Foco no valor, diversificação na exposição

O FT do passado Sábado publicou um artigo de Gillian Tett, "What business should be thinking about post-Davos", um artigo muito rico que merece mais do que um postal aqui no blogue.

Primeiro, sobre o que é o artigo. A autora argumenta que o principal erro das lideranças empresariais perante o actual contexto global é tratar a incerteza como um ruído temporário, em vez de a assumir como uma característica estrutural do sistema.

"Some historical eras are shaped by measurable risks; others are plagued by unfathomable uncertainty."

Partindo da distinção clássica de Frank Knight entre risco mensurável e incerteza radical, a autora defende que estamos a entrar num período marcado por:

• rupturas geopolíticas,

"We face geopolitical "rupture". In practice, that means the three 'P's' of populism, protectionism and extreme patriotism have reappeared in ways reminiscent of the interwar years."

• nacionalismo económico, 

"Global consumers increasingly trust domestic brands more than foreign ones."

• populismo e intervenção crescente do Estado 

"We should brace for rising government intervention, framed as patriotic and populist capitalism."

Tudo factores que não cabem nos modelos tradicionais de risco usados pelas empresas.

O artigo identifica quatro grandes lições para executivos e investidores após Davos: aceitar a ruptura geopolítica, reconhecer a ascensão de um capitalismo patriótico e intervencionista, evitar o confinamento em "echo chambers" intelectuais 

"Nobody can afford to stay in a cosy echo chamber."

e, por fim, não cair num pessimismo paralisante que ignore oportunidades emergentes. A mensagem central é clara: ignorar riscos positivos ("upside risks") pode ser tão perigoso como ignorar riscos negativos.

"For executives or investors, ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones."

A autora conclui que a reacção racional não é pânico nem imobilismo, mas abertura, imaginação e diversificação. 

"The only rational response to the turmoil is to diversify madly, leave your echo chamber and embrace imagination about the future."

Duas linhas de reflexão que me ocorrem são, relacionar o artigo com:

• o que quer dizer "to diversify madly"; e
• a análise de contexto requerida pela ISO 9001 

A propósito do "to diversify madly" recordei um postal de 2008, "Não há almoços grátis: Há que optar" onde publiquei esta imagem:

Num mundo de incerteza, é importante ter flexibilidade, mas será que isso quer dizer menor "pureza" estratégica?

Focar é sempre escolher — e escolher é sempre excluir. Recordar de-caedere.

O artigo da Gillian Tett não contradiz isso. Pelo contrário, dá-lhe contexto macro; vivemos num mundo de incerteza knightiana, não de risco calculável; choques geopolíticos, políticos e regulatórios são estruturais, não excepcionais. Logo, qualquer foco aumenta a exposição a eventos que não controlamos.

Diversificar ou focar?

Focar nos clientes-alvo e aumentar o risco, ou focar nos clientes-alvo e diversificar a geografia — ou o quê? Diversificar clientes?

Há três tipos de foco que não devemos confundir

1. Foco no cliente-alvo (ou proposta de valor) 
2. Foco num mercado/geografia 
3. Foco operacional (capacidade, activos, estrutura)

Quando estes três focos coincidem rigidamente, o risco explode.

Olhando para:

"Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones." 

"The only rational response is to diversify madly."

Julgo que ela não está a advogar a dispersão estratégica, mas a defender a diversificação inteligente face à incerteza.

A pergunta não é: Foco ou diversifico?

A pergunta correcta é: Em que dimensão posso focar sem me tornar frágil noutras? Onde posso ser específico sem ficar dependente?

Dimensão 1 - Clientes-alvo/Proposta de valor: FOCO

Em mundos instáveis, quem não é distintivo é esmagado, competir por custo ou comoditização é um suicídio. Há que apostar num foco forte no:

• tipo de problema que a empresa resolve;
• tipo de cliente-alvo;
• tipo de valor criado.

Isto não se diversifica sem perder identidade.

Dimensão 2 - Geografia/mercado: DIVERSIFICAÇÃO CONTROLADA

A política e a geopolítica afectam os mercados de forma assimétrica, os choques são regionais antes de serem globais. Aqui, diversificar reduz risco:

• mesmos clientes-alvo; 
• mesma proposta de valor; 
• contextos geográficos distintos.

Não é dispersão. É redundância estratégica.

Dimensão 3 - Configuração operacional: MODULARIDADE 

Num mundo de incerteza, as estruturas rígidas quebram; já as estruturas modulares são capazes de adaptar-se.

O truque não é fazer tudo em todo o lado, mas  replicar capacidades, manter opções abertas e evitar apostas irreversíveis.

O artigo no blogue referia: "Não há almoços grátis. Toda a escolha tem um custo."

O artigo acrescenta: "Num mundo de incerteza profunda, o custo de escolher mal aumenta brutalmente."

A convergência é esta:

• Foco no valor.
• Diversificação na exposição.
• Flexibilidade na execução.

Risco versus incerteza

Frank Knight, na sua obra "Risk, Uncertainty and Profit" (1921), distingue risco de incerteza da seguinte forma:

• Risco refere-se a situações em que os resultados futuros são desconhecidos, mas podem ser calculados com base em probabilidades objectivas. Ou seja, é possível quantificar o risco com base em dados históricos ou modelos estatísticos (ex.: seguros, apostas, mercados financeiros).
• Incerteza, por outro lado, ocorre quando os resultados futuros são desconhecidos e não podem ser quantificados com probabilidades objectivas. Não há dados suficientes para calcular probabilidades precisas, tornando a tomada de decisão mais difícil (ex.: inovações disruptivas, mudanças políticas imprevistas).

"Nothing is certain under the sun. Our knowledge of the world - or our future wants - is incomplete and fallible. Nor can we be sure about others' opinions or wants. We can only imagine. Yet resolute action requires confidence in our individual and collective choices. Where does confidence come from, especially when we imagine something new? How do we justify judgments prone to mistake and disagreement?

...

Briefly, Knight's 1921 book Risk, Uncertainty and Profit distinguished uncertainty from risk thus: Risk can be objectively calculated from historical statistics (as in constructing life expectancy tables) or from probability theory (like the chance of successive "heads" in a coin toss). Knight defined uncertainty by exclusion - as situations when we cannot calculate probabilities from statistical distributions or mathematical laws.

...

Knight's definition of uncertainty as the absence of calculable risks has immediate intuitive appeal, but this definition has also become a reason for its neglect. Most real - world situations and problems - which dish to order in a new restaurant, for example - don't naturally map into statistical distributions or mathematical calculations.

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mainstream economic theories now make no distinction between "probability situations" that are, in Knight's words, "to a high degree unique" and those that are not. Uncertainty is banished to the unexaminable, occult world of unknown unknowns. 

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Uncertainty is thus a personal ("subjective") mental state that covers future events that no one can observe before they occur. Doubts can also pertain to ignorance of existing or past conditions.

...

Knight's 1921 book distinguished between uncertainty and risk for a reason: to propose that true profit requires bearing (taking "responsibility" for) uncertainty rather than risk. In Knight's theory, providing capital for risks that can be calculated from the laws of probability or statistical tables only earns the going market rate for risk-bearing. (Conceptually, according to Knight, the market rate of return must be excluded from true profit, although no one actually does this.) Moreover, responsibility for uncertainty is an entrepreneurial function, and the return for performing this function is the source of an entrepreneur's profit. Although I find Knight's "no-uncertainty, no-profit" thesis appealing, I see little hope of its acceptance in mainstream economics."

Mais uma razão para a aversão à novidade.

Trechos retirados de "Uncertainty and Enterprise" de Amar Bhidé.

A aversão à novidade

Numa longa e saborosa conversa telefónica recente recomendei a leitura destes dois postais:

• Perceber a necessidade de sair do carreiro
• Again, perceber a necessidade de sair do carreiro

Agora, ao escrever este postal recordo um outro, "Qual é mesmo a missão?", onde escrevi:

"Se os produtores portugueses têm dificuldades em competir no mercado de milho commodity, talvez fosse mais estratégico apostar desde já em produtos diferenciados em vez de tentar sustentar artificialmente um sector que enfrenta tantas dificuldades."

O ponto comum em todos eles é a permanência no carreiro actual e a dificuldade, a aversão à mudança, a aversão ao desconhecido.

Agora ao ler o prefácio do livro "Uncertainty and Enterprise" de Amar Bhidé" encontro "novelty aversion" e "Knightian uncertainty".

A aversão à novidade refere-se a uma tendência na tomada de decisões em que os indivíduos evitam opções novas ou desconhecidas, mesmo quando estas podem ser benéficas. Este enviesamento surge de uma preferência pelo conhecido e previsível em detrimento do incerto e desconhecido. 

A incerteza Knightiana (nome dado em homenagem ao economista Frank Knight) descreve um tipo de incerteza em que a probabilidade dos resultados é desconhecida ou incalculável. Ao contrário dos riscos mensuráveis (onde as probabilidades podem ser atribuídas), a incerteza Knightiana envolve situações em que a falta de informação torna impossível determinar probabilidades.

Ambos os conceitos giram em torno do desconforto com o desconhecido. A aversão à novidade é uma reação comportamental à incerteza Knightiana, pois as pessoas frequentemente evitam novas opções porque não conseguem estimar os riscos envolvidos. Em ambos os casos, os indivíduos podem hesitar ou recusar-se a envolver-se em situações incertas devido à falta de probabilidades claras. Tanto a aversão à novidade como as respostas à incerteza Knightiana levam as pessoas a favorecer escolhas familiares e estabelecidas em detrimento de alternativas desconhecidas.

Na agricultura e em muitas indústrias (por exemplo, finanças, medicina, tecnologia) há uma adopção lenta de inovações devido tanto à aversão à novidade como à incerteza em torno de novos métodos ou produtos. Essencialmente, a aversão à novidade é uma das formas pelas quais as pessoas reagem à incerteza Knightiana.

Incerteza e desequilibrio

"Principle 1. Value is created in production and innovation and realized in exchange.

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Principle 2. Value is appropriated through competitive bargaining and pure bargaining.

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Principle 3. Firms allow stakeholders to create value by offering a governance form to resolve the pure bargaining over the surplus created by team production and team innovation.

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The fundamental insight to emerge from juxtaposing these analyses [Moi ici: De Schumpeter and Knight] is that (Ricardian) rent is a cross-sectional/equilibrium concept that explains payments above opportunity costs that derive from heterogeneity of individual resources, while (Schumpeterian) profit is a dynamic/disequilibrium concept that explains payments above opportunity costs that derive from heterogeneity of resource bundles.

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In Schumpeter's (1934) analysis, profit is possible when the entrepreneur moves the economy away from a prevailing competitive equilibrium by combining resources in a new way. More specifically, entrepreneurship is the act of bringing new combinations to market alternatively referred to as "innovation." If (and only if) the new way of combining resources creates more value than before, this will result in an economic profit: the entrepreneur only needs to pay resource suppliers their opportunity costs and appropriates the residual. 

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There are three important things to note about entrepreneurial profit. First, as our simple example demonstrates, it does not require heterogeneous resources. The reason for the entrepreneurial profit is not that there is something special about any of the resources that are used, but that there is something special about the bundle of resources. Second, note that Schumpeter's analysis only holds under conditions of uncertainty (Knight, 1921). Without uncertainty, why would the entrepreneur be able to appropriate the value created by the bundle of resources that she assembles? The assumption is that the entrepreneur, in organizing resources in a new way, only needs to pay resource suppliers their opportunity costs. However, why would the residual between these opportunity costs and the prices paid for the new product not be subject to ex-ante bargaining between the entrepreneur and resource suppliers? In Knight's view, if the residual was generally anticipated, this is exactly what would happen: the economy would adjust its relative prices and the profit opportunity would disappear. Knight's fundamental insight was that entrepreneurial profit can only result when it is not generally anticipated. This insight also leads into the third point about entrepreneurial profit, which is that it is likely to be a temporary phenomenon. This is the case because once the entrepreneur's innovation proves successful, the previous uncertainty is eliminated. In that sense, we can understand successful innovation as revealing new productive knowledge. Unless there are "isolating mechanisms" that prevent the dissemination of this new productive knowledge, the economic system will adapt: imitation will eliminate the entrepreneurial profit. I

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Principle 4. Profit is a disequilibrium phenomenon resulting from heterogeneity of resource bundles.

Principle 5. Rent is an equilibrium phenomenon resulting from heterogeneity of individual resources.

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Principle 6. Economic profit is the result of resource bundles characterized by (1) novelty, (2) unique complementarities, and/or (3) scale advantages.

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Principle 7. Stakeholder payments are the sum of (1) opportunity costs, (2) rent payments, and (3) the outcome of pure bargaining over economic profit."

Como se cria o desquilibrio? Com a inovação. O que é preciso para criar inovação?

Como se deslinda a incerteza? Só pondo a pele em jogo. Desconfiar de teóricos que sabem onde os outros devem pôr o seu dinheiro. 

Acerca da incerteza, li há dias uma frase que era mais ou menos: Depressão é olhar para trás. A ansiedade é olhar para a frente. E depois: "Anxiety is the price you pay for your freedom."

Trechos retirados de "Value, rent, and profit: A stakeholder resource-based theory" de J. W. Stoelhorst.