A importância dos sinais

Quando uma organização precisa de mudar, de mudar a sério, de cortar com o seu passado para poder ganhar um futuro desejado diferente, precisa de sinais... precisa de sinais fortes que exemplifiquem, que ilustrem, que mostrem que há realmente uma ruptura, que há realmente uma nova vida.
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Por exemplo:
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"In 1985, Haier was a bankrupt domestic refrigerator manufacturer. Product quality was so bad that general manager Zhang Ruimin (now chairman and CEO) built his case for change by lining up 76 defective units and ordering workers to destroy them with sledgehammers. Today, one of the sledgehammers is on display in corporate headquarters, and Haier is one of the world’s largest appliance makers — a multinational corporation with a reputation for world-class quality and 2010 revenues approaching US$20 billion."
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Trecho retirado de "Competing for the Global Middle Class"

E vão viver de quê? Querem mesmo saber?

Recomendo vivamente a leitura da coluna de Clara Ferreira Alves na revista Única do passado sábado.
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A coluna, intitulada "E vamos viver de quê?" é um excelente exemplo do pensamento que domina a corte lisboeta.
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A côrte lisboeta, habituada a viver encostada ao papá-Estado não faz a mínima ideia de que existe um país habituado a viver longe dos corredores e biombos do poder.
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O país que vai desaparecer é o país onde medrava essa côrte.
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Que exportações?
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A mão de obra é cara?
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A agricultura é incipiente?
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A resposta à pergunta do título é: trabalhando para quem gera riqueza a sério neste país!

Quando as galinhas tiverem dentes (parte VI)

Em Setembro de 2008 escrevi a parte I desta série.
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O André Cruz chamou-me a atenção para este fenómeno:
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"Trade deficit next year 'possible'":
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"Country facing situation for first time since 1993 as export demand drops
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BEIJING - China may see its first annual trade deficit for two decades next year, Wei Jianguo, former vice-minister of commerce, said.
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September and October are traditionally the peak time for contracts ahead of the festive season in Europe and the United States but demand is sharply down this year, he said.
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"China's export-reliant enterprises are facing their toughest time in years. The possibility of a full-year trade deficit cannot be ruled out next year," Wei, secretary-general of the China Center for International Economic Exchanges, a government think tank, told China Daily."
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Faz voltar a pensar nesta especulação...
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BTW "China Becomes 2nd Largest Apple Market: Cook"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XI)

Recordo a parte I desta série.
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Na parte X escrevi sobre os importadores europeus que, por causa das dificuldades de financiamento, se podem vir a juntar aos que já regressaram da China, há mais tempo, por causa das implicações do lean retailing.
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Pois bem, e esta situação:
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"Portuguesa e a apostar na produção portuguesa. É esse o caminho da Lanidor, marca nacional nascida há 40 anos perto de Aveiro. "Este Verão, a colecção de criança já era quase toda feita em Portugal", explica Catarina Ribeiro, directora de compras e também administradora da empresa.
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Para além desta, é preciso também falar da Globe, outra etiqueta do grupo em que 75% das peças são produzidas cá dentro. A crise levou-os nesta direcção. "Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock", (Moi ici: Flexibilidade! Proximidade! Empate de capital!) explica a mesma responsável, que já reviu em baixa as vendas deste Outono/Inverno. Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. Isso e outros factores incontornáveis como o Outono que teima em não chegar quando as montras já estão cheias de camisolas para o frio. Só os sapatos já tiveram de ser repostos."
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Trecho retirado de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"

O que se aprende com a mass customization

"What Mass Customization and Footwear can Teach Other Industries
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Certainly, if there are peculiarities, there are also many factors that can be regarded as common to other sectors, such as:

• new differentiation possibilities
• value competition instead of price
• reduced planning risk, increased flexibility
• new cost structures
• reduction of inventory, fashion risk
• new dimensions of shopping experience
• customer knowledge
• lead user information
• access to ”sticky information”
• higher market research efficiency.

These topics, if well exploited, can turn into highly valuable competitive assets both for shoe making and in general."
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Trecho retirado de "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Mass customization = Mongo
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Estão a ver o que Mongo nos vai trazer?

É a crise, outra história portuguesa...

"Em 1990 pensámos que havia vantagens em criar uma marca própria e especializar-mo-nos num produto" (Moi ici: Sábia visão, tomada no tempo das vacas gordas quando o mais fácil era seguir o caminho mais percorrido e aproveitar a adesão à então CEE para, com salários baixos e moeda fraca, ganhar dinheiro fácil - nunca é fácil, é só uma força de expressão)
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"A crise afecta principalmente quem se vira para o mercado interno", aponta Alberto Figueiredo. Mas, como o mercado nacional significa "pouco mais de 3%" das vendas da Impetus o futuro está resguardado." (Moi ici: By-pass ao país, conselho dado à muito tempo neste espaço)
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"Assim, Alberto Figueiredo, que "no início só queria ganhar dinheiro para dar qualidade de vida" à família, bem pode sorrir. A empresa vai de vento em popa, é uma das principais empregadoras do concelho de Esposende (do qual Figueiredo já foi autarca) e, em 2010, "cresceu 20% nas exportações". E daqui a dez anos, poderá estar ainda melhor. "Então, deveremos ter uma empresa mais sólida, capaz de dar melhores condições aos trabalhadores, e que contribua para o sucesso do País", deseja o dirigente da marca que cresceu... num ímpeto." (Moi ici: O que é que uma empresa como a Impetus precisa para crescer? Que o Estado não atrapalhe mais, que o Estado não vampirize mais, essa será a grande contribuição de um qualquer governo que queira contribuir para a economia saudável deste país)
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Discurso optimista típico de quem maneja bosta e tem de pensar à la longue, gente que não está à espera de umas eleições libertadoras que lhe permitam ir gozar o panorama para uma ilha no Pacífico ou para a Sorbonne.
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Trechos retirados de "Num ímpeto, da pequena fábrica à expansão mundial"

Sintomático...

O Aranha chamou-me a atenção para esta situação: marcas a entrarem pelo low-cost!!!
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"Throttleman"
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Sintomático da migração de valor em curso.
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Acredito que a polarização do mercado é o destino. Vende-se o caro e o barato, desaparece o meio-termo.
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Onde é que a Throttleman se quer posicionar?

Subir na escala de valor

Manzano é um velha conhecida deste blogue.
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No livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler encontrei mais informações.
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Manzano é uma região de Itália onde há muitas décadas se fabricam cadeiras de madeira. Cadeiras sem marca distribuídas por empresas exteriores.
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Com a abertura da China e da Europa de Leste o fabrico de cadeiras foi duramente atingido.
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Numa região muito individualista, alguns empresários, num movimento bottom-up, criaram uma organização, a Promosedia, para promover o futuro da produção de cadeiras.
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Eis uma lista das actividades que a Promosedia está a levar a cabo para ajudar a transformar produtores em    fazedores de marcas:

• "Manages and organizes the annual exhibition Salone internazionale della sedia in Udine, Friuli.
• Hosts Caiazza Memorial Challenge, an international design competition that selects the top three works by young designers under 40 and recognizes outstanding student designs.
• Sponsors the “TopTen Award” for the best technologically and formally innovative design products.
• Publishes the semiannual newsletter Chairs.
• Organizes periodical information events on design, technology, environmental protection, etc.
• Organizes group presentations at other international trade fairs: in recent years, for example, in Moscow and Dubai.
• Marchio collettivo di qualità: development of a label that will ensure quality for the consumer by standardizing categories for chairs from Manzano (similar to the DOC for wine)."

O esforço para criar uma onda em torno do design, da diferenciação, da distinção... o esforço para chegar a novos clientes.

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A leitura do capítulo dedicado a Manzano é interessante porque parece que estamos a ler conversas com empresários portugueses da velha guarda:

• nos anos 60 do século passado - "“We couldn’t keep up with the demand for chairs. We didn’t have the production capacity. That was the problem – back then . . .”
• a oferta era menor do que a procura - "“Up until then, if people wanted to buy a chair, they came to us." As fábricas italianas produziam e os grandes distribuidores alemães vinham, compravam, aplicavam a etiqueta made in Germany e vendiam por 3 vezes mais caro com a sua própria marca.
• a boleia da moeda fraca - "But with the new millennium the period of unbridled growth once again came to an abrupt end. On the one hand, Italy and with it the Friulian chair manufacturers were hit especially hard by the introduction of the euro. “Up until then,” explains Mansutti, “the Italians had a significant competitive edge over the other European countries: the weak lira. We definitely profited from this, especially on the German market. Every two or three years we would have another welcome currency devaluation of 20 percent.” 
• a chegada da China et al. - "At about the same time, the Chinese and Indonesian cheap producers launched an offensive on the furniture market. They produce their products dirt cheap and they’re not just making white plastic chairs anymore either. “They’ve got a lot of nerve, too,” one businessman tells us. “At the exhibition in Udine their advertising pitch claims they can produce any chair the customer wants. One of them even had a copy of my catalogue at his stand. A customer had apparently asked for an estimate on a model from my product line.”
• a abertura da Europa de Leste - "EU enlargement has brought cheap-labor countries like the Czech Republic, Hungary, Poland into the union."

Depois, o choque com a dura realidade e o esforço de "effectuation" para criar um futuro desejado diferente.

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Aprecio sobretudo o esforço bottom-up!

Outra forma de by-pass ao país

"WANTED: 600,000 Skilled Workers for Manufacturing Industry, According to Deloitte and The Manufacturing Institute Survey"
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"Boiling Point? The Skills Gap in U.S. Manufacturing"

Acerca da estratégia das organizações

"Probably the most important element of strategy formation is a realistic perspective on what strategy can accomplish. We often elevate strategy to the realm of the mystic; a secret sauce or magic bag of jellybeans that can sweep away the inconveniences of everyday business life. Strategy should service execution not the other way around.
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Having had the opportunity to run a multiplicity of businesses in a variety of market settings, I have come to the firm conclusion that at any given point there are several viable strategies that an organization can pursue. There is no one true path to success. (Moi ici: Como demonstram os mundos simulados de Christian Lingren, como o demonstram as experiências com protozoários, como o demonstram o ressurgimento de indústrias tradicionais nos países das economias desenvolvidas com mão-de-obra cara, como o demonstram a convivência a diferentes propostas de valor e de diferentes modelos de negócio dentro de um mesmo sector de actividade)
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What’s really important, crucial in fact, is that the strategy is parsimonious enough to be clear, well articulated and bought into by key stakeholders. A good strategy puts objectives first and motivates the organization to find innovative ways to achieve them. (Moi ici: Daí que acredite que uma boa estratégia começa pelo fim, começa pelo futuro desejado, começa pelo ponto de chegada. Por isso, gostava do anúncio da Microsoft nos anos 90: "Where do you want to go today?")
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Strategy is a blueprint. It’s the craftsmen that create the sublime."

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Trechos retirado de "What is strategy?"

Como evolui o mundo numa simulação em que o dinheiro é escasso e caro?

Agora fica muito mais claro porque é que durante décadas a oferta era inferior à procura ... não havia capital suficiente para suportar a expansão da capacidade produtiva.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.

O regresso do "alfaite" e da "modista" (parte II)

Ontem de manhã escrevi um postal com o título "O regresso do "alfaite" e da "modista"".
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À noite, descobri na net o livro "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Dele retirei este quadro:

E esta figura:

Como visual assumido que sou acho a figura muito clara...
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É o regresso ao artesanato!!!
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Aumento da variedade, encomendas quase únicas ou mesmo únicas, produtos variados, explosão de oferta, ...
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Como alguém me escreveu na semana passada (não está esquecido), enquanto a massa continua a percorrer o caminho mais percorrido da produção uniforme, da produção em massa, da produção supostamente protegida por certificações que afinal ainda aplanam mais a paisagem competitiva onde se desenrola a concorrência ... o caminho menos percorrido, o caminho da diferenciação é o futuro para muitas empresas que não podem competir no custo com as Chinas deste mundo e no preço com as Wal-Marts deste mundo.
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É a lição destes postais:

• "Há sempre uma alternativa"
• "Há sempre uma alternativa (parte II)" 

Lean retailing e as implicações a montante

Continuado daqui:
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"To make a sale, a retailer must have "on its wagon" the product the customer wants. Absence of an item often translates into a lost sale and reduced revenues and profits. The magnitude of such lost sales for retailers can be significant. For example, in 1994, roughly 25 percent of customers who entered a Macy's store left without making a purchase because the product they were seeking was not available. On the other hand, the retail "wagon" should not be too full, since stocking retail shelves with unpopular items also results in excess costs—the cost of capital tied up in unwanted goods, the opportunity cost of the space that could be used for products that customers would buy if present, and, ultimately, lost margin when retailers must resort to price markdowns or product disposal to clear languishing items from their shelves.
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The main goal of retail inventory strategy is to maximize profitability by managing the inherent tension between stocking too much and stocking too little.
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But as product variety has increased and product life cycles have shortened, this tension has become increasingly acute, prompting inventory management practices to evolve in recent years to meet rapidly changing market demands."
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"Conceptually, retail inventory management is straightforward enough: Forecast demand for a product; order the product in the appropriate quantity; stock it in the right retail locations; keep track of its sales and the resulting inventory levels; and replenish its store inventories if possible (either from the manufacturer if it offers replenishment services for that product or from the retailer's central warehouse if the retailer had purchased a large quantity of the product in advance of the selling season). In practice, however, retail inventory management is fraught with challenges, such as long and uncertain order-fulfillment lead times, and errors in product identification and record keeping."
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O livro segue com várias abordagens sobre a produção de previsões, com os vários riscos de se fazerem previsões com base em modelos, ou seja, simplificações da realidade.
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"The forecasting challenges retailers confront have been amplified in recent years by product proliferation in almost every category. As a result, demand forecast uncertainty has grown substantially, thereby increasing the level of inventory that must be held to meet customer service requirements. High demand uncertainty, previously associated only with fashion products, is now pervasive, characterizing even those items once regarded as basics—such as power tools, industrial seals, men's dress shirts, and blue jeans.
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product variety is costly due to the increased demand uncertainty associated with each unit. Retailers thus must either limit product variety or change their way of doing business so as to minimize the impact of high variety. Lean retailing is the major such change that retailers are adopting to reduce significantly the costs associated with product variety."
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Assim, os autores encaminham-se para uma nova forma de trabalhar:
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"The new world of rapid replenishment implies additional capabilities for both the retailer and manufacturer. The retailer must be able to gather and synthesize point-of-sales data quickly to determine what has sold and then update its demand forecast for the product accordingly.
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The manufacturer must deliver the ordered product quickly to the retailer. As we describe in Chapter 7, manufacturers have essentially two choices in supplying replenishables. They can hold finished products in inventory, thereby reducing their processing requirements during the replenishment lead time to picking, packing, and shipping the order. However, this approach increases the risk to the manufacturer: It has to commit to holding finished goods of a product for which it has little or no consumer demand information.
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The alternative is to adopt quick-response manufacturing strategies that allow items to be produced to order. But given the increasingly short lead times dictated by retailers (often just a couple of days), most manufacturers cannot produce in this way. Therefore, it is not surprising that most replenishment products are basics or fashion-basics with relatively stable demand: Manufacturers are unwilling to hold speculative stock to meet replenishment requests from retailers for fashion products because the risk of holding those fashion goods in finished goods inventory is too high.
Ironically, replenishment capabilities would be of most value to the retailer for fashion products, but because of their short product lives and the unpredictability of demand, fashion products are typically not offered on a replenishment basis. From the apparel supplier's perspective, that's a good thing—at least for the time being."
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Esta é uma das razões para o regresso dos clientes no têxtil.
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Continua.
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries"

O futuro já cá está, não está é uniformemente distribuído

Em 2009 contaram-me como a marca de tractores Lamborghini andava a estudar, com o fabricante de chassis Dallara, o uso da telemetria dos carros de corrida para colocar tractores a trabalhar a terra sem necessidade de um condutor.
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Parece que alguém se adiantou:
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"Driverless Tractors & Farmer Drones of the Future (Video)"

O regresso do "alfaiate" e da "modista"

A primeira vez que escrevi sobre o planeta Mongo neste espaço penso que foi em Novembro de 2007 aqui.
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Ano após ano a frequência de uso desse adjectivo "Mongo"neste blogue, aplicado à sociedade económica para onde vamos, cresce e cresce e cresce.
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Reparem só na quantidade de exemplos que acabo de descobrir em que a co-criação gera Mongo:

• Sapatilhas feitas à medida com as cores escolhidas pelo cliente... made in USA (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Mochilas feitas à medida com a combinação de cores que se escolhe... made in SF (experimentem o customizer no canto superior esquerdo) (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Sapatos de senhora feitos à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Mais sapatos feitos à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Jóias feitas à medida  (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Bolos feitos à medida  (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Convites feitos à medida  e aqui também personalizados (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Tabletes de chocolate feitas à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• "Fashion label uses crowdsourcing to design product range"
• "Tailor made for the masses: A manufacturing revolution"
• "Saville Row renaissance: The return of the tailor"
• "Made to measure: Creating the handcrafted bicycle"
• "Designers Are The New Drivers Of American Entrepreneurialism"
• "The MakerBot: Bre Pettis, Adam Mayer and Zach Hoeken Smith"

E agora, assim de repente, lembro-me de já ter escrito sobre cereais de pequeno-almoço feitos à medida, sobre barras de cereais, sobre ... o regresso ao artesanato em que cliente e artesão dialogam directamente e criam, em conjunto, algo de único.

Outra história portuguesa longe da corte lisboeta

"Têxtil Lemar cresce 10% com aposta em novos mercados"
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"Hugo Boss, Façonnable, Moschino, Vilebrequin, Chevignon, Guess e Benetton são algumas das marcas internacionais que compram tecidos à têxtil portuguesa Lemar. Apesar desta valiosa carteira de clientes, a empresa de Pevidém, em Guimarães, quer continuar a crescer. Para tal, decidiu alargar fronteiras e apostar em novos mercados. Estados Unidos, Japão e Rússia são os novos desafios. (Moi ici: Há anos que escrevo sobre o exemplo dos pares para induzir comportamentos... continuam a recorrer ao palavreado do in-breeding dos que nunca o fizeram... e a magia acabou, já não há pachorra para eles... Freitas do Amaral de braço dado com Silva Lopes... LOL a falar sobre competitividade e os caminhos para a internacionalização)
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"Gosto de novos mundos e queria entrar em novos mercados. Queria sair um pouco da Europa", justifica Manuela Araújo, proprietária da empresa especializada no fabrico de tecidos. O mercado europeu já está bem trabalhado e, por isso, a Lemar tem agora agentes nos Estados Unidos, Japão e Rússia. E a aposta está a dar resultados.
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A Lemar está a registar este ano um crescimento de 10% na facturação, fruto de um aumento das vendas para o exterior. No ano passado, a empresa facturou 3,5 milhões de euros, 70% dos quais em exportações. (Moi ici: 87500 euros facturados por trabalhador... not bad. Só mais do dobro da média do calçado.)
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Após marcar presença em feiras em Los Angeles (Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...) e mais recentemente em Nova Iorque, Estados Unidos, a Lemar ganhou um cliente norte-americano, o grupo Airedale. Além do tecido para banho da Lemar, este cliente queria o produto feito, uma solução "chave na mão". Manuela Araújo não deixou escapar a oportunidade, até porque "disponho de meia dúzia de confecções que aceitam os meus clientes".
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A empresa tem agora em mãos uma encomenda semelhante da Moschino. A marca italiana pediu produtos de banho já confeccionados e a Lemar já enviou os preços. Também a colombiana Textron recebeu já artigos "chave na mão".

"O que eu sei fazer é pano, imaginar riscas, quadradinhos, mas de confecção não percebo", admite Manuela Araújo que, no entanto, reconhece já dar resposta a estes pedidos de produtos já acabados "há algum tempo", mas "agora têm sido mais insistentes e eu também tenho dado mais ‘feed-back'".
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A empresa, que emprega 40 pessoas, é também fabricante dos tecidos para os carrinhos de bebé das italianas Artsana, Peg Perego e Inglesina, além da inglesa Mamas & Papas. O portfólio de clientes integra também a marca automóvel BMW, que utiliza tecidos da Lemar para artigos de marketing, como blusões.

Um pequeno negócio de fraldas

A Lemar tem também uma pequena confecção de fraldas, que são um êxito nas lojas inglesas John Lewis. Esta empresa britânica chegou a retirar a produção à Lemar e a comprar na China, mas em meio ano regressou às fraldas portuguesas feitas em Pevidém, pois a qualidade era superior. A John Lewis continua a assegurar a compra de 50% da produção. (Moi ici: Acham que faz sentido comprar fraldas de tecido made in China? Quem compra fraldas de tecido de marca hoje em dia? Acham que esse tipo de clientes incorpora na sua experiência de mãe inglesa fraldas fabricadas na China numa sweatshop qualquer? "E que químicos ficarão em contacto com a pele do meu bébé?")

A concorrência não interessa!

Apreciem as lições desta pequena história "How I Reinvented My Business".
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Ressalta a preocupação em manter algum controlo sobre o futuro, em perceber quais são as tendências e aproveitá-las antes que outros o façam.
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"Like many fabled company founders, Curt Richardson launched his first business in his garage. He channeled his love of tinkering into a series of businesses that custom-manufactured plastics for automotive, medical, and industrial companies. But by the mid-1990s, Richardson had grown weary of having his fortunes tightly hitched to the financial returns of his clients. ( Moi ici: Viu o que seria o impacte da China e a optimização do modelo de negócio que propõe o preço-mais baixo ao cliente... escala, escala, escala e pedofilia empresarial) So, as he had done several times before, he went back to his garage to develop his own product line. "We wanted to take our destiny into our own hands," he says. ( Moi ici: Locus de controlo no interior)
Since water sports such as surfing and scuba diving were gaining in popularity, Richardson decided to create a product to target that market. In 1995, he developed the first prototype of a waterproof electronics case. His wife, Nancy, dubbed it the OtterBox, in reference to the animal's waterproof fur. Over the next couple of years, Richardson built up a modest revenue stream with the new product, and in 1998, he launched a separate company around the line.

That move turned out to be prescient. Although Richardson had anticipated a steady decline in his industry's fortune, the one-two punch of the dot-com crash and the 9/11 terrorist attacks severely hastened the fall. In 2002, he decided to outsource OtterBox's manufacturing in order to devote the company's resources to design and marketing. ( Moi ici: Onde podemos ser bons? Onde podemos fazer a diferença? Onde temos de nos concentrar? Onde está a alma do nosso negócio? Que experiências vamos alimentar?) "We were not in the hub of manufacturing, and it affected us finding talent," he says. "That definitely limited our scalability." The demise of many of his former competitors has since confirmed his decision; whereas once there had been hundreds of molding shops in Colorado, Richardson says, now there are only a few dozen.
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OtterBox, conversely, has blossomed into a nearly $170 million business. Much of the company's success stems from its ability to pinpoint technology trends. In the beginning, though, OtterBox's business was far from the cutting edge. For the first few years of its existence, the company sold travel cases for cigar humidors in addition to its namesake waterproof cases. It wasn't until a retail customer asked if the company could make a case for PDAs that OtterBox got into mobile technology. When the iPod made its debut in the fall of 2001, the company quickly moved to develop a new line for the device, and its sales soon shot up.
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Although OtterBox's fortunes are no longer tied to the health of domestic manufacturing, its success is dependent on another, notoriously fickle industry. But Richardson isn't worried. "If one device drops off, one will pick up," he says. "We don't really care who it is." Richardson's confidence in his company's success is particularly evident in his willingness to make bets on changing tides in the market. He decided, for instance, to produce accessories for tablets even when market observers were skeptical about whether the iPad would sell. And, last year, he made the move to stop selling OtterBox's line of iPod cases, which were still one of the company's top sellers, in favor of focusing on mobile accessories. ( Moi ici: Aplicação prática daquela máxima "Volume is vanity, Profit is sanity") "We looked at the market, and there was a lot of noise, a red ocean there," he says. "We knew fairly quickly we had made a good strategic move."
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That said, plenty of market intelligence factors into OtterBox's decisions to develop or discontinue product lines. The company maintains strong relationships with mobile manufacturers, and it often receives information about new devices well in advance. ( Moi ici: São clientes-alvo? Não! No canvas de Osterwalder ocupam a caixa dos Parceiros-chave. Gente que não nos compra, gente que não prescreve mas gente que ganha em os seus potenciais clientes terem a vida facilitada e a experiência de uso mais enriquecida) Often, manufacturers' own investments offer valuable clues as to which products will be most successful. In addition to keeping close contact with those companies, OtterBox has made substantive investments in research and development over the past few years. This year, the company hired a director of R&D, and it has since expanded the department to 16 employees. ( Moi ici: Isto troca as voltas aos INEs de todo o mundo ... como acompanhar a explosão de divergência cladística? )
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In addition to its continuous investments in market prediction, the company is eyeing global expansion. OtterBox has regional offices in Cork, Ireland, for the European market and Hong Kong for the Asia-Pacific Rim market, as well as a small sales office in Dubai. The latter region has had particularly explosive growth, Richardson says. The company now has three sales representatives in Australia and plans to hire additional reps based in Singapore, Korea, and Taiwan. OtterBox's sales have also picked up significantly in the Middle East and Africa, particularly South Africa. "Globally, if we could see 3 percent of the market," Richardson says, "I would be ecstatic."
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Ultimately, Richardson credits as much of the company's success to its internal processes as the products it ships out to the public. He places particular emphasis on consistently being prepared for change—a necessity given the rapidly changing consumer market. Richardson requires each department and account manager to submit a new plan every six to eight weeks in order to take stock of current trends and resources. ( Moi ici: A gente da moda talvez pudesse tirar daqui ideias para o target das 52 épocas por ano) ( Moi ici: And now... The Grand Finale!!!!!) One area he doesn't focus on, however, is the competition. "I don't know what competitors are doing with their systems, prices, or infrastructure," he says. "To me, it doesn't really matter. We're our own worst enemy here."
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Como não recordar John Holland:

• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.

Que história conta uma etiqueta (parte III) e não só

Parte II.
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"Ser uma marca 100% portuguesa é o principal cartão de visita da Laranjinha.
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"No México e no Japão, onde entrámos recentemente, a primeira coisa que os clientes perguntaram foi onde produzíamos as nossas colecções. A partir daí tudo se desenvolveu normalmente. O made in Portugal é um trunfo decisivo porque muitos mercados valorizam bastante os produtos europeus", afirma Luís Figueiredo, administrador desta empresa, com 30 anos de experiência no segmento da roupa infantil. (Moi ici: Um áparte, outro exemplo de divergência... há 30 anos havia segmento da roupa infantil, ou do calçado infantil com produção dedicada? Julgo que não)
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Mas o artigo de onde retirei este trecho tem muito mais do que esta referência importante ao made in Portugal ser um trunfo para a criação da experiência completa na mente de certo tipo de clientes.
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"Com cinco lojas próprias e 170 clientes multimarca em Portugal, a Laranjinha tem, também, sementes espalhadas um pouco por todo o mundo, de Espanha à Rússia, Australia e Estados Unidos. Garante 75% das vendas no estrangeiro e sabe que a sua expansão depende, cada vez mais, da internacionalização (Moi ici: By-pass ao país). Por isso, depois de investir €300 mil em Madrid, na abertura da sua primeira loja própria no exterior, em Agosto, quer inaugurar novos espaços nas principais capitais europeias...
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"estudar o recurso a parcerias ou capital de risco em alternativa ao financiamento bancário" para concretizar o projecto na actual conjuntura. (Moi ici: By-pass aos bancos. Cool!!!)
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Habituado a trabalhar com cadeias de armazéns como o El Cortes Inglés (Portugal), Palácio del Hierro (México), Isetan (Japão), Barney's (EUA), Luís Figueiredo vai recebendo "estímulos animadores", como a duplicação das vendas na Rússia,...
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Com uma oferta de 550 peças por colecção, o empresário aproveitou o crescimento da insígnia para concentrar competências no design e desenvolvimento do produto, a que junta inovações como os tecidos anti-bacterianos ou as peças tricotadas sem costura. "A gama de materiais e produtos, do vestuário aos chapéus, sapatos, perfumes e puericultura, é tão vasta que seria impossível uma fábrica abarcar tudo", explica o gestor, a subcontratar toda a produção a empresas lusas.
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Sem complexos no corte com o passado da empresa, que nasceu com uma forte componente industrial, Luís Figueiredo refere que na sua origem a Laranjinha trabalhava muito em subcontratação e hoje é apenas um negócio de marca própria, porque a equipa "percebeu o potencial existente e reagiu por antecipação ao mercado".(Moi ici: Subiram na escala de valor!!! Apostaram no numerador!!! Mudaram de negócio!!!) . "Tivemos sorte por começar este trabalho há 30 anos. Hoje, o caminhoi seria mais difícil e estaríamos numa posição desconfortável, a vender minutos" (Moi ici: Fugiram do negócio do preço!!!)
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perspectivas de um bom ano em 2011, com as exportações a crescer a 10%"."
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E agora reparem neste remate final à la planeta Mongo:
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"Para o futuro próximo, a empresa especializada em vestir crianças até aos 8 anos, aposta em concentrar a oferta no segmento que vai até aos 4 anos, até porque 80% do negócio já está na roupa de bébé, e no desenvolvimento das vendas pela internet."
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Tantas boas lições a retirar deste exemplo!!!
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A etiqueta para a experiência dos clientes-alvo da gama média-alta.
A divergência.
A internacionalização.
A marca própria.
A concentração das competências.
A fuga do negócio do preço!
O reforço da divergência!

Trechos recortados de "Sair da casca a vestir crianças de todo o mundo" no caderno de Economia do semanário Expresso de hoje.
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Na parte I desta série... reparem como a Inarbel também refinou a sua oferta... divergência em todo o lado. O apelo do planeta Mongo há bué de bué anos.
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E os trengos de Lisboa, da corte irremediavelmente definhando por causa do in-breeding que não vêem alternativa e clama por estímulos à economia...
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Get out of the way!!!
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Há aqui gente a criar um Portugal diferente que não precisa de velhos do Restelo.

Não foram estas... foram as outras

Quando andava na 1ª classe, tinha aulas numa sala onde estavam em simultâneo, com apenas uma professora, alunos das 4 classes.
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Julgo que foi na 1ª classe que ouvi pela primeira vez aquele facto:
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Os raios solares que nos iluminam agora partiram do Sol há 8 minutos atrás.
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Ao princípio a coisa meteu-me alguma confusão.
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Há quem não perceba esse efeito:
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«Estas políticas estão a destruir as nossas vidas»
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O que destruiu a nossa vida foram as políticas seguidas nos últimos 15/20 anos que levaram à engorda do Estado... quando se desliga um transformador da corrente ele mantém a luz ligada por alguns breves instantes, nós estamos a viver uma espécie desses breves instantes mas a ligação à corrente não foi cortada agora, já o foi há muito tempo.
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Como ontem no Consistório suplicavam os sacerdotes do regime, querem que "se continue a injectar mais uns milhares de milhões para estimular a economia"?
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A economia que interessa é a que não precisa de estímulos.

A caminho da Sildávia do Ocidente

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Uma previsão com alguns anos.