Curiosidade do dia

 

"Os números revelam que, até novembro, os 150 mil trabalhadores do SNS faltaram um total de 4,6 milhões de dias. Se anualizarmos este absentismo e lhe somarmos os 22 dias de férias a que têm direito, chegamos a um valor de 56 dias úteis por ano em que não trabalham. Ou seja, cerca de 11,2 semanas, ou mais de dois meses e meio. O abuso do sistema de proteção é por demais óbvio, sendo que se têm vindo a consolidar padrões que muito contribuem para uma espécie de fuga ao trabalho, especialmente grave no setor público.

É o caso das baixas online, em que seis dias de faltas estão simplesmente ao alcance de um clique no portal SNS24. Mas também da fisioterapia, que prescreve nunca menos de 20 sessões para curar a entorse do último jogo de futsal entre amigos, naturalmente para serem cumpridas em cima do horário de trabalho. Ou ainda o estranho fenómeno que faz com que, na Função Pública, todas as gravidezes sejam de alto risco, obrigando a futura mãe a ficar em casa não menos de seis meses antes do parto."

Se fosse só na saúde, conheço casos na educação que ... não percebo como os seguros são tão exigentes com os trabalhadores que sobem a postes de electricidade, e aceitam tudo o que uma administrativa quer na sequência de uma "queda" durante o horário do almoço e fora do local de trabalho.

Trecho retirado de "SNS: a crise invisível do absentismo" publicado no JN de 22.12. 

Chet Baker

Hoje há 95 anos nasceu este senhor que me tem feito companhia com frequência nos últimos tempos.

Máquinas italianas e indústria alemã

Mão amiga fez-me chegar este artigo, "Significant decline for the Italian machine tool industry in 2024". Primeiro alguns factos que se retiram do texto e depois uma reflexão-especulação.

A indústria italiana de fabricantes de máquinas teve um desempenho misto em 2024:

• A produção global caiu 11,4%; 
• O mercado interno encolheu drasticamente (as entregas caíram 33,5%, o consumo caiu 34,8%); 
• As exportações atingiram níveis recorde (aumento de 6,3% para 4490 milhões de euros); 
• Prevê-se uma recuperação modesta para 2025 - A produção deverá crescer 2,9%. As exportações deverão manter-se estáveis (+0,3%). O mercado interno deverá apresentar alguma melhoria (+8%).

Os principais mercados de exportação apresentam um desempenho variado:

• Forte crescimento nos EUA (+17,8%) e Índia (+100%) 
• Crescimento modesto na Alemanha (+12,3%) 
• Descidas na China (-15,3%) e França (-9,3% ) 

É interessante que dois países com a economia em terreno negativo, Alemanha e França, tenham desempenhos tão diferentes. Por que é que os alemães estaráo a comprar máquinas italianas e não máquinas alemãs?

Especulemos!

Máquinas italianas:

• Os fabricantes italianos destacam-se na criação de máquinas que podem ser customizadas às necessidades específicas dos clientes;
• Forte foco no design e na ergonomia, tornando as máquinas mais fáceis de utilizar e esteticamente agradáveis;
• Mais económicas, mantendo a boa qualidade;
• Podem sacrificar alguma robustez pela versatilidade;
• Geralmente mais fáceis de modificar após a compra.

Máquinas Alemãs:

• Reconhecidas pela engenharia de precisão e fiabilidade;
• Construídas com foco na longevidade e construção robusta;
• Normalmente mais caras, mas com custos de manutenção mais baixos ao longo do tempo;
• Geralmente mais rígidas na sua configuração, mas mais estáveis ​​no desempenho

Um ditado comum na indústria é que as máquinas italianas são como carros desportivos (inovadoras, elegantes, que exigem mais atenção, mas altamente capazes), enquanto as máquinas alemãs são como tanques (robustas, fiáveis, construídas para durar, mas menos flexíveis).

No entanto, estas são generalizações e os fabricantes individuais de ambos os países podem desviar-se significativamente destes padrões. 

Continuemos a especular:

Com a economia alemã em terreno negativo, as empresas alemãs estão provavelmente à procura de soluções mais económicas sem comprometer drasticamente a qualidade. As máquinas italianas oferecem esta combinação de custo-benefício.

A indústria alemã está a passar por um período de adaptação e modernização. As máquinas italianas, sendo mais personalizáveis e flexíveis, permitem às empresas alemãs:

• Adaptarem-se mais rapidamente às mudanças do mercado;
• Experimentarem novos processos de produção;
• Implementarem modificações com menor investimento inicial.

Curiosidade do dia

Recordo de Setembro passado o que escrevi sobre o fim da Tupperware.

Entretanto no JN do passado dia 21.12 li em "Tupperware fecha sem pagar indemnizações a trabalhadores":

"Empenhado em evitar este desfecho, Sérgio Oliveira, presidente do Município de Constancia, partilhou ontem, no Facebook, ter conhecimento que já tinha sido comunicado aos trabalhadores que a empresa ia encerrar a 8 de janeiro.

...

Desde que a multinacional norte-americana tornou público que ia entrar em falência, Sérgio Oliveira fez tudo o que estava ao seu alcance para tentar "salvar" a fábrica instalada no seu concelho e impedir que 200 pessoas ficassem sem emprego. Pediu esclarecimentos à unidade de produção, e solicitou a intervenção do Ministério da Economia junto da empresa nos Estados Unidos. Contactado pelo JN, para saber que respostas obteve, remeteu esclarecimentos para estas entidades.

...

"Estamos atentos e a seguir muito de perto a notícia do encerramento da fábrica da Tupperware. O Ministério da Economia está em contacto com a Câmara de Constância e em articulação com o Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social, no sentido de apoiar estes trabalhadores". , esclareceu o secretário de Estado da Economia, João Rui Ferreira. No entanto, não foi possível saber quais as diligências tomadas anteriormente, para tentar evitar o fecho da fábrica em Portugal."

Pensam o quê? Que a empresa fecha por capricho de uns maus? 

As patentes expiraram, o mercado foi inundado por concorrentes mais baratos e ecológicos, e as gerações mais novas começaram a olhar para o plástico como um vilão ambiental. Tudo isso enquanto os custos de matérias-primas, mão de obra e transporte dispararam após a pandemia. E, claro, aquele modelo de venda directa, que já foi revolucionário, hoje parece uma relíquia da década de 80.

Pergunto-me: e se, lá atrás, antes da tempestade, a Tupperware tivesse tomado um rumo diferente? A Lego, por exemplo, deu a volta ao texto com inovação e criatividade. Podiam ter apostado em designs mais modernos, colecções exclusivas, ou até parcerias com chefs, influenciadores de sustentabilidade e designers de interiores. Podiam ter reinventado a roda – ou, neste caso, o recipiente.

Mas não. A história seguiu outro rumo. Agora o que temos? 200 pessoas em Constância a tentar entender o que aconteceu, e um presidente da câmara a remeter respostas para outras entidades. Parece que, no final, não foi o capricho de uns maus. Foi o descuido de muitos e a inevitabilidade de um mercado que não perdoa quem não muda.

Estratégia e Jogos

"There are Games in Every Strategy 

A game has the following elements: players, rules, scarcity, choices, [Moi ici: ] feedback loops, and outcomes.

...

• You don't have to enjoy the game for it to be a game.
• You're playing a game whether you realize it or not, and seeing the game helps you play it better. [Moi ici: Reconhecer que estamos num jogo dá-nos uma vantagem estratégica, pois conseguimos compreender os padrões, optimizar as nossas acções e antecipar os movimentos dos outros. Para isso, é extremamente importante ter autoconsciência e fazer uma análise crítica. Só ao percebermos o "tabuleiro" é que podemos evitar agir às cegas ou tornarmo-nos peões controlados por terceiros] 
• The outcome of a game often has little to do with how much you want to win.
• Everyone playing the game sees it differently. Some games are easy to quit, other games are forever.
• Not all players follow the same rules or have the same goals, even when playing the same game.
• No game stays the same for long, because playing the game changes the game. [Moi ici: Num jogo, cada jogada altera as condições do tabuleiro, mudando as possibilidades para todos os participantes. Recordar o espaço de Minkowsky. No mundo real, as nossas acções influenciam as circunstâncias e criam novas dinâmicas. Por exemplo, no mercado de trabalho, uma estratégia de sucesso pode tornar-se obsoleta se muitos a adoptarem. Esta reflexão lembra-nos que devemos estar sempre atentos às mudanças e não nos acomodarmos a estratégias antigas, porque o próprio acto de jogar transforma o jogo] 
• Short-term gains can lead to long-term losses, and vice versa.
• Sometimes the best way to win is to help others succeed. [Moi ici: É um ponto poderoso que desafia a visão tradicional de competição pura. Em muitos "jogos" da vida, a colaboração e o apoio mútuo criam cenários vantajosos para todos. Em sistemas interdependentes (como organizações, equipas ou redes sociais), ajudar os outros pode construir alianças, confiança e reciprocidade, que acabam por beneficiar o próprio jogador. Esta ideia reflecte estratégias de longo prazo baseadas na cooperação e na empatia, em vez de um foco limitado em ganhos imediatos] 
• Large games are made of smaller games, all the way down.
• Most games are not fair, and some games cannot be won.
• The most valuable skills in one game may be useless in another.
• Some games become easier as you win, others more difficult.
• You don't always have to play the game you're offered.[Moi ici: Esta reflexão sugere a possibilidade de recusar ou redefinir as condições impostas por um sistema ou contexto. Frequentemente, somos convidados a participar em "jogos" que não são vantajosos, éticos ou alinhados com os nossos objectivos e valores. A metáfora encoraja-nos a avaliar as opções e, se necessário, a criar as nossas próprias regras, mudar de cenário ou adoptar uma abordagem completamente nova. É um lembrete da nossa autonomia e da necessidade de questionar pressupostos] 
• Multiplayer games sometimes conceal themselves as two-player games.
• We often spend more time figuring out how to win the game we're in instead of choosing which game to play in the first place." [Moi ici: Concentramo-nos em vencer dentro de um sistema sem avaliarmos se é o sistema certo para nós. A metáfora sugere que podemos gastar energia em "jogos" que não maximizam o nosso potencial ou não estão alinhados com os nossos objectivos de longo prazo. Escolher o jogo certo pode ser mais importante do que vencer qualquer jogo específico, porque isto alinha as nossas acções com os nossos valores e ambições mais profundas] 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

Curiosidade do dia

"Os nossos dirigentes não jogam no jogo do mundo, jogam apenas no jogo dos fundos estruturais."

Efectivamente desde a adesão à CEE, Portugal tem recebido avultados recursos financeiros destinados a fomentar a modernização e o progresso económico. No entanto, em vez de servir como uma base para construir um modelo sustentável e inovador, esses fundos têm frequentemente sido utilizados como um fim em si mesmo, orientados para cumprir metas de curto prazo e favorecer obras visíveis, sem necessariamente transformar de forma estrutural a economia do país. 

A frase é tão certeira que até dói.

Portugal é como aquele aluno que, em vez de estudar e dominar a matéria, depende da generosidade do colega europeu para passar o exame, mas nunca aprende a resolver os problemas por si mesmo.

Frase inicial retirada do jornal Público de hoje no âmbito de uma entrevista com José Manuel Félix Ribeiro.

Epifanias e avestruzes

"Armindo Monteiro, presidente da Confederação Empresarial de Portugal, assume também preocupação, antecipando que o cenário possa agravar-se "não só em Portugal, como na Europa". E reforça: "Portugal especializou-se durante muito tempo em baixo custo, e isso deixou de ser competitivo. Precisamos de começar a competir em nichos de mercado de valor acrescentado, com inovação, produtividade e competitividade, e muitas empresas não estão a conseguir fazer esse caminho."

Ah, uma brilhante epifania! 

Após décadas a surfar a onda dos baixos custos, descobrimos agora que... surpresa! - já não somos competitivos. E a solução proposta? "Vamos para os nichos de valor acrescentado!" Como se fosse tão simples quanto mudar o menu de um restaurante.

Senhor presidente, produzir para nichos não é como trocar de gravata. Não basta dizer às fábricas customizadas para o volume: "A partir de segunda-feira, somos premium!" 

Uma fábrica, uma empresa desenhada para custos baixos e grandes volumes é como um petroleiro - não é fácil fazê-la comportar-se como, transformar-se, num iate de luxo.

Os nichos premium exigem:

- Fábricas que respirem flexibilidade, não linhas rígidas de produção em massa.

- Trabalhadores formados para pensar, não para repetir.

- Redes de fornecedores de alta precisão, não os mais baratos.

- Canais de distribuição especializados que conhecem o cliente final.

- Marketing que vende valor, não preço.

- I&D que inova, não que copia.

É como tentar transformar um McDonalds num restaurante estrela Michelin. Não basta mudar o menu e subir os preços - é preciso mudar tudo, desde os fornecedores até à formação dos colaboradores.

Tenho a certeza que uma declaração assertiva de uma confederação empresarial vai magicamente transformar décadas de cultura industrial e práticas empresariais. Afinal, o que é que poderia dar errado?

Este é o equivalente industrial a descobrir que devíamos ter começado a poupar para a reforma... aos 64 anos. Um pouco tarde, não? 

Por isso é que em 2007 roubei esta citação a Maliranta:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high-skilled."Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

"Do lado sindical, o discurso é contido. A palavra de ordem é "evitar o dramatismo, porque trabalhadores com medo estão menos dispostos a lutar", vinca um dirigente sindical, pedindo para não ser identificado."

Ah, que magnífica demonstração de "liderança sindical"! Temos aqui a versão sindical da avestruz - enterremos a cabeça na areia e fingimos que o predador não está lá.

"Evitar o dramatismo" - porque aparentemente a realidade não é dramática o suficiente por si só. As fábricas fecham, os postos de trabalho desaparecem, mas shhh... não vamos falar disso. Afinal, para quê informar os trabalhadores da realidade completa? Pobrezinhos, podem ficar assustados...

É uma posição paternalista absolutamente brilhante: vamos proteger os trabalhadores da verdade para que possam "lutar" melhor. Porque toda a gente sabe que as melhores decisões são tomadas com base em informação incompleta, não é?

E a cereja no topo do bolo? O dirigente sindical que não quer ser identificado. Nada diz "estamos prontos para lutar" como um líder que prefere o anonimato ao discutir a sua própria estratégia de comunicação.

Trechos retirados do artigo "Automóvel e têxtil cortam postos de trabalho" publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 20.12.

Curiosidade do dia

No JN do passado dia 18.12:

Produtividades: europeia versus americana

No WSJ do passado dia 17.12 este texto "Why the U.S. Is Trouncing Europe" com um tema interessante e de esfregar na cara aos adeptos da caridadezinha:

O velho tema da "caridadezinha" aqui no blogue. Recordo:

• de 2021 - Lerolero 
• de 2008 - Vamos brincar à caridadezinha

Primeiro os ingredientes:

 

"Economists never cite one of the most significant statistics about the U.S. economy. According to data released last week by the Organization for Economic Cooperation and Development, only about 12% of Americans score at the highest levels on internationally administered academic tests, while 34% score at the lowest levels - nearly three low scorers for every high scorer. Germany's figures are nearly even: 18% score at the highest levels and 20% at the lowest. Put another way, Germany's ratio of high to low scorers is almost three times America's. Scandinavia's is five times; Japan's, seven.

These enormous differences have profound economic implications.

...

Yet America excels relative to Europe despite these enormous differences. While Europe has created 14 companies worth more than $10 billion in the past 50 years, with about $400 billion of market value in total, Americans have created nearly 250 such companies, worth $30 trillion. That success has driven up America's middle-class incomes. The median disposable U.S. household income, according to the OECD, is now 25% greater than the median German household and 60% greater than the median household in Italy.

...

The belief that taxing success more heavily will scarcely slow inevitable progress ignores the importance of being first to market and founding successful companies in America rather than the rest of the world, the enormous difference in the training and expected payoffs for successful risk-taking that it creates for America's talented workers, and the motivational effect higher expected payoffs for successful risk-taking have on our talented workers."

Se os economistas europeus realmente acreditam que o "Relatório Draghi" será a varinha mágica que tornará a Europa mais rica que os Estados Unidos, talvez estejam a subestimar a essência do sucesso americano: uma mistura de inovação à solta, tolerância face ao fracasso e uma boa dose de audácia que transforma ideias malucas em empresas bilionárias. Enquanto a Europa redige relatórios de 300 páginas, os americanos já lançaram três startups e uma criptomoeda. Portanto, se o plano europeu é ultrapassar os EUA apenas com novas regulamentações e ajustes fiscais, talvez seja melhor preparar um "Relatório Draghi 2.0" - desta vez com capítulos sobre como adoptar uma mentalidade mais empreendedora, com um anexo explicando como transformar burocratas em visionários e professores de economia em investidores de capital de risco. Afinal, quem sabe? Se o próximo relatório tiver menos fórmulas e mais fé no imprevisível, talvez a Europa tenha sua chance.

Curiosidade do dia

"Argentina emerged from a severe recession in the third quarter, marking a milestone for libertarian president Javier Milei's bid to end the country's longrunning economic crisis.

GDP expanded 3.9 per cent from July to September in seasonal-adjusted terms compared with the previous quarter, marking Argentina's first quarter of growth since it entered recession in late 2023, the country's statistics agency said on Monday.

...

While JPMorgan said it expected Argentina's economy to contract by 3 per cent this year, it is projecting 5.2 per cent growth in 2025. That would only return per-capita GDP to the level of 2021, however, when the economy was emerging from the pandemic.

The expansion was driven by a rebound in consumer spending and capital investment from a sharp decline earlier this year, and continued strong growth in agriculture and mining exports. Manufacturing and construction remain deeply depressed."

Trechos retirados de "Argentina's economy exits recession in milestone for Javier Milei" 

"This is strategy"

O último livro de Seth Godin, "This Is Strategy" começa da seguinte forma:

“Who will we become, [Moi ici: "Who ... we" É acerca de nós, da nossa organização. "Will ... become" é acerca de transição, de mudança, de transformação, de aspiração para o futuro]

who will we be of service to, [Moi ici: "of service to" As organizações existem para servir outros. Quem são esses outros? E esses outros não podem, não devem ser um substantivo colectivo genérico, indefenido, devemos ser claros sobre quem são e quem não são]

and who will they help others to become [Moi ici: A ideia de ecossistema, de constelação de partes interessadas. Ir para além da simples relação diádica. Criar relações ganhar-ganhar-ganhar]

This is strategy.

A strategy isn’t a map—it’s a compass. [Moi ici: Uma estratégia não é um mapa com um caminho fixo, é uma bússola que aponta a direcção. O mapa limita; a bússola guia. O mundo muda, os obstáculos aparecem, e os planos rígidos ficam obsoletos. Com uma bússola, ajustamos a rota sem perder o norte. Estratégia é flexibilidade com propósito] Strategy is a better plan.

It’s the hard work of choosing what to do today to make tomorrow better. [Moi ici: "choosing" Escolher implica renunciar; ao decidir por um caminho, fechamos portas para outras possibilidades. E isso custa muito, e isso para muitos é impossível. "to make tomorrow better" Investir hoje é arriscar; mesmo com esforço, o futuro permanece incerto devido a factores fora do nosso controlo. A escolha consciente requer coragem porque é uma aposta no potencial do amanhã, mesmo diante das dúvidas do presente, e das incertezas do caminho.]

This is the point. This is at the heart of our work and the challenge of our days.

Toward better.”

Curiosidade do dia

Roger Martin em "Educating Extremists" avança com uma teoria sobre como a educação formal, especialmente nas instituições de elite, tende a formar extremistas ao ensinar que há respostas certas e erradas absolutas, ignorando a complexidade e a incerteza do mundo humano.

"The modern formal education system is obsessed with science because science has advanced the world in many important and valuable ways. Science, in turn, is obsessed with the truth - determining what is the right answer so that we can declare anything other than that answer to be wrong, and act on what is right.

But, as I have written about before in Harvard Business Review and in this series, the father of science, Greek philosopher Aristotle, issued a warning about use of the method he created. By his description, his scientific method is only good for the part of the world where things cannot be other than they are. These are primarily the physical parts of the world where a set of laws govern always and everywhere.

...

But that part is a small chunk of the world. The other part of the world, according to Aristotle, is the one in which things can be other than they are. That is the world of business, economics, politics — and pretty much every field that involves human being interacting with one another.

...

Modern educators, because of their science obsession, ignore Aristotle’s warning and teach ever more subjects as having right/true answers versus wrong/false ones. This pushes students toward becoming extremists. Students feel compelled to get to the right answer — and then declare all other answers to be wrong. And others holding one of those wrong answers become seen in their eyes as either ill-informed (i.e. stupid) or ill-intentioned (i.e. evil)."

E remata com:

"The elite education system produces an accentuated version of this phenomenon. It enrolls the extreme right tail of the general intelligence (G) distribution and convinces its members that their super-high intelligence combined with their elite education makes them totally right beyond a shadow of a doubt. They are so smart and so well educated that when they arrive at an answer, it must be right." 

 

Não alimentem zombies...

 Ontem no JdN, "Um quarto das empresas está em falência técnica":

"Das mais de 500 mil sociedades em Portugal, mais de 25% têm capital próprio negativo. PME são as que mais pesam no valor negativo global. Baixo nível de autonomia financeira agrava riscos associados à descapitalização das empresas."

Deixem as empresas morrer! Não alimentem zombies porque eles acabam por infectar quem os alimenta. 

Curiosidade do dia

"A Federação Nacional das Cooperativas de Produtores de Leite (Fenelac) antevê que o preço do leite ao consumidor possa continuar a subir em 2025, fruto do agravamento dos custos de produção. Já a CAP lamenta que o consumidor pague mais, sem que haja compensação ao produtor. "O problema do leite é um bocadinho como o petróleo. Os produtores estão a reagir ao contrário do que deviam. O preço desce e eles tentam fornecer mais para compensar a descida. Se fizessem como a OPEP, baixavam a produção e o preço voltava a subir", defende Luís Mira, que aponta o ano quente e a falta de forragens de qualidade como justificação para uma menor produção de leite em Portugal."

Quando se está no negócio de uma commodity:

• ou se procura fugir desse negócio apostando numa marca, criando uma diferenciação válida aos olhos dos clientes/consumidores de um nicho;
• ou se assume que se está num negócio do custo mais baixo e a forma de baixar custos unitários é aumentar o volume produzido mais rápido que os concorrentes.

Os sócios da Fenelac podem baixar a produção e ver o que acontece quando não se tem um cartel e não se é dono das prateleiras.

Testem o karma.

Trecho inicial retirado do DN em "Ano quente e falta de forragens fazem cair a produção de leite"

Vamos ver qual das opiniões envelhece melhor.

O número desta semana da revista The Economist traz vários artigos a louvar o desempenho da economia espanhola. Por exemplo, "Spanish lessons".

Eu faço uma leitura negativa da evolução da economia espanhola, mas claro eu sou um anónimo da província.

Vamos ver qual das opiniões envelhece melhor.

Marquei na agenda para em 14.06.2025 rever este postal.

A vida económica é assim

Há dias deparei com este artigo no FT, "Dyson is right to fight for British strawberries." Entretanto também encontrei uma referência ao tema em "Dyson's vision after vacuum cleaners: the great British strawberry."

Considero o tema super interessante porque tem tudo a ver com pensamento estratégico. Além disso, porque ainda está em curso, é impossível saber à priori se a coisa vai resultar ou não. Tem um risco semelhante ao da Raporal algo que é referido logo na parte inicial do texto do FT:

"Fruits are mostly sold by weight or under supermarket brands in the UK, with the growers appearing on packaging in small print at best. If they look good and taste sweet, that is enough for most shoppers.

...

This investment will only pay off if consumers accept that it is worth paying more for a punnet of Dyson strawberries than for the imported berries from Spain or Morocco that typically fill supermarkets in winter. They need to taste good and have their British provenance recognised and valued.

Dyson is making some progress with branding. His strawberries were at first sold by J Sainsbury and Marks and Spencer under their own premium labels but the Dyson name is becoming more prominent. The latest M&S packaging features a Union Flag and the Dyson Farming brand.

...

If the UK's largest farmer cannot make his fruit fetch a premium, it bodes ill for others."

É claro que é preciso algum volume para suportar os custos, mas creio que a proposta de valor da Dyson não pode considerar o que se segue o problema Recordar os casos da Rapidus e da Marvell:

"Perhaps Dyson should be intimidated by the scale of the challenge. His Lincolnshire farm grows 1,200 tonnes of strawberries a year; a tiny figure compared with the 150,000 tonnes of berries produced by Agroberries in 30 countries, let alone Driscoll's mighty network."

Os desafios são antes:

• Será que um número suficiente de consumidores estará disponível para pagar um preço premium por morangos criados no Reino Unido? Até onde vai a sensibilidade ao preço face ao tema do ambiente e da origem?
• Será que a vertente ambiental da produção será um factor reconhecido poelos consumidores-alvo?
• Será que a Dyson conseguirá desenhar um modelo de negócio sustentável?
• Será que a Dyson conseguirá sobreviver ao poder das cadeias de distribuição? Sem marca forte, no way! Será que vai ser possível criar um cenário win-win-win? (Dyson - donos das prateleiras - consumidores-alvo)
• Como vão reagir os concorrentes do low-cost?

Toda uma série de variáveis que a Dyson ou não controla ou apenas pode tentar influenciar. A vida económica é assim.

Curiosidade do dia

"Cerca de 14% dos trabalhadores em Portugal considera ter classificações académicas excessivas para o trabalho que desenvolve, revela a OCDE, que acrescenta que 41% se sente "desajustado" por não trabalhar na área para a qual estudou."

Estudar em Portugal é como coleccionar selos: uma actividade de lazer sem impacte directo na carreira profissional. 

Trecho retirado de "Cerca de 40% dos portugueses sente-se "desajustado" por não trabalhar na área que estudou"

Flying Geese ao vivo e a cores - outro exemplo

Depois de Flying Geese ao vivo e a cores segue mais um exemplo da transição: Avincis quer "helis" de Itália e Suécia a fazer manutenção em Portugal

A Avincis está a expandir suas operações em Portugal, especialmente no campo de manutenção de aeronaves e serviços aéreos de emergência. Este movimento reflecte a mesma lógica estratégica que foi mencionada no texto inicial sobre a Lufthansa e a Coloplast:

1. Transição para sectores de alto valor acrescentado: Assim como os investimentos da Lufthansa em motores de aviação e da Coloplast em tecnologia médica trazem indústrias de alta tecnologia para regiões tradicionalmente focadas em sectores maduros, a Avincis também está a promover um avanço ao transformar Portugal num centro relevante para manutenção aeronáutica de grande escala.

2. Valorização da mão de obra local: A reportagem destaca que a Avincis treina e emprega técnicos locais, criando novas oportunidades em áreas de maior produtividade e remuneração. Este alinhamento com a formação especializada e transferência de know-how segue a mesma lógica das multinacionais mencionadas no texto inicial.

3. Reforço da competitividade/produtividade e resiliência económica: Ao trazer operações de manutenção avançada de outros países para Portugal, a Avincis aumenta a atractividade económica do país, tal como ocorre nos exemplos da Lufthansa e Coloplast.

Portanto, a expansão da Avincis em Portugal ilustra mais um caso de "migração de valor" para novos sectores, minimizando os impactes de declínios em áreas tradicionais e contribuindo para um desenvolvimento económico mais sustentado.

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar:

Comunicar proposta de valor

Esta semana fiz uma auditoria a uma empresa que conheço já há alguns anos.

Ao auditar o tema da avaliação da satisfação dos clientes percebi que a empresa estava incomodada com a resposta da maioria dos clientes à pergunta sobre como avaliavam os preços praticados. A maioria dos clientes classificava os preços como altos.

O incómodo da empresa assentava sobretudo na dificuldade dos clientes perceberem que eles cobram preços mais altos, mas em contrapartida conseguem responder em tempo recorde. Argumentei algo que penso há muitos anos: Perguntar num inquérito de satisfação de clientes se eles estão satisfeitos com os preços só tem uma justificação, perceber se quem respondeu ao inquérito o fez em consciência ou simplesmente colocou cruzes aleatoriamente. A resposta de um cliente-tipo à pergunta sobre se os preços são OK é um inevitável NOK. 

Já a caminho do almoço pesquisei na net e encontrei uma imagem que serve para comunicar propostas de valor aos clientes:

 

Curiosidade do dia

Sou do tempo em que se dizia que a Expo ia gerar lucro... que o CCB ia gerar lucro... 

LOL:

"Segundo o mesmo estudo, é estimado que o Mundial de Futebol 2030 promova a entrada de 300 a 500 mil de visitantes em Portugal, que vão gastar entre 500 e 660 milhões de euros em comércio, produtos e serviços locais.

Nas contas da PwC os benefícios, como o bem-estar e a utilidade percecionada pelos cidadãos, vão superar 8.5 vezes o investimento realizado na organização do evento."

Gente que escreve estas coisas sem se rir deve estar sob o efeito de alguma coisa que o Graham Hancock costuma tomar.

Assim de repente penso logo nos turistas que não virão para o meio da confusão: 

• Turistas de luxo: Preferem destinos tranquilos e exclusividade.
• Casais e famílias: Podem procurar destinos menos movimentados para relaxar.
• Turistas sazonais regulares: Aqueles que visitam o país regularmente no Verão podem considerar adiar a viagem ou escolher um destino alternativo.

Ficaremos com um lote extra de hooligans.

Estratégia ao vivo e a cores

Na sequência dos postais recentes: Fugir do confronto directo com o gigante e E cheirou-me logo a estratégia.

No universo empresarial, especialmente para PMEs, há uma tentação comum: copiar a estratégia dos players grandes. Porém, como mostram exemplos recentes, o sucesso não reside em replicar modelos estabelecidos, mas em criar abordagens que funcionem para o seu contexto único. Assim como a Rapidus e a Marvell ajustaram as suas estratégias para competir em mercados dominados por gigantes como a TSMC, as PMEs devem focar-se nas suas forças e em nichos específicos. A verdadeira vantagem competitiva está na personalização estratégica, não na imitação. Vejamos como isso se traduz na prática.

Diferentes estratégias, diferentes escolhas.

Rapidus: concentra-se em chips customizados em lotes pequenos lotes para servir nichos de mercado como a IA e indústrias especializadas, evitando a concorrência directa com o modelo de produção em grande escala da TSMC.

Marvell: Dá prioridade a segmentos de alto valor acrescentado, como os data centers, aproveita a sua experiência para garantir parcerias estratégicas (por exemplo, Amazon) para um crescimento impulsionado pela IA.

Lição: A diversificação para mercados especializados pode criar uma vantagem competitiva, especialmente ao evitar a concorrência directa com gigantes estabelecidos como a TSMC ou a Intel.

Rapidus: Visa a procura emergente por chips personalizáveis ​​e de última geração nos setores da IA ​​e da alta tecnologia.

Marvell: Mudou o seu foco para os data centers e as tecnologias de IA para se alinhar com as tendências do mercado em evolução.
Lição: Adaptar a estratégia às exigências emergentes da indústria (por exemplo, IA e soluções personalizadas) é fundamental para ganhar relevância e captar quota de mercado.


Rapidus: Colabora com a IBM e a academia japonesa para desenvolver capacidade para chips de 2 nm e formar talentos.


Marvell: tem parcerias com empresas líderes como a Amazon para integrar as suas tecnologias baseadas em IA em ecossistemas mais amplos.


TSMC: Mantém laços estreitos com clientes de primeira linha, como a Apple e a Nvidia, garantindo um elevado volume e uma procura constante.


Lição: Parcerias fortes melhoram as capacidades técnicas, o acesso ao mercado e a sustentabilidade operacional.

Curiosidade do dia

Algo me diz que o comissário europeu para a Agricultura, Christophe Hansen, é capaz de não durar muito no cargo a menos que mude de orientação. 

O assassínio do CEO da United Health pode ter estabelecido um marco no panorama político-económico, quem sabe?

Christophe Hansen propõe direccionar os subsídios agrícolas da UE para pequenos agricultores com menores rendimentos, em vez de para os grandes latifundiários, o que marca uma mudança significativa na Política Agrícola Comum (PAC).

Recordo sempre o absurdo dos apoios à produção de tomate:

• Os saxões que aguentem! (Setembro de 2019)
• Perversões socialistas? (Outubro de 2012)
• Dinheiro da UE para financiar modelos de negócio cancerosos... (Julho de 2021)

"The largest farms in the bloc have hitherto received most of the funding, with an analysis by the Institute for European Environmental Policy, a Brussels-based think-tank, estimating about 80 per cent of the direct payments go to roughly 20 per cent of farms. Nearly 6mn farmers and landowners received direct payments in 2022, according to the European Commission."

Exportações - primeiros dez meses de 2024

O número de setas para cima continuou a aumentar. A única seta para baixo que significa aumento da evolução homóloga negativa é a dos animais vivos que tem tudo a ver com a guerra no Médio Oriente. Parece que a esperança está a fortalecer-se.

O calçado aos seis meses caía 15% agora já só cai 7%. A evolução nos outros sectores ainda com evolução negativa no acumulado homólogo vai melhorando, mas de forma lenta.

As exportações de fruta a atingirem o valor mais alto dos últimos mais de 20 meses, o anterior recorde tinha sido em Setembro passado. Recordes mensais de mais de 20 meses também para as exportações de máquinas e borracha.

Curiosidade do dia

 

“My advice would be to spend less time on finance, spend less time in the conference rooms, less time on PowerPoint, and more time on just trying to make your product as amazing as possible.”

Elon Musk
pic.twitter.com/Qf0XEc5YqS

— Tesla Owners Silicon Valley (@teslaownersSV) December 10, 2024

Flying Geese ao vivo e a cores

O meu modelo mental sobre a economia foi estilhaçado sem salvação quando li "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert com trechos como os citados em Para reflexão e em The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!

O meu grito "Deixem as empresas morrer!" é anterior a conhecer a Reinert.

Há quem acredite que o progresso de uma economia como a portuguesa depende de "melhorar" o que já existe. A mesma cantilena de sempre: fundir PMEs, formar empresários, investir em tecnologia e simplificar processos. Mas e se o verdadeiro problema for a própria natureza dos sectores em que tantas dessas empresas operam? 

Hoje acredito que o aumento da produtividade que o país precisa não pode ser pedido ao tecido produtivo existente (Think again! e Vamos repetir outra vez: Um oxímoro!), mas tem de vir seguindo o modelo "flying geese", ou seja, fazendo que empresas de sectores com maior valor acrescentado ganhem preponderância e peso na economia. A teoria dos "Flying Geese" ensina-nos que a solução não está em insistir em sectores maduros de baixa margem, como o calçado e o têxtil, mas em migrar para indústrias de maior valor acrescentado. Portugal não pode pedir aos seus sectores mais tradicionais que liderem o aumento de produtividade de que tanto precisa. Eles já deram o que tinham a dar. Insistir neles é como tentar tirar água de um poço seco. Sim, empresas individuais nesses sectores vão sobreviver, vão subir na escala de valor e ter sucesso, mas o peso deses sectores em termos de emprego vai cair.

Deixar as empresas morrer, significa assumir um período de transição dolorosa que gera desemprego e que só pode ser reduzido pela entrada das empresas da nova economia. Por isso, escrevi Menos dor na transição como um exemplo do que se pretende.

Entretanto, por estes dias li no JN "Insolvências em fábricas fustigam o Norte do país" e "Lufthansa cria 700 postos de trabalho com nova fábrica de reparação de peças de aviões na Feira".

O investimento da Lufthansa em Santa Maria da Feira e o da Coloplast em Felgueiras exemplificam perfeitamente a lógica da teoria dos "flying geese" para minimizar a dor da transição económica. Ambos representam movimentos estratégicos para trazer indústrias de maior valor acrescentado a regiões tradicionalmente dependentes de sectores mais maduros, como o calçado e o têxtil.

No caso da Lufthansa, o foco em reparação de motores e componentes de aviação coloca a região no mapa de uma indústria de alta tecnologia, exigindo competências especializadas e oferecendo melhores condições laborais. Já o investimento da Coloplast em Felgueiras, na área da tecnologia médica, promove um salto semelhante, tirando partido de uma força de trabalho local que pode transitar para funções de maior produtividade e remuneração.

Ambos os casos alinham-se com a ideia de "migrar valor" para novos sectores, aliviando o impacte do declínio dos tradicionais. Em vez de tentar melhorar o que já existe nesses sectores maduros (sapatos e têxteis), estas empresas estão a criar novas "profissões", aumentando a competitividade local e a atractividade económica de Portugal. 

A estratégia reduz a dor da transição porque oferece aos trabalhadores locais oportunidades concretas para sair de sectores de baixa margem para indústrias com elevado valor acrescentado – tudo sem depender apenas de formação genérica, mas sim de modelos de negócio que incluem formação específica e know-how transferido directamente pelas multinacionais. Este ponto é crucial porque quebra o ciclo vicioso identificado por Reinert, no qual o investimento em educação ou tecnologia não resulta em grandes ganhos em sectores de baixa margem. Em vez disso, o investimento em sectores de alto valor cria oportunidades reais para os trabalhadores deslocados (recordar a caridadezinha e o lerolero).

Curiosidade do dia

Tenho escrito aqui resumos dos capítulos de "Creative Destruction - How to Start an Economic Renaissance" de Phil Mullan onde fica clara a importância de acelerar o dinamismo económico na Europa. Algo que passa por reestruturações fortes e duras. Entretanto:

"Coste estimates that, for a large enterprise, doing a significant restructuring in the US costs a company roughly two to four months of pay per worker. In France, that cost averages around 24 months of pay. In Germany, 30 months. In total, Coste and Coatanlem estimate restructuring costs are approximately ten times greater in Western Europe than in the United States…

Consider a simple example. Two large companies are considering whether to pursue a high risk innovation. The probability of success is estimated at one in five. Upon success they obtain profits of $100 million, and the investment costs $15 million.

One of the companies is in California, where if the innovation fails the restructuring costs $1 million. The other company is in Germany, where restructuring is 10x more expensive, it costs $10 million (a conservative estimate).

The expected value of this investment in California is a profit of $5 million. In Germany the expected value is a loss of $3 million."

Subitamente lembrei-me do tamanho das empresas em França e em Itália.

Trechos retirados de "Why are no trillion dollar companies being created in Europe?"

E cheirou-me logo a estratégia

Na última página do WSJ do passado dia 09.12 vi o artigo, "Small Al-Chip Maker Is Now More Valuable Than Intel", e cheirou-me logo a estratégia.

O artigo compara a performance de uma empresa produtora de chips que eu não conhecia, a Marvell, com a performance da Intel.

A valorização em bolsa da Marvell supera a da Intel. A Marvell Technology registou um crescimento significativo na sua capitalização bolsista, ultrapassando os 100 mil milhões de dólares, tornando-a mais valiosa que a Intel.

Este crescimento é impulsionado principalmente pela sua forte presença no mercado de chips para data centers e pelo seu papel no apoio aos avanços da IA (escolhas estratégicas sobre onde estar). O negócio de data centers da Marvell representa agora 72% da sua receita total, acima dos 40% do ano anterior, com as vendas a duplicarem ano após ano para 1,1 mil milhões de dólares.

A empresa beneficiou de uma importante parceria com a Amazon, ajudando a conceber chips de IA como o Trainium, o que reforça ainda mais a sua posição competitiva. Os analistas prevêem que as receitas relacionadas com a IA dupliquem até 2026, ultrapassando potencialmente os 8 mil milhões de dólares anuais.

O CEO Matt Murphy concentrou-se num crescimento constante e nas parcerias estratégicas, em vez de expandir significativamente a dimensão da empresa. 

Relevância da actuação da Marvell para o pensamento estratégico das PMEs:

• A Marvell mudou o foco para data centers e chips personalizados ligados à IA, mostrando como é importante priorizar mercados em crescimento em vez de insistir em sectores tradicionais ou saturados. Apostar em nichos promissores.
• Trabalhar com gigantes como a Amazon pode ajudar empresas menores a crescerem mais rápido e ganharem credibilidade no mercado. Também tem riscos, basta procurar aqui no blogue o que escrevo sobre pedofilia empresarial. Procurar verdadeiros parceiros, cuidado com o destino da Raporal.
• A agilidade da Marvell em ajustar seu modelo de negócio para aproveitar tendências como a IA é um óptimo exemplo do valor de estar sempre à frente no mercado. Rapidez e flexibilidade são as armas secretas das PMEs.
• O investimento da Marvell em soluções feitas sob medida para os seus clientes destaca como inovar e focar nos clientes pode diferenciar uma empresa no mercado. A velha prática da customização.
• O CEO da Marvell mostra como ter uma visão clara e focada — opção pelo crescimento sustentável em vez de crescer por crescer — pode ser a chave para o sucesso a longo prazo, algo que pode inspirar os líderes das PMEs.

Curiosidade do dia

Já não é a primeira vez que tenho visto o tema tratado nos jornais ingleses nos últimos tempos (The Times, The Telegraph). No Sábado passado no FT em "What if the UK isn't actually the sick man of Europe?" 

A principal ideia do texto é a de que o aumento recente na inactividade económica dos habitantes no Reino Unido, frequentemente atribuído a uma crise de saúde entre a população em idade activa (especialmente devido a problemas de saúde mental), é na verdade mais influenciado por mudanças nas políticas de benefícios sociais e incentivos do que por um aumento real de problemas de saúde.

"My analysis of the UK Household Longitudinal Study, an alternative source of socio-economic data with a response rate that has remained much higher, finds the UK's inactivity rate was slightly lower last year than before the pandemic. This is in line with an analysis of administrative data by the Resolution Foundation, which estimates inactivity is at roughly the same level today as in 2019." [Moi ici: O aumento da inactividade é ilusório. Dados alternativos mostram que a taxa de inactividade em 2022 era praticamente igual à de 2019, contrariando a narrativa de um aumento acentuado devido a doenças.]

...

"In fact, the peaks and troughs of the UK’s illness-related inactivity trend are an almost exact doppelgänger of an entirely different statistic: the share of working-age Britons in receipt of incapacity benefits. This matters because research has consistently found that, in country after country, the waxing and waning of health-related benefit caseloads is almost always driven primarily by changes to incentives and stringency in different parts of the benefit system, rather than by changes in people’s health."  [Moi ici: A inactividade relacionada com a saúde é influenciada por mudanças nos benefícios: O autor identifica uma correlação histórica no Reino Unido entre a rigidez ou generosidade do sistema de benefícios e o número de pessoas que dizem estar fora do mercado de trabalho por motivos de saúde. Por exemplo: Nos anos 1980, benefícios de invalidez mais atraentes levaram muitos a mudarem de benefícios de desemprego para invalidez. Alterações nos anos 1990 e 2008 tornaram os benefícios mais restritivos, resultando na baixa do número de beneficiários.]

...

"While the trend in most countries looks exactly as we would expect from a measure of chronic illness — a very gentle upward slope over the decades — Britain’s is a rollercoaster, climbing in the 1990s, falling in the 2010s and surging again from 2019. Crucially, with each tweak to the system, the share of Britons saying illness was keeping them from work rose or fell in lockstep with caseloads despite minimal change in self-reported underlying health." [Moi ici: Vários estudos mostram que o número de britânicos em idade activa que relatam doenças crónicas não aumentou drasticamente. O ciclo de alta e baixa na inactividade por saúde reflecte mais os incentivos do sistema de benefícios do que mudanças reais nas condições de saúde da população.] 

...

"It turns out the apparent rise in Britain’s illness-related inactivity is mostly not about deteriorating health, but about incentives within the benefit system. Policies focused on the latter stand the best chance of getting Britons working." [Moi ici: O autor conclui que as políticas focadas no ajuste dos incentivos no sistema de benefícios sociais têm mais potencial para reduzir a inactividade e colocar as pessoas de volta no mercado de trabalho, em vez de presumir que a solução está em abordar uma "crise de saúde" que não é tão evidente nos dados.] 

Não é um problema de Portugal ou de países católicos. Recordo sempre o caso nerlandês: mais de 10% estavam registados como tendo algum grau de incapacidade (para ... ter abatimento no IRS).

Muddling through ou, não há almoços grátis!

Quase a acabar de ler "Creative Destruction - How to Start an Economic Renaissance" de Phil Mullan. Os capítulos 11 ("The appeal of muddling through") e 12 ("The limits of muddling through") são sobre os esforços dos governos para manter o status quo económico. No fundo, não há dinamismo económico, mas também não há choques económicos.

"Muddling through", segundo Phil Mullan no seu livro, refere-se a uma abordagem reactiva e de curto prazo na gestão económica e política adoptada pelos governos ocidentais nas últimas décadas. Afinal não é só em Portugal!!! Este método caracteriza-se por pragmatismo, miopia e indecisão, sendo utilizado para implementar medidas paliativas que mantêm a estabilidade aparente e evitam crises imediatas, sem abordar as causas profundas da estagnação ou do declínio económico, enquanto os alicerces vão-se corroendo. Este processo envolve frequentemente a utilização de mecanismos de financeirização, quadros regulamentares e intervenções estatais, muitas vezes sem a devida responsabilidade democrática, para aliviar pressões económicas de curto prazo.

A principal característica desta abordagem é a gestão pragmática dos problemas, onde os governos actuam apenas quando as questões se tornam incontornáveis, evitando, no entanto, resolver problemas sistémicos. Isso perpetua uma estabilidade superficial, enquanto questões estruturais continuam a agravar-se. Ao mesmo tempo, as decisões económicas são cada vez mais retiradas do debate público, sendo entregues a tecnocratas, o que distancia os processos de decisão dos cidadãos. Recordar o postal recente, "Os artistas". A eficácia temporária destas medidas gera, ainda, uma sensação ilusória de segurança entre as elites, atrasando as acções transformadoras necessárias para revitalizar a produtividade e a inovação. Embora esta abordagem previna colapsos catastróficos, ela reforça o declínio a longo prazo, limita o dinamismo produtivo e restringe a reestruturação económica.

Nos capítulos 11 e 12 do livro Mullan explora as razões para a adopção deste método e as suas limitações. O capítulo 11 explica que a prática de "muddling through" tornou-se atraente devido à sua capacidade de evitar riscos políticos e económicos imediatos, preservando uma aparente ordem económica e social. No entanto, esta estratégia mascara problemas subjacentes, como a estagnação da produtividade, e cria uma dependência de intervenções estatais, que sustentam sectores obsoletos sem estimular mudanças produtivas. Já o capítulo 12 discute as limitações desta abordagem, destacando que medidas paliativas não podem ser sustentadas indefinidamente, já que não resolvem os problemas estruturais subjacentes, levando ao esgotamento da resiliência do sistema. A manutenção de empresas "zombies" e a preservação de estruturas económicas ultrapassadas impedem a renovação e a inovação, bloqueando o aparecimento de sectores dinâmicos.

Os dois capítulos juntos denunciam a falta de ambição dos governos e elites económicas, mostrando que "muddling through" é apenas uma estratégia temporária que adia, mas não resolve, os desafios fundamentais que afectam o crescimento e a transformação económica.

Curiosidade do dia

Agostinho da Silva dizia que um brasileiro é um português à solta. Que melhor exemplo do que isto:

"O Cofecon - o Conselho Federal dos Economistas - está pressionando o Congresso para aprovar um projeto de lei que, na prática, criaria uma reserva de mercado, restringindo a concorrência em diversas atividades.

O PL 3178/2024, de autoria do deputado federal Reginaldo Lopes (PT-MG), estipula que inúmeras atividades tenham que ser desempenhadas exclusivamente por economistas.

A lista inclui a elaboração de laudos e pareceres econômico-financeiros; a avaliação econômico-financeira de ativos e empresas; a elaboração de planos orçamentários, incluindo orçamentos públicos; a elaboração de projetos econômico-financeiros em PPPs; e o planejamento estratégico de natureza econômico-financeiro.

Além dessas cinco, a lista contempla outras sete atividades que só poderiam ser exercidas por economistas.

...

O PL traz outra bizarrice.

Exige que qualquer economista que queira exercer a profissão, ou assinar algum parecer econômico, obrigatoriamente tenha que estar registrado em algum conselho de classe (pagando uma mensalidade, é claro)."

Recordo de 2011 Tão novos e já tão velhos...

Trechos retirados de "No Cofecon, economistas buscam um cartório pra chamar de seu"

Fugir da "rat race" (parte II)

Parte I. 

"Outperforming your more resilient competitors is possible in the short run.

And if you’re lucky a few times in a row, you get access to more capital or more customers and you can do it again, at a bigger scale, leaving your thoughtful, slack-enabled competitors in the dust.

Until you crash.

And you always will. Because optimized systems cannot thrive in a changing world.

If you don’t want to crash, don’t compete in marketplaces where optimization is required."

Trecho retirado de "The paradox of brittle" de Seth Godin.

As PMEs devem buscar uma abordagem mais equilibrada, criando espaço para adaptação e mudanças, ao invés de se focar exclusivamente na eficiência imediata. Isso pode significar ter flexibilidade em processos, stock e operações para lidar com imprevistos e oscilações de mercado. Recordar "Eficiência qb". Uma PME não pode competir directamente em termos de preço ou eficiência, por isso, ela deve evitar esses mercados. Em vez disso, pode optar por nichos onde a personalização, inovação, qualidade e a relação com o cliente são mais valorizados.

As PMEs devem construir operações que sejam duráveis e sustentáveis no longo prazo, com capacidade de absorver choques. Isso pode ser feito através da diversificação de clientes, inovação constante e flexibilidade para ajustar processos conforme necessário.

Ter "slack", ou seja, uma margem de flexibilidade, permite que uma empresa responda a mudanças repentinas, algo essencial para navegar em mercados incertos. Assim, manter uma certa ineficiência controlada, como stocks maiores, equipa de prevenção, ou processos mais flexíveis, pode parecer ineficaz a curto prazo, mas traz vantagens no longo prazo ao permitir que a empresa responda rapidamente às mudanças de mercado ou a crises imprevistas.

As empresas que perseguem a eficiência extrema muitas vezes ficam presas a modelos que não permitem inovação ou adaptação rápida. As PMEs podem-se destacar ao inovar constantemente e oferecer algo diferente aos clientes, seja um produto único, um serviço excepcional ou uma experiência personalizada. Isso torna-as menos vulneráveis à pressão de preços e à optimização desenfreada.

Um sistema optimizado pode ser eficiente em termos de transacções, mas não necessariamente em termos de construir relacionamentos duradouros. As PMEs devem focar-se em criar relações profundas com seus clientes, colaboradores e parceiros. Um relacionamento de confiança é mais difícil de ser abalado por crises de curto prazo, ao contrário de sistemas puramente optimizados e transaccionais.

Sistemas optimizados funcionam bem em ambientes estáveis, mas tornam-se frágeis num mundo em constante mudança. As PMEs devem aceitar que o mundo dos negócios é volátil e imprevisível. Estar preparado para a mudança, em vez de operar sempre no limite máximo de capacidade, pode ser a chave para sobreviver e prosperar em tempos de incerteza. Recordar o exemplo dos nabateus:

"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."