer revolução.

O poder das emoções

Agostinho da Silva costumava dizer que é o coração que faz mudar o mundo, não a razão.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com:
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“The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”
---
Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”

No livro que ando a ler, "Presentation Zen" de Garr Reynolds, encontrei esta passagem, acerca das apresentações, acerca dos formadores:
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"People are emotional beings. It is not enough to take people through a laundry list of talking points and information on your slides - you must make them feel something."
...
"Images ... feel and have a more visceral and emotional connection to your idea."
...
"Humans make emotional connections with people, not abstractions."
---
Entretanto, o meu amigo Eduardo fez-me chegar à mão um filme impressionante.
---
Todos os dias morrem pessoas (pessoas que são, ou foram filho(a)s, pessoas que que são, ou foram pais ou mães, pessoas que vivem e sentem, pessoas ...) por causa de acidentes de segurança no trabalho.
---
Como se muda a situação?
Dando formação, por exemplo. Transmitindo regras, informação, dados... enfim, alimentação para o cérebro.
...
Tenham a paciência de apreciar esta sequência de três folhetins (o filme original é muito pesado para uma transmissão única) sobre segurança.
Directos ao coração!!!

Parte 1


Parte 2


Parte 3


Lembrei-me logo deste filme quando ouvi a notícia da jovem mãe que foi arrancada a cinco filhos, durante as cheias da passada segunda-feira em Lisboa. Cinco vidas mudadas para sempre! (Parte 2, tempo: 2min e 8 segundos... "São 18h30!")

Por fim, espero não estar a cometer nenhuma ilegalidade ao apresentar este filme. Se assim for, informem-me que retirarei o mais rápido que me for possível.

Filme completo aqui

Para ler e reflectir...

Por que é que se publicam milhares de livros de gestão todos os anos?
Por que é que existem milhares de consultores de gestão por esse mundo fora?
Por que é que ...?

Porque não somos os únicos! Porque nós portugueses, porque as empresas portuguesas não são as únicas a passar por problemas. Guterres diria ´"É a vida!"

Todo o mundo, todas empresas passam por momentos bons e momentos maus.
E tentam dar a volta, e fuçam - como os javalis - aqui e ali até dar a volta, ou não...

É preciso é parar para pensar e reflectir sobre o que se tem feito, e sobre como se pode fazer diferente e ser diferente. Por isso recomendo este texto precioso de Seth Godin "Advice for real estate agents (quit now!)"

A prioridade

Palavras de Paulo Gomes, vice-presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte, acerca do preocupante nível de desemprego na região Norte:

"É preciso apostar no capital humano, requalificá-lo e reconduzi-lo para outras áreas, ter empresas com capacidade para competir internacionalmente, articular universidades com empresas" e "aproveitar muito bem os fundos comunitários que aí vêm".

(retirado do JN)

Senhor Paulo Gomes, não ponha o carro à frente dos bois!
Pode ter as pessoas mais qualificadas do mundo... não resolve nada.
By the way, não são os jovens licenciados o grupo que mais tem crescido entre os desempregados?

As pessoas com pouca ou muita qualificação estão na prateleira, estão na montra e não há massa crítica de clientes que as "levante e leve".

A prioridade é a iniciativa, a criação de clientes, ou seja, de empresas que depois precisarão de colaboradores.

A prioridade devia ser estudar o como, e depois, criar condições para fosse mais atraente criar empresas.

"A situação é tão séria, diz Paulo Gomes, que é preciso agir e rapidamente na região"

O Grande Paneador sabe o que fazer... já estou a imaginar mais meia-dúzia de IKEAS atraídas por concessões e benesses fiscais... parangonas para os jornais!
Resultados: escasso número de postos de trabalho directos criados (ás vezes apetece perguntar: E quantas empresas nacionais estão a ser prejudicadas, por não terem as mesmas benesses fiscais? Quantos desempregados são gerados?

Não é de atrair empresas que precisamos, é de criar condições para que espontaneamente "pessoas-comuns" comecem a criar empresas.

Adenda: http://www.etla.fi/files/1088_FES_04_1_creative_destruction.pdf

Sobre as reuniões

Nem de propósito, no mesmo dia em que este artigo de opinião foi publicado no Diário Económico, durante uma viagem de comboio, estive a rascunhar no papel, os tópicos a incluir no subcapítulo 11.5 do meu futuro livro sobre gestão ambiental alinhada com o negócio e não com a treta dos procedimentos e papéis. Esse subcapítulo aborda a preparação da informação para as reuniões periódicas de avaliação do desempenho do sistema, da organização.

Alguns dos tópicos que refiro começam com a pergunta: para que fazemos uma reunião de gestão?

Não é, não devia ser para apresentar dados, não devia ser para reflectir ou rever dados.
As reuniões são demasiado caras, para que se desperdice tempo nessas tarefas que podem ser feitas com antecedência e isoladamente, no silêncio e recato dos gabinetes. Se existirem dúvidas ao estudar a documentação, o telefone, ou o e-mail, ou o corredor, ajudam a dissipar e esclarecer.
As reuniões são para fazer a única coisa que faz sentido realizar em conjunto, em equipa: tomar decisões.
Que decisões se impõem com base nos dados? Que alternativas temos?

Como só preparamos a informação na véspera… na véspera? Na manhã anterior, nas horas anteriores…. na meia-hora anterior… na própria reunião, enquanto não chega a vez, acabamos a apresentar a informação.
O horário nobre, o tempo precioso é aproveitado a tentar perceber o que dizem as tabelas, os números queninos… é um 6 ou um 5? É um 9 ou um 8?
Como o tempo é escasso… há que o aproveitar bem! Logo, o que ganha é o sound-byte, é o evento, o “happenning”
Como o tempo é escasso, com sorte :) não há tempo para olhar para o último conjunto de indicadores (eheheh)

O toque anti-anti Midas

No Diário Económico de hoje, num artigo intitulado "Empresas têxteis recuperam da crise e já exportam quase 4 mil milhões", assinado por Sónia Santos Pereira, pode ler-se:

"Após cinco anos de contínua quebra nas vendas do sector têxtil para o exterior, os dados de Janeiro a Novembro do ano passado apontam para um crescimento de 4,1% para 3.960 milhões de euros face ao mesmo período de 2006."

"... a retoma que se está a sentir no têxtil deve-se a uma "clara aposta na internacionalização" das empresas portuguesas, mas também a um novo posicionamento da indústria. Emboa assente no 'private label' (marcas de terceiros), as fábricas portuguesas apostam agora na produção de pequenas séries, em produtos e matérias-primas mais inovadoras e na capacidade de garantirem uma resposta rápida..."

Quase apetece dizer... estava escrito nas estrelas!
Como podemos ser diferentes? Como podemos fazer a diferença?
Se não podemos competir no preço, podemos dar o salto seguinte: apostar no serviço, na flexibilidade.

Ainda assim, não dominamos a prateleira, e deixamos a nata do rendimento a outros.

O salto seguinte será a marca própria. Para isso, nada como aproveitar o serviço como plataforma de aprendizagem.

Não podemos é continuar a fazer as mesmas coisas e esperar resultados diferentes.

E ainda há quem pense no proteccionismo

Para quem só vê o copo meio-vazio, para quem só vê escravos e dumping social na Ásia, convinha ter em atenção estes números:

"Foi possível a muitos países europeus terem enormes crescimentos das suas exportações para a China, em 2007. Portugal teve, aí, uma quebra significativa. De que dependeram esses países senão dos mesmos factores externos a que Portugal esteve exposto? Em 2007, a Noruega exportou para a China mais 33% que em 2006. A Dinamarca mais 35,5%. A Irlanda mais 44%. No ano que começou com a visita do primeiro-ministro Sócrates à China, Portugal exportou para aquele país menos 18% que em 2006. E, se se incluir Macau e Hong Kong, exportou menos 27%."

Olhar para o futuro

Há dias numa escola, ao olhar para um painel feito pelos alunos, sobre os descobrimentos e possessões portuguesas dos séculos XV e XVI, fiz um comentário-reflexão com duas professoras que me acompanhavam.
Ontem de manhã, a minha filha contou-me que a sua turma está a desenvolver um trabalho sobre Portugal, para depois, via internet trocarem a informação, em inglês, com uma escola polaca. À minha filha calhou-lhe trabalhar sobre figuras portuguesas: Amália; Eça; Vasco da Gama e Fernando Pessoa.

A história é muito importante! Não há dúvidas!
Mas num país como Portugal, tão rico em história, com gente tão hollywoodesca (no melhor sentido da palavra)... não corremos o risco de sobrecarregar os alunos com tanto peso histórico que fiquem com receio de não estar à altura da herança?

Afinal, na parábola dos talentos que Jesus contou na Galileia há dois comportamentos possíveis: arriscar, investir ou o medo de perder...

O comentário que me surgiu ao olhar para o painel foi algo do género: e se em vez de olharmos sempre para o passado, para o que os nossos antepassados fizeram, olhássemos para o futuro?
Por que não fazer um painel sobre Portugal em 2108?
Obrigava os alunos a fazer uma coisa que fazemos pouco. Olhar para depois de amanhã!
Ao olhar e ao retratar o Portugal hipotético do início do século XXII, talvez fosse possível incutir a noção de causa-efeito. Não há acasos!
Seremos como país futuro real, o somatório das acções que todos nós vamos fazer durante a nossa vida.
Se queremos um país futuro real com as características xis, o que é que cada um pode fazer? Qual o desafio que tem pela frente?

Os alunos seriam projectados para o futuro, aprenderiam qual a sua contribuição possível, aprenderiam que não há nada que nos garanta que o futuro será melhor que o passado se não fizermos por isso.

Gente com esta experiência, com 2/3 anos de treino, quando chegasse à vida activa... estaria muito mais apta a gerir a sua vida, estaria muito mais vacinada contra a demagogia dos políticos e autarcas, seria muito mais exigente consigo e com os outros.

Informação vs sentido

Ontem, no final de uma reunião comentaram o facto do nosso blogue disponibilizar muita informação, o que não será muito comum.

Depois, meti-me no carro e dirigi-me a Vizela, uma localidade no norte do país. Enquanto trocava o almoço por uma sandes descansava, lendo mais um pouco do livro "Presentation Zen" de Garr Reynolds.

Foi então que dei de caras com este trecho:
"People who possess loads of information in a particular field have historically been in hot demand and able to charge high fees for access to their stuffed, fact-filled brains. This was so because the facts used to be difficult to access.
Not any more. In an era where information about seemingly anything is only a mouse click away, just possessing information alone is hardly the differentiator it used to be. What is more important to day than ever before is the ability to synthesize the facts and give them context and perspective. Picasso once said that "computers are useless for they can only give answers." Computers and Google can indeed give us the routine information and facts that we neeed.
What we want from people who stand before us and give a talk is to give us that which data and information alone cannot: meaning."

Vizela impressionou-me... fábricas abandonadas, ervas altas e secas a invadirem o que foram jardins fabris, monumentos a comemorar os 20, ou 30, ou 40 anos de empresas que já não têm alma. Impressionante!

Somos tão poderosos

Qual o critério seguido pela administração pública para seleccionar a entidade que vai elaborar o projecto de uma obra pública?

Desconfio que seja o típico do sector... o preço mais baixo.

Preço mais baixo --> (implica) --> gente menos experiente (mais barata) a fazer o projecto?

Preço mais baixo --> (implica) --> documentação mais antiga (mais barata) e mais desactualizada?

Preço mais baixo --> (implica) --> menos deslocações ao local (menos custos) para ver a realidade, se calhar o que a carta militar de 1945 retrata... foi modificado entretanto?

Preço mais baixo --> (implica) --> menos tempo e reflexão (menos custos) sobre a opção proposta?

Daí que o produto não seja de admirar: "Obras públicas duplicam custos" no JN de hoje, assinado por Lucília Tiago e Ricardo David Lopes.

"Projectos mal feitos

"Um projecto bem feito resolveria, à partida, quase todos os problemas""

Os americanos dizem: "Don't blame the product, blame de process"

Se não gostamos dos resultados que temos, temos de ir a montante, temos de ir à fonte... é absurdo impor soluções por decreto. O trecho que se segue é tão cómico que me preocupa:

"com a nova legislação sobre contratação pública, que entra em vigor em Julho, a responsabilidade dos desvios recaia sobre os construtores que, ainda na fase de concurso, têm de identificar erros e omissões sobre projectos que não realizaram."

...

" obrigar os construtores a gastar tempo e recursos na avaliação de projectos feitos por terceiros, sob risco de serem responsabilizados pelas derrapagens nos custos."

Quem faz leis destas deve ser dos tais que temos encontrado nos últimos dias na internet, gente que aos 25 anos é deputado, vive na assembleia, vive em gabinetes e corredores da ecologia do poder de Lisboa. Depois, por osmose um dia chega a ministro, secretário de estado, ... e lançam, orgulhosos da sua capacidade e poder, estas pérolas legislativas:

"Não gastarás mais de 5% do orçamentado!"

Não interessa que o projecto seja mau, não interessa, não interessa, ...

É como aquelas fábricas onde critico os gerentes por estes considerarem que o controlo da qualidade é o "culpado" das não-conformidades, dos defeitos detectados. A qualidade não se controla, produz-se, projecta-se.

Gestão por processos - 2ª parte

Na sequência da segunda sessão no passado sábado, aqui estamos a cumprir as promessas.



No regresso de comboio, diverti-me a desenvolver um caso (2.3MB), espero que ele explicite um pouco melhor como se desenha um processo em concreto (não tem nada a ver mas para os registos, ás 16h07, algures entre Oiã e Aveiro, bati o meu recorde de Alfa - 227 Km/h).


A oficina de reparações "Reparações é connosco" (a caixa negra), mostrou-nos quais são alguns dos seus indicadores e qual tem sido a evolução ao longo do tempo. O terceiro acetato mostra que tem havido problemas de desempenho.

Para cartografar o processo onde a acção ocorre segue-se a odisseia aqui.



Um outro exemplo sobre como se pode descrever um processo pode ser encontrado neste artigo da revista "Dinheiro & Direitos" da DECO. Comprar um terreno é uma coisa que qualquer amador pode fazer. No entanto, se essa for uma actividade de um processo de negócio tem de ser optimizada daí a necessidade de uniformizar práticas e estabelecer um processo.



Encontrei um exemplo que gosto muito na revista TIME de Janeiro de 2001, sobre a modelação das organizações. Desenvolver um novo medicamento é um empreendimento que pode tomar 8, 10, 12 anos. Há algo de poético e belo, nesta capacidade de resumir o todo complexo num esquema simples com 6 etapas aqui ( 2.4 MB).



Interessados em artigos e normas sobre o tema podem encontrar aqui uma lista (a maior parte dos artigos julgo que pode ser encontrada com o auxílio do Google), chamo a atenção para a norma francesa obsoleta “Management des processus” FD X 50-176 de Junho de 2000, muito interessante e útil, para relacionar modelo de processos e ISO 9001.



Relativamente à lista de bibliografia que apresentei aqui, conforme solicitado e prometido, gostaria de salientar o livro «La cartographie des processus – Maîtriser les interfaces», Yvon Mougin (2002) - Édition d’Organisation.



Há uns anos escrevi um pequeno texto sobre a introdução à modelação das organizações. É um texto sem pretensões que pode ser útil. Pode ser encontrado aqui.



Quanto aos acetatos, a versão completa da segunda sessão pode ser encontrada aqui, como tem a foto do modelo que desenvolvemos em conjunto ficou muito pesada... (está com cerca de 9 MB. Assim, é preciso um pouco de paciência ao fazer o download).



Agradeço a Vossa colaboração, simpatia e paciência.

Don Mclean - Crossroads

Mais uma ode à "human ingenuity"

Sou um fã inveterado de trabalhar com desafios com critérios de sucesso claros, transparentes e inequívocos.


No entanto, não deixo de recordar Deming.

Deming tinha receio do uso de metas, por causa do medo.

Um dos 14 pontos de Deming é "Elimine o medo do ambiente de trabalho para que todos possam trabalhar de forma efectiva para a empresa"



Quando o medo impera, e quando o sistema existente não é capaz de cumprir as metas exigentes que lhe foram impostas... a natureza humana cria pequenas maravilhas.


Neste postal contámos a história do armazém cornucópia.


Foi com um misto de incredulidade e compreensão, que descobri esta pérola:


Imaginem que um hospital tem de cumprir o objectivo de tratar os pacientes admitidos dentro do prazo máximo de 4 horas após a admissão.

Imaginem que o hospital não tem condições para cumprir a meta. O que fazer?


Podemos estar a falar de prémios, ou de subsídios, ou de multas por incumprimento...


O que fazer?



Não permitir a entrega e a admissão dos doentes, mantê-los nas ambulâncias até que existam condições para cumprir a meta! Afinal o tempo só começa a contar com a entrada noo hospital!


Genial!


Pedro Arroja diria "Típico dos países latinos católicos meridionais"


Só que... isto passa-se na anglo-saxónica Inglaterra "Scandal of patients left for hours outside A&E":


"Hospitals were last night accused of keeping thousands of seriously ill patients in ambulance 'holding patterns' outside accident and emergency units to meet a government pledge that all patients are treated within four hours of admission.
Those affected by 'patient stacking' include people with broken limbs or those suffering fits or breathing problems. An Observer investigation has also found that some wait for up to five hours in ambulances because A&E units have refused to admit them until they can guarantee to treat them within the time limit. Apart from the danger posed to patients, the detaining of ambulances means vehicles and trained crew are not available to answer new 999 calls because they are being kept on hospital sites."


Católicos ou protestantes não interessa "A bad system can make a genius look like an idiot "


Há um deputado que exclama, qual vestal horrorizada "Norman Lamb, the Liberal Democrats' health spokesman, said the accusations represented 'a scandalous distortion of practice to meet a target that is meant to improve the service'."


De que vale impôr metas de melhoria se não se muda o sistema? O João já aprendeu a lição!

Don McLean