O choque chinês num país de moeda forte (parte VI)

Em linha com o segundo gráfico deste postal "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)" (o título é sintomático e premonitório), em linha com este postal sobre o emprego e a produtividade (especial atenção ao quadrante C):

Este interessante artigo "Downsizing in German Chemical Manufacturing Industry during the 1990s. Why Small is Beautiful?" lança mais algumas pistas de reflexão sobre o jogo do gato e do rato e sobre como o choque chinês é enfrentável num país de moeda forte.

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"The 1990s have brought about severe competitive challenges and new rules of playing game in chemical industry. Freeman (1999) claims that the last decade was accompanied by great changes, with the massive restructuring as the key feature:
The days of the integrated chemical company were coming to an end, with companies abandoning noncore business segments in efforts to boost the creation of shareholder value. The reshaping of the industry had begun in the 1980s, but it was on a small scale compared to that in the 1990s.

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The German chemical industry have been doing tremendous job (Landau and Arora, 1999) and continues to do so in development of the global and national economies in terms of employment, investments and value added as reported by the President of the Verband der Chemischen Industrie e.V. (Association of the German Chemical Industry). In past several years, the industry has been downsizing, “right sizing,” and producing new companies through small mergers, megamergers, and spin-offs. The new business reality gives every reason to believe there will be further consolidation and subsequent downsizing in the chemical industry (Millenium Special Report, 1999). This is also confirmed by the data for German chemical industry for 1992–2004 period, which tells us that the average size, defined as the number of employees of the firm, has decreased by about 47% (from 813 to 433).

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This seems counterintuitive to the general trend of merges and acquisitions (Weston et al., 1999), and to the literature, which documents that relatively larger firms have better propensity
to survive, and that economical/technological situation has put considerable pressure on smaller firms (Swift, 1999). Then the natural question arises: “Why small is beautiful?”

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The globalization has taken great pace during the 1990s and the “whales” of the traditional German manufacturing industries had to respond to changing environment in which production process could be transferred to nearby low-cost geographical locations. Audretsch and Elston (2006) claim that the dominant (largest) firms have reacted by substituting of technology and capital by labor as well as by locating the new plants outside Germany. In the chemical sector during 1991–1995 the domestic employment decreased by 80 thousands, while 14 thousands jobs were created by chemical firms outside Germany;

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"Baily et al. (1996) check the conventional faith that the rise in productivity and dowsizing are linked through some microeconomic mechanism.
Authors find, though, that both dowsizers and upsizers increase in productivity and the relationship is quite complex and not clearcut. In their other paper, Baily et al. (2001) try to resolve the debate on cyclical nature of the labor productivity over time. They claim that the productivity of long-term downsizers tends to be quite considerable, much larger than that of long-run upsizers." (Moi ici: A melhoria disruptiva é mais rentável que a melhoria incremental)

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These findings suggest that for German chemical manufacturing firms improving technical efficiency has not been the first priority during the 1990s. Instead, they have been paying special attention to establishment of an optimal scale, while technical efficiency has been supported on a certain level.
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Bathelt (2000) identifies three types of German chemical firms: (i) semiflexible integrated firms, mainly medium-large and large sized, with main features being high degree of vertical and/or horizontal integration and limited product and process flexibility; (ii) conventionally specialized firms, mostly small and medium sized, which are characterized by a low degree of product and process flexibility; and (iii) flexible specialized firms, which are mostly small and can only be found in the narrow chemical subindustry (pigments, dyes, paints, and varnishes). Except for the third type of firms, which tries to achieve economies of scope to adjust to market-segmentation tendencies, the first two care about economies of scale by various production activities and by producing relatively long-term homogeneous goods."

O jogo do gato e do rato (parte VI)

"Paul Krugman Explains The Unmistakable Link Between Inequality And Financial Crises"
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"His basic thesis: it's not an accident that the two "big ones" in American history have both occurred just as inequality reached extreme peaks."

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O que causa o aumento da desigualdade dos salários?

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A globalização!!!

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Basta recordar a parte V desta série.

Poupança alheia e paciência

"Primeiro, não se pode ancorar processos sustentáveis de crescimento em poupanças alheias, tipicamente volúveis. Segundo, não existem milagres instantâneos e indolores. O sucesso económico demora a conquistar-se, exigindo paciência, perseverança, consistência e constância."

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Trecho retirado de "Crescimento: a mãe de todas as soluções"

O jogo do gato e do rato (parte V)

Eis um artigo com conclusões em linha com o modelo de competição defendido neste espaço, "Rising Wage Inequality in Germany" de Johannes Gernandt e Friedhelm Pfeiffer.

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"Based on samples from the German Socio-Economic Panel (GSOEP) 1984 to 2004, this paper investigates the evolution of wages and wage inequality in Germany. Between 1984 and 1994 wages for prime age dependent male workers increased on average by 23 percent and the wage distribution in West Germany was fairly stable. Between 1994 and 2004 average wages rose by about 8 percent in West Germany and 28 percent in East Germany. In this period wage inequality for prime age dependent males, measured by the ratio of the ninetieth to tenth percentile of the wage distribution, increased from 2.1 to 2.5 in West Germany and from 2.3 to 2.9 in East Germany.

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In West Germany rising wage inequality has occurred mainly in the lower part of the wage distribution, whereas in East Germany wage inequality predominantly rose in the upper part of the wage distribution."

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"Based on the rich GSOEP data the findings suggest that wage inequality in Germany started to increase after the economic downturn 1992/93.5 The significant rise in wage inequality in Germany is a phenomenon that seems not to be related to specific groups of workers as for example the self-employed, women or foreigners. Figure 1 show the evolution of wages between 1984 and 2004 for West Germany."

"For West Germany this implies a strong increase in inequality in a period with only moderate average wage growth."

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"Figure 3 illustrates the wage distributions for workers in the overall and in the restricted samples for the years 1984, 1994 and 2004. For 1984 and, to some degree, for 1994 the figures indicate the well-known compressed distribution of German wages which is skewed to the right and shaped like a log-normal distribution. The 2004 figure, however, shows more dispersion and more symmetry. Apparently, compared to 1994, more workers earn both very low and also relatively high wages."

Voltemos ao nosso esquema habitual:

As empresas no quadrante A, para tentarem sobreviver, vão baixar salários nominais, aumentar horas de trabalho, reduzir regalias e direitos dos trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores da VW na Alemanha, que têm de competir com trabalhadores portugueses e eslovacos. (Como me recordou um meu cunhado esta semana, a VW ainda está na Alemanha na dimensão que está porque o estado da Baixa-Saxónia é o segundo maior accionista. As empresas do quadrante A, são empresas de grande dimensão, politicamente sensíveis, sempre sob a atenção dos media.

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As empresas do quadrante A são as que aumentam a sua produtividade sobretudo à custa da melhoria da eficiência obtida com a redução de custos e desperdícios.

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As empresas a que Hermann Simmon chama de "campeões escondidos" são pequenas empresas ágeis que operam sobretudo no quadrante D. As empresas do quadrante D são as que aumentam a sua produtividade sobretudo à custa do aumento do valor acrescentado dos bens produzidos, ou seja, o famoso numerador. Basta recordar Rosiello para perceber o poder de alavancagem que este tipo de aumento da produtividade permite. Os trabalhadores das empresas do quadrante D podem aumentar os seus trabalhadores sem porem em risco a sua competitividade.

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Trata-se mais uma vez, para os trabalhadores das empresas do quadrante A, a estória do "The Itchy & Scratchy Show" (quatro parte anteriores) como ainda há dias recordou o ministro TdS.

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Se não fosse o peso das empresas dos quadrantes D e C na economia alemã, como seria possível compatibilizar um aumento de 8% dos salários nominais na Alemanha no mesmo período em que os custos unitários de trabalho baixaram 20%.

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BTW, comparar com números por cá aqui.

Canário Espanhol

"Spain's Debt Maturity Wave Hits Next Month And It's Already Obvious They Don't Have Enough Cash"

The Coherence Premium (parte II)

Continuado daqui.

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"Sustainable, superior returns accrue to companies that focus on what they do best. The truth is that simple, and yet it’s incredibly hard to internalize. It is the rare company indeed that focuses on “what we do better than anyone” in making every operating decision across every business unit and product line. Rarer still is the company that has aligned its differentiating internal capabilities with the right external market position. We call such companies “coherent.”

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Most companies don’t pass the coherence test because they pay too much attention to external positioning and not enough to internal capabilities. They succumb to intense pressure for top-line growth and chase business in markets where they don’t have the capabilities to sustain success." (Moi ici: Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)

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"A capability is something you do well that customers value and competitors can’t beat. It’s more than an activity or a function: It’s the interconnection of people, knowledge, IT, tools,
and processes that enable a company to outexecute rivals on some important measure."

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"A company becomes coherent only when its capabilities system is consciously chosen and implemented to support a focused strategic purpose, or way to play, and is aligned with the right product and service portfolio"

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Por que é tantas empresas continuam por não equacionar a construção desta filigrana de sinergias entre capacidades, competências e processos e parcerias?

Futurização

O semanário Expresso de ontem incluía um artigo intitulado "Colégios de elite perdem alunos" onde se pode ler:

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"Dificuldades económicas obrigam pais a cortar nas actividades e até a tirar os filhos das escolas privadas"

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Nada que não fosse previsível desde Setembro de 2007:

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O paradoxo da estratégia (parte VII: cenários, futurização e incerteza)
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O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)

"The Coherence Premium" parte I

O subtítulo de um dos livros que escrevi é:

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Concentrar uma organização no que é essencial

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Defendemos e explicámos várias vezes neste espaço, a importância de:

• identificar claramente os clientes-alvo (quer utilizadores finais quer os donos "das prateleiras", os donos dos canais de distribuição que os servem);
• definir uma proposta de valor a oferecer-lhes.

A partir destes alicerces conceptuais, situados no exterior da organização (e uma organização, qualquer que ela seja, excepto a tribo e a família, só existe em função do serviço para algo que lhe é exterior) voltamos-nos para o interior e transformamos a nossa organização numa máquina obcecada em servir os clientes-alvo, os "donos das prateleiras" oferecendo a proposta de valor desenvolvida.

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Esta transformação passa por melhorar e optimizar os nossos processos críticos, os nossos processos estratégicos, para que sejamos mais eficazes e, por aumentar a eficiência dos nossos processos de contexto, para que não desperdicemos recursos sempre escassos no que não cria valor para os clientes-alvo ou para os "donos das prateleiras".

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Este percurso que acabo de retratar neste pequeno texto é defendido de uma forma interessante num artigo publicado pela Harvard Business Review neste mês de Junho com o título "The Coherence Premium" assinado por Paul Leinwand e Cesare Mainardi.

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Continua

Mudaria alguma coisa na conversa se o primeiro-ministro fosse outro?

"Change can only occur when the pattern of conversation changes because it is this that organises [people's] experience" - Ralph Stacey
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Assim, enquanto o discurso, enquanto a conversa se mantiver ao mesmo nível de sempre... não há mudança.
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Ontem, a esta hora, ouvia no noticiário da Antena 1 a síntese de um discurso do PR que dizia qualquer coisa como:
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"Vivemos num Estado que não consegue sustentar a Economia".

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Como se o Estado suportasse a Economia, o Estado quando muito destrói a economia real, a que não vive à custa de conversas em salões com carpetes e tapetes milionários. O Estado na melhor das hipóteses facilita a vida à economia...

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Ontem, ao final da tarde, ao sair de Mangualde debaixo de um chuvada valente ouvi na rádio:

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"Muitas vezes me sinto sozinho a puxar pelas energias do país."

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Como se a micro-economia real precisasse que alguém a puxasse. A micro-economia real vive do seu trabalho e do seu esforço e sabe que sem trabalho não há sucesso, independentemente dos ocupantes de São Bento ou de Belém.

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BTW, a propósito desta notícia "PSD com dobro de intenções de voto em relação ao PS" mudaria alguma coisa na conversa se o primeiro-ministro fosse outro?

Poesia "Inventando o futuro"

Texto de Charles Handy:

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"You can't look at the future as a continuation of the past. The things that got you where you are are seldom the things that keep you there. But, on the other hand, if you don't know where you are coming from you will find it hard to go forward.

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Actually, we've got to see the future as a series of discontinuities, and we've got to learn to take these things in our stride.
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I use the metaphor of the second curve, the second part of what is called the Sigmoid curve. The Sigmoid or S-shaped curve describes the way things go in life. They start out with a dip and then, with luck or good management, they grow and move up the curve, but eventually they wane. Everything wanes. It's true of empires, of corporations, of product lifecycles, of relationships, even of life itself. The way you get continued growth in the future is by building a new curve before the first one begins to descend, which means constantly being inventive and
creative.

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Recently it has been fashionable for companies to think of themselves as problem-solving organizations. That is actually wrong because, by the time you've discovered the problem and you're solving it, you're already out of date. You have to be ahead of the problem. You have to invent the world. You have to think `second-curve'.

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But in order to recreate themselves for the future, organizations must be prepared to let go of the past. Otherwise they'll just get locked into their present curve and sooner or later they will come to an end. The trick is not to let go of the past all at once. You can't abandon the first curve until you have built the second one. So, for a time, the past and the future have to coexist in the present. And that's the pathway through the paradox.

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The way you make sense of the future, in organizations and in societies and in your own life, is by taking charge of the future. Not by responding to it.

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I wrote a book called The Age of Unreason. The reason I chose that particular title was because George Bernard Shaw once wrote that the reasonable man responds to the world, while the unreasonable man tries to make the world respond to him. Therefore, he said, all progress (and I have to add all the disasters too) comes from the unreasonable person; the person who actually tries to change the world. What that means is that we can't wait for people to offer us secure jobs and long careers. We have to decide what kind of life we want to lead and go out and make it happen."

Onde está a coerência?

Ontem, na última página do Jornal de Negócios, era possível ler um texto intitulado "A lição das SCUT" onde o autor conclui que estas auto-estradas são uma grande lição para os tempos futuros, uma prova da inexistência de almoços-grátis.

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Há quinze dias, no mesmo espaço, na mesma última página, o autor (o mesmo?), sob o título "Consumir mais sem importar mais" fazia a apologia das renováveis.

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Um dia, o autor há-de descobrir que o financiamento, a bolha das renováveis é outra estória semelhante à das SCUT!!!

Teoria dos jogos (parte II)

Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy
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É esta lição que permite sustentar uma afirmação como:
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"É insustentável desenvolver um negócio de genéricos em Portugal"

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"Nós consideramos, ao contrário do que muitas vezes parece, que o negócio de genéricos é para companhias de grande dimensão, para companhias que tenham economias de escala significativas.

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Quando a diferenciação se faz pelo menor preço, o negócio de genéricos para ser competitivo tem de ter uma visão internacional e as grandes companhias são alemãs, norte-americanas ... O negócio dos genéricos não é para as pequenas companhias, é um negócio de curto ou médio prazo..."

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Isto é pensamento estratégico, isto é ser realista e não ser parvo irracional como o bem-intencionado coiote sempre atrás do Bip-bip.

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Basta recordar a figura 6 e o meu baú de tesouros deprimentes.

Contrarian... as usual

A propósito de "Greves na China beneficiam têxteis portugueses" quanto mais melhorar a vida dos trabalhadores chineses menos as empresas portuguesas terão incentivos para subir na escala de valor.

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Haverá mais emprego mas mal pago.

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E, como reflectem todos os estudos sobre o tema, quando aumenta a dispersão de produtividade dentro de um sector, aumenta a desigualdade dos salários.

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As empresas a trabalhar na escala superior de valor poderão, escrevi poderão não escrevi irão, pagar salários superiores, até poderão ser pressionadas a pagar salários superiores.

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No entanto, as empresas que continuarem no negócio do preço não poderão pagar salários mais altos. Não será uma questão de vontade do patronato, será uma questão de dificuldade real e efectiva.

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A borboleta que luta para sair do casulo, se tiver ajuda de um compadecido humano... nunca conseguirá voar e morrerá.

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A borboleta que luta para sair do casulo e consegue desensarilhar-se sobe na escala de valor e triunfar.

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ADENDA: "Aumento dos salários na China beneficia Portugal"

Passado vs Futuro

Já me aconteceu visitar uma organização e verificar que nos seus corredores, nas suas salas de reunião, nos seus espaços, se podem encontrar fotografias sobre a sua época "de ouro", sobre o seu passado glorioso.

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Lembrei-me disto, ontem durante uma viagem de comboio ao ler este texto de Charles Handy:

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"I would say remember the past, and celebrate it if you want to, but put it behind you. Don't let the past stand in the way of your future. Because the future is going to be different. And we have to unlearn the way we dealt with the past in order to deal with the future.

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Of course the past is important. We need a sense of history. But you can't walk into the future looking over your shoulder. You can't stumble backwards into the future.
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If you go into a business and it has a display of its history, you should be worried. On the other hand, if you go into a business and it has a display of what the future might be, you should be excited.
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Because the great excitement of the future is that we can shape it.""

Teoria dos jogos

Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique

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Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis... estão a ver onde isto nos leva?!

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Lesson #3: You can't get what you want, till you know what you want, quantas empresas não se afastam do quotidiano para reflectirem sobre onde estão e para onde vão.

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Lesson #4: Put yourself in others' shoes and try to figure out what they will do,

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O jogo do gato e do rato (parte IV)

Um autêntico "The Itchy & Scratchy Show"

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Continuado daqui: parte I; parte II e parte III

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Voltemos à equação da produtividade:

Vamos, por momentos, admitir que não se pode mexer no numerador, na criação de valor. Assim, só há uma forma de aumentar a produtividade: reduzindo os custos.

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Em que custos podemos mexer?
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Ou nos custos fixos ou nos custos variáveis.
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Podemos também tentar aumentar o volume de produção.
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OK!
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Se reduzirmos os custos fixos em 1% que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 2,3%!
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Se reduzirmos os custos variáveis em 1% que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 7,8%!

Se aumentarmos o volume produzido que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 3,3%!
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Valores retirados daqui.
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Comparemos estes ganhos de produtividade com aquele trecho de Daniel Gros:
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“But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”
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Há um artigo de James March que aborda o jogo, o equilíbrio, que as empresas têm de fazer entre a ‘exploration’ e a ‘exploitation’. Uma empresa que só trabalha no denominador da equação da produtividade só confia na ‘exploitation’ (arrisca-se a que mais tarde ou mais cedo alguém mexa no seu queijo!).
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Admitamos, então, que uma empresa num ano consegue, à custa do trabalho no denominador, aumentar a sua produtividade em 2,6%.
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O que vai acontecer?

Admitamos que metade dos ganhos de produtividade vai para aumento de salários. Como os salários são um custo fixo, entram como um aumento dos custos na equação da produtividade.

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Logo, um aumento dos salários contribui para a redução da competitividade (argumento do ministro e de Daniel Gros e esta é a essência do jogo do gato e do rato da produtividade conseguida à custa do denominador.

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Como é que os custos unitários de trabalho na Alemanha baixaram 20%? Como foi possível conseguir esse diferencial?

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Será que os alemães em massa viram os seus salários cortados sem mais nem menos?

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Continua.

Falta um pouco de "optimismo não documentado"

Leio Daniel Amaral no DE "A revolução" e fico a pensar:

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Falta um pouco de "optimismo não documentado", falta confiança na capacidade da micro-economia libertada, falta esperança nos actores anónimos que são a economia livre deste país, da que não tem tempo para andar no folclore das excursões ao estrangeiro à boleia dos governos ou dos presidentes, da que não tem tempo para ir ao Prós e Prós.

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Falta libertar a micro-economia do jugo normando...

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O príncipe João Sem Terra acordou?

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"Cavaco diz que é urgente avaliar toda a política pública"

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Quando é que o poder normando reconhece a sua incapacidade, capitula e assina uma Magna Carta com a sociedade que se quer livre?

Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte II)

Continuado daqui.

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Consideremos um outro processo, para reforçar esta ideia dos gráficos de apoio à leitura dos indicadores, por exemplo, para um processo “Tratar avaria”:

Para o qual podemos equacionar os indicadores:

Se o tempo de paragem por avaria for muito elevado, para quem toma decisões era importante ter à mão gráficos como, por exemplo:

• Tempo de paragem por avaria por máquina;
• Tempo de paragem por avaria por motivo;
• Distribuição dos tempos de paragem por motivo;
• Tempo de paragem por avaria por turno.

Ou se o custo acumulado com as avarias for muito elevado, para quem toma decisões era importante ter à mão gráficos como, por exemplo:

• Custo das avarias por máquina;
• Custo das avarias por motivo;
• Distribuição dos custos de avaria por motivo

Canário Grego

A probabilidade da Grécia falir ronda os 70%, pior que a Venezuela e a Argentina.

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"Here Are The Banks, Countries, And People To Watch As Greece Goes Insane"

O jogo do gato e do rato (parte III)

Continuado daqui e daqui.

Comecemos pela leitura do artigo “Europe’s Competitiveness Obsession” de Daniel Gros publicado a 4 de Junho de 2010.

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Salientemos agora alguns trechos que me chamaram a atenção:

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“The President of the European Central Bank is said to show at each meeting of the European Council a graph depicting the evolution of relative wage costs across the eurozone’s 16 member countries. This chart shows increasing divergences over the last ten years, with the countries now facing difficulties (Greece, Portugal, and Spain) having lost competitiveness by around 20% relative to Germany. In other words, since 1999, wage costs have increased by about 20% less in Germany than in southern Europe.”

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Depois a receita habitual:

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“The conclusion seems straightforward. The eurozone’s southern European members must reduce their wage costs to claw back the competitiveness that they have lost since adopting the common currency.”

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Se nem dentro dum mesmo sector industrial dum mesmo país há homogeneidade quanto à produtividade, como interpretar a simplificação que se segue:

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“Competitiveness, which is usually measured in terms of unit labor costs, is a relative concept. One country’s gain is another’s loss. Restoring competitiveness in some member countries (Spain, Greece) would require others (Germany in the first instance) to accept deterioration in theirs.”

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Há neste parágrafo qualquer coisa de estranho… o autor presume que um bloco homogéneo chamado ‘industria espanhola’ vai competir de igual para igual, no mesmo terreno que um outro bloco homogéneo chamado ‘indústria alemã’!!! Faz-lhe falta estudar as experiências de Gause sobre os protozoários.

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“So is higher productivity the way out? Even assuming that governments could identify and implement structural reforms that yielded quick productivity gains, it is not clear that higher productivity leads to increased competitiveness.

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In fact, across the EU, the opposite often is true. Some of the countries that achieved the highest growth in labor productivity also lost the most competitiveness (e.g. Ireland).

How is this possible? After all, higher productivity should bring lower unit labor costs. But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”

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Vamos repetir o pormenor porque é muito importante para o nosso argumento:

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“How is this possible? After all, higher productivity should bring lower unit labor costs. But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”

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A génese do título desta série de postais está aqui, o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários.

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Por fim a declaração de capitulação do autor:

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“Structural reforms are always useful, but increasing productivity takes a long time and does not always translate into higher competitiveness. What is needed in southern Europe is acceptance that domestic demand must fall to a level that allows countries to live without further capital inflows. After that, it should be sufficient to allow labor markets to work until the system finds its new equilibrium.”

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IMHO a Alemanha é, em grande medida um bode expiatório, as empresas dos PIGS não competem directamente com as empresas alemãs, excepto em casos pontuais como a indústria automóvel. As empresas dos PIGS competem directamente com os Low-Cost Manufacturing Countries (LCMC) como a China, a Índia, ou a Europa de Leste.

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Outro artigo “Germany’s super competitiveness: A helping hand from Eastern Europe” de Dalia Marin bate na mesma tecla:

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“German industry has boosted the competitiveness of its exports over the past decade by keeping wages flat.

As a result, German wage restraint has led to a real depreciation of Germany’s fixed nominal exchange rate vis-à-vis its Eurozone members, helping Germany to win market shares at the expense of Southern Europe. The numbers give support to this argument. In fact, Germany’s real effective devaluation in terms of relative unit labour costs compared with the EU27 during 1994-2009 is about 20%. This is indeed substantial.”

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Que produtos é que os europeus compram agora à Alemanha e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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Repito: Que produtos é que os europeus compram agora à Alemanha e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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Que produtos é que os europeus compram agora fora da Europa e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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ADENDA: E como é que o raciocínio de Daniel Gros se conjuga com as conclusões sobre a heterogeneidade intra-sectorial?

Continua

Freddy sucks!!!

"Ridiculed By Americans Everywhere, Krugman Now Threatens, Gives Unsolicited Advice To Germany, Pisses Entire Nation Off"

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"Krugman Criticism Bolsters Weber in Germany"

Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte I)

Uma organização é um sistema, um ser vivo único.

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Esse sistema pode ser representado, sempre de forma imperfeita, como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes.
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Um processo tem de ser objecto de monitorização (sempre) e de medição (sempre que possível) basta ler a primeira cláusula da ISO 9001:2008:

Ao reflectir sobre como medir o desempenho de um processo devemos sempre começar pelo objectivo, pela finalidade do processo. Para que é que existe o processo?
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Consideremos o exemplo de um processo que trata as reclamações que chegam a uma empresa e da finalidade escolhida pela gestão dessa empresa. Sublinho escolhida pois é uma decisão de gestão, não há nenhuma regra uniformizadora que obrigue a um dado conjunto de indicadores.

Se esta é a finalidade do processo, então, a empresa tem de arranjar uma forma de medir até que ponto está a evoluir no cumprimento dessa finalidade. Nenhuma afirmação, ou proposta da finalidade deve ficar em branco sem uma forma de ser medida ou acompanhada, sob pena do processo entrar em roda livre e não haver informação, não haver qualquer sinal de aviso em tempo útil.

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Assim, podemos propor:
Uma vez definidos os indicadores o passo seguinte passa por planear o seu cálculo, por isso, proponho o preenchimento de uma tabela como a que se segue:

A tabela a que chamo PLANO DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO DO PROCESSO responde às questões:

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Quando medir? Qual a frequência de cálculo para cada um dos indicadores.
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Quem mede? Qual a função responsável pelo cálculo de cada um dos indicadores, no limite cada indicador de um processo pode ser calculado por uma função diferente.
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O passo seguinte está relacionado com a apresentação dos resultados para quem quiser analisar e tomar decisões sobre o desempenho do processo, para implementar as acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua.
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Os três erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”) são:
• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.
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Outro erro que se comete muitas vezes (segundo Stephen Few no livro “Information Dashboard Design”) é:

• Usar um gráfico por página, ou não colocar todos os gráficos equivalentes na mesma página.

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Assim, uma primeira página reúne todos os indicadores com as respectivas metas:

Estes indicadores permitem-nos medir o desempenho do tratamento das reclamações.
Ao olhar para esta página percebemos que:
• as reclamações estão a ser respondidas mais rapidamente;
• que a frequência das reclamações se mantêm;
• que o custo das reclamações está a baixar;
• que em 2009 se conseguiu suster a hemorragia de clientes perdidos por causa das reclamações.

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Algumas questões que podem surgir a quem olhar para estes gráficos podem ser:
• Quais os principais motivos de reclamação?
• As reclamações recaem sobre o quê? Produtos? Quais? Serviços? Quais?
• Qual a distribuição dos tempos de resposta?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os motivos de reclamação?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os bens ou serviços especificamente reclamados?
• Quais os clientes que reclamam mais? Há algum padrão entre quem reclama e quem não reclama?
Estas questões podem ser respondidas por gráficos que podem ser facultados com os anteriores, numa segunda página. No entanto, há uma particularidade nestes gráficos, neles não faz sentido haver metas, são gráficos que retratam a realidade e ajudam a fazer o “drill-down”, o “fine tuning” para a tomada de decisões equacionadas a partir do conjunto inicial de gráficos.
Por exemplo:

Continua.

Os clientes não querem ouvir desculpas

"Hey You! It's Really About Me"

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"I hear all the time how the big bad large businesses are taking out the small business owner. Frankly, some of them deserve to go if this is any indication of how they treat their best customers. It's time to wake up and realize that customers don't give a darn what kind of day you are having. It's really all about them and if it isn't, then perhaps you should reconsider if having a business is really for you."

Para reflexão

Medo!

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"Portugal’s banks turn to ECB for €36bn"

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"Portugal já paga juros mais altos do que a Grécia no plano de ajuda financeira"

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"Juros da dívida pública a cinco anos subiram 33 por cento em quatro meses"

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"Bancos estão a emprestar mais ao Estado e menos às empresas" (a etapa seguinte vai ser converter salários, parcialmente, em empréstimos forçados ao Estado)

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"Portugal só sai da recessão em 2012, diz Ernst & Young" (Ah!!! Se huvesse mais liberdade económica...)

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"Portugal em recessão até 2012"

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"Portugal será um dos últimos a sair da recessão"

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"Portugal Sells More Bonds than Expected; Yield Jumps":

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"In the short run it is important to remain in the game and secure funding, but they are walking on the brink of looking desperate to secure funding," he said, adding though that his general impression from the auction was "rather positive."

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"Drowning in euros"

O jogo do gato e do rato (parte II)

Continuado daqui.

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"A obsessão de competitividade da Europa":

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"Como é que isto é possível? Maior produtividade deveria resultar em custos laborais unitários mais baixos. Mas as melhorias na produtividade são facilmente anuladas pelas alterações nos salários. Enquanto o crescimento da produtividade é medido em fracções de pontos percentuais, os aumentos salariais têm sido muito maiores."

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Continua.

O jogo do gato e do rato (parte I)

Quando agora somos todos alemães, continuamos a pensar à moda antiga, como quando tínhamos uma moeda própria fracota.

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Por isso, só se vê o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários.

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"Durante uma audição na comissão parlamentar de Trabalho, Teixeira dos Santos sustentou que “os ganhos de produtividade devem reforçar a competitividade e não ser ultrapassados pela evolução de salários”.
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“Atentando à dimensão dos custos de trabalho (evolução dos salários e produtividade), temos de introduzir uma dinâmica mais virtuosa nos custos de unidade de trabalho. Temos de melhorar a produtividade do trabalho (com formação, inovações, melhoria na gestão), mas também a disciplina salarial com a fixação dos salários para que acompanhe a produtividade”, resumiu o titular da pasta das Finanças."

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Trecho retirado daqui ""Mais importante que a flexibilização [laboral] é a fixação de salários""

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O mesmo que não se arrependeu dos 2,9%

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E se eu me juntar aos outros que estão a fazer o mesmo que a União de Leiria? Será que vale a pena experimentar o Brasil?

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Continua.

Para reflexão

"Lessons to be learnt from Kazakhstan" é começar a aprender as lições de corte de cabelo que, mais tarde ou mais cedo, vamos tomar (a nível europeu) para salvar a economia real que cria riqueza.

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"Hence, some of the powerful western creditors who held the debt of BTA and other banks started pushing for a furtive state rescue, of sorts – and warned that if this did not occur Kazakh-style financial Armageddon would occur. However, to its credit, the Kazakh government faced down some of the more aggressive western banks by insisting on something rarely seen anywhere in the world: an orderly restructuring, with creditor haircuts, of a still-functioning bank."

Para reflexão

"German Business Confidence Unexpectedly Increases"
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"Défice estrutural alemão sai abaixo do esperado"
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"Understanding German fiscal policy"

Relações de causa-efeito politicamente correctas mas que não existem

-Quem paga os salários?

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-As empresas!

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Se os mercados se estão a polarizar e se não existem respostas únicas...

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Se há maior dispersão de produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade do que entre empresas de diferentes sectores de actividade (aqui e aqui) ...

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Se quem estuda a dispersão dos salários escreve:

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“Why are similar workers paid differently? Why do some jobs pay more than others? I have argued that wage dispersion of this kind reflects differences in employer productivity.
…
Of course, the assertion that wage dispersion is the consequence of productivity dispersion begs another question. What is the explanation for productivity dispersion?"
…
“Relative demand and productive efficiency of individual firms are continually shocked by events. The shocks are the consequence of changes in tastes, changes in regulations, and changes induced by globalization among others. Another important source of persistent productivity differences across firms is the process of adopting technical innovation. We know that the diffusion of new and more efficient methods is a slow, drawn-out affair. Experimentation is required to implement new methods. Many innovations are embodied in equipment and forms of human capital that are necessarily long-lived. Learning how and where to apply any new innovation takes time and may well be highly firms specific.
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Since old technologies are not immediately replaced by the new for all of these reasons, productive efficiency varies considerably across firms at any point in time."

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Trecho retirado de "Wage Dispersion" de Dale Mortensen.

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Sabendo que na última década aumentou a pressão competitiva, sabendo que as empresas fazem opções que as distribuem por cada um dos quadrantes:

O que seria de esperar?!?!

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"“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”"

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-Quem paga os salários?

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-As empresas!

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Então, não há nenhuma conspiração, é uma consequência da realidade competitiva:

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""Portugal tem um nível excessivamente elevado de desigualdades"":

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"O ministro da Economia, Vieira da Silva, admitiu hoje no parlamento que “é verdade que Portugal tem um nível excessivamente elevado de desigualdades”, acrescentando que só existe uma forma de as corrigir, investindo na qualificação das pessoas."

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A qualificação das pessoas não vai resolver nada... basta recordar as palavras de Galbraith em "Vamos brincar à caridadezinha" que relacionam formação e qualificação com produtividade ou emprego.

Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)

Continuado daqui e daqui.

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Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento
O segundo capítulo do livro "How We Compete - What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy" de Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center começa com esta citação:

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"When reports about the impact of globalization start from the macro picture of pressures toward a single world market, they usually predict that companies competing under the same constraints around the world will have to imitate the successful models. (Moi ici: ainda vamos voltar a esta estória dos modelos únicos) If that's the case, they would end up looking much the same, as they converged on a set of common organizational patterns and best practices.

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But that is not at all what we discovered in our interviews. On the contrary, because we started at the micro level - from experiences we have analyzed in hundreds of companies competing in the same markets - and traced out their evolution, we found great and lasting diversity." (Moi ici: o contacto com a realidade da micro-economia, com pessoas que arriscam, com pessoas que desenvolvem relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, com pessoas que têm uma fé num optimismo não documentado)
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Voltando ao livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh, sobre a heterogeneidade de cada sector industrial encontramos:

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"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines.

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One likely reason for heterogeneity in plant-level outcomes is the considerable uncertainty that surrounds the development, adoption, distribution, marketing, and regulation of new products and production techniques. Uncertainty about the demand for new produccts or the cost-effectiveness of alternative technologies encourages firms to experiment with different technologies, goods, and production facilities. Experimentation, in turn, generates differences in outcomes. Even when motives for experimentation are absent, uncertainty about future cost or demand conditions encourages firms to differentiate their choice of current products and technology so as to position themselves optimally for possible future circumstances.

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Another likely reason is that differences in entrepreneurial and managerial ability lead to differences in job and productivity growth rates among firms and plants. These differences include the ability to identify and develop new products, the ability to organize production activity, the ability to motivate workers, and the ability to adapt to changing circumstances. There seems to be little doubt that these and other ability differences among managers generate much of the observed heterogeneity in plant-level outcomes.

...

sources of heterogeneity among seemingly similar businesses underscore the remarkable complexity of economic growth and change. They underscore the continuous, large-scale job creation and destruction activity required to allocate resources toward their highest value uses. And they underscore the extremely limited degree to which the precise patterns of job creation and destruction can be explained in terms of business characteristics that are easily observable to economists and policymakers. Indeed, the current state of economic science provides little knowledge about the relative importance of various idiosyncratic factors or the precise reasons why they generate such tremendous heterogeneity in outcomes.

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(Moi ici: se o desempenho das empresas num sector depende, sobretudo, de factores idiossincráticos... então, o que pensar das leis voluntaristas para, supostamente, criar ou salvar empregos?)

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The predominant role of idiosyncratic factors in job creation and destruction, and our highly incomplete understanding of these factors, incline us toward a prudent stance regarding economic policy interventions intended to create more or better jobs. Absent an understanding of which factors drive employer decisions about job creation and destruction, policy interventions may impede the allocation of workers and other inputs to their highest value uses."

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E quando os políticos se auto-nomeiam, sem qualquer experiência profissional, em grandes augures, qual Vitorino no último Prós e Contras, capazes de ler o futuro e saber quais as experiências que têm futuro.

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Em comentário no twitter na altura escrevi com ironia "O Estado é que sabe qual o futuro"... alguém comentou "Prefiro estar na "mão" do Estado do que na de um privado, gostos"

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Os privados, individualmente, não têm mais capacidade do que o Estado para fazer escolhas. Só que no agregado, os privados têm uma larga vantagem sobre o Estado, como são muitos, têm mais hipóteses de alguns acertarem. É a velha citação de Hamel acerca da resiliência da Vida no planeta Terra:

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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?

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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003

Continua.

Para o desenho dos cenários dos futuros, sempre hipotéticos (parte II)

Continuado daqui.

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Era isto que eu tinha em mente quando falava na necessidade de rever cenários com este input importante sobre a valorização do yuan.

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"21 Winners And Losers From The Chinese Yuan Revaluation" (slideshow)

Lanchester era um amador a jogar bilhar...

"Reduzir o consumo de sal faz bem à saúde"

Sabemos que o dia começa bem quando...

... às 8h30 da manhã, no arranque do noticiário intercalar do Radio Clube Português ouvimos:
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"A partir de agora horas extra no Estado só se for preciso." (Não acreditam? Basta esperar para ouvir "Só se for preciso" no noticiário que terá passado às 10h.)
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Quer dizer que até agora não tem sido preciso? Ou nem sempre é preciso? Ou...

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Como é que uma costela anarco-libertária em crescimento acelerado não pode deixar de se regozijar com a implosão em curso?

Para reflexão

"Contenção nos salários da Função Pública pode ser "crucial" para reconquistar competitividade"

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"As anedotas da austeridade" ("A austeridade tem as costas quentes. Serve para desviar a atenção de propostas divertidas, mas vesgas, como a eliminação dos feriados do 5 de Outubro ou do Dia de Todos os Santos. Existe para que ninguém repare na notícia jocosa que circula pela CGD: que Mário Lino vai para lá para presidente do Conselho Fiscal das companhias de seguros. Expliquem só, por favor, como é que alguém um dia pode ser competente para administrar a Cimpor, no outro dia a REN e finalmente vá como fiscalista para o universo do banco do Estado? ... Como é que se pode levar a sério a austeridade e os sacrifícios pedidos aos portugueses se a elite oficial deste sítio se continua a comportar assim? A crise não ensinou nada a esta gente que se julga a viver no último andar do Empire State Building. Está. Até um dia cair ")

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"Feriados, pontes e produtividade" (Camilo ainda só está a olhar para o denominador da equação... "Acredito que as deputadas em causa têm as melhores intenções: o aumento da produtividade. Esquecem-se contudo que ela não é apenas função do tempo que se trabalha... mas de 'como' se trabalha. Qualquer bicho careta sabe de cor e salteado as razões da nossa (im)produtividade: não cumprimos horários, planeamos mal, não temos processos, executamos pior... " Camilo esquece-se, ou ainda não alcançou, que mais importante do que o "Como se trabalha" é o "Em que se trabalha". Se não estamos a produzir o que interessa e com o valor acrescentado adequado, é irrelevante trabalhar muito bem.)

So Krugman's... (parte II)

Continuado daqui.

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Nesse postal refiro o que escrevi em Junho de 2007 sobre o posicionamento do emprego como um objectivo.

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Actualmente ando a ler um livro de 1996 "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh onde ontem, no comboio suburbano entre Estarreja e Porto, envontrei este trecho:

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"Although job growth receives enormous attention in economic policy discussions, this attention is sometimes misplaced. Indeed, the mere creation of jobs is not, by itself, an appropriate economic policy objective. Instead, policy is appropriately directed toward wealth creation and the expansion of consumption opportunities."

...

"The focus on job growth as a policy objective probably stems from a perceived link between high (or rising) employment and high (or rising) real income. Real income, in turn, is seen as closely linked to consumption opportunities and, hence, economic well-being."

...

"... the experience of the 1980s belies the belief in a tight chain of causation running from employment to real income to consumption and economic well-being. In short, high employment and rapid job growth are very imperfect indicators of economic welfare, so they should not be treated as ultimate policy objectives or the primary yardsticks of policy evaluation."

Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)

Continuado daqui.

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A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar.

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Comecemos por um texto retirado do livro "Job Creation and Destruction" de Steven Davis, John Haltiwanger e Scott Schuh:

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"To be sure, it is widely understood that market economies reallocate employment and other factor inputs in response to the emergence of new products and new production techniques, changes in the scope and composition of international trade, changes in economic policies and patterns of government expenditure, and many other events. Sectors facing favorable changes in cost and demand conditions expand, whereas sectors facing unfavorable changes contract. In recent years, much has been made of employment shifts away from basic manufacturing industries (e.g., steel and autos) and toward advanced technology (e.g., computers) and service industries." (Moi ici: até aqui nada de novo)

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"Although these between-sector employment shifts are often important, our statistical portrait shows rather strikingly that they are dwarfed by the magnitude of within-sector shifts in employment across plants." (Moi ici: aqui é que a porca começa a torcer o rabo... não se pode olhar para um sector como uma realidade homogénea, como um bloco uniforme, como um todo coerente. E quando se diz que um sector está obsoleto... está-se a ver o bloco homogéneo)

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"Chapters 3 and 4 document large within-sector employment reallocation regardless of wether sectors are defined in terms of industry, region, plant age, plant or firm size, wage level, degree of product specialization, energy intensity, capital intensity, or degree of exposure to foreign competition. In short, employment growth outcomes exhibit enormous heterogeneity among plants and firms that operate in the same classifiable sectors.

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The heterogeneity of job growth outcomes within narrowly defined sectors parallels recent findings on plant-level productivity growth patterns... Hence, most of the variation in job and productivity growth rates across plants reflects within- rather than between-sector differences." (Moi ici: se a variação no emprego e na produtividade é maior dentro de um sector do que entre sectores ... então há algo aqui que merece ser investigado e percebido)

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Está-se já a ver o impacte de medidas homogéneas, de medidas gerais como as da anedota, para fazer face a estas heterogeneidades sectoriais.

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Continua