"Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"

Recebi um impressivo e documentado e-mail do brilhante, a contar novos episódios da saga. Aqui vai um extracto, depois de um crescimento anual de 30% em 2007, já sobre o crescimento de 2006!

"Entretanto, em Outubro de 2007, ... passei a assumir novas funções. ... Ora essas funções são o quê? Agarrar um conjunto de novos produtos e marcas que tinham sido introduzidos na empresa nos últimos 2 anos e cujas vendas estavam aquém das expectativas.
A mesma equipa que já estava, uma nova estratégia e cá vai:
Em Novembro 2007 e Dezembro2007, os mesmos recursos venderam tanto como haviam vendido no último ano até aí…as margens…subiram.
A carteira de encomendas de Janeiro 2008 tem já mais de metade do valor da totalidade das vendas do ano passado…as margens…subiram!
...
Fica feito o breefing...e cá entre nós: "Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"

Palavras para quê!!

Preço igual e tudo igual, para todos os clientes

"Kanthal, a manufacturer of heating wire, analyzed its customer profitability and discovered that the well-known 80-20 rule (80% of sales generated by 20% of customers) had to be revised. A 20-225 rule was actually operating: 20% of customers were generating 225% of profits. The middle 70% of customers were hovering around the breal-even point, and 10% of customers were losing 125% of profits.
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*

Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!


* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)

Fast Strategy: Staying ahead of the game

Da importância da mudança:

"The more successful you become, the co-authors say, the greater the risk of losing your ‘strategic agility.’ “Your vision starts to become more and more tunnel-like,” Kosonen says. “You just repeat the success formula and your resources become trapped in different organisational silos, and then your leadership unity also starts deteriorating, everyone is busy with operational growth … "

Fast Strategy: Staying ahead of the game

O velho existencialismo...

... a nossa liberdade é absoluta e sem apelo, a nossa existência é o tecido que resulta das nossas opções, como depositar nos outros a responsabilidade pelo nosso futuro, pela nossa formação?



Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.



A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.

Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:

"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."

Diferenciar, diferenciar, diferenciar...

"... managers who are not market focused often come to the conclusion that there is really no fundamental difference between their offering and that of their competitors. Commoditization, the natural outgrowth of all competitors fighting with the same weapons, becomes a self-fulfilling prophecy. And commoditization is why so many industrial companies that embraced time-based competition or reengineering may have realized short-term gains but have ended up destroying their industries' profit margins.
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."

Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.

Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação

Vamos no bom caminho

Interessante, o ponto de vista de João Salgueiro na entrevista a Maria Flor Pedroso.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"

Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.

Se ao menos se informassem...

Quando ontem à noite, no programa "Prós e Contras, Fátima Campos Ferreira perguntava, com alguma admiração "Mas se os lucros das grandes empresas cresceram tanto em 2007, como é que se explica que Portugal esteja em crise?"

Eheheh!!!

Para responder, podemos começar por usar as palavras proferidas pelo Presidente da República, durante o dia de ontem:

"Sublinhando que são as PME que dominam o universo empresarial do país, Cavaco disse ser uma "ilusão" acreditar que é através das grandes empresas nacionais e estrangeiras que o país poderá aproximar-se dos níveis de desenvolvimento dos restantes países da União Europeia. Ilusão, considerou, é também pensar em alcançar taxas de desenvolvimento económico sem o "contributo muito positivo" das PME"

Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Cavaco Silva pega no exemplo da Labesfal e chama a atenção para a importância das PME", assinado por Sandra Ferreira.

Em 2006, em Portugal, estavam empregados cerca de 5,147,350 pessoas (dados do Público - caderno "1000 Maiores Empresas 2006".

O peso do emprego das 50 maiores empresas representava 0.4% do total.
0.4%!!!

Foi pena não ter visto no palco nenhum representante da economia real, nenhum Manuel ou Alzira (como rezava um anúncio antigo), só vi políticos e incumbentes instalados e protegidos pelo estado... aliás, eles alternam-se e revezam-se. Anda me lembro de ver o político que está à frente da REN, durante o consulado de Guterres, a fazer da sua vida uma missionação da regionalização...

Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...

O Diário Económico da passada sexta-feira inclui o artigo "Unicer lança mini-fábrica para descobrir sabores" assinado por António Freitas de Sousa.

No artigo refere-se o óbvio:

"Os nichos de mercado para novos sabores são uma forma de rodear a maturidade do mercado.

O sector das bebidas está de tal forma exposto à multiplicação dos produtos para variantes cada vez mais próximas dos limites do imaginável, que já ninguém se recorda do tempo em que a água era só água e os sumos eram só laranjada."

Assim, a UNICER pretende construir uma mini-fábrica de cervejas especiais, para investigar novas cervejas e realizar a sua produção numa série limitada. "Essa produção será depois colocada à venda na "sua" rede de restaurantes que funcionará como um banco de ensaios."

As experiências bem sucedidas poderão chegar à produção massificada.

Ou seja, se recordarmos este postal "Agora vou especular", podemos dizer que estava escrito nas estrelas...

O que me faz alguma espécie, e que gostava de conhecer, é a metodologia que vai ser seguida para gerir a introdução das experiências bem sucedidas na produção massificada.

Como é que a Produção, que é avaliada com base em critérios de eficiência: tempos de paragem, tempos de mudança e lavagem, e custos unitários rastreados ao cêntimo, vai descalçar a bota?

E o que será uma experiência bem sucedida?

Ao fechar a fábrica de Loulé, a fasquia do que será uma experiência bem sucedida teve de aumentar, para compensar e justificar as paragens e mudanças associadas na fábrica de Leça do Balio.

Como escreveram Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The Innovator's Solution - Creating and Sustaining Successful Growth":

"An organization's capabilities become its disabilities when disruption is afoot" e "Processes are defined or evolve de facto to address specific tasks. When managers use a process to execute the tasks for which it was designed, it is likely to perform efficiently.

But when the same, seemingly efficient process is employed to tackle a very different task, it often seems bureaucratic and innefficient. In other words, a process that defines a capability in executing a certain task concurrently defines disabilities in executing other tasks."

Ou, baseando-nos no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998 sobre o qual falamos aqui:

Não se pode ser bom a obrigar a misturar, numa mesma fábrica, numa mesma linha, grandes séries e pequenas séries, não joga certo.

Ainda voltando ao "Innovator's Solution":

"An opportunity that excites a small organization simply isn't large enough to be interesting to a very large one. One of the bittersweet rewards of success is, in fact, that as companies become large, they literally lose the capability to enter small emerging markets. Their size and success put extraordinary resources at their disposal. Yet they cannot deploy those resources against the small disruptive markets of today that will be the large markets of tomorrow, because their values will not permit it."

Os autores são peremptórios "Organizations cannot disrupt themselves." Por isso "Companies can create new prioritization criteria, or values, only by setting up new business units with new cost structures." Porque "The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only naturally prioritize innovations that promise improved profit margins relative to their current cost structure."

Aquela frase "only by setting up new business units" faz-me voltar a recordar a fábrica de Loulé... como unidade autónoma... até porque a obrigava a ser muito mais impaciente com os lucros e paciente com o crescimento do volume. Assim, ...

Acerca da proposta de valor

Acredito que a criação de valor é um dos maiores desafios que as empresas com futuro enfrentam. Por que é que alguém há-de optar pelos produtos ou serviços de uma empresa, em detrimento de outras, sem ser por causa do preço?

Assim, IMHO o conceito de proposta de valor é fundamental, para concentrar uma organização no que é essencial para o sucesso:

"Some managers, though, simply view value propositions as something that the marketing folks do as a basis for creating business marketing communications such as advertising or signage for trade show booths. We believe that this view is shortsighted and neglects the potential contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, customer value propositions force companies to rigorously focus on their target customer’s requirements and preferences and what it is worth in monetary terms to fulfil them.”
…
“… the creation and assessment of value propositions provide a means of forging shared understanding of what the supplier is seeking to accomplish in the marketplace.
Viewed in this way, the value proposition statement can serve as guiding beacon and touchstone for the agreed-on market strategy and, especially, as the answer to this question: “What do the supplier regards as relatively important customers, what the supplier wants to emphasize about its market offering, and what promise the supplier is making to customers about the value they will receive. Everyone in the supplier’s workforce needs to have a good grasp on these issues.”
…
“over time, customer value propositions can function as a reference standard in making decisions about contemplated changes in the market offering.” … “but by actively managing change, firms can avoid blurring their positioning in the marketplace.. thus, for example, the general manager of a business unit should be able to rely on a value proposition to guide decisions among conflicting tugs and pulls within the organization on how to further develop a market offering. In doing so, she focuses scarce resources on making the offering outstanding on the few elements that targeted customers value most and would be willing to reward the supplier for providing.”

Trechos retirados de "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James Anderson, Nirmalya Kumar, e James Narus.

Para quem faz apresentações...

Alguns conselhos, tendo por base a última apresentação de Steve Jobs: "Deliver a Presentation like Steve Jobs"

Esperteza saloia

Em Março de 2007, um iluminado, um fanático do corte nos custos teve uma ideia luminosa, despedir toda a gente, todos os colaboradores, para contratar em seu lugar, caloiros mais baratos: "Circuit City Cuts Wages to Juice Profits".


Em Dezembro de 2007: "In the world of pricey consumer electronics, where customer service is arguably as important as quality products, Circuit City Stores is missing the mark and further eroding its profits.
At the beginning of this year, the specialty retailer fired 3,400 of its highest paid, and presumably best qualified and performing, employees, as part of a broad cost-cutting program. That's led to substantial deterioration in customer service" em "Circuit City Gets Crushed"

Em resumo um verdadeiro "Cost Cutting Nightmare"

Julgo que foi por causa de gente capaz de tomar decisões como esta, que Sutton escreveu o livro "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't "

São impostados e...

... ainda por cima têm de pagar do seu bolso a segurança da aldeia.

"Aldeia insegura vai contratar guarda-nocturno" no DN de hoje, assinado por Roberto Dores.

Somos impostados para ter escolas e.....
Somos impostados para ter apoio na saúde e.....
Somos impostados para ter segurança e.....
Somos impostados para ter segurança social e.....

Quando frequentava o 11º ano de escolaridade, e tinha um professor de filosofia que punha os alunos a pensar, um dia deixou-nos sem resposta quando nos perguntou "Quando e como é que nasce a legitimidade de uma revolução?"

Por isso é que Manuel Alegre fala tanto da "Maria da Fonte"...

Daqui recordo:

"Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, § 5). "

"A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) em caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada do êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores"(*).

(*) Catecismo da Igreja Católica: 2242.

Acho que já faltou mais...

Fazer as contas de merceeiro!

O meu amigo CS é capaz de gostar deste artigo "Discovery-Driven Planning" de Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan, publicado na Harvard Business Review em Julho-Agosto de 1995.

"Discovery-driven planning offers a systematic way to uncover the dangerous implicit assumptions that would otherwise slip unnoticed and thus unchallenged into the plan."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how such revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how much revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."

Ou seja, nada como umas contas de merceeiro, para avaliar se vale a pena o empreendimento, ou não.

"Later, the company can analyze where the plan is most sensitive to wrong assumptions and do
more formal checks. ...
The company must build a picture of the activities that are needed to carry out the business and the costs."

Evolução vs Transformação

Correr atrás dos acontecimentos vs Estabelecer a agenda.

Um texto interessante "Mudança estratégica no ensino superior " no blogue "Empreender.

É tão absurdo que parece mentira!

"O problema das abstracções é mesmo serem abstracções. Veja-se um exemplo concreto nunca previsto nos gabinetes. É um exemplo verdadeiro, do país real, do interior desertificado e envelhecido. É proibido vender nas mercearias de província milho a granel para as galinhas. "

No Abrupto.

Será "invenção" da ASAE ou dos políticos que fazem as leis?

Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

Acção de Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"

Descrição da acção: aqui


Data: 26 e 27 de Fevereiro

Local: Aveiro (Hotel Imperial)


Duração: 15 horas


Custo: 350 € + IVA


Inscrições: Até 15 de Fevereiro, por e-mail para formacao@redsigma.pt ou por fax para 234 185 140.

Uma perspectiva interessante do que é a estratégia

Ver a estratégia real de uma organização, como o somatório de pequenas decisões tomadas anonimamente por diferentes pessoas, em diferentes locais, em diferentes momentos, ...



"Emergent strategy... bubbles up from within the organization, is the cumulative effect of day-to-day prioritization and investment decisions made by middle managers, engineers, salespeople, and financial staff. These tend to be tactical, day-to-day operating decisions that are made by people who are not in a visionary, futuristic, or strategic state of mind."


""To understand companies' actual strategies, pay attention to what they do, rather than what they say." In our parlance , this means that a company's strategy is what comes out of the resource allocation process, not what goes into it."


"The resource allocation process is the filter through which all strategic actions must flow. Because it is so complex and diffused throughout a company, it is rare that senior executives can simply devise a new strategy and "implement" it."

É preciso comunicar, comunicar, envolver, envolver, partilhar, partilhar.



Trechos retirados de The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.

Um verdadeiro milagre...

Uma história impressionante, que começou com um pote de barro!

São 35 minutos, mas o investimento vale bem a pena.

Ao minuto 32:20 atinge-se o pico da emoção.



Em vez de blábláblá, mostra os resultados.
Em vez de superioridade moral, em vez de arrogância... respeito, respeito, respeito.

Auftragstaktik

Outro palavrão que aprendi com Boyd:

"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust."

Com um mapa da estratégia, com indicadores de um balanced scorecard, com metas exigentes na mão. Cada equipa recebe uma ficha de missão e tem de desenhar uma iniciativa estratégica que ajude a convergir para os resultados desejados.

Como diz a Wikipedia:

"Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained."

"Analysis by the US Army of the 1939 German campaign in Poland found that "The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders." They recognized that "initiative, flexibility and mobility" were the essential aspects of German tactics."

Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"

Quando o actual ministro da saúde iniciou o seu presente consulado, lembro-me de ler nos jornais, que uma das mensagens-chave que deixou aos profissionais da saúde, numa visita ao hospital de S- João no Porto foi algo do género "Lavem as mãos!"

Como tenho um irmão e uma cunhada que são enfermeiros, foi motivo para umas brincadeiras à mesa.

Agora encontro no "The New York Times" este artigo "A Lifesaving Checklist". É incrível! É inacreditável!

A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!

"A year ago, researchers at Johns Hopkins University published the results of a program that instituted in nearly every intensive care unit in Michigan a simple five-step checklist designed to prevent certain hospital infections. It reminds doctors to make sure, for example, that before putting large intravenous lines into patients, they actually wash their hands and don a sterile gown and gloves.
The results were stunning. Within three months, the rate of bloodstream infections from these I.V. lines fell by two-thirds. The average I.C.U. cut its infection rate from 4 percent to zero. Over 18 months, the program saved more than 1,500 lives and nearly $200 million."

Depois vem a parte das technicalities introduzidas por algum advogado ou jurista, se calhar português: "Yet this past month, the Office for Human Research Protections shut the program down. The agency issued notice to the researchers and the Michigan Health and Hospital Association that, by introducing a checklist and tracking the results without written, informed consent from each patient and health-care provider, they had violated scientific ethics regulations."

É também assim, com soluções simples e eficazes, que os directores que não são manhosos, procuram fazer mais com menos.

Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam.

O Jornal de Negócios de ontem, apresentou o artigo "Salários: Baixos, Desiguais... e Pesados no PIB", assinado por Miguel Frasquilho.

O referido artigo começa com um gráfico. O gráfico mais eloquente que encontrei nas últimas semanas!
É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.

O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.

Frasquilho explica a situação "Nesta matéria, a situação de Portugal é, assim, paradoxal: ao mesmo tempo que os salários dos portugueses são baixos face aos europeus, o seu peso na riqueza nacional é maior do que na Europa! Qual a explicação para este fenómeno? Em meu entender, tal sucede porque o nosso país é trabalho-intensivo – e, em média, bem mais que na UE-27. Ora, se o factor trabalho é mais intensivamente utilizado no processo produtivo em Portugal, outros factores, como o capital, são-no menos."

Já não posso concordar com o autor quando ele avança esta explicação: "E, sendo baixa a qualificação dos nossos recursos humanos (o que, está cientificamente provado, leva a uma menor produtividade – como, aliás, é sabido que sucede em Portugal), podemos concluir que utilizamos mais intensivamente do que os outros países o factor produtivo em que somos menos eficazes! O resultado, sem poder recorrer a políticas monetária e cambial como no passado, só podia ser o empobrecimento relativo do país (face aos outros) que estamos a atravessar – e que, infelizmente, parece estar para durar. " (em que somos menos eficazes???!!!)

Depois, o autor apresenta a sua receita para inverter a situação, e à cabeça vem um pouco de "rain dance": "na formação e qualificação dos recursos humanos " (sounds good, looks good, smells good, tastes good, makes you feel good... but has no impact on the bottomline).

O gráfico ilustra como os nossos produtos e serviços têm pouco valor acrescentado, o preço a que conseguimos vender os nossos produtos compensa o seu custo e pouco mais. Para que as empresas consigam arrecadar mais valor acrescentado, têm de aumentar a sua produtividade, e isso é tarefa dos gestores, não dos operários. Escolham uma função numa empresa, por exemplo uma costureira, um operador de um fermentador ou de um reactor, um comercial. Agora despeçam, ou transfiram a pessoa que executa essa função, e coloquem um doutorado motivado e treinado na função, a dar o seu melhor...

Quanto é que a produtividade vai crescer? Quanto valor acrescentado vai ser conseguido? Considerando a mensagem do gráfico que se segue...


... pouco ou nada. O operário que sai do vale do Ave e que no mês seguinte está no vale do Reno, do Mosela, ou do Danúbio. E com o mesmo nível de formação e qualificação, torna-se muito mais produtivo, porque produz bens com muito mais valor.

Em vez de nos concentrarmos nos custos, deviamos encarar o preço!

Mas como aumentar o preço? (O preço médio do calçado chinês que entra em Portugal é de 3 euros. O preço médio do calçado português exportado é de 18 euros. De certeza que não é por ter operários mais qualificados em termos de escolaridade!)

Passa por mudar o paradigma do negócio, começar a vender valor, e não minutos de mão-de-obra. Então, por que é que tão poucas empresas fazem essa mudança e vão aguardando o desfecho inexorável, agarradas ao paradigma que as beneficiou no passado?

Pensava que era uma doença portuguesa... mas não.

Há livros assim, livros que começamos a ler e que nos seduzem, livros que nos prendem e que sabemos que vamos ter de os voltar a ler uma e outra vez, tal a densidade de informação por metro quadrado de papel que encerram.

É o caso do livro que ando a ler actualmente “The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.

O Capítulo VII “Is your organization capable of disruptive growth?” é admirável!!!

Muitas vezes reflicto e debato-me comigo mesmo, procurando uma justificação, para tentar perceber porque é que muitas empresas não conseguem mudar a agulha, mesmo quando o “barco está a arder”.

Esta passagem ajuda a por as coisas em perspectiva:

“As companies grow from a few employees to hundreds and thousands, the challenge of getting all employees to agree on what needs to be done and how it should be done so that the right jobs are done repeatedly and consistently can be daunting for even the best managers. Culture is a powerful management tool in these situations. Culture enables employees to act autonomously and causes them to act consistently.
Hence, the location of the most powerful factors that define the capabilities and disabilities of an organization migrates over time – from resources toward visible, conscious processes and values, and then toward culture. When the organization’s capabilities reside primarily in its people, changing to address new problems is relatively simple. But when the capabilities have come to reside in processes and values and especially when they have become embedded in culture, change can become extraordinarily difficult.”

Não se trata de gestores portugueses que não querem mudar... é o sistema que os impede de ver. É no fundo a materialização de uma das mensagens do artigo "Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development", assinado por Dorothy Leonard-Barton , e publicado no Strategic Management Journal, Vol. 13, páginas 11-125 (1992):

"First, while core capabilities are traditionally treated as clusters of distinct technical systems, skills, and managerial systems, these dimensions of capabilities are deeply rooted in values, which constitute an often overlooked but critical fourth dimension. Second, traditional core capabilities have a down side that inhibits innovation, here called core rigidities.", ou: "Because core capabilities are a collection of knowledge sets, they are distributed and are being constantly enhanced from multiple sources. However, at the same time that they enable innovation, they hinder it. Therefore in their interaction with the development process, they cannot be managed as a single good (or bad) entity. They are not easy to change because they include a pervasive dimension of values, and as Weick points out, 'managers unwittingly collude' to avoid actions that challenge accepted modes of behavior."

Ou seja, os valores e os processos estão muito mais entranhados do que um outsider possa pensar à primeira vista.

Maaya Sakamoto-Kaze Machi Jet

E um BSC departamental?

A definição de um balanced scorecard da segunda geração, assenta no desenvolvimento prévio de um mapa da estratégia. Quando desenvolvemos um mapa da estratégia, para uma empresa com fins lucrativos, seguimos o esquema:E se quisermos gerir o nosso departamento recorrendo à metodologia equilibrada de um balanced scorecard?

E se quisermos gerir o departamento de compras, ou o departamento de recursos humanos, ou o departamento financeiro, com um conjunto equilibrado de indicadores? Por que não usar também um balanced scorecard?

Nesse caso, qual a lógica causal a seguir, para desenvolver os indicadores de desempenho?

Um departamento de recursos humanos não tem como objectivo ganhar dinheiro.
Para que é que existe um departamento de recursos humanos?
Qual a finalidade, qual a razão de ser de um departamento de recursos humanos?
Qual a missão do departamento?
Quem são os clientes-internos do departamento (as partes interessadas)?
Gestão de topo, Gestores dos outros departamentos, colaboradores da organização,…
Tendo em conta a estratégia da organização, o que é que cada uma das partes interessadas espera (a, b, c, …), precisa do departamento de recursos humanos?

Para que a, b, c, … não seja obra do acaso, há que desenvolver um conjunto de actividades dentro do departamento de recursos humanos. Quais os objectivos internos a perseguir pelo departamento, para que a, b, c, … aconteçam?

Para que os objectivos críticos do departamento sejam atingidos (e assim satisfazer as partes interessadas), há que investir em infra-estruturas adequadas (colaboradores do departamento formados, competentes, motivados. Instalações, bases de dados, sistemas de informação adequados…). Ou seja:
Para investir nos, e para operar os processos do departamento, há que gerir bem o orçamento.

Agora, traduzir estes desafios em indicadores e metas.

Uma abordagem deste tipo promove a noção de cliente-interno, fornecedor-interno, afinal de contas um departamento só existe, na medida em que serve, e é servido, pelos outros departamentos.

Overshooting

A capa do jornal Público de ontem incluia o seguinte título "Na era digital a qualidade do som é cada vez pior".

Entretanto, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:

"Overshooting does not mean that customers will no longer pay for improvements. It just means that the type of improvement for which they will pay a premium price will change. Once their requirements for functionality and reliability have been met, customers begin to redefine what is not good enough. What become not good enough is that customers can't get exactly what they want exactly when they need it, as conveniently as possible. Customers become willing to pay premium prices for improved performance along this new trajectory of innovation in speed, convenience, and customization."

Overshooting significa que o produto tem um desempenho muito melhor que o exigido pelos clientes.

Os leitores de mp3 são um exemplo do que os autores escrevem. Os consumidores preferem a conveniência à clareza do som. E quando isso acontece, o negócio muda.

A ISO 9001:2008

Ontem à noite tive a oportunidade de analisar a Draft International Standard ISO/DIS 9001 na fase de votação até 20 de Fevereiro de 2008.

Para além do acrescento de uma série de notas que servem mais de esclarecimento e, IMHO, para cortar as vasas a alguns auditores mais quadrados*, não detectei alterações de vulto.

Por exemplo, a versão de 2000 apresenta uma NOTA 1 a seguir à cláusula 4.2.3 que inclui "Onde aparecer o termo "procedimento documentado" nesta Norma, quer-se dizer que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido."

A versão DIS para essa nota é "Where the term "documented procedure"appears within this International Standar, this means that the procedure is established, documented, implemented and maintained. A single document may include the requirements for one or more procedures. A requirement for a documented procedure may be covered by more than one document."

Lembra-me uma empresa com que trabalhei, que na auditoria de concessão apanhou um auditor que passou uma não conformidade, porque não existia um procedimento para acções correctivas e outro para acções preventivas. A empresa tinha um procedimento para as duas em simultâneo. Gotcha!

A versão DIS acrescenta uma nota à cláusula 8.2.3 "When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity of product to requirements and on the performance of the quality management system."

Uma nota acrescentada, que deve acabar com tanta exigência absurda de auditores é a que aparece a seguir à cláusula 6.4 " The term "work environment"relates to conditions under which work is performed including physical, environmental, and other factors (such as noise, temperature, humidity, lighting, or weather)"

O poder do enquadramento

O aranha voltou a atacar, desta vez mandou-me esta notícia "Radiohead lideram top britânico de álbuns", retirada do JN.


O seu conteúdo é curto e parece encerrar um enigma:


"O novo disco dos Radiohead, "In rainbows", entrou directamente para o primeiro lugar do top britânico.

A notícia é algo supreendente, uma vez que o disco está, há mais de três meses, disponível na Internet. Recorde-se que a própria banda disponibilizou as canções em mp3 no seu site oficial, dando liberdade aos compradores para pagarem o preço que bem entendessem. Para além disso, o disco também foi descarregado gratuitamente em vários sites ilegais. Todavia, só no último dia de 2007 é que o disco em formato físico - vinil e cd - foi colocado nas lojas. E contra quase todas as expectativas, as vendas não podiam ter corrido melhor, superando artistas como Take That, Mika, Michael Buble, Amy Winehouse ou Timbaland."


Primeira questão, será mesmo surprendente? Estes acham que não "Como se calculava, o novo álbum dos Radiohead In Rainbows entrou directamente para o primeiro lugar da tabela de vendas de álbuns britânica"

O que me fascina na notícia, é que apesar de terem dado as músicas na net, quando o álbum saíu... as vendas foram melhores do que o esperado.


Esta abordagem fez-me lembrar um artigo da Harvard Business Review de Maio de 2002, assinado por Clark Gilbert e Joseph Bower "Disruptive Change - When Trying Harder is Part of the Problem". Segundo os autores quando as organizações encaram a mudança como uma ameaça (coisa que a indústria musical não tem deixado de fazer, face à internet) "when the motivation to change comes from feeling threatened, managers and teams usually respond not just aggressively but also rigidly: they focus on defending the existing business model (as opposed to creating a new one).

In its early stages, a disruptive innovation doesn´t perform as well as the product it eventually displaces. Nor does it deliver profits at the same levels or through the same mechanisms. Consequently, incumbent organizations tend to ignore the innovation for far to long."

Não conseguem ver nela uma oportunidade de negócio.

Não sei o que está por detrás do sucesso dos Radiohead neste caso particular. Haverá aqui alguma lição geral para os incumbentes no mundo da música?

Já agora, os accionistas dos jornais tradicionais (de papel) deviam ler este artigo, para ver exemplos e teorias explicativas, de jornais tradicionais, com sites na net de sucesso, que não canibalizam as vendas tradicionais, que geram sinergia. Na base está a mesma coisa, qual o enquadramento da mudança? É uma oportunidade, ou é uma ameaça?

Pós-Graduação do GRN da APG.

Na sequência do prometido,

Texto com o resumo da acção e com bibliografia para cada um dos temas, pode ser encontrado aqui - se alguém quiser algum conselho mais concreto sobre algum dos livros, ou artigos, pode sempre contactar-me.

Acetatos podem ser encontrados a seguir (não esquecer a palavra-passe):

Sistema de gestão

Pensamento sistémico

BSC da 1ª geração

BSC da 2ª geração

Proposta de valor

Mapa da estratégia

Indicadores

Iniciativas

Monitorização

Relação BSC e ISO 9001



Agradeço a atenção e a participação - por favor não hesitem, qualquer qestão ou dúvida.

Esquizofrenia empresarial

A página 30 do jornal Público de hoje, traz um artigo não assinado que desconfio ter sido escrito por Pedro Arroja, tal a ironia corrosiva que encerra.

Título: "Indústria solar critica ausência de estratégia para o sector"

Lead: "Os representantes de cinco fabricantes portugueses de equipamento fotovoltaico lamentam que a indústria nacional, a partir de 2010, não tenha mercado interno para colocar os seus produtos, afirmando que não existe estratégia para o sector. "

Enquanto as empresas continuarem à espera do papá estado para as proteger... não vamos lá, mas sobretudo, elas não vão lá!

"Não existe estratégia para o sector" - mas quem é o sector? Estão à espera de quem?

Se as empresas dão estas oportunidades de intervenção ao estado, depois não venham queixar-se, quando esse mesmo estado as vier impostar até ao tutano, e para cúmulo, escolha para as suas chefias uns Santos Ferreiras quaisqueres como no BCP.

O xerife de Nottingham e o Princípe João-Sem-Terra are alive and kicking around here

O jornal Público de hoje tem uma página para recortar, emoldurar e afixar na parede do escritório, para nos lembrar sempre... porque estamos assim como estamos:

"Entre os 26 países que na União Europeia já entregaram o seu programa de estabilidade e crescimento (PEC) a Bruxelas, 17 têm como objectivo uma redução da carga fiscal suportada pela economia. Portugal está entre os sete países em que o cenário traçado pelo Governo aponta para um agravamento do peso dos impostos e das contribuições sociais no PIB.

No PEC português projecta-se uma passagem da carga fiscal de 36,2 por cento do PIB em 2007 para 36,4 por cento em 2008. A partir daqui e até ao final do período de projecção (2011) este valor, diz o Governo, deverá (?) manter-se estabilizado."

Estão a ver o que acontece a uma economia deprimida que tem de alimentar um cuco cada vez maior, mais exigente, mais guloso?

Não há acasos e todas as coincidências são significativas

Qual será o significado desta cadeia de acontecimentos?

Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:

"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.

An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"

Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:

"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."

Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:

"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."

Para lá dos ovos e das omoletas

Ao ler este artigo no Público de hoje, assinado por Bárbara Wong "Competir a nível internacional não faz sentido quando chove em laboratórios", deparei-me com esta frase proferida pelo reitor da Universidade Nova:

"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."

Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!

Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):

"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:

o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...

A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.

Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).

Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "

Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.

Em vez de olhar para o papá estado, procurava alternativas:

No-Nonsense Guide to Measuring Productivity

O Jornal de Negócios de ontem, trazia um artigo intitulado "Fraca Diferenciação Salarial Mina Produtividade na Zone Euro".


O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".


Qual a solução proposta pelos autores?

"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."

E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."


Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"


Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.


Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.

Acerca da produtividade (mais uma vez)

Cada vez mais, acho muito interessantes, muito adequados, muito apropriados, e no tempo certo, uma série de artigos escritos há cerca de 20 anos nos Estados Unidos, sobre a perda de competitividade e o descalabro da indústria americana face aos concorrentes japoneses.

Se em vez de "americana" escrevermos "portuguesa" e, se em vez de "japoneses", escrevermos "chineses" ou "eslovacos", bate quase tudo certo.

Um autor que muito aprecio, e sobre o qual já escrevi neste blogue, é Wickham Skinner.

Do artigo publicado pela Harvard Business Review, em Janeiro-Fevereiro de 1988, com o título "What matters to manufacturing” sublinho:

“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”

E do artigo, também publicado pela Harvard Business Review em Julho-agosto de 1986, com o título "The Productivity Paradox" já escrevi aqui (tão actual por cá, que até mete impressão)

Eu tento... eu tento

Como é que se pode ser optimista quando se encontra, no Jornal de Negócios, uma notícia deste calibre "Portugal e Espanha vão construir carro amigo do ambiente".

"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."

Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!

Informação vs Propaganda

Trecho retirado do artigo "O BOM USO DA MARGEM GANHA" assinado por António Perez Metelo, no DN de hoje.

"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."

Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!

No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"

Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.

Focalização

Neste postal referimos as palavras do CEO da Electrolux:

“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”

Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:

“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”

Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?

"A sobrevivência não é mandatória"

Ontem tive a oportunidade, e o gosto, de fazer uma apresentação sobre a implementação de um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard.

No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"

Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"

Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:

"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."

Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":

“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”

E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."

"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"

Moving up, moving up...

Ao ouvir, neste preciso momento na TSF, as palavras de Laura Rodrigues, presidente de uma associação de comerciantes do Porto... só me resta aconselhá-la a ler as palavras de Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth":


"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "

Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!

O poder do chocolate

A panóplia de aplicações que esta investigação abre...

"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço

"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.

"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."

Probióticos

Para quem já ouviu falar nos bichos "Probiotics Affect Metabolism, Says New Study"

Factos vs retórica (parte III)

A propósito das previsões dos governos, era interessante que alguém recordasse ao ministro das Finanças, a propósito das suas palavras, estes factos e, pedisse um comentário.

Medo

Esta capa do caderno "Confidencial" do semanário Sol, do passado sábado, mete-me medo... muito medo.

Também no DN de hoje: "'Boom' de obras públicas tira construção da crise".

O que nos vale é ter cada vez mais licenciados a operar gruas e a aplicar cimento. É que assim, a produtividade nacional cresce, e o país fica mais competitivo!

Sem comentários

"Fast and focused - Rewriting the rules for a successful turnaround" de Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson.

Aqui

Organizational Design

Não gosto de conversa mole, prefiro uma linguagem mais directa, mais solta, mais colorida, daí que este trecho saltasse logo, e chamasse a minha atenção:

"Organization design is often inherited from tradition and history or is the result of improvisation by imperial newcomers eager to inflict their footprint on the organization they have just recently joined. In both cases, there is often not a good fit between the design, the mission and the context. But because the myth that strategy should determine structure remains in good currency, back-of-envelope strategies are often hastily drafted, and the ensuing job of carpentering the appropriate organization (regarded as part of routine management) is delegated to junior executives as part of the implementation of the willed strategy. It is hardly surprising that what ensues is not of great significance.

It is only when catastrophes hit the organization that redesign takes a front seat. But in such critical times, again, panic strikes, improvisation prevails, and what is presented as organization design is nothing more than trite tinkering with the organization chart on the basis of something too often napkinly sketched in a most amateurish way."

Trecho retirado de "Organization Design as Governance's Achilles' Heel" escrito por Gilles Paquet e incluido no Vol. 1/ 2007, Fascículo 3 / Outubro-Dezembro da revista on-line Governância.

BSC e QFD

O leitor deste blog que assina "aranha", enviou-me este artigo "Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology"", da autoria de S.F. Lee, e Andrew Sai On Ko, publicado na revista "Managerial Auditing Journal" (2000. Vol. 15, Iss. 1/2; pg. 68)


Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:


"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."


Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.


Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:


"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."


Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.


O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.

Uma coisa é o aumento incremental da produtividade, outra é o nível da produtividade

Gostava que me explicassem, que me fizessem um desenho, como se eu fosse muito burro, como é que "Significativo é também a capacidade que a indústria tem tido de se dotar de profissionais mais qualificados como forma de melhor responder aos novos desafios. Nos últimos anos, os industriais têm procurado contratar trabalhadores com uma maior formação, sendo significativo o maior peso de trabalhadores com o segundo e o terceiro ciclo do ensino básico." tem ajudado a "dar a volta".
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.

O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!

Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "

Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.

Schwerpunkt II

De ontem:

"Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

...

"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

Boyd descrevia uma acção blitzkrieg de acordo com este esquema: Quem sofre as consequências, julga estar a lidar com um rolo compressor, mas não se trata de um rolo compressor, de uma massa compacta, de um pensamento único do Grande Geómetra.

É uma Visão comum, um schwerpunkt unificador que congrega acções aparentemente desconexas, de pessoas em vários departamentos, em vários processos, em vários locais.

Quando uma organização define uma proposta de valor...

... desenha uma estratégia, formula iniciativas e, comunica, explica, o porquê das decisões que tomou, e debate as implicações das decisões que tomou, aos vários níveis da sua estrutura.

Ficam criadas as condições para iniciar uma orquestração de esforços, de ritmos, para sintonizar, alinhar, harmonizar toda a sua “existência”, a vários níveis, no que é importante para o sucesso.

Se modelarmos o funcionamento de uma organização (exemplo), com base na abordagem por processos, podemos ter algo como:
Quando uma organização está sintonizada e alinhada, diferentes pessoas, a diferentes níveis e locais, actuam na mesma onda:Actuando de a) a o), tudo converge para os atributos que satisfazem a proposta de valor, e da concatenação de consequências, de efeitos, emerge um resultado muito mais poderoso do que uma ordem táctica única.

É como na música, uma obra de arte não é um som único, monótono, uniforme, constante! É diversidade, é variedade, é até silêncio, mas tudo em harmonia.

Keynes e os buracos? Ou...

No DN de hoje "Governo aprova tribunal em comarca a extinguir".

Schwerpunkt

Umas ideias interessantes de Boyd (retiradas de "Patterns of Conflict") sobre o que está por detrás do blitzkrieg: a guerra relâmpago.

"Mission assigned. Schwerpunkt (focus of main effort)- established before and shifted during combat operations to bypass adversary strength and strike at weakness.

Blitz operating philosophy

Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.

Mission
Message The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.

LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?

Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
ImplicationSchwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.

German operational philosophy
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.

ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”

E uma empresa, não precisa disto?

Gente que se movimenta como se tivesse "fogo no rabo" que comunga de uma visão, de uma orientação estratégica. Que em cada momento sabe o que contribui e o que dificulta a execução estratégica. A rapidez, a cumplicidade, o implicito, ...

"Expresso da meia-noite" de 11 de Janeiro de 2008

1984.
Gerês, Dezembro de 1984.

7 pessoas reuniram-se. Naquela que foi a primeira acção de uma associação ambiental, na altura ainda sem nome, e que muitos meses depois viria a ser registada, no mesmo edifício onde era a sede do Sport Comércio e Salgueiros no Porto, com o nome de Quercus.

Era um grupo de amadores, amantes da natureza.
Do grupo inicial julgo que já nem um resta, para amostra, dentro da Quercus.

Os amadores - contabilistas, professores, estudantes de engenharia - aqueles que viviam uma parte da sua vida, para o ambiente, e pagavam do seu bolso para isso, foram substituídos pelos que fazem do ambiente a sua vida profissional e ganham com isso.

Ontem à noite, o programa "Expresso da meia-noite" na SIC Notícias foi lapidar!!!
O que se disse sobre os grupos ambientalistas em Portugal foi... sem palavras.

Desde o "payback" de Guterres até ao almoços do ministro Lino... impressionante. Por que é que a imprensa nunca revela estes conluios, estas cumplicidades?

Depois, o jornalista Ricardo Costa armou-se em ingénuo e lançou para a mesa a questão "Continuo sem perceber, por que é que nunca se chegou a saber a lista completa dos financiadores do estudo da CIP sobre Alcochete?!"

Resposta na hora (com a entoação de quem pensa, mas não diz "É parvo ou faz-se?") com a apresentação de 2 casos concretos de retaliação do ministério das obras públicas. TAU!!!

Por isso, quando eu, que fui birdwatcher... que ainda guardo o meu guia de aves da Collins no carro, que sabia o nome das aves em latim, que desviei parte do meu primeiro salário de um trabalho de férias - no ano em que mataram Anwar Sadat no Egipto - para comprar uns binóculos, leio no Público de hoje "Sociedade Portuguesa para o Estudo das Aves preocupada com aeroporto em Alcochete " lembro-me logo do descalabro, do Armagedão ambiental que ia ser a Ponte Vasco da Gama... está aí.

Estudos de impacte ambiental... soa a coisa científica, rigorosa.
São como os pareceres de juristas, há para todos os gostos.

Relativamente às críticas de Paulo Portas, ouvidas na rádio, ao ministro Lino

Por favor alguém que lhe faça chegar:

Evangelho segundo São Mateus, Capítulo VII, versículos 3 - 5

Um ponto de vista interessante

"Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
...
"We believe that this approach, based on the notion that customers "hire" products to do specific "jobs," can help managers segment their markets to mirror the way their customers experience life."

Algo semelhante ao apresentado no exemplo da Electrolux.

"Companies that target their products at the circumstances in which customers find themselves, rather than at the customers themselves, are those, that can lauch predictably successful products. Put another way, the critical unit of analysis is the circumstance and not the customer."

Uma abordagem que me faz pensar e reflectir "When customers become aware of a job that they need to get done in their lives, they look around for a product or service that they can "hire" to get the job done. This is how customers experience life."

Como conjugar isto com o conceito de prateleira?
As circunstâncias quando se toma consciência da necessidade?
As circunstâncias quando se chega à prateleira, para escolher?
Talvez as circunstâncias no processo: necessidade descoberta --> opção junto à prateleira --> uso --> consequências do uso... algo ao estilo de Woodruff em "Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage" (figura 2).

Trechos retirados de The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor

A glimpse

Nas costas dos outros vêmos o que nos vai acontecer...

Não sei o que será pior...
Se o acontecimento em si da coisa...

"Milhares de euros das reformas de Dezembro e respectivo subsídio de Natal ainda não chegaram às mãos dos destinatários no concelho de Mondim de Basto. No entanto, esta anomalia não atinge todos por igual e os lesados são, para já, pensionistas que têm o nome a começar na letra M e que recebem o pagamento através de vale postal dos CTT. "

No artigo "Marias e Manéis aguardam pelas reformas de Dezembro", assinado por Carlos Rui Abreu no JN de hoje.

Se o encolher de ombros da Segurança Social:

"Segundo fonte da Segurança Social, "o problema ocorreu só com nomes começados pela letra M, mas também houve pessoas começadas por M que receberam normalmente a reforma". Ainda segundo a mesma fonte, os atrasos são apenas no sistema de pagamento através de vales postais dos CTT, e a base de dados do Centro Nacional de Pensões confirma que "a ordem de pagamento foi dada no tempo certo", daí que este organismo rejeite qualquer tipo de responsabilidade."

Consideremos o exemplo de uma empresa, que para satisfazer uma encomenda, contrata uma empresa de transportes.
Se a encomenda chega ao cliente danificada, deteriorada por problemas no transporte, para o cliente a responsabilidade é do fabricante, ele cliente não tem nada a ver com o transportador e ponto.

O cliente faz a reclamação e espera uma resposta do produtor!
Este é que tem de se amanhar e fazer a investigação.

Se eu fosse chefe do serviço do Centro Nacional de Pensões , ao tomar conhecimento desta ocorrência, teria suspendido tudo entre mãos, até ter uma resposta!

Por estas e por outras é que a abordagem po processos é revolucionária.
Quando a abordagem por processos funciona, não há departamentos, capelas, paróquias... há um trabalho para ser feito e tem de ser bem feito.