O aranha voltou a atacar, desta vez mandou-me esta notícia "Radiohead lideram top britânico de álbuns", retirada do JN.
O seu conteúdo é curto e parece encerrar um enigma:
"O novo disco dos Radiohead, "In rainbows", entrou directamente para o primeiro lugar do top britânico.
A notícia é algo supreendente, uma vez que o disco está, há mais de três meses, disponível na Internet. Recorde-se que a própria banda disponibilizou as canções em mp3 no seu site oficial, dando liberdade aos compradores para pagarem o preço que bem entendessem. Para além disso, o disco também foi descarregado gratuitamente em vários sites ilegais. Todavia, só no último dia de 2007 é que o disco em formato físico - vinil e cd - foi colocado nas lojas. E contra quase todas as expectativas, as vendas não podiam ter corrido melhor, superando artistas como Take That, Mika, Michael Buble, Amy Winehouse ou Timbaland."
Primeira questão, será mesmo surprendente? Estes acham que não "Como se calculava, o novo álbum dos Radiohead In Rainbows entrou directamente para o primeiro lugar da tabela de vendas de álbuns britânica"
O que me fascina na notícia, é que apesar de terem dado as músicas na net, quando o álbum saíu... as vendas foram melhores do que o esperado.
Esta abordagem fez-me lembrar um artigo da Harvard Business Review de Maio de 2002, assinado por Clark Gilbert e Joseph Bower "Disruptive Change - When Trying Harder is Part of the Problem". Segundo os autores quando as organizações encaram a mudança como uma ameaça (coisa que a indústria musical não tem deixado de fazer, face à internet) "when the motivation to change comes from feeling threatened, managers and teams usually respond not just aggressively but also rigidly: they focus on defending the existing business model (as opposed to creating a new one).
In its early stages, a disruptive innovation doesn´t perform as well as the product it eventually displaces. Nor does it deliver profits at the same levels or through the same mechanisms. Consequently, incumbent organizations tend to ignore the innovation for far to long."
Não conseguem ver nela uma oportunidade de negócio.
Não sei o que está por detrás do sucesso dos Radiohead neste caso particular. Haverá aqui alguma lição geral para os incumbentes no mundo da música?
Já agora, os accionistas dos jornais tradicionais (de papel) deviam ler este artigo, para ver exemplos e teorias explicativas, de jornais tradicionais, com sites na net de sucesso, que não canibalizam as vendas tradicionais, que geram sinergia. Na base está a mesma coisa, qual o enquadramento da mudança? É uma oportunidade, ou é uma ameaça?
segunda-feira, janeiro 21, 2008
Pós-Graduação do GRN da APG.
Na sequência do prometido,
Texto com o resumo da acção e com bibliografia para cada um dos temas, pode ser encontrado aqui - se alguém quiser algum conselho mais concreto sobre algum dos livros, ou artigos, pode sempre contactar-me.
Acetatos podem ser encontrados a seguir (não esquecer a palavra-passe):
Sistema de gestão
Pensamento sistémico
BSC da 1ª geração
BSC da 2ª geração
Proposta de valor
Mapa da estratégia
Indicadores
Iniciativas
Monitorização
Relação BSC e ISO 9001
Agradeço a atenção e a participação - por favor não hesitem, qualquer qestão ou dúvida.
Texto com o resumo da acção e com bibliografia para cada um dos temas, pode ser encontrado aqui - se alguém quiser algum conselho mais concreto sobre algum dos livros, ou artigos, pode sempre contactar-me.
Acetatos podem ser encontrados a seguir (não esquecer a palavra-passe):
Sistema de gestão
Pensamento sistémico
BSC da 1ª geração
BSC da 2ª geração
Proposta de valor
Mapa da estratégia
Indicadores
Iniciativas
Monitorização
Relação BSC e ISO 9001
Agradeço a atenção e a participação - por favor não hesitem, qualquer qestão ou dúvida.
Esquizofrenia empresarial
A página 30 do jornal Público de hoje, traz um artigo não assinado que desconfio ter sido escrito por Pedro Arroja, tal a ironia corrosiva que encerra.
Título: "Indústria solar critica ausência de estratégia para o sector"
Lead: "Os representantes de cinco fabricantes portugueses de equipamento fotovoltaico lamentam que a indústria nacional, a partir de 2010, não tenha mercado interno para colocar os seus produtos, afirmando que não existe estratégia para o sector. "
Enquanto as empresas continuarem à espera do papá estado para as proteger... não vamos lá, mas sobretudo, elas não vão lá!
"Não existe estratégia para o sector" - mas quem é o sector? Estão à espera de quem?
Se as empresas dão estas oportunidades de intervenção ao estado, depois não venham queixar-se, quando esse mesmo estado as vier impostar até ao tutano, e para cúmulo, escolha para as suas chefias uns Santos Ferreiras quaisqueres como no BCP.
O xerife de Nottingham e o Princípe João-Sem-Terra are alive and kicking around here
O jornal Público de hoje tem uma página para recortar, emoldurar e afixar na parede do escritório, para nos lembrar sempre... porque estamos assim como estamos:
"Entre os 26 países que na União Europeia já entregaram o seu programa de estabilidade e crescimento (PEC) a Bruxelas, 17 têm como objectivo uma redução da carga fiscal suportada pela economia. Portugal está entre os sete países em que o cenário traçado pelo Governo aponta para um agravamento do peso dos impostos e das contribuições sociais no PIB.
No PEC português projecta-se uma passagem da carga fiscal de 36,2 por cento do PIB em 2007 para 36,4 por cento em 2008. A partir daqui e até ao final do período de projecção (2011) este valor, diz o Governo, deverá (?) manter-se estabilizado."
domingo, janeiro 20, 2008
Não há acasos e todas as coincidências são significativas
Qual será o significado desta cadeia de acontecimentos?
Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:
"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.
An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"
Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:
"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."
Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."
Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:
"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.
An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"
Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:
"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."
Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."
sábado, janeiro 19, 2008
Para lá dos ovos e das omoletas
Ao ler este artigo no Público de hoje, assinado por Bárbara Wong "Competir a nível internacional não faz sentido quando chove em laboratórios", deparei-me com esta frase proferida pelo reitor da Universidade Nova:
"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."
Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!
Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):
"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:
o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...
A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.
Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).
Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "
Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.
"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."
Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!
Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):
"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:
o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...
A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.
Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).
Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "
Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.
Em vez de olhar para o papá estado, procurava alternativas:
No-Nonsense Guide to Measuring Productivity
O Jornal de Negócios de ontem, trazia um artigo intitulado "Fraca Diferenciação Salarial Mina Produtividade na Zone Euro".
O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".
Qual a solução proposta pelos autores?
"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."
E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."
Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"
Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.
Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.
O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".
Qual a solução proposta pelos autores?
"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."
E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."
Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"
Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.
Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.
sexta-feira, janeiro 18, 2008
Acerca da produtividade (mais uma vez)
Cada vez mais, acho muito interessantes, muito adequados, muito apropriados, e no tempo certo, uma série de artigos escritos há cerca de 20 anos nos Estados Unidos, sobre a perda de competitividade e o descalabro da indústria americana face aos concorrentes japoneses.
Se em vez de "americana" escrevermos "portuguesa" e, se em vez de "japoneses", escrevermos "chineses" ou "eslovacos", bate quase tudo certo.
Um autor que muito aprecio, e sobre o qual já escrevi neste blogue, é Wickham Skinner.
Do artigo publicado pela Harvard Business Review, em Janeiro-Fevereiro de 1988, com o título "What matters to manufacturing” sublinho:
“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”
“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”
E do artigo, também publicado pela Harvard Business Review em Julho-agosto de 1986, com o título "The Productivity Paradox" já escrevi aqui (tão actual por cá, que até mete impressão)
Eu tento... eu tento
Como é que se pode ser optimista quando se encontra, no Jornal de Negócios, uma notícia deste calibre "Portugal e Espanha vão construir carro amigo do ambiente".
"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."
Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!
"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."
Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!
Informação vs Propaganda
Trecho retirado do artigo "O BOM USO DA MARGEM GANHA" assinado por António Perez Metelo, no DN de hoje.
"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."
Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!
No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"
Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.
"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."
Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!
No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"
Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.
quinta-feira, janeiro 17, 2008
Focalização
Neste postal referimos as palavras do CEO da Electrolux:
“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”
Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:
“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”
Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?
“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”
Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:
“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”
Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?
"A sobrevivência não é mandatória"
Ontem tive a oportunidade, e o gosto, de fazer uma apresentação sobre a implementação de um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard.
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
quarta-feira, janeiro 16, 2008
Moving up, moving up...
Ao ouvir, neste preciso momento na TSF, as palavras de Laura Rodrigues, presidente de uma associação de comerciantes do Porto... só me resta aconselhá-la a ler as palavras de Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth":
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
O poder do chocolate
A panóplia de aplicações que esta investigação abre...
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
Factos vs retórica (parte III)
terça-feira, janeiro 15, 2008
Medo
Esta capa do caderno "Confidencial" do semanário Sol, do passado sábado, mete-me medo... muito medo.
Também no DN de hoje: "'Boom' de obras públicas tira construção da crise".
O que nos vale é ter cada vez mais licenciados a operar gruas e a aplicar cimento. É que assim, a produtividade nacional cresce, e o país fica mais competitivo!
Sem comentários
"Fast and focused - Rewriting the rules for a successful turnaround" de Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson.
Aqui
Aqui
Organizational Design
Não gosto de conversa mole, prefiro uma linguagem mais directa, mais solta, mais colorida, daí que este trecho saltasse logo, e chamasse a minha atenção:
"Organization design is often inherited from tradition and history or is the result of improvisation by imperial newcomers eager to inflict their footprint on the organization they have just recently joined. In both cases, there is often not a good fit between the design, the mission and the context. But because the myth that strategy should determine structure remains in good currency, back-of-envelope strategies are often hastily drafted, and the ensuing job of carpentering the appropriate organization (regarded as part of routine management) is delegated to junior executives as part of the implementation of the willed strategy. It is hardly surprising that what ensues is not of great significance.
It is only when catastrophes hit the organization that redesign takes a front seat. But in such critical times, again, panic strikes, improvisation prevails, and what is presented as organization design is nothing more than trite tinkering with the organization chart on the basis of something too often napkinly sketched in a most amateurish way."
Trecho retirado de "Organization Design as Governance's Achilles' Heel" escrito por Gilles Paquet e incluido no Vol. 1/ 2007, Fascículo 3 / Outubro-Dezembro da revista on-line Governância.
segunda-feira, janeiro 14, 2008
BSC e QFD
O leitor deste blog que assina "aranha", enviou-me este artigo "Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology"", da autoria de S.F. Lee, e Andrew Sai On Ko, publicado na revista "Managerial Auditing Journal" (2000. Vol. 15, Iss. 1/2; pg. 68)
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
Uma coisa é o aumento incremental da produtividade, outra é o nível da produtividade
Gostava que me explicassem, que me fizessem um desenho, como se eu fosse muito burro, como é que "Significativo é também a capacidade que a indústria tem tido de se dotar de profissionais mais qualificados como forma de melhor responder aos novos desafios. Nos últimos anos, os industriais têm procurado contratar trabalhadores com uma maior formação, sendo significativo o maior peso de trabalhadores com o segundo e o terceiro ciclo do ensino básico." tem ajudado a "dar a volta".
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.
O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!
Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "
Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.
O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!
Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "
Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.
domingo, janeiro 13, 2008
Schwerpunkt II
De ontem:
"Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."
...
"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
Implication
Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
Boyd descrevia uma acção blitzkrieg de acordo com este esquema: 
Quem sofre as consequências, julga estar a lidar com um rolo compressor, mas não se trata de um rolo compressor, de uma massa compacta, de um pensamento único do Grande Geómetra.
É uma Visão comum, um schwerpunkt unificador que congrega acções aparentemente desconexas, de pessoas em vários departamentos, em vários processos, em vários locais.
Quando uma organização define uma proposta de valor...
Quem sofre as consequências, julga estar a lidar com um rolo compressor, mas não se trata de um rolo compressor, de uma massa compacta, de um pensamento único do Grande Geómetra.É uma Visão comum, um schwerpunkt unificador que congrega acções aparentemente desconexas, de pessoas em vários departamentos, em vários processos, em vários locais.
Quando uma organização define uma proposta de valor...
... desenha uma estratégia, formula iniciativas e, comunica, explica, o porquê das decisões que tomou, e debate as implicações das decisões que tomou, aos vários níveis da sua estrutura.
Ficam criadas as condições para iniciar uma orquestração de esforços, de ritmos, para sintonizar, alinhar, harmonizar toda a sua “existência”, a vários níveis, no que é importante para o sucesso.
Se modelarmos o funcionamento de uma organização (exemplo), com base na abordagem por processos, podemos ter algo como:
Quando uma organização está sintonizada e alinhada, diferentes pessoas, a diferentes níveis e locais, actuam na mesma onda:
Actuando de a) a o), tudo converge para os atributos que satisfazem a proposta de valor, e da concatenação de consequências, de efeitos, emerge um resultado muito mais poderoso do que uma ordem táctica única.
Ficam criadas as condições para iniciar uma orquestração de esforços, de ritmos, para sintonizar, alinhar, harmonizar toda a sua “existência”, a vários níveis, no que é importante para o sucesso.
Se modelarmos o funcionamento de uma organização (exemplo), com base na abordagem por processos, podemos ter algo como:
Quando uma organização está sintonizada e alinhada, diferentes pessoas, a diferentes níveis e locais, actuam na mesma onda:
Actuando de a) a o), tudo converge para os atributos que satisfazem a proposta de valor, e da concatenação de consequências, de efeitos, emerge um resultado muito mais poderoso do que uma ordem táctica única.
É como na música, uma obra de arte não é um som único, monótono, uniforme, constante! É diversidade, é variedade, é até silêncio, mas tudo em harmonia.
sábado, janeiro 12, 2008
Schwerpunkt
Umas ideias interessantes de Boyd (retiradas de "Patterns of Conflict") sobre o que está por detrás do blitzkrieg: a guerra relâmpago.
Blitz operating philosophy
Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.
Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.
LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?
Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.
"Mission assigned. Schwerpunkt (focus of main effort)- established before and shifted during combat operations to bypass adversary strength and strike at weakness.
Blitz operating philosophy
Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.
Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.
LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?
Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.
German operational philosophy
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.
ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”
E uma empresa, não precisa disto?
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.
ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”
E uma empresa, não precisa disto?
Gente que se movimenta como se tivesse "fogo no rabo" que comunga de uma visão, de uma orientação estratégica. Que em cada momento sabe o que contribui e o que dificulta a execução estratégica. A rapidez, a cumplicidade, o implicito, ...
"Expresso da meia-noite" de 11 de Janeiro de 2008
1984.
Gerês, Dezembro de 1984.
7 pessoas reuniram-se. Naquela que foi a primeira acção de uma associação ambiental, na altura ainda sem nome, e que muitos meses depois viria a ser registada, no mesmo edifício onde era a sede do Sport Comércio e Salgueiros no Porto, com o nome de Quercus.
Era um grupo de amadores, amantes da natureza.
Do grupo inicial julgo que já nem um resta, para amostra, dentro da Quercus.
Os amadores - contabilistas, professores, estudantes de engenharia - aqueles que viviam uma parte da sua vida, para o ambiente, e pagavam do seu bolso para isso, foram substituídos pelos que fazem do ambiente a sua vida profissional e ganham com isso.
Ontem à noite, o programa "Expresso da meia-noite" na SIC Notícias foi lapidar!!!
O que se disse sobre os grupos ambientalistas em Portugal foi... sem palavras.
Desde o "payback" de Guterres até ao almoços do ministro Lino... impressionante. Por que é que a imprensa nunca revela estes conluios, estas cumplicidades?
Depois, o jornalista Ricardo Costa armou-se em ingénuo e lançou para a mesa a questão "Continuo sem perceber, por que é que nunca se chegou a saber a lista completa dos financiadores do estudo da CIP sobre Alcochete?!"
Resposta na hora (com a entoação de quem pensa, mas não diz "É parvo ou faz-se?") com a apresentação de 2 casos concretos de retaliação do ministério das obras públicas. TAU!!!
Por isso, quando eu, que fui birdwatcher... que ainda guardo o meu guia de aves da Collins no carro, que sabia o nome das aves em latim, que desviei parte do meu primeiro salário de um trabalho de férias - no ano em que mataram Anwar Sadat no Egipto - para comprar uns binóculos, leio no Público de hoje "Sociedade Portuguesa para o Estudo das Aves preocupada com aeroporto em Alcochete " lembro-me logo do descalabro, do Armagedão ambiental que ia ser a Ponte Vasco da Gama... está aí.
Estudos de impacte ambiental... soa a coisa científica, rigorosa.
São como os pareceres de juristas, há para todos os gostos.
Gerês, Dezembro de 1984.
7 pessoas reuniram-se. Naquela que foi a primeira acção de uma associação ambiental, na altura ainda sem nome, e que muitos meses depois viria a ser registada, no mesmo edifício onde era a sede do Sport Comércio e Salgueiros no Porto, com o nome de Quercus.
Era um grupo de amadores, amantes da natureza.
Do grupo inicial julgo que já nem um resta, para amostra, dentro da Quercus.
Os amadores - contabilistas, professores, estudantes de engenharia - aqueles que viviam uma parte da sua vida, para o ambiente, e pagavam do seu bolso para isso, foram substituídos pelos que fazem do ambiente a sua vida profissional e ganham com isso.
Ontem à noite, o programa "Expresso da meia-noite" na SIC Notícias foi lapidar!!!
O que se disse sobre os grupos ambientalistas em Portugal foi... sem palavras.
Desde o "payback" de Guterres até ao almoços do ministro Lino... impressionante. Por que é que a imprensa nunca revela estes conluios, estas cumplicidades?
Depois, o jornalista Ricardo Costa armou-se em ingénuo e lançou para a mesa a questão "Continuo sem perceber, por que é que nunca se chegou a saber a lista completa dos financiadores do estudo da CIP sobre Alcochete?!"
Resposta na hora (com a entoação de quem pensa, mas não diz "É parvo ou faz-se?") com a apresentação de 2 casos concretos de retaliação do ministério das obras públicas. TAU!!!
Por isso, quando eu, que fui birdwatcher... que ainda guardo o meu guia de aves da Collins no carro, que sabia o nome das aves em latim, que desviei parte do meu primeiro salário de um trabalho de férias - no ano em que mataram Anwar Sadat no Egipto - para comprar uns binóculos, leio no Público de hoje "Sociedade Portuguesa para o Estudo das Aves preocupada com aeroporto em Alcochete " lembro-me logo do descalabro, do Armagedão ambiental que ia ser a Ponte Vasco da Gama... está aí.
Estudos de impacte ambiental... soa a coisa científica, rigorosa.
São como os pareceres de juristas, há para todos os gostos.
sexta-feira, janeiro 11, 2008
Relativamente às críticas de Paulo Portas, ouvidas na rádio, ao ministro Lino
Por favor alguém que lhe faça chegar:
Evangelho segundo São Mateus, Capítulo VII, versículos 3 - 5
Evangelho segundo São Mateus, Capítulo VII, versículos 3 - 5
Um ponto de vista interessante
"Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
...
"We believe that this approach, based on the notion that customers "hire" products to do specific "jobs," can help managers segment their markets to mirror the way their customers experience life."
Algo semelhante ao apresentado no exemplo da Electrolux.
"Companies that target their products at the circumstances in which customers find themselves, rather than at the customers themselves, are those, that can lauch predictably successful products. Put another way, the critical unit of analysis is the circumstance and not the customer."
Uma abordagem que me faz pensar e reflectir "When customers become aware of a job that they need to get done in their lives, they look around for a product or service that they can "hire" to get the job done. This is how customers experience life."
Como conjugar isto com o conceito de prateleira?
As circunstâncias quando se toma consciência da necessidade?
As circunstâncias quando se chega à prateleira, para escolher?
Talvez as circunstâncias no processo: necessidade descoberta --> opção junto à prateleira --> uso --> consequências do uso... algo ao estilo de Woodruff em "Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage" (figura 2).
Trechos retirados de The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor
...
"We believe that this approach, based on the notion that customers "hire" products to do specific "jobs," can help managers segment their markets to mirror the way their customers experience life."
Algo semelhante ao apresentado no exemplo da Electrolux.
"Companies that target their products at the circumstances in which customers find themselves, rather than at the customers themselves, are those, that can lauch predictably successful products. Put another way, the critical unit of analysis is the circumstance and not the customer."
Uma abordagem que me faz pensar e reflectir "When customers become aware of a job that they need to get done in their lives, they look around for a product or service that they can "hire" to get the job done. This is how customers experience life."
Como conjugar isto com o conceito de prateleira?
As circunstâncias quando se toma consciência da necessidade?
As circunstâncias quando se chega à prateleira, para escolher?
Talvez as circunstâncias no processo: necessidade descoberta --> opção junto à prateleira --> uso --> consequências do uso... algo ao estilo de Woodruff em "Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage" (figura 2).
Trechos retirados de The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor
A glimpse
Nas costas dos outros vêmos o que nos vai acontecer...
Não sei o que será pior...
Se o acontecimento em si da coisa...
"Milhares de euros das reformas de Dezembro e respectivo subsídio de Natal ainda não chegaram às mãos dos destinatários no concelho de Mondim de Basto. No entanto, esta anomalia não atinge todos por igual e os lesados são, para já, pensionistas que têm o nome a começar na letra M e que recebem o pagamento através de vale postal dos CTT. "
No artigo "Marias e Manéis aguardam pelas reformas de Dezembro", assinado por Carlos Rui Abreu no JN de hoje.
Se o encolher de ombros da Segurança Social:
"Segundo fonte da Segurança Social, "o problema ocorreu só com nomes começados pela letra M, mas também houve pessoas começadas por M que receberam normalmente a reforma". Ainda segundo a mesma fonte, os atrasos são apenas no sistema de pagamento através de vales postais dos CTT, e a base de dados do Centro Nacional de Pensões confirma que "a ordem de pagamento foi dada no tempo certo", daí que este organismo rejeite qualquer tipo de responsabilidade."
Consideremos o exemplo de uma empresa, que para satisfazer uma encomenda, contrata uma empresa de transportes.
Se a encomenda chega ao cliente danificada, deteriorada por problemas no transporte, para o cliente a responsabilidade é do fabricante, ele cliente não tem nada a ver com o transportador e ponto.
O cliente faz a reclamação e espera uma resposta do produtor!
Este é que tem de se amanhar e fazer a investigação.
Se eu fosse chefe do serviço do Centro Nacional de Pensões , ao tomar conhecimento desta ocorrência, teria suspendido tudo entre mãos, até ter uma resposta!
Por estas e por outras é que a abordagem po processos é revolucionária.
Quando a abordagem por processos funciona, não há departamentos, capelas, paróquias... há um trabalho para ser feito e tem de ser bem feito.
Não sei o que será pior...
Se o acontecimento em si da coisa...
"Milhares de euros das reformas de Dezembro e respectivo subsídio de Natal ainda não chegaram às mãos dos destinatários no concelho de Mondim de Basto. No entanto, esta anomalia não atinge todos por igual e os lesados são, para já, pensionistas que têm o nome a começar na letra M e que recebem o pagamento através de vale postal dos CTT. "
No artigo "Marias e Manéis aguardam pelas reformas de Dezembro", assinado por Carlos Rui Abreu no JN de hoje.
Se o encolher de ombros da Segurança Social:
"Segundo fonte da Segurança Social, "o problema ocorreu só com nomes começados pela letra M, mas também houve pessoas começadas por M que receberam normalmente a reforma". Ainda segundo a mesma fonte, os atrasos são apenas no sistema de pagamento através de vales postais dos CTT, e a base de dados do Centro Nacional de Pensões confirma que "a ordem de pagamento foi dada no tempo certo", daí que este organismo rejeite qualquer tipo de responsabilidade."
Consideremos o exemplo de uma empresa, que para satisfazer uma encomenda, contrata uma empresa de transportes.
Se a encomenda chega ao cliente danificada, deteriorada por problemas no transporte, para o cliente a responsabilidade é do fabricante, ele cliente não tem nada a ver com o transportador e ponto.
O cliente faz a reclamação e espera uma resposta do produtor!
Este é que tem de se amanhar e fazer a investigação.
Se eu fosse chefe do serviço do Centro Nacional de Pensões , ao tomar conhecimento desta ocorrência, teria suspendido tudo entre mãos, até ter uma resposta!
Por estas e por outras é que a abordagem po processos é revolucionária.
Quando a abordagem por processos funciona, não há departamentos, capelas, paróquias... há um trabalho para ser feito e tem de ser bem feito.
quinta-feira, janeiro 10, 2008
Valor para os clientes
A produtividade pode ser representada pela equação:
Em termos monetários o valor percebido traduz-se num preço.
“…Value as perceived by customers is a ratio of perceived benefits to be received from a product to perceived sacrifices incurred to acquire and use (receive satisfaction from) the product.”
“Customers tend to compare the perceived value of alternative products and select the product with the greatest perceived value.”
“The strategic approach described in this paper is somewhat different from a TQM customer satisfaction approach in that it considers customer sacrifices, not just benefits.”
“The customer value approach requires a number of determinations:
First, the organization must assess customer benefits and sacrifices and the relative importance of each to the customer in order to determine customer value.
Then the organization should compare itself to its competitors.
Finnaly, it must determine how best to increase its customer perceived value to gain competitive advantage.”
…
“The customer value paradigm is replacing the customer satisfaction paradigm in management strategy. The customer satisfaction approach focuses on how to satisfy existing customers better. The customer value approach focuses on how to improve an organization’s competitive position, attract and retain targeted customers, and create shareholder wealth.”
Trechos retirados de “Managing Customer Value” de Michael T. Saliba, e Caroline M. Fisher. (Quality Progress, Junho 2000).
“Customers tend to compare the perceived value of alternative products and select the product with the greatest perceived value.”“The strategic approach described in this paper is somewhat different from a TQM customer satisfaction approach in that it considers customer sacrifices, not just benefits.”
“The customer value approach requires a number of determinations:
First, the organization must assess customer benefits and sacrifices and the relative importance of each to the customer in order to determine customer value.
Then the organization should compare itself to its competitors.
Finnaly, it must determine how best to increase its customer perceived value to gain competitive advantage.”
…
“The customer value paradigm is replacing the customer satisfaction paradigm in management strategy. The customer satisfaction approach focuses on how to satisfy existing customers better. The customer value approach focuses on how to improve an organization’s competitive position, attract and retain targeted customers, and create shareholder wealth.”
Trechos retirados de “Managing Customer Value” de Michael T. Saliba, e Caroline M. Fisher. (Quality Progress, Junho 2000).
Mas afinal não pertencemos à UE
Se não fosse demasiado sério até dava para rir... "Falta de seguro pára transplantes em hospital" artigo assinado por Diana Mendes no DN de hoje.
De certeza que a mesma obrigação já existe em outros países da UE, se as seguradoras portuguesas não querem negócio, por que não contactar seguradoras de outro país?
De certeza que a mesma obrigação já existe em outros países da UE, se as seguradoras portuguesas não querem negócio, por que não contactar seguradoras de outro país?
quarta-feira, janeiro 09, 2008
"Profit from the Core" (I/II)
A propósito do conselho de Kaplan & Norton (na revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008, no artigo “Mastering the Management System”), sobre a leitura do livro de Chris Zook e James Allen “Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, voltei à estante, para reler os meus sublinhados, aqui ficam alguns deles:
“… narrower focus and concentration of resources on a single core business, rather than proliferation of investments in hot markets, proved the most frequent road to sustained, profitable growth.” (é sempre mais difícil encontrar sinergias entre entidades muito diversificadas)
…
“It is our thesis in this book that the foundation of sustained, profitable growth is a clear definition of a company’s core business.”
…
“To identify your core business, first identify the five following assets:
1. your most potentially profitable, franchise customers (quem são os clients-alvo?)
2. your most differentiated and strategic capabilities (qual é a nossa disciplina de valor?)
3. your most critical product offerings (qual é a nossa proposta de valor)
4. your most important channels (qual é a nossa prateleira? E quem manda nela?)
5. any other critical strategic assets that contribute to the assets above (such as patents, brand name, or position at a control point in a network)
…
“What is the business definition where you compete?”
“What is your core business and source of potential competitive advantage?”
Comungo desta visão.
Pragmatismo!
Volume is vanity. Profit is sanity!!!
“Having a clear sense of business boundaries and of the definition of your core is a critical starting point for growth strategy.”
…
“What is the true source of differentiation and capability to win against competitors…”
…
“Without a clear point of view about business boundaries, it is difficult to determine competitive position (basta olhar para aqueles cinco itens acima), the relative importance of differently positioned competitors (quem são os nossos concorrentes), or the relative strategic importance of different growth opportunities. To make the right decisions, it is critical to have a clear definition of your core business, the relevant business adjacencies that surround your core, and the competitive and economic landscape.”
“… narrower focus and concentration of resources on a single core business, rather than proliferation of investments in hot markets, proved the most frequent road to sustained, profitable growth.” (é sempre mais difícil encontrar sinergias entre entidades muito diversificadas)
…
“It is our thesis in this book that the foundation of sustained, profitable growth is a clear definition of a company’s core business.”
…
“To identify your core business, first identify the five following assets:
1. your most potentially profitable, franchise customers (quem são os clients-alvo?)
2. your most differentiated and strategic capabilities (qual é a nossa disciplina de valor?)
3. your most critical product offerings (qual é a nossa proposta de valor)
4. your most important channels (qual é a nossa prateleira? E quem manda nela?)
5. any other critical strategic assets that contribute to the assets above (such as patents, brand name, or position at a control point in a network)
…
“What is the business definition where you compete?”
“What is your core business and source of potential competitive advantage?”
Comungo desta visão.
Pragmatismo!
Volume is vanity. Profit is sanity!!!
“Having a clear sense of business boundaries and of the definition of your core is a critical starting point for growth strategy.”
…
“What is the true source of differentiation and capability to win against competitors…”
…
“Without a clear point of view about business boundaries, it is difficult to determine competitive position (basta olhar para aqueles cinco itens acima), the relative importance of differently positioned competitors (quem são os nossos concorrentes), or the relative strategic importance of different growth opportunities. To make the right decisions, it is critical to have a clear definition of your core business, the relevant business adjacencies that surround your core, and the competitive and economic landscape.”
Fia-te na Virgem e não corras!
No Público de hoje pode ler-se “Recuperação mais forte da economia apenas em 2009”, um artigo assinado por Sérgio Aníbal.
Ainda só passaram 8 dias de 2008, e o Banco de Portugal já nos acena com o “leite e mel” que 2009 nos trará.
2008 vai ser difícil, mas 2009 vai ser muito melhor!
Se houvesse um spin suficiente, para nos entreter durante todo o ano de 2008… isso é que era mesmo bom.
Só que não podemos fazer by-pass a 2008, ele está aí e tem de ser vivido e vencido. Aliás, ficar à espera da boleia de uma maré, da retoma em 2009, é o mesmo que “fia-te na Virgem e não corras”.
Para quem apenas confia na boleia das retomas, como vai ser a evolução económica do nosso maior parceiro económico em 2008-09?
Ainda só passaram 8 dias de 2008, e o Banco de Portugal já nos acena com o “leite e mel” que 2009 nos trará.
2008 vai ser difícil, mas 2009 vai ser muito melhor!
Se houvesse um spin suficiente, para nos entreter durante todo o ano de 2008… isso é que era mesmo bom.
Só que não podemos fazer by-pass a 2008, ele está aí e tem de ser vivido e vencido. Aliás, ficar à espera da boleia de uma maré, da retoma em 2009, é o mesmo que “fia-te na Virgem e não corras”.
Para quem apenas confia na boleia das retomas, como vai ser a evolução económica do nosso maior parceiro económico em 2008-09?
terça-feira, janeiro 08, 2008
Seria interessante...
... ouvir as anteriores administrações sobre este tema.
"A Estradas de Portugal tem uma frota de cerca de 800 veículos, num total de 1.800 funcionários (quase um automóvel por cada dois funcionários). As oito centenas dispõem de cartão de combustível sem "plafond". E a nova administração da empresa, já deu ordens para acabar com o que entende ser despesismo." (no Jornal de Negócios de hoje)
Segundo a TSF, a Estradas de Portugal chegou a gastar 10.000 € anuais em gasóleo, com alguns funcionários.
Como é que se pode administrar uma casa, sem se conhecer os seus fluxos financeiros?
De onde vem o dinheiro?
Para onde vai o dinheiro?
Onde estão hoje, os administradores de anteriores administrações?
Nunca lhes fez cócegas, nunca os perturbou aqueles 6.000.000 € anuais?
Já agora, onde andam as mentes que aprovaram os milhões, para os tapetes rolantes de Alcântara-Mar - Alcântara-Terra?
E os milhões para os Infocid?
E os milhões para um "e-mail por cada português"?
E...
"A Estradas de Portugal tem uma frota de cerca de 800 veículos, num total de 1.800 funcionários (quase um automóvel por cada dois funcionários). As oito centenas dispõem de cartão de combustível sem "plafond". E a nova administração da empresa, já deu ordens para acabar com o que entende ser despesismo." (no Jornal de Negócios de hoje)
Segundo a TSF, a Estradas de Portugal chegou a gastar 10.000 € anuais em gasóleo, com alguns funcionários.
Como é que se pode administrar uma casa, sem se conhecer os seus fluxos financeiros?
De onde vem o dinheiro?
Para onde vai o dinheiro?
Onde estão hoje, os administradores de anteriores administrações?
Nunca lhes fez cócegas, nunca os perturbou aqueles 6.000.000 € anuais?
Já agora, onde andam as mentes que aprovaram os milhões, para os tapetes rolantes de Alcântara-Mar - Alcântara-Terra?
E os milhões para os Infocid?
E os milhões para um "e-mail por cada português"?
E...
Auditorias que acrescentam valor (parte IV de IV)
(continuado)
Na última Pós-Graduação em que tive o gosto de participar, quando abordamos a temática das auditorias, a certa altura, apresentei o seguinte exemplo:
Na última Pós-Graduação em que tive o gosto de participar, quando abordamos a temática das auditorias, a certa altura, apresentei o seguinte exemplo:
Cada uma destas evidências é um sintoma de que algo está mal, de que algo tem de ser mudado!Mas se estas evidências isoladas, forem as não-conformidades, qual será a actuação da empresa ao receber o relatório?
“- 8 não-conformidades! Vamos responder a cada uma delas!”
E depois, compus a imagem acrescentando:
Ia caindo o Carmo e a Trindade!!!
“Não pode fazer isso. É um julgamento. Os auditores não podem fazer isso!!!”
Aqui, Arter escreveu: “You need to explore patterns and the reasons things happen.”
Aqui, Beeler escreveu:
“Big Lie No 2. Audits should focus on facts” - “Focusing on individual facts also makes it difficult to raise their sights above the level of individual observations to the level of systems. Until auditors learn to analyze and arrange the facts they have gathered into a persuasive set of conclusions that shed light on the functioning of the organization’s systems, and stop treating individual “nits” as if they have intrinsic meaning, they will never escape the dead end they have created for themselves.” e,
“Big Lie No 3. Auditor cannot make judgments”
O que é certo, é que quando chamamos não-conformidade ao “Problema de Fundo”, continuamos a dizer às organizações que precisam de eliminar as evidências negativas; mas também dizemos que isso não basta!
Também dizemos que precisam de reflectir a fundo no que têm e que têm de mudar o sistema, não basta pôr um penso rápido.
“Não pode fazer isso. É um julgamento. Os auditores não podem fazer isso!!!”
Aqui, Arter escreveu: “You need to explore patterns and the reasons things happen.”
Aqui, Beeler escreveu:
“Big Lie No 2. Audits should focus on facts” - “Focusing on individual facts also makes it difficult to raise their sights above the level of individual observations to the level of systems. Until auditors learn to analyze and arrange the facts they have gathered into a persuasive set of conclusions that shed light on the functioning of the organization’s systems, and stop treating individual “nits” as if they have intrinsic meaning, they will never escape the dead end they have created for themselves.” e,
“Big Lie No 3. Auditor cannot make judgments”
O que é certo, é que quando chamamos não-conformidade ao “Problema de Fundo”, continuamos a dizer às organizações que precisam de eliminar as evidências negativas; mas também dizemos que isso não basta!
Também dizemos que precisam de reflectir a fundo no que têm e que têm de mudar o sistema, não basta pôr um penso rápido.
As evidências não passam de sintomas, emanações, manifestações, "febres"...
Qual será a abordagem mais útil, para as organizações?
Qual será a abordagem mais útil, para as organizações?
Tiram-me do sério
Jogos do empurra, como os relatados no Público de hoje:
" A EDP reafirmou ontem que foi autorizada pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte (CCDR-N) a abrir um estradão de 600 metros de comprido por cinco de largura na margem direita do rio Tua, no âmbito dos trabalhos de prospecção geológica para a futura barragem. Mas os documentos a que o PÚBLICO teve acesso desmentem a empresa. Por sua vez, o Ministério do Ambiente remete explicações para a CCDR-N, que continua sem saber explicar o tortuoso processo de licenciamento que patrocinou. " (artigo "CCDR-Norte não sabe explicar destruição da margem direita do Tua por estrada mandada abrir pela EDP", assinado por António Garcias e Ana Fernandes.
" A EDP reafirmou ontem que foi autorizada pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte (CCDR-N) a abrir um estradão de 600 metros de comprido por cinco de largura na margem direita do rio Tua, no âmbito dos trabalhos de prospecção geológica para a futura barragem. Mas os documentos a que o PÚBLICO teve acesso desmentem a empresa. Por sua vez, o Ministério do Ambiente remete explicações para a CCDR-N, que continua sem saber explicar o tortuoso processo de licenciamento que patrocinou. " (artigo "CCDR-Norte não sabe explicar destruição da margem direita do Tua por estrada mandada abrir pela EDP", assinado por António Garcias e Ana Fernandes.
segunda-feira, janeiro 07, 2008
Política da Qualidade, Ambiente e Segurança
1.Introdução
Numa empresa onde estou a terminar o apoio a um projecto de implementação de um sistema integrado de gestão do negócio, com o auxílio do Balanced Scorecard, chegamos aquele momento onde temos de fazer algumas coisas que são requeridas só para obter a certificação do sistema.
Uma delas é a redacção de uma política da qualidade, ambiente e segurança.
Como já me conhecem, e partilham da minha visão do que é um sistema de gestão do negócio, atiraram-me como um sorriso malandro “O engenheiro podia escrever-nos uma política. Veja lá se não tem nos seus arquivos uma que se aplique ao nosso caso?”
LOL
Aqui vai a matéria-prima para a redacção de uma política da qualidade, ambiente e segurança.
2.O que temos neste momento?
Clientes-alvo identificados!
Uma proposta de valor definida!
Um mapa da estratégia elaborado!
Objectivos estratégicos (vectores de acção) definidos!
Indicadores estratégicos e metas associadas!
Iniciativas estratégicas aprovadas e traduzidas em planos de acção!
3.O que diz a ISO 9001:2000 sobre o conteúdo de uma política da qualidade?
Política da qualidade apropriada ao propósito da organização!
Política da qualidade inclui compromisso de cumprir os requisitos!
Política da qualidade inclui o compromisso de melhorar continuamente a eficácia do SGQ!
Política da qualidade enquadra o estabelecimento e a revisão dos objectivos da qualidade!
4.O que diz a ISO 14001:2000 sobre o conteúdo de uma política ambiental?
Política ambiental adequada à natureza, à escala e aos impactes ambientais das suas actividades, produtos e serviços!
Política ambiental inclui um compromisso de melhoria contínua!
Política ambiental inclui um compromisso de prevenção da poluição!
Política ambiental inclui um compromisso de cumprimentos dos requisitos legais aplicáveis e de outros requisitos!
Política ambiental enquadra o estabelecimento e a revisão dos objectivos e metas ambientais!
5.Redigir uma política para o SIG!
Comecemos pelo mais importante, o negócio:
Isto foi o que fizemos!
Agora, como conjugar negócio e qualidade:
Talvez a melhor relação que consigo criar, entre política da qualidade e mapa da estratégia, é dizer que a política da qualidade é a versão escrita do mapa da estratégia (excluindo a perspectiva financeira).
O texto da política da qualidade deve isolar, deve referir vectores fundamentais para a satisfação dos clientes-alvo. Esses vectores, hão-de ser a base para a definição de objectivos da qualidade.
Quanto aos compromissos, muitas vezes soam-me a pastilhas que temos de incluir, para satisfazer auditores e norma, porque quase sempre não têm nada de estratégico. Cumprir a legislação, por exemplo, não é uma opção, é uma obrigação.
Acrescentemos agora o ambiente:
No ambiente, tudo começa com a identificação dos aspectos e impactes ambientais significativos.
Olhando para os impactes ambientais significativos, se eliminarmos aquelas situações que são significativas, só porque actualmente não cumprimos a legislação, quais são os aspectos ambientais significativos que estão alinhados com a estratégia para o negócio? Quais são os aspectos ambientais significativos, que se forem melhorados, reforçam a nossa proposta de valor?
Esses aspectos ambientais significativos que sobram, após essa "peneiração" estratégica, devem fazer parte do texto da “política qualidade, ambiente e segurança”, juntamente com os vectores de acção incluídos no mapa da estratégia.
Depois o mesmo raciocínio pode ser repetido para a segurança.
6.Exemplo
Consideremos o exemplo de uma empresa que chamou à sua política qualidade e ambiente, as “Prioridades estratégicas”
A azul cláusulas ISO 9001 e a verde cláusulas ISO 14001.Destas “Prioridades estratégicas”, decorrem objectivos e metas, que podem ser verificados, e relacionados com 5.3 c) e 4.2 d)
Ou, numa outra leitura:
A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas também pode ser incluída.7.Comentário final
Gosto de políticas deste género, enxutas, directas ao assunto. Qualquer colaborador que as leia fica a saber o que é prioritário e porquê. O porquê virá da conjugação do texto da política, com as relações de causa-efeito do mapa da estratégia.
domingo, janeiro 06, 2008
Vangelis / Cosmos
Carl Sagan.
Pela primeira vez na minha vida vi um documentário, onde alguém vestido de forma casual, com um corta-vento azul impermeável, passeava ao longo da linha da praia e falava com as mãos, e tinha o cabelo despenteado pelo vento... nunca tinha visto nada assim!
O ano era? 1979? 1980?
Não fugirás às dores de parto!!!
Este postal resultou de um artigo de jornal e, depois, ganhou vida própria e foi por caminhos não planeados.
O caderno de Economia do semanário Expresso do último sábado traz um artigo interessante “Repensar modelo de negócio”, assinado por Alexandre Coutinho.
“Os constrangimentos impostos pelos clientes, a maior pressão concorrencial e a alteração total do modelo de negócio, levaram a Cefamol (Associação Nacional da Indústria de Moldes) a lançar um estudo estratégico…”
…
“… o referido plano deverá “cenarizar de modo tão consistente quanto possível o futuro desta actividade, quadro no qual deverão ser estruturados modelos concretos de intervenção destinados a proporcionar um apoio consequente às empresas do sector””.
Primeiro: Louvar esta iniciativa.
Alguém toma consciência da mudança.
Alguém intui que a manutenção do “status quo”, que trouxe o sucesso do estado actual, não vai ser suficiente, para prosperar num futuro próximo.
Alguém assume as rédeas e a responsabilidade de preparar uma transformação interna, para fazer face à mudança.
Segundo: Uma interrogação.
Até que ponto é que é possível generalizar?
Até que ponto de individualização irão os “modelos concretos de intervenção”?
Quando modelamos uma actividade, podemos identificar a presença de diferentes entidades:
“Os constrangimentos impostos pelos clientes, a maior pressão concorrencial e a alteração total do modelo de negócio, levaram a Cefamol (Associação Nacional da Indústria de Moldes) a lançar um estudo estratégico…”
…
“… o referido plano deverá “cenarizar de modo tão consistente quanto possível o futuro desta actividade, quadro no qual deverão ser estruturados modelos concretos de intervenção destinados a proporcionar um apoio consequente às empresas do sector””.
Primeiro: Louvar esta iniciativa.
Alguém toma consciência da mudança.
Alguém intui que a manutenção do “status quo”, que trouxe o sucesso do estado actual, não vai ser suficiente, para prosperar num futuro próximo.
Alguém assume as rédeas e a responsabilidade de preparar uma transformação interna, para fazer face à mudança.
Segundo: Uma interrogação.
Até que ponto é que é possível generalizar?
Até que ponto de individualização irão os “modelos concretos de intervenção”?
Quando modelamos uma actividade, podemos identificar a presença de diferentes entidades:
No caso da Cefamol o “Nós” colectivo dos seus associados (os fabricantes de moldes) e seus concorrentes directos, outros fabricantes de moldes de outros países e continentes.
Os compradores e utilizadores de moldes, nos vários sectores de actividade (por exemplo: indústria automóvel; brinquedos; embalagens; componentes eléctricos; materiais de construção; aeronáutica; …).
Os utilizadores finais dos produtos e bens fabricados com o auxílio dos moldes, os consumidores mundiais.
As partes interessadas que influenciam todos outros intervenientes.
Faz sentido, é possível contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, no médio-longo prazo, a nível de consumidores, ou seja, a nível de mercados (quais são as perspectivas, para a evolução da economia da América Latina nos próximos 10 anos? E qual será a evolução na Europa? E a evolução de padrões de vida, costumes, leis,...).
Faz igualmente sentido, contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, a nível dos sectores industriais dos grandes grupos de clientes (quais são as perspectivas, para a evolução do sector das embalagens nos próximos anos?).
Faz sentido, é possível contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, no médio-longo prazo, a nível de consumidores, ou seja, a nível de mercados (quais são as perspectivas, para a evolução da economia da América Latina nos próximos 10 anos? E qual será a evolução na Europa? E a evolução de padrões de vida, costumes, leis,...).
Faz igualmente sentido, contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, a nível dos sectores industriais dos grandes grupos de clientes (quais são as perspectivas, para a evolução do sector das embalagens nos próximos anos?).
Tenho muitas dúvidas se isso não passará de um trabalho académico interessante, mas sem resultados concretos, se cada um dos fabricantes de moldes individualmente, não fizer depois a sua reflexão estratégica interna única.
Aprendemos na década de trinta do século passado, com o trabalho de Gause que:
“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso”
Ou seja,:
Assim, tal como acontece para as populações concorrentes de paramécias, quando duas ou mais organizações competem pelos mesmos recursos escassos, a aplicação do princípio da competição exclusiva dita que uma terá sucesso à custa da outra.Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras, senão correm o risco de se transformar numa das formigas deste post.
Cada organização, olhando para a “wicked mess” que tem pela frente, tem de fazer a sua reflexão interna, o seu retiro espiritual. Tendo em conta a sua história, as suas experiências de sucesso, o seu know-how, os seus pontos fortes, e desenhar um nicho, uma hipótese, uma teoria, um modelo de como poderá gerar um negócio sustentado nos próximos anos. Um retiro colectivo pode ser útil para estudar, discutir, rever os cenários, não para definir estratégias genéricas a serem seguidas por diferentes empresas.
Este retiro espiritual não pode ser comprado! O retiro faz-se para chegar a uma resposta, para chegar a uma estratégia, mas é tão, ou mais, muito mais importante, o caminho que se fez para lá chegar, do que o próprio produto palpável, a estratégia.
Porque nós não somos deuses (falo por mim), e por mais bem informada e bem intencionada que seja a nossa cenarização do futuro, o futuro pode trocar-nos as voltas, as “wild cards” (estilo Ricardo Quaresma, estão aí...) podem transformar os nossos cenários em castelos de cartas desfeitos (Hayek escreveu: "If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.”).
Aliás o papel dos cenários não é prever o futuro, como explica Paul Saffo “"As a decision maker, you ultimately have to rely on your intuition and judgment. There’s no getting around that in a world of uncertainty. But effective forecasting provides essential context that informs your intuition. It broadens your understanding by revealing overlooked possibilities and exposing unexamined assumptions regarding hoped-for outcomes."”
A pedra que se parte, e as dores de parto, para chegar a uma estratégia, tendo em conta os cenários, cria nas mentes que partilham esse processo, uma visão holística dos diferentes factores em jogo, da forma como interagem e se interrelacionam.
Porque quando a estratégia for para o terreno, tal como Napoleão dizia, tem de ser alterada, afinada, remexida às primeiras escaramuças, e só quem tiver essas sinapses holísticas implantadas (durante a fase de partir pedra), estará em condições de manter as rédeas de comando da situação, em vez de ser arrastado de forma confusa, na corrente, na torrente dos acontecimentos.
Engraçado, acho que estou a ficar maduro, para finalmente mergulhar em John Boyd, que me foi apresentado por W. H. Dettmer nesse livro “Strategic Navigation”.
Para os meus amigos que estão neste momento a sofrer o calvário da incerteza e do receio, que se palmilha ao longo do projecto de desenvolvimento de uma estratégia, fica a mensagem de apoio de que tem de ser assim, se não for assim… é treta. Meus amigos, vocês sabem muito bem a quem me estou a referir, leiam o conteúdo dos acetatos 13 a 18 deste sítio.
Sobretudo no acetato 16:
“There is no way out, unless we can eliminate the features just cited. Since we don’t know how to do this: we must continue the whirl of reorientation, mismatches, analyses/synthesis over and over again ad infinitum as a basis to comprehend, shape, and adapt to an unfolding, evolving reality that remains uncertain, ever-changing, unpredictable”
E
“Since survival and growth are directly connected with the uncertain, ever-changing, unpredictable world of winning and losing we will exploit this whirling (conceptual) spiral of orientation, mismatches, analyses/synthesis, reorientation, mismatches, analyses/synthesis…so that we can comprehend, cope with, and shape, as well as be shaped by that world and the novelty that arises out of it.“
E no acetato 18:
“We must be able to examine the world from a number of perspectives so that we can generate mental images or impressions that correspond to that world.”
E
“We will use this scheme of pulling things apart (analysis) and putting them back together (synthesis) in new combinations to find how apparently unrelated ideas and actions can be related to one another” (parece a nossa conversa de quinta-feira passada, lembra-se?)
Boyd criou o ciclo OODA (Observe.Orient.Decide.Act):
Segundo Boyd, num combate aquele que tiver o ciclo OODA mais curto ganha!Vamos para o terreno e actuamos com a nossa orientação estratégica, e observamos e re-orientamos, decidimos agimos e re-observamos e…
O livro Warfighting, dos “The United States Marine Corps" descreve assim, o ciclo de Boyd (OODA): “Boyd identified a four-step mental process: observation, orientation, decision, and action. Boyd theorized that each party to a conflict first observes the situation. On the basis of the orientation, he makes a decision. And, finally, he implements the decision - he acts. Because the action has created a new situation, the process begins anew. Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events.”
As sinapses holisticas permitirão agilizar o ciclo OODA, porque as mensagens da observação, poderão mais facilmente, e mais rapidamente, ser integradas e enquadradas num todo coerente (ou menos incoerente), e agir mais rapidamente.
sábado, janeiro 05, 2008
Recordações
A entrevista de Francisco Barroca, director geral da Certif e ex-presidente do IPQ, ao semanário "Vida Económica", trouxe-me à memória certas recordações.
Primeiro, os despoletadores:
"VE - A Certif, com esta novidade, traz algum tipo de mais-valia a este mercado?
FB - O mercado da certificação de sistemas é um mercado muito complicado. E não tenho problemas nenhuns em assumi-lo, porque há muitos anos que ando nisto e penso que os organismos que trabalham a sério devem colocar estas questões em cima da mesa e não devem andar a falar às escondidas. Hoje, há situações..." (só hoje?!)
"VE - De facto, a certificação começa a estar um pouco descredibilizada?
FB - Há, hoje, organismos de certificação que vendem meios-dias, fazem uma certificação de uma empresa com uma auditoria de meio-dia. É óbvio, acaba por existir uma descredibilização, são os próprios organismos de certificação que matam a «galinha»." (a galinha!? interessante terminologia)
"VE - Considera que o facto de uma organização ser certificada pelo organismo A, B ou C vai fazer a diferença?
FB - Isso já acontece hoje. Hoje, o mercado sabe muito bem isso. Um consultor aconselha uma empresa a dirigir-se ao organismo de certificação A ou B consoante o tipo de implementação que foi feita: mal ou bem." (só hoje?!)
Depois, as recordações:
Em 2001, apoiei uma empresa de obras públicas na implementação de um sistema de gestão da qualidade. Quando chegou o momento de escolher uma entidade certificadora, indiquei à empresa, uma lista de 6/7 entidades certificadoras que estavam, à altura, acreditadas no âmbito do Sistema Português da Qualidade.
...
Perante a lista, o dono da empresa perguntou-me:
"- Qual devemos escolher?"
"- É indiferente, para o seu cliente (estado) são todas iguais, estão todas acreditadas."
"- Nesse caso vamos escolher a que fizer o preço mais baixo!"
...
Foram enviados os pedidos de cotação, e foram recebidas as respostas, que foram analisadas numa reunião.
A proposta com o preço mais baixo era de 1435 contos, depois, os restantes preços eram, mais ou menos: 1500 contos, 1750 contos, 1800 contos e 1850 contos.
Nessa reunião decidiu-se: "- Vamos optar pela proposta com o preço mais baixo, já que o engenheiro diz que elas são todas iguais. Ricardo (o gestor da qualidade), antes de comunicar a decisão, mande-lhes um fax a pedir uma revisão de preço... diga-lhes que temos uma proposta melhor, mas que gostaríamos de optar por eles, se fizerem uma atenção!" (palavras do dono da empresa).
Como fui educado no tempo em que a única entidade certificadora era o próprio IPQ, seguido de vários anos em que a única entidade certificadora era a APCER, sorri interiormente e pensei "Hão-de ter uma sorte, isto de certificar, não é a mesma coisa que comprar britas e areias".
Na sexta-feira da semana em que ocorreu o 11 de Setembro, voltei à empresa para rever o andamento do projecto. Para meu espanto, o Ricardo mostrou-me o mapa comparativo dos preços após o pedido de redução das cotações... fiquei!!!
Oh! Santa ingenuidade a minha. Houve entidades que chegaram a baixar o preço 25 a 30% (já não recordo o valor em concreto)!
A opção ia ser por uma entidade que tinha apresentado uma cotação de 1380 contos (a propósito, a entidade que tinha apresentado a primeira das cotações mais baixas, a de 1435 contos, optou por não mexer no preço proposto, e assim, passou de primeiro para quarto, ou mesmo quinto lugar).
Estava eu no gabinete do Ricardo, quando o telefone toca... era a entidade certificadora dos 1380 contos, a perguntar se já tinham decidido. O Ricardo disse que ainda não, que até preferiam optar pela entidade que estava a fazer o telefonema, mas que havia uma pequena diferença...
Do outro lado do telefone ofereceram-se para fazer uma atençãozinha final.
Passados cerca de 30 minutos chegou um fax com uma proposta no valor de 1330 contos.
Esse mês de Setembro de 2001 mudou a minha percepção sobre as entidades certificadoras para sempre!
Primeiro, os despoletadores:
"VE - A Certif, com esta novidade, traz algum tipo de mais-valia a este mercado?
FB - O mercado da certificação de sistemas é um mercado muito complicado. E não tenho problemas nenhuns em assumi-lo, porque há muitos anos que ando nisto e penso que os organismos que trabalham a sério devem colocar estas questões em cima da mesa e não devem andar a falar às escondidas. Hoje, há situações..." (só hoje?!)
"VE - De facto, a certificação começa a estar um pouco descredibilizada?
FB - Há, hoje, organismos de certificação que vendem meios-dias, fazem uma certificação de uma empresa com uma auditoria de meio-dia. É óbvio, acaba por existir uma descredibilização, são os próprios organismos de certificação que matam a «galinha»." (a galinha!? interessante terminologia)
"VE - Considera que o facto de uma organização ser certificada pelo organismo A, B ou C vai fazer a diferença?
FB - Isso já acontece hoje. Hoje, o mercado sabe muito bem isso. Um consultor aconselha uma empresa a dirigir-se ao organismo de certificação A ou B consoante o tipo de implementação que foi feita: mal ou bem." (só hoje?!)
Depois, as recordações:
Em 2001, apoiei uma empresa de obras públicas na implementação de um sistema de gestão da qualidade. Quando chegou o momento de escolher uma entidade certificadora, indiquei à empresa, uma lista de 6/7 entidades certificadoras que estavam, à altura, acreditadas no âmbito do Sistema Português da Qualidade.
...
Perante a lista, o dono da empresa perguntou-me:
"- Qual devemos escolher?"
"- É indiferente, para o seu cliente (estado) são todas iguais, estão todas acreditadas."
"- Nesse caso vamos escolher a que fizer o preço mais baixo!"
...
Foram enviados os pedidos de cotação, e foram recebidas as respostas, que foram analisadas numa reunião.
A proposta com o preço mais baixo era de 1435 contos, depois, os restantes preços eram, mais ou menos: 1500 contos, 1750 contos, 1800 contos e 1850 contos.
Nessa reunião decidiu-se: "- Vamos optar pela proposta com o preço mais baixo, já que o engenheiro diz que elas são todas iguais. Ricardo (o gestor da qualidade), antes de comunicar a decisão, mande-lhes um fax a pedir uma revisão de preço... diga-lhes que temos uma proposta melhor, mas que gostaríamos de optar por eles, se fizerem uma atenção!" (palavras do dono da empresa).
Como fui educado no tempo em que a única entidade certificadora era o próprio IPQ, seguido de vários anos em que a única entidade certificadora era a APCER, sorri interiormente e pensei "Hão-de ter uma sorte, isto de certificar, não é a mesma coisa que comprar britas e areias".
Na sexta-feira da semana em que ocorreu o 11 de Setembro, voltei à empresa para rever o andamento do projecto. Para meu espanto, o Ricardo mostrou-me o mapa comparativo dos preços após o pedido de redução das cotações... fiquei!!!
Oh! Santa ingenuidade a minha. Houve entidades que chegaram a baixar o preço 25 a 30% (já não recordo o valor em concreto)!
A opção ia ser por uma entidade que tinha apresentado uma cotação de 1380 contos (a propósito, a entidade que tinha apresentado a primeira das cotações mais baixas, a de 1435 contos, optou por não mexer no preço proposto, e assim, passou de primeiro para quarto, ou mesmo quinto lugar).
Estava eu no gabinete do Ricardo, quando o telefone toca... era a entidade certificadora dos 1380 contos, a perguntar se já tinham decidido. O Ricardo disse que ainda não, que até preferiam optar pela entidade que estava a fazer o telefonema, mas que havia uma pequena diferença...
Do outro lado do telefone ofereceram-se para fazer uma atençãozinha final.
Passados cerca de 30 minutos chegou um fax com uma proposta no valor de 1330 contos.
Esse mês de Setembro de 2001 mudou a minha percepção sobre as entidades certificadoras para sempre!
sexta-feira, janeiro 04, 2008
Processos contexto e Processos nucleares
Ainda antes do aparecimento da ISO 9001:2000, já a leitura do livro de Rummler e Brache “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” me tinha aberto os olhos para o conceito de processo. Conceito que aprendi a operacionalizar com o IDEF.
...
Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)
Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”
Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.
Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)
Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:
Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.
Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).
Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)
Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”
Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.
Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)
Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:
Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.
Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).
...
Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!
Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.
Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!
Chegamos a este estado actual:
Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!
Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.
Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!
Chegamos a este estado actual:
A deterioração do desempenho dos processos de contexto pode gerar insatisfação de: clientes; trabalhadores; accionistas; vizinhança; comunidade; autarquia; Estado.Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou? E na noite em que a cegonha apagou Lisboa?
A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.
Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto:
“The strategic initiatives developed in Stage 2 consist of the short-term projects (lasting as long as 12 to 18 months) selected to help achieve the strategy map’s objectives. However, to execute their strategies, companies generally must also enhance the performance of their ongoing processes (generally? Por mim é always!!! Os resultados de uma organização são um fruto da interacção e interrelação dos seus processos actuais, se queremos resultados futuros desejados diferentes e sustentáveis, temos de “mexer”, temos de modificar os processos actuais) - measured, for example, by their responsiveness, speed, quality, and cost. Companies will get the biggest bang for their buck when they focus their business process management, total quality management, lean management, Six Sigma, and reengineering programs on processes directly related to the objectives on their strategy maps and scorecards (verdade, 100% de acordo. Contudo, e os outros? Não fará sentido aumentar-lhes a eficiência?). The goal is to align near-term process improvements with long-term strategic priorities.”
Factos.
"Em 1º lugar o desemprego, problema mais grave que afecta a nossa sociedade."
...
"Só que aqui, não tenho dúvida, onde se deve actuar, com a carga fiscal que já temos, é implementar um modelo de desenvolvimento económico em que..." Jorge Coelho no Diário Económico.
Em vez de uma economia dirigida pelo papá estado, que pensa que tudo sabe, apreciar esta evolução:
Novo Governo sueco quer alterar modelo social (20.09.2006) (só um aparte: "contribui para uma taxa de desemprego de 20%, quando incluídas as pessoas com baixa médica, reformas antecipadas e empregadas em programas especiais do Governo (a taxa oficial de desemprego ronda os 5%) as maravilhas da estatística "oficial").
Privatizações dão novo rumo à economia sueca (25.09.2006) ("Para já, são ainda imprevisíveis as consequências desta mudança de direcção para uma economia de afincado cariz liberal...")
"Suécia mexe no Estado social e cria 100 mil empregos" (03.01.2008)
"Para acelerar a criação de empregos foi preciso impulsionar o crescimento das empresas e o caminho escolhido foi a redução dos impostos, "que eram elevados e vistos como um problema"...
"A Suécia entrou num ciclo positivo. O corte nos impostos impulsionou a subida do consumo e o crescimento económico, o desemprego atingiu o recorde mínimo de 15 anos e o número de suecos a requisitar subsídios de desemprego e assistência na doença diminui, fazendo também cair a despesa da Segurança Social."...
"Daí que a Economist Intelligent Unit preveja que entre 2008 e 2009 as contas públicas suecas se mantenham excedentárias e o peso da dívida público no PIB preserve a sua tendência decrescente... o ministro das Finanças, Andreas Borg já ter anunciado uma nova descida de impostos antes de 2010."...
Por cá ainda se acredita em apoios, subsidios, e na infalibilidade governamental para saber quem deve ser apoiado e subsidiano (ou não), correndo-se sempre o risco de: "Competition in product
markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance."(aqui)
Adenda: O pormenor de um candidato a primeiro-ministro executar no governo, o que prometeu aos eleitores, durante a campanha eleitoral.
E qual foi a receita do governo de Angela Merkel quando iniciou funções: aumentar ou baixar impostos?
Consequências: "Desemprego na Alemanha atinge o nível mais baixo em quase 15 anos" (Diário Económico de 03.01.2008)
...
"Só que aqui, não tenho dúvida, onde se deve actuar, com a carga fiscal que já temos, é implementar um modelo de desenvolvimento económico em que..." Jorge Coelho no Diário Económico.
Em vez de uma economia dirigida pelo papá estado, que pensa que tudo sabe, apreciar esta evolução:
Novo Governo sueco quer alterar modelo social (20.09.2006) (só um aparte: "contribui para uma taxa de desemprego de 20%, quando incluídas as pessoas com baixa médica, reformas antecipadas e empregadas em programas especiais do Governo (a taxa oficial de desemprego ronda os 5%) as maravilhas da estatística "oficial").
Privatizações dão novo rumo à economia sueca (25.09.2006) ("Para já, são ainda imprevisíveis as consequências desta mudança de direcção para uma economia de afincado cariz liberal...")
"Suécia mexe no Estado social e cria 100 mil empregos" (03.01.2008)
"Para acelerar a criação de empregos foi preciso impulsionar o crescimento das empresas e o caminho escolhido foi a redução dos impostos, "que eram elevados e vistos como um problema"...
"A Suécia entrou num ciclo positivo. O corte nos impostos impulsionou a subida do consumo e o crescimento económico, o desemprego atingiu o recorde mínimo de 15 anos e o número de suecos a requisitar subsídios de desemprego e assistência na doença diminui, fazendo também cair a despesa da Segurança Social."...
"Daí que a Economist Intelligent Unit preveja que entre 2008 e 2009 as contas públicas suecas se mantenham excedentárias e o peso da dívida público no PIB preserve a sua tendência decrescente... o ministro das Finanças, Andreas Borg já ter anunciado uma nova descida de impostos antes de 2010."...
Por cá ainda se acredita em apoios, subsidios, e na infalibilidade governamental para saber quem deve ser apoiado e subsidiano (ou não), correndo-se sempre o risco de: "Competition in product
markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance."(aqui)
Adenda: O pormenor de um candidato a primeiro-ministro executar no governo, o que prometeu aos eleitores, durante a campanha eleitoral.
E qual foi a receita do governo de Angela Merkel quando iniciou funções: aumentar ou baixar impostos?
Consequências: "Desemprego na Alemanha atinge o nível mais baixo em quase 15 anos" (Diário Económico de 03.01.2008)
Indiferente
"É esta insistência em não provocar ondas de instabilidade que nos faz navegar num mar morto de valores e de princípios."
"A função presidencial serve para pouco quando não questiona o erro e para menos quando não ousa rasgar mais além."
"Indiferente", por Rita Marques Guedes no Diário Económico.
"A função presidencial serve para pouco quando não questiona o erro e para menos quando não ousa rasgar mais além."
"Indiferente", por Rita Marques Guedes no Diário Económico.
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