Paralelismos (parte IV)

Continuado daqui.
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Entre os artigos escritos por Wickham Skinner que julgo serem muito úteis para a nossa realidade actual não posso deixar de salientar um publicado pela Harvard Business Review em Julho-Agosto de 1986 com o sugestivo título "The productivity paradox".
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Por vezes neste blogue escrevo sobre os mitos. Mitos são conversa da treta, mitos são palavras e enredos que as pessoas usam e arremessam a outros sem conhecimento da realidade, sem terem a percepção profunda do que estão a propor, basta-lhes ficar pela superfície.
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Mitos são por exemplo o que se ouve sobre a formação, ou sobre a produtividade. Atentemos no caso da produtividade.
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A produtividade é muito importante e ponto. O nível de vida de uma sociedade só pode aumentar de forma sustentada se estiver assente em aumentos da produtividade. O que é isso de produtividade? De que falamos quando falamos de produtividade? O que significa o rótulo produtividade?
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Skinner escreve "(Productivity is defined by the Bureau of Labor Statistics as the value of goods manufactured divided by the amount of labor input. In this article "productivity" is used in the same sense, that is, as a measure of manufacturing employees' performance.)"
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BTW, não existe uma forma única de medir a produtividade, há muitas produtividades como bem demonstra Dinis Carvalho neste artigo "Produtividade Portuguesa".
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Voltando ao recorte do artigo de Skinner encontro algo que julgo inquina grande parte das discussões sobre a produtividade, olhar para a produtividade como uma medida da eficiência dos trabalhadores. É verdade mas é muito redutor e cada vez mais enganador e gerador de discussões sem sentido.
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Num mundo muito mais estático, em que o tipo de produtos que se produzem hoje é o mesmo que o tipo de produtos que se produzirão dentro de 2, 5 ou 10 anos, faz sentido pôr a responsabilidade, pôr o radar, pôr a ênfase na eficiência dos trabalhadores. Contudo, no mundo dinâmico em que vivemos pôr a eficiência dos trabalhadores como a grande preocupação é um erro!!!
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Vai gerar uma preocupação exagerada, reparem bem eu repito exagerada, na redução dos custos, como se a poupança de dinheiro fosse equivalente ao ganho de dinheiro. É muito mais importante ganhar do que poupar.
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A aposta na melhoria da produtividade através do aumento da eficiência dos trabalhadores vai produzir, é sempre assim, vai gerar resultados medíocres, melhorias incrementais insignificantes. Como escreve Skinner "Few companies have failed to measure and analyze productivity or to set about to raise output/input ratios. But the results overall have been dismal."
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"Unfortunately, XYZ's frustration with a full-out effort that achieves only insignificant competitive results is typical of what has been going on in much of American industry. Why so little competitive return -even a negative retum- on so much effort? Is it the high value of the dollar, which cheapens imports? Is the cost gap just too great for us to overcome? Or are we going at the problems in the wrong way? What is going wrong? Why this apparent paradox?"
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"But the harder these companies work to improve productivity, the less they sharpen the competitive edge that should be improved by hetter productivity.
Elusive gains and vanishing market share point not to a lack of effort but to a central flaw in how that effort is conceived. The very way managers define
productivity improvement and the tools they use to achieve it push their goal further out of reach.
Resolutely chipping away at waste and inefficiency-the heart of most productivity programs - is not enough to restore competitive health. Indeed, a focus on cost reductions (that is, on raising labor output while holding the amount of labor constant or, better,reducing it) is proving harmful.
Let me repeat: not only is the productivity approach to manufacturing management not
enough (companies cannot cut costs deeply enough to restore competitive vitality); it actually hurts as much as it helps. It is an instinctive response that absorbs
managers' minds and diverts them from more effective manufacturing approaches."
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Nestes tempos em que se propõem reduções de salários para aumentar a produtividade e a competitividade, era importante que se estudassem os textos de Skinner.
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Continua

Paralelismos (parte V?) talvez não

Na série de postais com o título Paralelismos tenho referido o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner publicado no primeiro de Maio de 1974 pela Harvard Business Review.
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Todos os dias, quase sempre da Ásia, hoje foi da Tailândia e de Taiwan, chegam a este blogue, encaminhados pelo Google, internautas que procuram o acrónimo "PWP.
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PWP = Plant-Within-Plant
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Skinner propôs que as unidades fabris não se dispersem a produzir tudo e mais alguma coisa, propôs que sejam máquinas de guerra dedicadas a produzir uma gama apertada de produtos.
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Para as empresas que não possam ter mais do que uma unidade fabril, Skinner propunha traçar uma linha no chão da fábrica e dedicar cada uma das partes à produção de cada gama de produtos, como pessoas e máquinas dedicadas.
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Trecho retirado do artigo de Skinner:
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"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."
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Pois bem, este mês de Setembro a Harvard Business Review publica um artigo com algumas dicas sobre o uso do PWP, "Are You Having Trouble Keeping Your Operations Focused?" de Robert Huckman.
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Continua.

Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task

O 5º capítulo "The Decline, Fall, and Renewal of Manufacturing Plants" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner devia ser lido por muito boa gente na indústria.

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"While there are many ways in which companies get into trouble in manufacturing, they may be grouped into four principal categories:

1. Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task.
2. Multi-product, do-all general purpose plant.
3. Simplistic performance evaluation.
4. Inconsistent elements in the manufacturing structure.

Skinner faz uma narrativa que descreve como ocorre a falência de uma cultura produtiva, de forma perfeitamente normal, quando o exterior muda.

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"The manufacturing task may be defined as the unique manufacturing competence demanded by the combination of the firm's corporate strategy, its marketing policies, and any constraints imposed by the technology and financial resources.

The manufacturing task is clearly defined at the start-up. Usually, it consists of making particular products with specific technology and marketing requirements."

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Depois o mundo exterior muda.

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"What happens next in many instances is that the manufacturing task subtly changes. Market conditions change, and to be successful, a company may have to compete in quite different ways than in the past.

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How are these changes perceived by a strong, experienced, competent manufacturing team?Unfortunately, but not surprisingly, these changes are not always seen or their significance fully perceived. (Moi ici: Skinner não insulta, não diz que são burros, que só têm a quarta classe.) After all, such changes seldom take place dramatically. They take place gradually over a period of time. After a year or two, the task at which the plant must now excel may no longer be what it was. Most management groups naturally tend to continue to apply the successful "philosophy" and practices of manufacturing they have learned and proven over the past. The structure of the manufacturing operation tends to continue, with a kind of momentum of comfortable and satisfying familiarity with only relatively minor variations."

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O que aconteceu à nossa indústria na última década?

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O mundo mudou, passamos a ser alemães e a precisar de estratégias à alemão... com uma estrutura mental e produtiva forjada no passado.

Vantagem competitiva, Skinner e esquizofrenia

Mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "A colar um pouco por todo o mundo", publicado no Caderno de Economia do Expresso no passado Sábado, sobre a Colquímica.
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)

Será que reduzir salários é de esquerda?!

Em Janeiro de 2008 Miguel Frasquilho fez um desenho, apresentou um gráfico sobre o tema. Hoje, Daniel Amaral no Diário Económico volta ao tema no artigo "A gestão dos salários".
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Estranho é que Daniel Amaral coincida com Ferraz da Costa e Vítor Bento na solução de reduzir os salários!!!
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"Uma análise aos últimos cinco anos revela que os salários sempre cresceram mais do que a inflação e, nalguns casos, até mais do que a conjugação dos preços com a produtividade. (Moi ici: isto não é novidade, só os jogadores de bilhar amadores é que podem surpreender-se com isto ao fim de 5 anos!!! Os jogadores de bilhar profissionais teriam previsto, teriam visualizado o que iria acontecer ainda mesmo da tomada de decisão) E 2008 reivindicou a cereja no bolo: com a economia estagnada e a produtividade a cair, os salários aumentaram 3,4%! Há quem desvalorize estes números e lhe chame acção social; eu chamo-lhe acelerador de falências. (Moi ici: E voltamos ao tema da competitividade. Como é que Manuel Maria Carrilho lhe chamou? Voluntarismo! "Por isso, as lideranças do futuro terão de resistir à armadilha do voluntarismo, seja na forma que conduz a contraproducentes provas de força com a sociedade seja quando ele se refugia num qualquer tipo de determinação mais ou menos iluminada." Isto por causa de quem defende que as empresas que falirem, por não serem capazes de resistir aos aumentos salariais, não fazem falta? Impor-mo-nos aos outros é tão fácil... arvorar-mo-nos em vanguarda que sabe tudo para todos... enfim!)

Claro que isto se repercute na vida das empresas, sejam exportadoras ou não. No primeiro caso, não conseguem competir na ordem externa - as exportações baixam. No segundo, não conseguem competir na ordem interna - as importações sobem. O resultado final é um múltiplo atentado ao país: caem o investimento e a produção, disparam o desemprego e o endividamento. Como é que ainda ninguém reparou? (Moi ici: Onde estava Daniel Amaral quando se discutiu o último aumento do salário mínimo?)

Como se vê, temos aqui um paradoxo: os salários de miséria... são altos de mais. O choque, que se adivinha terrível, vai ocorrer lá para o final do ano, gerido por um Governo previsivelmente minoritário no Parlamento. Adivinho o pior: o Executivo apelará ao realismo dos sindicatos; as oposições cantarão loas ao "social" e serão todas contra. A questão central fica de pé: como é que se explica a uma pessoa com menos de 400 euros que a solução para a crise está na redução dos salários?" (Moi ici: Custa-me que os macro-economistas só consigam equacionar manobras de Lanchester ... julgo que têm de primeiro descobrir e estudar Skinner, enquanto os macro-economistas lutam pelo aumento da eficiência... Skinner chama a atenção para a meta-eficiência, para a eficácia. Skinner doutorou-se muito tarde, trabalhou vários anos na vida real das empresas, sabia o que era a realidade para lá das teorias. Zapatero, durante a campanha eleitoral que o levou pela primeira vez à Moncloa, disse que aumentar impostos era de direita e reduzir impostos era de esquerda. Esta semana aumentou impostos... será de esquerda? Agora, desconfio que ainda vou ouvir que reduzir salários é de esquerda!!!)

Concentrar uma organização no que é essencial, ou Dejá Vue (parte II + 1/2)

Enquanto nós por cá, estávamos na explosão inicial da "Revolução de Abril de 74", a Harvard Business Review publicava no seu número de Maio-Junho de 1974 o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner.

Aquilo que o tecido industrial português vive hoje, confrontado com a concorrência chinesa, indiana, e do leste europeu, ocorreu nos Estados Unidos aquando do choque com a concorrência japonesa.

Os sintomas nos Estados Unidos eram os mesmos de hoje, no nosso país: ambiente de pessimismo; produtividade que cresce muito pouco; indústrias que adoecem; empresas que fecham; importações que sobem e desemprego que se transforma num flagelo crónico.

A minha receita, definir o que é sucesso e, concentrar, focar, alinhar, sintonizar toda a organização numa máquina altamente competitiva, obcecada, devotada a servir e satisfazer clientes-alvo. É a receita que Skinner propôs em... 1974!!!

Alguns dos conceitos básicos de Skinner, no artigo, são:
"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost"
Onde critica duramente "... the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best."
"2. A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?..."
"Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
"3. Simplicity and repetition breed competence"
"... each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon."

Tal como para fazer a sintonização de um rádio, em que primeiro há que saber qual a estação que se quer ouvir, também numa unidade de negócio, antes de fazer a concentração no que é essencial, há que definir quem são os clientes-alvo. A identificação dos clientes-alvo permite identificar quais os factores críticos para o sucesso, factores nos quais a organização se tem de concentrar para que sejam produzidos de forma natural, como um hábito, não como algo excepcional.

Mintzberg escreveu "Nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo".

Modelos de negócio (parte VII)

Voltando à figura da parte VI:

E olhando para o estágio das tácticas, das consequências operacionais que decorrem das escolhas estratégicas feitas a montante, tenho de aproveitar para fazer a ponte para o artigo "An Essential Step for Corporate Strategy" de Tim Laseter na revista strategy+business issue 57.

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"“The success of a strategy depends on doing many things well — not just a few — and integrating among them.” (Moi ici: integração - palavra-chave - criar sinergias que se reforçam em loops dinâmicos auto-catalíticos)

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Effective overall strategy, by Porter’s own definition, reinforces the critical need for an operations strategy.

...

Porter should have explained the critical need for an operations strategy in enabling the overall corporate strategy to succeed.

...

Wickham Skinner (Moi ici: uma referência habitual neste blogue), attempted to make business practitioners aware that the manufacturing function warranted more executive attention in a 1969 Harvard Business Review article. Titled “Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy,” the article anticipated Porter’s argument by more than 25 years, noting that “a production system inevitably involves trade-offs and compromises.” But rather than focusing on strategic positioning, Skinner highlighted a number of “decision areas” where the operations arena needed to resolve important trade-offs.

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To be sure, the operations strategy at most companies has been determined on an ad hoc basis by the accumulated effect of many small and large operational decisions. Rarely does a company formally design and document its operations strategy in a deliberate fashion. (Moi ici: tão verdade nas PMEs, daí que quando se concentram no que é essencial, dão um salto na sua competitividade)
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Structural decisions define the what, when, where, and how of investing in operations bricks and mortar.
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Porter properly dismissed the pursuit of operational effectiveness without a clear linkage to the company’s competitive differentiation, but he underestimated the importance of building these capabilities. (Moi ici: O perigo do benchmarking, o perigo de aplicar o que resulta bem na indústria automóvel numa empresa que compete pela inovação. Por exemplo, basta procurar 3M e 6 sigma.)
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In Porter’s defense, many operations executives also do not think about building unique capabilities, but instead mindlessly pursue “best practices.” In other words, they try to develop the capabilities that their fiercest competitors have already mastered. The concept of “best practices,” in fact, reinforces the flawed mind-set that triggered Porter’s attack on operational effectiveness. There are no universally superior methods that should be applied by all industry participants. Such a model yields competitive convergence and the often destructive model of pure cost-based competition. Instead, capabilities should be nurtured with a clear focus on the company’s desired, differentiated position in the marketplace." (Moi ici: Please, rewind a read again this last underlined text. Read again and again until your epiphanic moment.).

Paralelismos (parte III)

Continuado daqui e daqui.
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Mais uma vez chamamos a atenção para o artigo "The Focused Factory" publicado pela revista Harvard Business Review no primeiro de Maio de 1974 da autoria de Wickham Skinner.
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Skinner escreveu e reparem no paralelismo e na actualidade:
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"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost.
…
the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best.(Moi ici: paralelismo perfeito) The other is that a company which starts out with higher manufacturing costs than its competitors is in trouble regardless of whatever else it does.
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2. A factory cannot perform well on every yardstick. There are a number of common standards for measuring manufacturing performance. Among these are short delivery cycles, superior product quality and reliability, dependable delivery promises, ability to produce new products quickly, flexibility in adjusting to volume changes, low investment and hence higher return on investment, and low costs.
These measures of manufacturing performance necessitate trade-offs—certain tasks must be compromised to meet others. They cannot all be accomplished equally well because of the inevitable limitations of equipment and process technology. Such trade-offs as costs versus quality or short delivery cycles versus low inventory investment are fairly obvious. Other trade-offs, while less obvious, are equally real. They involve implicit choices in establishing manufacturing policies.
Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: “What must we be especially good at? Cost, quality, lead times, reliability, changing schedules, new-product introduction, or low investment?”
Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. (Moi ici: e em quantas empresas existe reflexão estratégica?) Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people.
Instead, it has to be a result of a comprehensive analysis of the company’s resources, strengths and weaknesses, position in the industry, assessment of competitors’ moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory, because a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period.
"

Produtividade, a bola tem de estar no campo dos gestores!

Se fizermos uma pesquisa neste blog, verificaremos que um dos temas de eleição é a produtividade.

As nossas principais ideias sobre a produtividade, podem ser encontradas aqui e aqui.

Quando os gestores falam de produtividade, normalmente não falam de produtividade como nós aqui falamos, normalmente focam a sua atenção no denominador da equação:

Quando os gestores falam de produtividade, "xutam a bola" para o campo dos outros, por exemplo: "preço da energia, legislação laboral, abandono escolar, ..."

Como nunca oiço ninguém falar do numerador da equação, foi com admiração que encontrei um artigo de Wickham Skinner, "The Productivity Paradox", publicado no número de Julho-Agosto da Harvard Business Review de 1986. Um artigo que chama atenção para ...

... o numerador da equação!!!

Que as ideias do Carlos Pereira da Cruz estejam fora do "mainstream", não é novidade!

Que o "mainstream" não conheça as ideias de Skinner!? Isso é estranho!!!

"Let me repeat: not only is the productivity approach to manufacturing management not enough (companies cannot cut costs deeply enough to restore competitive vitality); it actually hurts as much as it helps. It is an instinctive response that absorbs managers' minds and diverts them from more effective manufacturing approaches."

"... the least powerful way to bolster competitive advantage is to focus on conventional productivity and cost cutting approaches. Far more powerful are changes in manufacturing structure and technology. The rule does not, of course, say "Don't try to improve productivity." These well-known tools are easy to use and do help to remove unnecessary fat. But they quickly reach the limits of what they can contribute. Productivity is the wrong tree to bark up."

"Most of the productivity-focused programs I have seen blithely assume that competitive position lost on grounds of higher cost is best recovered by installing cost-reduction programs. This logic is tempting but wrong. These programs cannot succeed. They have the wrong targets and misconstrue the nature of the competitive challenge they are supposed to address. Worse, they incur huge opportunity costs. By tying managers at all levels to short-term considerations, they short-circuit the development of an aggressive manufacturing strategy.

But they also do harm. The programs can, for example, hinder innovation."

Já que o vão fazer... convém planear a abordagem

Portugal é um pequeno mercado!
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É o que me dizem, por sistema, os empresários com quem abordo a temática do posicionamento estratégico das empresas.
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"Se trabalharmos só para um determinado grupo de clientes não tenho dinheiro para os salários!"
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Já no ano passado abordamos o tema do paradoxo das estratégias híbridas versus estratégias puras e da relação entre o retorno e a taxa de sobrevivência.
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Nada impede que uma empresa procure servir todo o tipo de clientes, ou mais do que uma gama de clientes. Tem é de ter cuidado com a maneira como o faz. E quanto mais diferentes são os clientes maior terá de ser o cuidado a ter para os servir:
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Cuidado com a competição pelos mesmos recursos para servir diferentes clientes-alvo.
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Diferentes clientes-alvo devem ser servidos por:

• marcas diferentes;
• equipas comerciais diferentes;
• diferentes circuitos de distribuição (?);
• diferentes circuitos de aquisição (?);
  

Cuidado com a competição pela mesma estrutura produtiva. Se não houver capacidade em excesso quem é que vai ser prejudicado? Aqui, lembremo-nos das ideias de Skinner e do plant-within-plant.

E como é que é feito o custeio? Por que é que a marca barata terá de suportar os custos da estrutura dedicada ou requerida pela marca mais cara?

Já que o vão fazer... convém planear a abordagem.

Ora aqui está um bom tema para investigação.
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Skinner:
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"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.

In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.

The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.

Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

Já agora, as tabelas 2 e 5 deste artigo "Incompatibilities of the low-cost and full service business models within the same airline" de Luca Graf ajuda a reflectir sobre o tema.

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
.
Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

One more time, it is not about cost!

"In 1969, manufacturing strategy pioneer Wickham Skinner wrote about the missing link between an organization's strategy and its operations. In this provocative Forum essay, Richard Schon- berger and Karen Brown argue that this gap is still very much a reality in that both academics and practitioners tend to subscribe to an overly narrow view of operations. [Moi ici: Aquilo a que este anónimo da província chama de mentalidade da tríade, demasiada concentração na eficiência] In a nutshell, there is still too much focus on efficiency.
...
an excessive focus on costs effectively transforms cost into the default competitive priority.  A case in point: why do we speak and write about “low-cost environments”? Why is one particular performance dimension privileged like this in our conversations about the geography of manufacturing? Has anyone ever written about “high-responsiveness environments”? Why not?
The task of the operations function is often taken as a given and unchanging. But, in uncertain environments, both task and its boundary conditions change over time e static and dynamic efficiency are very different things. Like Skinner wrote on multiple occasions throughout his career, we must not conceive of operations as a perfunctory task e an immediate candidate for outsourcing and offshoring. Rather, it often belongs to the organizational and strategic core of the firm, and as such must remain strategically relevant over time. If the objective is to remain in sync with changing markets, outsourcing and offshoring may well be the worst decision imaginable."

Antes de me sentar a citar este texto dei uma caminhada de 5km por ruas secundárias de Mafamude que não visitava desde 1973.  A certa altura olho para uma série de "lojas": uma de imobiliário, uma híbrida entre a mercearia e a chinesa, uma como ginásio de educação, outra de ... e veio-me à mente o pensamento de que reconheceremos Mongo quando começarem a aparecer nos espaços de loja: unidades de fabricação com 2 ou 3 trabalhadores e tecnologia.

Trechos retirados de "One more time, it is not about cost!"

Paralelismos (parte I)

Vivemos tempos difíceis, ninguém o nega.
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As empresas fecham o desemprego aumenta.
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O que é que o Fórum Português para a Competitividade propõe? Reduzir os salários!!!
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Lembram-se do dia da fotografia?
O dia primeiro de Maio de 1974!
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O que tem esse dia de particular?
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Nesse dia a revista Harvard Business Review publicou um artigo intitulado "The Focused Factory" de Wickham Skinner.
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Vou tentar traduzir o artigo para português adaptando-o à nossa realidade actual, para que possa ser feito o paralelismo entre a receita que Skinner propunha então, e a nossa actualidade onde as empresas portuguesas estão mergulhadas.
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A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:
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"
-->Assim, o pessimismo entranha-se nas perspectivas de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa (dos Estados Unidos). O tema recorrente desta visão sombria é que (a) o trabalho em Portugal é muito caro (dos E.U. é o mais caro no mundo), (b) sua produtividade tem crescido a uma taxa mais lenta do que a da maioria dos seus concorrentes e, consequentemente (c) as nossas indústrias adoecem uma atrás da outra à medida que as importações crescem rapidamente e o desemprego torna-se um crónico nas zonas populacionais associadas à indústria.

Neste artigo, oferecerei uma visão mais optimista do dilema da produtividade, sugerindo que nós não precisamos de nos sentir impotentes na concorrência com o trabalho estrangeiro mais barato. Em vez disso, temos a oportunidade de efectuar mudanças básicas na gestão das indústrias, o que poderia deslocar a balança competitiva em nosso favor em muitas indústrias. Que mudanças básicas são estas? Posso identificar quatro:

1. Vendo o problema não como “como podemos aumentar a produtividade?” mas como “como podemos competir?”

2. Vendo o problema não como se circunscrevendo à eficiência da mão-de-obra directa mas abarcando toda a organização. (Na maioria das fábricas, a mão-de-obra directa e a força de trabalho representam somente uma pequena percentagem dos custos totais.)

3. Aprendendo a centrar cada unidade fabril num conjunto limitado, conciso, manejável dos produtos, tecnologias, volumes, e mercados.

4. Aprendendo a estruturar políticas básicas de fabricação e de serviços de apoio de modo a que se centrem numa tarefa explícita da fabricação em vez de muitas incompatíveis e conflituosas tarefas implícitas.

Uma fábrica que se concentre numa gama estreita de produtos para um dado nicho de mercado conseguirá suplantar qualquer fábrica convencional, que tente abraçar uma missão mais larga. Porque os seus equipamentos, os seus sistemas de apoio, e procedimentos podem-se concentrar numa tarefa específica para conjunto homogéneo de clientes, os seus custos e, sobretudo, as suas despesas gerais serão muito provavelmente mais baixos do que aqueles das fábricas convencionais. Mas, mais importante, tal fábrica pode transformar-se numa arma competitiva porque toda ela está focalizada em realizar a tarefa particular da fabricação exigida pela estratégia da empresa e pelos objectivos de marketing."

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Continua

Paralelismos (parte II)

Continuado daqui.
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Nos tempos que correm é comum ouvir pessoas que defendem nos meios de comunicação social a redução dos salários, para que possamos ficar, como país, mais competitivos.
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Pedro Ferraz da Costa e Vítor Bento são dois dos habitualmente citados:

• Neste postal sobre a produtividade (parte V) escrevi: "O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade."
• Neste outro postal produtividade (parte IV) descrevo a receita do Fórum para a Competitividade para aumentar a competitividade portuguesa... a redução dos salários.
• "Productivity improvement must now focus on value creation rather than on minimization of inputs"
• They don't get it

Nem quero imaginar o efeito viciante que teria para a economia apanhar o dopping da redução dos salários. No ano seguinte seria outra vez necessário baixar os mesmos. Seria um pouco como no tempo do crawling peg... ao aumentar a competitividade das empresas através de factores que não dependem das próprias empresas dispensa-as de fazer o esforço de melhoria e acomodam-se.
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Mais uma vez chamamos a atenção para o artigo "The Focused Factory" publicado pela revista Harvard Business Review no primeiro de Maio de 1974 da autoria de Wickham Skinner.
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Skinner escreveu e reparem no paralelismo e na actualidade:
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"A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:

“The conventional wisdom of manufacturing management has been and continues to be that the measure of success is productivity. Now that Portuguese (U.S.) companies in many industries are getting beaten hands down by overseas competitors with lower unit costs from China and East Europe, we mistakenly cling to the old notion that “a good plant is a low-cost plant.” This is simply not so. A low-cost plant may be a disaster if the company has sacrificed too much in the way of quality, delivery, flexibility, and so forth, in order to get its costs down.
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Too many companies attempt to do too many things with one plant and one organization. In the name of low investment in facilities and spreading their overheads, they add products, markets, technologies, processes, quality levels, and supporting services which conflict and compete with each other and compound expense. They then hire more staff to regulate and control the unmanageable mixture of problems.
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In desperation, many companies are now “banging away” at anything to reduce the resulting high costs. But we can only regain competitive strength by stopping this process of increasing complexity and overstaffing.

…
In contrast, most of the manufacturing plants in my study attempted a complex, heterogeneous mixture of general and special-purpose equipment, long-and short-run operations, high and low tolerances, new and old products, off-the-shelf items and customer specials, stable and changing designs, markets with reliable forecasts and unpredictable ones, seasonal and non seasonal sales, short and long lead times, and high and low skills."
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Não precisamos de reduzir administrativamente os salários, precisamos de subir na escala de valor, precisamos de nos posicionar, precisamos de identificar os clientes-alvo, precisamos de desenvolver modelos de negócios assentes em outras propostas de valor além do preço mais baixo. 35 anos nos separam do artigo original mas a sua mensagem continua válida para nós.
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Continua.

Acerca da produtividade

Ontem ao final do dia li "Our Approach to Economic Growth Isn’t Working":

"The Great Recession is widely understood to have been triggered by a financial crisis, but that analysis diverts attention from an even more malignant current that threatens to erode the U.S. economy at its very foundation: our productivity in the years since the recession has grown at only half its historical average, and in the last two years, against the backdrop of an alleged recovery, it has been essentially stagnant. This should be the central economic issue of our time because productivity is the most important driver of overall economic welfare, the sine qua non for increasing people’s incomes and improving their standards of living.
...
If the U.S. is going to flourish again, it must put technology-driven productivity first, which requires restoring robust public and private investment in the drivers of growth: research, infrastructure, and investment in new machines, software, and skills.
...
We should instead adopt a new, more proactive economic strategy that is grounded not in fiscal or monetary policy, but in the recognition that productivity drives growth and that achieving sustained high rates of productivity growth requires spurring persistent investment in R&D, infrastructure, skills, and capital equipment, especially in the next wave of information and communications technologies."

E sorri, porque no dia anterior tinha relido com prazer "The Focused Factory", publicado a 1 de Maio de 1974 (era o tempo da ascensão imparável do Japão) na HBR da autoria de Wickham Skinner, onde encontrei:

"In the popular press and at the policy level in government, the issue has been seen as a “productivity crisis.” The National Commission on Productivity was established in 1971. The concern with productivity has appealed to many managers who have firsthand experience with our problems of high costs and low efficiency. So pessimism now pervades the outlook of many managers and analysts of the U.S. manufacturing scene. The recurring theme of this gloomy view is that (a) U.S. labor is the most expensive in the world, (b) its productivity has been growing at a slower rate than that of most of its competitors, and therefore (c) our industries sicken one by one as imports mushroom and unemployment becomes chronic in our industrial population centers.
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In this article, I shall offer a more optimistic view of the productivity dilemma, suggesting that we need not feel powerless in competing against cheaper foreign labor. Rather, we have the opportunity to effect basic changes in the management of manufacturing, which could shift the competitive balance in our favor in many industries. What are these basic changes? I can identify four:
1. Seeing the problem not as “How can we increase productivity?” but as “How can we compete?”2. Seeing the problem as encompassing the efficiency of the entire manufacturing organization, not only the efficiency of the direct labor and the work force. (In most plants, direct labor and the work force represent only a small percentage of total costs.) [Moi ici: Os elementos da tríade precisam de ler isto]
3. Learning to focus each plant on a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes, and markets.
4. Learning to structure basic manufacturing policies and supporting services so that they focus on one explicit manufacturing task instead of on many inconsistent, conflicting, implicit tasks."

Um exemplo que gostava de estudar

É a metáfora com que fico na cabeça depois de ter lido "Manuel Azevedo trocou a reforma por uma fábrica de meias".
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Tem tudo para dar mal, com base no meu modelo mental, (mal não quer dizer necessariamente prejuízo, antes ineficiências, antes curva de Stobachoff com uma forma reveladora) a não ser que produzir meias tenha máquinas dedicadas e seja uma produção muito automatizada, onde seja fácil de aplicar o PWP de Skinner. No entanto, parece que dá bem!!!

"O objetivo é ganhar balanço para calçar cada vez mais pés com uma oferta diversificada, da meia básica ao segmento funcional e técnico.
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É um negócio construído sem marca própria, a vender para outras empresas, simplesmente porque impor uma insígnia “custa muito dinheiro e exige tempo.
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Um dos projetos futuros é começar a trabalhar a MFA como marca, mas sem investimentos em marketing.
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Para avançar mais rapidamente, a MFA tem um projeto de investigação e desenvolvimento a decorrer em parceria com o Citeve — Centro Tecnológico das Indústrias Têxteis e do Vestuário de Portugal para uma solução técnica a patentear que ainda está no segredo dos deuses.
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A trabalhar para captar clientes que tinham deslocalizado encomendas para a Ásia e estão, agora, a regressar à Europa,[Moi ici: Mais um exemplo do regresso do mundo 1] a MFA está pronta a seguir as indicações de quem compra, mas também oferece o desenvolvimento do produto, desde a prototipagem às embalagens.
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No seu portefólio de soluções funcionais cabem componentes antibacterianas, antifricção, antiestáticas, de regulação térmica, de gestão de suor e de compressão, entre outras.
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No mercado, a diversidade de uma oferta à medida de todos os pés reflete-se na amplitude da escala de preços de venda ao público “entre os €4/10 pares e os €60/par”. Na fábrica, um dos indicadores é o tempo de produção: a MFA tricota umas meias em 40 segundos e outras em sete minutos."

Ora aqui está um exemplo que gostava de estudar. Conseguem ganhar dinheiro com todos os quatro mundos?

Exemplos do mobiliário

A par do calçado e do têxtil, o mobiliário é outra indústria tradicional com potencial para dar o salto com a aposta no design e na personalização, traduzida numa subida na escala de valor.
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Neste texto "Paredes Capital das cadeiras", só me faz espécie ter de ser o presidente da câmara a liderar o processo. De resto, uma série de sinais positivos:

• "A ideia de embutir design na indústria dominante deste concelho com 90 mil habitantes começou a ser maturada há uma década." [Moi ici: design e persistência numa estratégia]
• "Paredes apostou no design como marca diferenciadora das históricas cadeiras da região"
• "O golpe de asa passou por cruzar designers de sucesso com figuras mediáticas como o ator John Malkovich, que em vez de ganhar assento próprio preferiu ser ele a desenhar uma cadeira para "
• "o Art on Chairs acabou coroado pela União Europeia, distinguido com o prémio Regiostars de Desenvolvimento Inteligente, uma espécie de Óscar para os mais promissores projetos regionais."
• "A par do Art on Chairs, de cariz mais artístico, o sector procura reposicionar-se cada vez para mercado externo, apostando na criação de uma marca independente destinada a comercializar móveis de várias fábricas locais, sob a da marca comum I Do."

Depois, um momento sempre interessante, a conversa com representantes de diferentes empresas, cada uma com uma estratégia diferente. Algo que ajuda a abrir mentes e mostrar que não existe uma única via:

A figura, simplifica o campo de estratégias possíveis a três extremos "puros":
"CM Cadeiras A atração das encomendas em série 

Os clientes da empresa são fábricas e marcas internacionais de mobiliário. A França é o maior mercado.
A CM Cadeiras faz, em média, 160 cadeiras por dia para fábricas e marcas de móveis internacionais que confiam a produção das suas cadeiras à empresa de Rebordosa. [Moi ici: Aposta no preço. Serve encomendas em série]

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Fenabel Um alfaiate pronto a trabalhar à medida

A maior fabricante portuguesa de cadeiras combina grandes séries com a oferta de soluções personalizadas
Numa aposta arrojada, a Fenabel decidiu tornar-se "o alfaiate de cadeiras do mundo". "O que nos destaca é a capacidade de produzir o que o cliente sonha, num serviço personalizado, sem quantidades mínimas. Usamos a experiência, a tecnologia e a organização para sermos flexíveis" explica Elsa Leite, diretora-geral da empresa de Rebordosa.  [Moi ici: Aposta na personalização. Apesar de manter dois modelos de negócio. A grande série e, agora, a evoluir para a personalização, espero que com subidas nas margens. Claro que frases como "combinando serviço personalizado e produção em massa" me arrepiam, pois imagino logo os problemas do stuck-in-the-middle. Ou não, talvez tenham estudado o velho Skinner]

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Zagas Apostar no desenho e na subcontratação

Especializada em móveis de sala e quarto tem modelos exclusivos de cadeiras, mas confia a sua produção a terceiros.
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"A flexibilidade é uma fatia cada vez mais interessante neste negócio", admite o administrador, a trabalhar com designers locais nos maiores mercados da empresa Reino Unido, França e Bélgica para adequar a oferta às especificidades da procura de cada um dos países. Ao mesmo tempo, procura adaptar-se a um novo modelo de negócio em que o cliente final deixa de ser a loja tradicional de móveis e as grandes centrais de compras vão ganhando terreno."  [Moi ici: Aposta no design como vantagem competitiva]

Dejá vue (parte III)

Aprecio bastante as ideias de Porter acerca da estratégia das organizações (apesar de achar que é demasiado: lado esquerdo do cérebro).
Ao procurar perceber qual a origem das suas ideias, em que fontes terá bebido, cheguei a dois autores: Skinner e Hill.

Gostei tanto das ideias de Hill que acabei por encomendar um livro, em segunda mão, da sua autoria “Manufacturing Strategy, Text and Cases” de… 1989. Ao ler o retrato que o autor traça da indústria americana, e dos seus problemas de produtividade, experienciamos uma sensação de “dejá vue”, parece que está a escrever sobre a indústria portuguesa dos nossos dias, por exemplo:

“For the established manufacturing nations, the 1980s symbolized the stark reality of industrial competition. The cut, thrust, and struggle by some of the largest companies to survive have become an integral part of each industry’s way of life. To close down a plant – once an anathema to business – is now an almost acceptable course of action, based upon necessity, or as a critical component of some comprehensive corporate strategic decision. The economic world of the 1980s and beyond is, and will be, very different from that of preceding decades. Whereas, until the early 1970s, most companies competed principally on domestic rules, they must now compete on global norms characterized by intense competition. Business strategies in the 1960s and 1970s were often based on a drive to improve internal efficiency and effectiveness; these strategies are now proving ineffective.”

“There has been a failure, conscious or otherwise, of industry and society at large to recognize the size of the competitive challenge, the impact it was having and would have on our very way of life, and to recognize the need to change.”

Hill escrevia na sequência do impacte do choque da indústria americana, com a indústria japonesa e coreana. Hoje, a nossa indústria depara-se com outros desafios, à superfície parecem diferentes, mas na essência são semelhantes, um paradigma que se estilhaça.

Familiar?

Imaginem este modelo a funcionar:

Um modelo dedicado a servir clientes que continuam a comprar grandes séries de produção. Encomendas grandes permitem aumentar o poder negociar junto dos fornecedores porque se encomendam grandes quantidades de matérias-primas, algo que ajuda a reduzir os custos variáveis.

Um trabalho comercial forte apoiado num preço competitivo permite conquistar encomendas grandes que alimentam uma utilização intensiva dos activos e permitem ter custos fixos baixos.

Quanto mais baixos os custos fixos e variáveis mais baixo pode ser o preço e mais fácil é conquistar encomendas grandes. Preços baixos a praticar na produção de produtos simples, o que reduz os custos variáveis e cobrar por extras não previstos na opção-base.

O modelo tem tudo para ser sustentável, tem 4 ciclos que se auto-alimentam e reforçam o momentum da empresa.

Agora imaginem que o trabalho comercial decai, as encomendas caem, os custos fixos aumentam, os preços têm de subir. Então, a empresa começa a receber com cada vez mais frequência encomendas de outros clientes que não se importam de pagar um preço unitário superior porque fazem encomendas mais pequenas e artigos mais complexos. Encomendas mais pequenas, mais variedade, reduz a produtividade do trabalho via eficiência, reduz o poder negocial junto dos fornecedores. Artigos mais complexos implicam custos variáveis superiores...

A empresa até pode achar interessante o aumento do preço médio, a empresa até pode achar interessante a manutenção das vendas. No entanto, o perfil da produção está a alterar-se. A empresa, que estava "formatada" para as encomendas grandes começa a ter de lidar em simultâneo com encomendas grandes e pequenas, encomendas com exigências muito diferentes. Basta recuar a 2008  e ao que aprendi com Terry Hill:

A empresa deixou de ser representada pelas bolas azuis e passou a ser representada pelas bolas vermelhas.

A estrutura da empresa, de mão de obra intensiva, começa a ficar sobre-dimensionada porque está a produzir cada vez menos unidades a um preço superior. Esse sobre-dimensionamento traduz-se em custos fixos superiores o que se repercute em preços mais altos e acelera a transição da empresa para o outro modelo. Contudo a infra-estrutura está preparada para servir o modelo anterior.

Os prejuízos começam a aparecer, as pessoas correm, correm e parece que não saem do sítio porque os problemas surgem com cada vez mais frequência.

Familiar?

Não se pode ficar como um tolo no meio da ponte!

Recordar Skinner e "The Focused Factory", recordar o PWP.