Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.
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Os outros são Sócrates, Brown … you name them.
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Todas as conotações políticas e partidárias devem ser isoladas e retiradas deste postal, não têm lugar nele. Se em vez de Sócrates fosse Ferreira Leite, ou Barroso, era a mesma coisa.
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Nesta série de postais tenho tentado reflectir e encadear ideias sobre a importância do pensamento intuitivo, sobre a importância de percorrer os ciclos OODA de forma rápida, muita mais rápida que os acontecimentos, de forma a estar sempre à frente e jogar antecipadamente.
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Quando começou a última campanha eleitoral para as eleições legislativas em Espanha, pensei para comigo: O melhor que o PSOE tinha a fazer era arranjar outro candidato para governar Espanha. Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local).
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A experiência de vida de Zapatero, Brown e Sócrates, entre outros, preparou-os para um mundo que já não pode existir.
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Intuitivamente pensam em soluções aplicáveis ao mundo novo, tentam aplicá-las … pior, aplicam-nos – de boa-fé – para acabar-mos por nos enterrar ainda mais.
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Gosto daquela frase que diz que “A sorte é o resultado de quando a oportunidade encontra a preparação”
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Que preparação tiveram estes políticos? A preparação da experiência de vida! O que aprenderam?
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“Executive leadership skils, to the degree that they are learned, are learned primarly from experience and only rarely in the classroom.” Escreve Morgan McCall no seu livro “High Flyers – The Next Generation of Leaders”
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Para chegarem ao poder o que é que estes políticos tiveram de fazer? Que desafios tiveram de enfrentar e vencer? Que experiências os criaram, moldaram, transformaram e marcaram? Voltando a McCall:
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“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”
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Assim, aquilo que no mundo anterior era um ponto forte pode ter-se tornado um ponto fraco no novo mundo. O sucesso no mundo anterior pode ter gerado: “the development of arrogance is one of the most insidious of the derailment dynamics. It is a negative that grows from positive, deriving as it does from actual talent and success.”
E ainda:
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
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Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Assim, eu procuraria pessoas que na sua vida profissional tenham tido experiências que as habilitassem a perceber melhor e a actuar melhor neste novo nível do jogo.
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Não posso pois concordar com a abordagem pessoal e casuística de João Miranda Governo pelos cábulas, já a abordagem cultural de Pedro Arroja (que também não é política) é mais interessante: com a resignação; toda a vida e a apanhar bonés.
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ADENDA: Correndo atrás da realidade
quinta-feira, janeiro 22, 2009
A microeconomia descobre caminhos que escapam aos macroeconomistas
"Upbeat on Cape Cod, Despite a Recession" no The New York Times.
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"“Entrepreneurs are by definition more creative and more resilient than big companies,” ... “They’ve been struggling with the economic downturn since September, and now they’ve figured out ways to deal with it.”"
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"“Entrepreneurs are by definition more creative and more resilient than big companies,” ... “They’ve been struggling with the economic downturn since September, and now they’ve figured out ways to deal with it.”"
É só religião, misticismo e deboche para alguns
Num jogo, quando a determinada altura se muda de nível, mudam certas regras, mudam os cenários, aquilo que resultava no nível anterior deixa de resultar e vice-versa.
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Esta não é mais uma recessão como em 2003, esta é uma recalibração que torna tudo diferente.
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Assim, como A procura tem necessariamente de baixar gostava que alguém me explicasse, sem recurso a religião e misticismo, esta frase:
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"O Estado vai pagar os salários dos trabalhadores abrangidos por redução de horário ou suspensão do contrato ('lay-off') de empresas com viabilidade económica e perspectivas de recuperação da capacidade produtiva, à semelhança do que já anunciou para o sector automóvel." (retirado daqui: "Estado paga salário a quem for dispensado do emprego" de Manuel Esteves e Cristina Oliveira Silva no Diário Económico de hoje).
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Como é que alguém, é preciso ter muita arrogância intelectual, consegue distinguir as empresas viáveis das não-viáveis e sobretudo, consegue distinguir as que vão manter a capacidade produtiva das que a vão perder?
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Isto faz-me lembrar o programa de ontem à noite na SIC-N, Negócios da semana, a certa altura senti consequências físicas dentro de mim, uma náusea profunda, perante o que estava a ver, o saque ao dinheiro público por parte de empresários? dos mais variados sectores ... então, aquela cena de apoiar a publicidade nos media tradicional, quando há anos que ela tem-se vindo a transferir para a internet ... enfim.
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É por estas coisas que isto acontece.
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Entretanto, Peres Metelo na TSF continua a crer que quando se perder o medo dos créditos tóxicos tudo voltará ao normal ... Ok, é feliz com essa esperança, não creio é que os consumidores e bancos voltem a cair outra vez na ganância do crédito fácil.
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Esta não é mais uma recessão como em 2003, esta é uma recalibração que torna tudo diferente.
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Assim, como A procura tem necessariamente de baixar gostava que alguém me explicasse, sem recurso a religião e misticismo, esta frase:
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"O Estado vai pagar os salários dos trabalhadores abrangidos por redução de horário ou suspensão do contrato ('lay-off') de empresas com viabilidade económica e perspectivas de recuperação da capacidade produtiva, à semelhança do que já anunciou para o sector automóvel." (retirado daqui: "Estado paga salário a quem for dispensado do emprego" de Manuel Esteves e Cristina Oliveira Silva no Diário Económico de hoje).
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Como é que alguém, é preciso ter muita arrogância intelectual, consegue distinguir as empresas viáveis das não-viáveis e sobretudo, consegue distinguir as que vão manter a capacidade produtiva das que a vão perder?
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Isto faz-me lembrar o programa de ontem à noite na SIC-N, Negócios da semana, a certa altura senti consequências físicas dentro de mim, uma náusea profunda, perante o que estava a ver, o saque ao dinheiro público por parte de empresários? dos mais variados sectores ... então, aquela cena de apoiar a publicidade nos media tradicional, quando há anos que ela tem-se vindo a transferir para a internet ... enfim.
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É por estas coisas que isto acontece.
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Entretanto, Peres Metelo na TSF continua a crer que quando se perder o medo dos créditos tóxicos tudo voltará ao normal ... Ok, é feliz com essa esperança, não creio é que os consumidores e bancos voltem a cair outra vez na ganância do crédito fácil.
O paradoxo dos processos - uma ilustração
Uma organização pode ser modelada, de acordo com a abordagem por processos, num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes que transformam clientes com necessidades em clientes servidos.
Uma organização produz os RESULTADOS globais do todo. Estes são os resultados mais importantes.
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Como uma organização é o fruto de um somatório de processos, podemos afirmar que:
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Por outro lado, cada processo individualmente produz resultados operacionais. O interessante é que:
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Numa tentativa de explicar este paradoxo vou procurar usar uma ilustração que compara o desempenho de um processo (entidade transversal) com o desempenho departamental (entidade hierárquica ou vertical).
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Consideremos o organigrama de uma empresa:
Olhando para cada um dos departamentos isoladamente podemos identificar alguns indicadores usados para avaliar o desempenho departamental:
Cada departamento é avaliado com base no desempenho do seu indicador.
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Assim, cada departamento procura melhorar o desempenho do indicador que lhe interessa.
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Contudo, quando pensamos em processo, quando pensamos na entidade transversal que os atravessa:
Dos cinco indicadores da figura, o mais importante, o que se sobrepõe a todos os outros, é o indicador do processo. Todos os departamentos devem estar concentrados no desempenho do processo.
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Depois deste exemplo, já dá para perceber de que falo quando falo do paradoxo dos processos?
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles.
Uma organização produz os RESULTADOS globais do todo. Estes são os resultados mais importantes..
Como uma organização é o fruto de um somatório de processos, podemos afirmar que:
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.Por outro lado, cada processo individualmente produz resultados operacionais. O interessante é que:
.A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Numa tentativa de explicar este paradoxo vou procurar usar uma ilustração que compara o desempenho de um processo (entidade transversal) com o desempenho departamental (entidade hierárquica ou vertical).
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Consideremos o organigrama de uma empresa:
Olhando para cada um dos departamentos isoladamente podemos identificar alguns indicadores usados para avaliar o desempenho departamental:
Cada departamento é avaliado com base no desempenho do seu indicador..
Assim, cada departamento procura melhorar o desempenho do indicador que lhe interessa.
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Contudo, quando pensamos em processo, quando pensamos na entidade transversal que os atravessa:
Dos cinco indicadores da figura, o mais importante, o que se sobrepõe a todos os outros, é o indicador do processo. Todos os departamentos devem estar concentrados no desempenho do processo..
Depois deste exemplo, já dá para perceber de que falo quando falo do paradoxo dos processos?
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles.
quarta-feira, janeiro 21, 2009
Uma boa explicação
No Naked Capitalism, no postal Is Sterling About to Tank? encontro uma boa explicação para o que vivemos:
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"The Baby Boomers have had their moment in power. The most spoilt generation in history has handled affairs with its characteristic hedonism.
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The results are coming in.
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The blithering idiots."
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Citação do postal "Seriously Alarmed" do blogue de Evans-Pritchard.
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"The Baby Boomers have had their moment in power. The most spoilt generation in history has handled affairs with its characteristic hedonism.
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The results are coming in.
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The blithering idiots."
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Citação do postal "Seriously Alarmed" do blogue de Evans-Pritchard.
A batota, ainda e sempre a batota
No ano passado reflectimos aqui no blogue sobre a encenação de experiências para os clientes (série - Uma apologia da batota: parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII).
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Entretanto, encontrei um artigo publicado na Harvard Business Review, em Fevereiro de 2007, que se enquadra perfeitamente no tema da batota, para desenhar as interacções com os clientes. O artigo chama-se “Understanding Customer Experience” escrito por Christopher Meyer e Andre Schwager.
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Alguns trechos:
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“Some companies don’t understand why they should worry about customer experience. Others collect and quantify data on it but don’t circulate the findings. Still others do the measuring and distributing but fail to make anyone responsible for putting the information to use. The extent of the problem has been documented in Bain & Company’s recent survey of the customers of 362 companies. Only 8% of them described their experience as “superior,” yet 80% of the companies surveyed believe that the experience they have been providing is indeed superior. With such a disparity, prospects for improvement are small. But the need is urgent: Consumers have a greater number of choices today than ever before, more complex choices, and more channels through which to pursue them.”
…
“Customer satisfaction is essentially the culmination of a series of customer experiences or, one could say, the net result of the good ones minus the bad ones. It occurs when the gap between customers’ expectations and their subsequent experiences has been closed. To understand how to achieve satisfaction, a company must deconstruct it into its component experiences. Because a great many customer experiences aren’t the direct consequence of the brand’s messages or the company’s actual offerings, a company’s reexamination of its initiatives and choices will not suffice.”
.
“Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company.”
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Entretanto, encontrei um artigo publicado na Harvard Business Review, em Fevereiro de 2007, que se enquadra perfeitamente no tema da batota, para desenhar as interacções com os clientes. O artigo chama-se “Understanding Customer Experience” escrito por Christopher Meyer e Andre Schwager.
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Alguns trechos:
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“Some companies don’t understand why they should worry about customer experience. Others collect and quantify data on it but don’t circulate the findings. Still others do the measuring and distributing but fail to make anyone responsible for putting the information to use. The extent of the problem has been documented in Bain & Company’s recent survey of the customers of 362 companies. Only 8% of them described their experience as “superior,” yet 80% of the companies surveyed believe that the experience they have been providing is indeed superior. With such a disparity, prospects for improvement are small. But the need is urgent: Consumers have a greater number of choices today than ever before, more complex choices, and more channels through which to pursue them.”
…
“Customer satisfaction is essentially the culmination of a series of customer experiences or, one could say, the net result of the good ones minus the bad ones. It occurs when the gap between customers’ expectations and their subsequent experiences has been closed. To understand how to achieve satisfaction, a company must deconstruct it into its component experiences. Because a great many customer experiences aren’t the direct consequence of the brand’s messages or the company’s actual offerings, a company’s reexamination of its initiatives and choices will not suffice.”
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“Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company.”
terça-feira, janeiro 20, 2009
Os canários vão à frente ...
... os mineiros usavam canários como detectores de bolsas de gás nas minas. Por isso os canários seguiam à frente.
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Talvez já no próximo ano, depois das eleições, a administração pública em vez de um aumento do salário em 2.9%, possa ter de seguir o exemplo irlandês:
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"The Long And Difficult Road To Wage Cuts As An Alternative To Devaluation":
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"The issue that has suddenly and even violently erupted onto the European macro horizon over the last week (as if we didn't already have sufficient problems to be getting on with) is, quite simply, how, if they either don't want to, or can't, devalue, do politicians successfully go about the business of persuading the people who, at the end of the day, vote them into office (or don't) to swallow a series of large and significant wage cuts? And this is no idle and abstract theoretical problem, since in the space of the last week alone the issue has raised its ugly head in at least four EU member states - Ireland, Greece, Latvia and Hungary."
...
"Around 20.0% of Ireland's 1.2 million-strong workforce get their salaries from the state. While that proportion is not unusual in Europe, wages are unusually high, as are their accompanying pension benefits. The Irish government is now working to scrap a 6.0% pay increase it announced last September--badly timed to have launched around the time of Lehman Brothers Holdings' collapse--and White believes another 10.0% cut is needed."
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Nem se ouve uma mosca por cá ...
ADENDA: "UK cannot take Iceland's soft option" (Apetece dizer: Mateus 13:9)
ADENDA II: Singapura já reduziu o salário dos funcionários públicos.
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Talvez já no próximo ano, depois das eleições, a administração pública em vez de um aumento do salário em 2.9%, possa ter de seguir o exemplo irlandês:
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"The Long And Difficult Road To Wage Cuts As An Alternative To Devaluation":
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"The issue that has suddenly and even violently erupted onto the European macro horizon over the last week (as if we didn't already have sufficient problems to be getting on with) is, quite simply, how, if they either don't want to, or can't, devalue, do politicians successfully go about the business of persuading the people who, at the end of the day, vote them into office (or don't) to swallow a series of large and significant wage cuts? And this is no idle and abstract theoretical problem, since in the space of the last week alone the issue has raised its ugly head in at least four EU member states - Ireland, Greece, Latvia and Hungary."
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"Around 20.0% of Ireland's 1.2 million-strong workforce get their salaries from the state. While that proportion is not unusual in Europe, wages are unusually high, as are their accompanying pension benefits. The Irish government is now working to scrap a 6.0% pay increase it announced last September--badly timed to have launched around the time of Lehman Brothers Holdings' collapse--and White believes another 10.0% cut is needed."
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Nem se ouve uma mosca por cá ...
ADENDA: "UK cannot take Iceland's soft option" (Apetece dizer: Mateus 13:9)
ADENDA II: Singapura já reduziu o salário dos funcionários públicos.
Leituras recomendadas
É triste sermos assim:
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com a resignação - Pedro Arroja compara ingleses, alemães e portugueses.
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Arroja ainda nos chama a atenção para a evolução dos spreads da dívida pública nos PIIGS - Assim vão
.
Este resumo de uma entrevista da autora Alice Vieira ao Público, feito por PMS - Entrevista a Alice Vieira sobre educação
.
Há passagens arrepiantes, como por exemplo:
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"Eu comecei a ir às escolas há 30 anos, para apresentar o meu primeiro livro "Rosa, minha irmã Rosa" e ía falar com os alunos de 3.º e 4.º anos. Agora vou, exactamente com o mesmo livro falar a alunos dos 7.º e 8.º anos."
...
"Estamos a queimar etapas, a atirar computadores para os colos dos miúdos quando não sabem ler nem escrever. Só devia chegar quando tivessem o domínio da língua e da escrita. E os mais velhos?Os mais velhos, não sabem utilizar a Internet, não sabem pesquisar, eles clicam, copiam e assinam por baixo. Eu chego a uma escola, vou ver e fizeram 50 trabalhos sobre um livro meu, todos iguais, com os mesmos erros e tudo, porque descarregam da Internet. Pergunto aos professores e respondem-me: "Mas eles tiveram tanto trabalho a procurar...". O professor tem que ensinar a pesquisar. Às vezes, estou a falar com os alunos e tenho a sensação nítida de que não estão a perceber nada do que eu estou a dizer."
ADENDA: este postal até faz doer toda a vida (outra vez Pedro Arroja)
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com a resignação - Pedro Arroja compara ingleses, alemães e portugueses.
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Arroja ainda nos chama a atenção para a evolução dos spreads da dívida pública nos PIIGS - Assim vão
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Este resumo de uma entrevista da autora Alice Vieira ao Público, feito por PMS - Entrevista a Alice Vieira sobre educação
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Há passagens arrepiantes, como por exemplo:
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"Eu comecei a ir às escolas há 30 anos, para apresentar o meu primeiro livro "Rosa, minha irmã Rosa" e ía falar com os alunos de 3.º e 4.º anos. Agora vou, exactamente com o mesmo livro falar a alunos dos 7.º e 8.º anos."
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"Estamos a queimar etapas, a atirar computadores para os colos dos miúdos quando não sabem ler nem escrever. Só devia chegar quando tivessem o domínio da língua e da escrita. E os mais velhos?Os mais velhos, não sabem utilizar a Internet, não sabem pesquisar, eles clicam, copiam e assinam por baixo. Eu chego a uma escola, vou ver e fizeram 50 trabalhos sobre um livro meu, todos iguais, com os mesmos erros e tudo, porque descarregam da Internet. Pergunto aos professores e respondem-me: "Mas eles tiveram tanto trabalho a procurar...". O professor tem que ensinar a pesquisar. Às vezes, estou a falar com os alunos e tenho a sensação nítida de que não estão a perceber nada do que eu estou a dizer."
ADENDA: este postal até faz doer toda a vida (outra vez Pedro Arroja)
Speciality Product Profit (parte II)
O semanário Expresso do passado sábado 17 de Janeiro inclui mais um exemplo de concentração estratégica, mais um exemplo de quem não pretende ser uma Arca de Noé e vender tudo a todos.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
...
""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
...
"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
...
"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
.
É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.
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No artigo "À prova de fogo... e bala" podemos ler:
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"Especializada em calçado profissional e de segurança, com 90% da produção canalizada para a exportação, ..."
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""Estamos até espantados com a dinâmica deste nicho de mercado", afirma Albano Fernandes, da Albano Miguel Fernandes SA, que em 2005 decidiu apostar tudo na marca 2W4 e nos sapatos de segurança, abandonando o trabalho em regime de subcontratação, com calçado casual."
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"... confiante no potencial da sua oferta, assente numa gama de 60 modelos, capacidade de resposta rápida, design e inovação."
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"conquistou em 2007 o prémio de inovação de produto do GAPI, tem um gabinete de investigação e desenvolvimento e está a trabalhar em parceria com empresas europeias líderes nos seus sectores para desenvolver um novo produto."
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É a isto que eu chamo adquirir o comportamento económico dos agentes alemães: se não podemos ser competitivos pelo custo, abracemos os mercados onde o preço não é o order winner, mas um order qualifier.
Ainda acerca da gestão das expectativas (parte II)
Neste endereço arquivei uma série de postais sobre o tema da gestão das expectativas.
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
.
Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
.
Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
.
Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
.
"Mas com uma recessão global... (jornalista)
.
Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
.
Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:
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As situações mais graves, na minha opinião, são: Gestão de expectativas (parte III) e Outra vez a gestão das expectativas.
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Tudo isto a propósito do artigo de Pedro Santos Guerreiro "Ainda bem que Sullenberger não é político" no Jornal de Negócios, onde se pode ler:
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"Naqueles minutos antes da amaragem de emergência no Hudson que, estatisticamente, teria resultado em catástrofe, Chelsey Sullenberger não teve consultores de imagem, gurus de comunicação ou estrategas de popularidade. O que fez o piloto perante a crise? Primeiro, decidiu não a ocultar, disse aos passageiros que iam cair. Depois, não foi nem pessimista nem optimista,...
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Depois, não foi nem pessimista nem optimista, comunicou factos e disse “preparem-se”. O piloto tornou-se um herói por ter evitado o desastre. E os passageiros elogiaram-no por ter sido frontal e ter transmitido confiança.
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Vale a pena comparar o exemplo de Sullenberger com o que os “pilotos”, “homens do leme” e “timoneiros” andam a fazer na governação dos países perante a crise económica: serem omissos, oportunistas, optimistas ou pessimistas em função da chamada “gestão de expectativas”. "
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Basta comparar com este famoso diálogo (a 9 de Novembro de 2008):
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"Mas com uma recessão global... (jornalista)
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Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
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Não é só o FMI, é a Comissão Europeia
...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Nas empresas é a mesma coisa. Perante uma situação de crise:
- contar a verdade;
- ser frontal; e
- ter um plano que possa ser explicado, um plano com lógica, um plano que cative as pessoas para a mudança, um plano que mostre por que há sentido para a esperança num futuro melhor.
Há uma Terra Prometida, um local onde corre leite e mel, para onde queremos ir, para onde queremos estar no futuro.
Só que para lá chegar há que atravessar o deserto!
Os políticos de hoje querem prometer-nos uma Terra Prometida mas não querem dizer-nos que o caminho para lá é através do deserto e cheio de perigos.
Como é que Camões escreveu?
Qualquer coisa como, governantes fracos fazem fraca a forte gente.
Acerca dos nossos vizinhos (e de nós)
Evans-Pritchard escreve "The euro is torture instrument for Spain":
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"Ten years of euro membership have lured Spain into a terrible trap. " (lembram-se da portuguese trap?)
.
Krugman escreve "The pain in Spain …"
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"Ten years of euro membership have lured Spain into a terrible trap. " (lembram-se da portuguese trap?)
.
Krugman escreve "The pain in Spain …"
segunda-feira, janeiro 19, 2009
A melhor imagem do que é a derrocada na procura
As imagens deste artigo Growing stocks of unsold cars around the world no jornal Guardian são a melhor ilustração do que foi o deboche do consumo não suportado em poupança prévia.
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É como nos jogos electrónicos. Entrámos num novo nível do jogo!
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É como nos jogos electrónicos. Entrámos num novo nível do jogo!
What if
"What if one of the member states of the eurozone were to default on its debt?"
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Wolfgang Munchau no Financial Times "'What if’ becomes the default question"
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Wolfgang Munchau no Financial Times "'What if’ becomes the default question"
Parte V - conversas estratégicas, crenças e estórias
Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
.
A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
...
A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
...
The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
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A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
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A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
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The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:
- quem são os clientes-alvo;
- qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer;
- por que é que os clientes-alvo nos vão escolher;
- como é que nos devemos organizar internamente para criar um modelo de funcionamento do negócio que conjugue as alíneas anteriores num todo harmonioso e sustentado.
Ainda a propósito de quelques moutons noirs
"Help Ireland or it will exit euro, economist warns"
.
O artigo de Evans-Pritchard surge na sequência deste postal onde escrevi:
.
"Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria."
.
No entanto, o pormenor que mais me choca no artigo é o escancarar de uma mentalidade completamente diferente, oposta até, daquela que deve ser vivida, deve ser defendida e deve ser explicada aos actores económicos de um país com uma moeda forte.
.
Não é de ânimo leve, não é de forma leviana que acredito que quando um país adere ao euro os seus habitantes, os seus actores económicos e políticos têm de passar a comportar-se como alemães.
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Quem não se comporta economicamente como a Alemanha só vê uma forma de sobreviver:
.
"The only way we can win this war is by becoming, once again, an export country. We can do what we are doing now, which is to reduce our wages, throw more people on the dole and suffer a long contraction. The other model is what the British are doing. Britain is letting sterling fall so that the problem becomes someone else's. But we, of course, have ruled this out by our euro membership."
.
Esta foi a política seguida por Portugal até ao final da década de 80 do século passado, crawling peg, a descida lenta mas constante do valor de uma moeda.
.
Pessoalmente acho este tipo de política um tipo de batota negativa que premeia indiferenciadamente todos os actores económicos de um país, sobretudo os que não evoluem, sobretudo os que não se diferenciam, sobretudo os que não têm pensamento estratégico. Assim, como consequência, os gestores acabam por se refugiar no mais fácil, na boleia da desvalorização progressiva da moeda, tornam-se competitivos pelo preço sem mexer uma palha na empresa, sem queimar as pestanas para reduzir os custos. São um verdadeiro passageiro clandestino.
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Claro que este tipo de política tem um grande motor a seu favor ... a entropia.
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O artigo de Evans-Pritchard surge na sequência deste postal onde escrevi:
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"Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria."
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No entanto, o pormenor que mais me choca no artigo é o escancarar de uma mentalidade completamente diferente, oposta até, daquela que deve ser vivida, deve ser defendida e deve ser explicada aos actores económicos de um país com uma moeda forte.
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Não é de ânimo leve, não é de forma leviana que acredito que quando um país adere ao euro os seus habitantes, os seus actores económicos e políticos têm de passar a comportar-se como alemães.
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Quem não se comporta economicamente como a Alemanha só vê uma forma de sobreviver:
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"The only way we can win this war is by becoming, once again, an export country. We can do what we are doing now, which is to reduce our wages, throw more people on the dole and suffer a long contraction. The other model is what the British are doing. Britain is letting sterling fall so that the problem becomes someone else's. But we, of course, have ruled this out by our euro membership."
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Esta foi a política seguida por Portugal até ao final da década de 80 do século passado, crawling peg, a descida lenta mas constante do valor de uma moeda.
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Pessoalmente acho este tipo de política um tipo de batota negativa que premeia indiferenciadamente todos os actores económicos de um país, sobretudo os que não evoluem, sobretudo os que não se diferenciam, sobretudo os que não têm pensamento estratégico. Assim, como consequência, os gestores acabam por se refugiar no mais fácil, na boleia da desvalorização progressiva da moeda, tornam-se competitivos pelo preço sem mexer uma palha na empresa, sem queimar as pestanas para reduzir os custos. São um verdadeiro passageiro clandestino.
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Claro que este tipo de política tem um grande motor a seu favor ... a entropia.
domingo, janeiro 18, 2009
Quelques moutons noirs
Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria.
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Por outro lado, vamos ter a pressão de outros países para que esses países, as ovelhas ranhosas, saiam do euro.
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Por um lado a corrente francesa (se este texto tivesse sido escrito por um jornal inglês a polémica que seria, como foi pelo jornal Le Monde ... no passa nada):
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Título em letras garrafais na primeira página do jornal Le Monde de ontem, 17 de Janeiro "Ces pays qui fragilisent la monnaie européenne":
.
"La zone euro risque-t-elle d’être affaiblie par quelques moutons noirs ?
.
La question est posée au lendemain de la décision de la Banque centrale européenne (BCE), jeudi 15 janvier, de baisser à nouveau son principal taux directeur.
.
Elle est posée alors que la plupart dês vingt-sept membres de l’Union européenne (UE), notamment les seize pays de la zone euro, accordent la priorité à la lutte contre la récession qui s’annonce. Ceux ci le font au détriment des règles de discipline budgétaire – les fameux critères de Maastricht – qui assurent la solidité de la monnaie unique européenne.
.
Mais tous les pays membres ne sont pas logés à la même enseigne. Si nombre d’Etats paraissent en mesure, dès le retour de la croissance, de rééquilibrer leurs comptes, ce n’est pas le cas pour quelques autres. Certains des seize pays de la zone euro se retrouvent dans un trou noir d’endettement d’où il ne sera pas facile de sortir.
.
C’est le cas de l’Espagne, de l’Irlande, du Portugal ou de la Grèce – à des degrés divers. Ce sont des pays qui ont, très largement, fondé leur croissance sur l’endettement et l’immobilier. Sous le double choc de l’éclatement de la bulle immobilière et de la récession, ils font face à d’énormes problèmes de financement de leur dette. La tension sur les taux des emprunts obligataires les pénalise, de même que les appréciations que les grandes agences de notation portent sur eux. .
.
Dans des pays comme l’Espagne et l’Irlande, « il aurait fallu casser la bulle immobilière en limitant l’accès au crédit », explique au Monde l’économiste Jean Pisani-Ferry, qui dirige le centre européen de recherches et d’études Bruegel. Mais, en Europe, poursuit-il, « la pression des pairs n’a pas joué, ou pas suffisamment ».
.
Le cas de la Grèce n’est pás moins préoccupant : « Sa dette publique est élevée, les investisseurs se montrent réticents à prêter à l’Etat grec, observe M. Pisani-Ferry. Il y a un risque d’aggravation pour le pays, et au-delà pour l’ensemble de la zone euro, dont l’arsenal ne comporte pas d’instrument pour gérer dês crises de ce type en son sein. » "
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Engraçado ler isto num jornal francês, um país com uma tradição de orçamentos rigorosos e cumpridores da PEC.
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Por outro lado, vamos ter a pressão de outros países para que esses países, as ovelhas ranhosas, saiam do euro.
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Por um lado a corrente francesa (se este texto tivesse sido escrito por um jornal inglês a polémica que seria, como foi pelo jornal Le Monde ... no passa nada):
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Título em letras garrafais na primeira página do jornal Le Monde de ontem, 17 de Janeiro "Ces pays qui fragilisent la monnaie européenne":
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"La zone euro risque-t-elle d’être affaiblie par quelques moutons noirs ?
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La question est posée au lendemain de la décision de la Banque centrale européenne (BCE), jeudi 15 janvier, de baisser à nouveau son principal taux directeur.
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Elle est posée alors que la plupart dês vingt-sept membres de l’Union européenne (UE), notamment les seize pays de la zone euro, accordent la priorité à la lutte contre la récession qui s’annonce. Ceux ci le font au détriment des règles de discipline budgétaire – les fameux critères de Maastricht – qui assurent la solidité de la monnaie unique européenne.
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Mais tous les pays membres ne sont pas logés à la même enseigne. Si nombre d’Etats paraissent en mesure, dès le retour de la croissance, de rééquilibrer leurs comptes, ce n’est pas le cas pour quelques autres. Certains des seize pays de la zone euro se retrouvent dans un trou noir d’endettement d’où il ne sera pas facile de sortir.
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C’est le cas de l’Espagne, de l’Irlande, du Portugal ou de la Grèce – à des degrés divers. Ce sont des pays qui ont, très largement, fondé leur croissance sur l’endettement et l’immobilier. Sous le double choc de l’éclatement de la bulle immobilière et de la récession, ils font face à d’énormes problèmes de financement de leur dette. La tension sur les taux des emprunts obligataires les pénalise, de même que les appréciations que les grandes agences de notation portent sur eux. .
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Dans des pays comme l’Espagne et l’Irlande, « il aurait fallu casser la bulle immobilière en limitant l’accès au crédit », explique au Monde l’économiste Jean Pisani-Ferry, qui dirige le centre européen de recherches et d’études Bruegel. Mais, en Europe, poursuit-il, « la pression des pairs n’a pas joué, ou pas suffisamment ».
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Le cas de la Grèce n’est pás moins préoccupant : « Sa dette publique est élevée, les investisseurs se montrent réticents à prêter à l’Etat grec, observe M. Pisani-Ferry. Il y a un risque d’aggravation pour le pays, et au-delà pour l’ensemble de la zone euro, dont l’arsenal ne comporte pas d’instrument pour gérer dês crises de ce type en son sein. » "
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Engraçado ler isto num jornal francês, um país com uma tradição de orçamentos rigorosos e cumpridores da PEC.
Speciality Product Profit
O capítulo 13 do livro The Art of Profitability de Adrian Slywotzky intitula-se "Speciality Product Profit"
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
.
"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
.
Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
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O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
.
"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
.
Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
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"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
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Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
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O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
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"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
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Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:
Tantos títulos ...
Avalanche; Curto-prazismo; Desespero; Amaragem no Rio Hudson sem um comandante à moda antiga.
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Já sei que Evans-Pritchard milita no partido anti-euro!
OK, posso descontar muito do que escreve sobre o euro. Neste blogue já expliquei o que penso das consequências da adesão ao euro: passamos a ter de ser alemães (a ter comportamento económico de alemães).
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Agora o que não posso descontar são os factos. Neste artigo "Monetary union has left half of Europe trapped in depression" no Telegraph, já no seu final, encontrei algo de verdadeiramente alarmante:
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"Greece no longer dares sell long bonds to fund its debt. It sold €2.5bn last week at short rates, mostly 3-months and 6-months. This is a dangerous game. It stores up "roll-over risk" for later in the year. "
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This is madness!!! É uma avalanche on the making.
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Adiar o day of reckoning por mais 3 meses, por mais 6 meses, para quando estiverem ainda mais enterrados.
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Comandantes, heróis à moda antiga, falariam verdade aos seus cidadãos.
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Acerca da amaragem no Hudson, os factos contados aqui e a opinião:
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"And like a true captain, he was the last out of the plane and the last rescued. This is highly significant!
True leaders put themselves in danger to guide the people in their charge. They don’t run and hide.
They don’t feather their own beds while starving the ones who do the actual work. They don’t have golden parachutes!
They are the last out, not the first out. This is in very stark contrast to how the majority of our leaders operate today. "
sábado, janeiro 17, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XI)
Ainda há dias escrevi neste postal The vanishing middle market:
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
...
Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
.
Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
.
"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
...
Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
.
Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
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Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
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"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
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Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
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Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."
Mudar de modelo de negócio
"It's a completely different business model!" he exclaimed. "You need different skills, different people, different systems, different databases."
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
.
O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
.
Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
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Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.
sexta-feira, janeiro 16, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte X)
"One of the ugliest moments in business is when the customer changes, the profit model changes, so the business design has to change.
.
It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
...
"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
.
Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".
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It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
...
"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
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Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".
Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário
Quando faliu a Lhemon Brothers, pouco tempo depois, num programa da SIC-N apareceu o presidente do BPP a afirmar que o banco tinha dinheiro a rodos e até podia emprestar a um banco maior se estes necessitassem.
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Foi o que se viu!
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Assim, na minha mente, está muito presente um jogo que é o de 'torcer' as afirmações que encontro nos jornais. Ontem o Diário Económico foi um autêntico banquete:
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Na primeira página:
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"Dúvidas do Presidente não afectam Estradas de Portugal" (ministro Lino)
.
"Não serei a bengala de Sócrates" (Paulo Portas)
.
Página 4:
.
"Lino diz que dúvidas de Cavaco não são técnicas"
.
Página VII (V Conferência Farmacêutica):
.
"Merck não vai continuar com investigação clínica em Portugal"
.
Página 39 (página de publicidade ao Semanário Económico)
.
"Não Despedir é a última opção dos empresários na crise"
.
Pode-se considerar que este exercício não passa de uma brincadeira mas ... na página 6 encontro:
.
"Finanças admitem défice acima de 3%"
.
Começou por ser 1,5% (Como vai ser o próximo ano? ), passou a ser 2,2%, depois <3%
.
Agora já vai em >3%
Não - adicionado por mim
Não - retirado por mim
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Foi o que se viu!
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Assim, na minha mente, está muito presente um jogo que é o de 'torcer' as afirmações que encontro nos jornais. Ontem o Diário Económico foi um autêntico banquete:
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Na primeira página:
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"Dúvidas do Presidente não afectam Estradas de Portugal" (ministro Lino)
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"Não serei a bengala de Sócrates" (Paulo Portas)
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Página 4:
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"Lino diz que dúvidas de Cavaco não são técnicas"
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Página VII (V Conferência Farmacêutica):
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"Merck não vai continuar com investigação clínica em Portugal"
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Página 39 (página de publicidade ao Semanário Económico)
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"Não Despedir é a última opção dos empresários na crise"
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Pode-se considerar que este exercício não passa de uma brincadeira mas ... na página 6 encontro:
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"Finanças admitem défice acima de 3%"
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Começou por ser 1,5% (Como vai ser o próximo ano? ), passou a ser 2,2%, depois <3%
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Agora já vai em >3%
Não - adicionado por mim
Não - retirado por mim
Zombies - uma ameaça real
Este artigo da revista Business Week alerta para um perigo real, as empresas zombie "A New Menace to the Economy: 'Zombie' Debtors"
.
"zombies are debtors that have little hope of recovery but manage to avoid being wiped out thanks to support from their lenders or the government. Zombies suck life out of an economy by consuming tax money, capital, and labor that would be better deployed in growing companies and sectors. Meanwhile, by slashing prices to generate sales, zombie companies can drag healthier rivals into insolvency."
...
"Postponing the decision by supporting sick and healthy alike will only make the eventual pain greater and reduce growth. "If an institution is poorly managed and does not have a reasonable plan for working out its problems, they ought to go ahead and shoot it,""
...
"Protecting zombies can stunt long-term growth by blocking what economist Joseph Schumpeter called "creative destruction"—the painful but necessary reallocation of resources from declining companies and sectors to rising ones."
...
"When a big employer runs into trouble, it's tempting to keep it going at any cost. Economists call this "lemon socialism"—the investment of public money in the worst companies rather than the best. The impulse is misguided, says Yale University economics professor Eduardo M. Engel. "You don't want to protect the jobs," he says. "What you want to protect is workers' income during the transition from one job to another." "
.
Artigo após artigo, semana após semana, constato que afinal a minha visão das coisas não é assim tão básica Como eu olho para a crise
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"zombies are debtors that have little hope of recovery but manage to avoid being wiped out thanks to support from their lenders or the government. Zombies suck life out of an economy by consuming tax money, capital, and labor that would be better deployed in growing companies and sectors. Meanwhile, by slashing prices to generate sales, zombie companies can drag healthier rivals into insolvency."
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"Postponing the decision by supporting sick and healthy alike will only make the eventual pain greater and reduce growth. "If an institution is poorly managed and does not have a reasonable plan for working out its problems, they ought to go ahead and shoot it,""
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"Protecting zombies can stunt long-term growth by blocking what economist Joseph Schumpeter called "creative destruction"—the painful but necessary reallocation of resources from declining companies and sectors to rising ones."
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"When a big employer runs into trouble, it's tempting to keep it going at any cost. Economists call this "lemon socialism"—the investment of public money in the worst companies rather than the best. The impulse is misguided, says Yale University economics professor Eduardo M. Engel. "You don't want to protect the jobs," he says. "What you want to protect is workers' income during the transition from one job to another." "
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Artigo após artigo, semana após semana, constato que afinal a minha visão das coisas não é assim tão básica Como eu olho para a crise
quinta-feira, janeiro 15, 2009
Parte IV - partir pedra e conversas estratégicas
Continuado daqui: Parte I, Parte II e Parte III.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
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Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
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“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
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Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
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Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
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“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
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Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.
quarta-feira, janeiro 14, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IX)
Voltamos a este mote (o do título) na sequência de um artigo no Telegraph "This crisis is our chance to get off the consumerism treadmill"
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
.
For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
.
We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
.
I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
...
Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
.
Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
.
Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
.
This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
.
Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?
.
O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
.
For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
.
We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
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I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
...
Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
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Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
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Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
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This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
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Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?
Parte III – o sistema límbico, os casos amorosos e a agilidade nos ciclos OODA
Continuado daqui: Parte I e Parte II
.
Aos burocratas de Bruxelas, aos macroeconomistas e aos gestores profissionais de estufa, com a falta do conhecimento em primeira-mão, algo que advém da experiência, falta o conhecimento intuitivo. O conhecimento intuitivo permite a actuação rápida e a antecipação, ao percorrer os ciclos OODA de forma mais rápida que os outros actores no mercado. Assim, tal como no exemplo do jogo de xadrez da Parte II, é como se fizessem-se duas jogadas consecutivas por cada jogada do concorrente.
.
Sem esse conhecimento intuitivo, e trabalhando com modelos matemáticos que não toleram o lado ‘soft’ (não têm casos amorosos com os produtos, serviços e clientes), só são capazes de equacionar manobras de confronto aberto, de ataque frontal, de evolução na continuidade, cortes epistemológicos não são com eles, só linearidade e Lanchester.
.
Para ter o conhecimento em primeira mão, o conhecimento que gera a intuição, que permite o golpe de asa e que permite a agilidade há que treinar a experiência de perceber, de identificar, de percepcionar os padrões que emergem da realidade:
.
Adrian Slywotzky no seu livro “Thr Art of Profitability” cita o seguinte trecho do livro “ABC of Reading” de Ezra Pound:
“No man is equipped for modern thinking until he has understood the anecdote of Agassiz and the fish:
“A post-graduate student equipped with honours and diplomas went to Agassiz to receive the final and finishing touches. The great man offered him a small fish and told him to describe it.
.
“Post-Graduate Student: ‘That’s only a sunfish.’
“Agassiz: ‘I know that. Write a description of it.’
“After a few minutes, the student returned with the description of the Ichthus Heliodiplodokus, or whatever term is used to conceal the common sunfish from vulgar knowledge, family of Heliichtherinkus, etc., as found in textbooks of the subject.
.
“Agassiz again told the student to describe the fish.
“The student produced a four-page essay. Agassiz then told him to look at the fish. At the end of three weeks, the fish was in an advanced state of decomposition, but the student knew something about it.”
.
Depois, na interpretação do texto de Ezra Pound refere:
.
““I guess it’s about the importance of observation— about getting beyond what you read in textbooks and learning instead from close, direct, unfiltered study of real things. The way the student in the story learned something meaningful about fish by actually looking at a fish rather than reciting scientific terminology. It’s the difference between knowing something indirectly and knowing it directly.”
.
E remata num diálogo com a ponte para os negócios:
.
““And how would you observe a business if you wanted to examine it the way the student in the story examined the fish?”
“Look at the P&L? Read the annual report?”
Zhao shook his head. “No, no!” he declared. “Those things are fine in their place, but they’re more like the textbooks that the student in the story had already memorized. If you want to know a business, you’ve got to look at it first-hand like a biologist studying a specimen. You’ve got to visit their stores or their factories or their offices, try their products, test their services, cruise their websites.
“Most important, you’ve got to talk with their customers—or better yet, live with them. Get to know their needs and wants and problems by spending time with them, seeing what they do, what works for them and what doesn’t, what annoys them and what makes their lives easy or productive or fun. Reading about focus groups and survey results is okay. But you’ll learn more by meeting a real, live customer and spending an hour with him than you can learn from fifty research studies or analysts’ reports.”
.
Gary Klein no seu livro “The Sources of Power” refere, acerca da intuição:
.
“Intuition depends on the use of experience to recognize key patterns that indicate the dynamics of the situation (agora que leio este trecho sinto que Peter Schwartz diz o mesmo quando escreve sobre a preparação pessoal para a criação de cenários). Because patterns can be subtle, people often cannot describe what they noticed, or how they judged a situation as typical or atypical”
…
“This is one basis for what we call intuition: recognizing things without knowing how we do the recognizing. … we size the situation up and immediately know how to proceed: which goals to pursue, what to expect, how to respond. We are drawn to certain cues and not others because of the situation awareness.”
...
“Many people think of intuition as an inborn trait – something we are born with. I am not aware of any evidence showing that some people are blessed with intuition, and others are not. My claim in this chapter is that intuition grows out of experience.”
…
“Because of their experience, experts have learned to see all kinds of things that are invisible to others. That is why they can move freely in their domains while novices must pick their way carefully through the same terrain.”
…
“Pattern matching (intuition) refers to the ability of the expert to detect typically and to notice events that did not happen and other anomalies that violate the pattern. Mental simulation covers the ability to see events that happened previously and events that are likely to happen in the future.”
.
Gerald Zaltman no livro “How Customers Think” chama também atenção para a intuição:
.
“… most human communication (as much as 80%) occurs through nonverbal means.”
…
“With so much evolutionary practice, our brains are far better at sensing and interpreting paralanguage than they are at understanding spoken or written language.”
…
“As important as it is, consciousness is the end result of a system of neurons processing information in largely unconscious ways. Feelings, the conscious experience of emotions, are only the tip of the iceberg.”
…
“… thought occurs when neurons become active. Different groups of neurons – thoughts- communicate back and forth with one another. One thought literally leads to another, which may lead back again to the earlier thought. Sets of connected neuronal groups constitute mental models, or what researchers sometimes call scripts or schema. Mental models help us interpret the flood of stimuli and information that our brains absorb from the world around us. Because we simply can’t process all of the incoming information entering our brains, we need a system to filter it, to group it, and to otherwise render it more understandable.
.
For the sake of efficiency, our mental models help us decide which information to attend to and what to do with it. For example, people’s mental models determine their approach to ill-structured problems, their attraction to a particular auto design, their disposition toward snack foods, …
.
Moreover, groups of people … share important features of their individual mental models. Called consensus maps, these shared features can yield valuable insights for marketing strategy development.
…
As you might imagine, human beings possess an extraordinary number of mental models … We often become aware of our mental models only when an experience dramatically contradicts those models and the expectations that lie at their core.”
.
Tudo isto contribui para salientar a importância das 'conversas estratégicas', a importância do 'partir pedra', tema a abordar na Parte IV desta série.
.
Aos burocratas de Bruxelas, aos macroeconomistas e aos gestores profissionais de estufa, com a falta do conhecimento em primeira-mão, algo que advém da experiência, falta o conhecimento intuitivo. O conhecimento intuitivo permite a actuação rápida e a antecipação, ao percorrer os ciclos OODA de forma mais rápida que os outros actores no mercado. Assim, tal como no exemplo do jogo de xadrez da Parte II, é como se fizessem-se duas jogadas consecutivas por cada jogada do concorrente.
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Sem esse conhecimento intuitivo, e trabalhando com modelos matemáticos que não toleram o lado ‘soft’ (não têm casos amorosos com os produtos, serviços e clientes), só são capazes de equacionar manobras de confronto aberto, de ataque frontal, de evolução na continuidade, cortes epistemológicos não são com eles, só linearidade e Lanchester.
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Para ter o conhecimento em primeira mão, o conhecimento que gera a intuição, que permite o golpe de asa e que permite a agilidade há que treinar a experiência de perceber, de identificar, de percepcionar os padrões que emergem da realidade:
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Adrian Slywotzky no seu livro “Thr Art of Profitability” cita o seguinte trecho do livro “ABC of Reading” de Ezra Pound:
“No man is equipped for modern thinking until he has understood the anecdote of Agassiz and the fish:
“A post-graduate student equipped with honours and diplomas went to Agassiz to receive the final and finishing touches. The great man offered him a small fish and told him to describe it.
.
“Post-Graduate Student: ‘That’s only a sunfish.’
“Agassiz: ‘I know that. Write a description of it.’
“After a few minutes, the student returned with the description of the Ichthus Heliodiplodokus, or whatever term is used to conceal the common sunfish from vulgar knowledge, family of Heliichtherinkus, etc., as found in textbooks of the subject.
.
“Agassiz again told the student to describe the fish.
“The student produced a four-page essay. Agassiz then told him to look at the fish. At the end of three weeks, the fish was in an advanced state of decomposition, but the student knew something about it.”
.
Depois, na interpretação do texto de Ezra Pound refere:
.
““I guess it’s about the importance of observation— about getting beyond what you read in textbooks and learning instead from close, direct, unfiltered study of real things. The way the student in the story learned something meaningful about fish by actually looking at a fish rather than reciting scientific terminology. It’s the difference between knowing something indirectly and knowing it directly.”
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E remata num diálogo com a ponte para os negócios:
.
““And how would you observe a business if you wanted to examine it the way the student in the story examined the fish?”
“Look at the P&L? Read the annual report?”
Zhao shook his head. “No, no!” he declared. “Those things are fine in their place, but they’re more like the textbooks that the student in the story had already memorized. If you want to know a business, you’ve got to look at it first-hand like a biologist studying a specimen. You’ve got to visit their stores or their factories or their offices, try their products, test their services, cruise their websites.
“Most important, you’ve got to talk with their customers—or better yet, live with them. Get to know their needs and wants and problems by spending time with them, seeing what they do, what works for them and what doesn’t, what annoys them and what makes their lives easy or productive or fun. Reading about focus groups and survey results is okay. But you’ll learn more by meeting a real, live customer and spending an hour with him than you can learn from fifty research studies or analysts’ reports.”
.
Gary Klein no seu livro “The Sources of Power” refere, acerca da intuição:
.
“Intuition depends on the use of experience to recognize key patterns that indicate the dynamics of the situation (agora que leio este trecho sinto que Peter Schwartz diz o mesmo quando escreve sobre a preparação pessoal para a criação de cenários). Because patterns can be subtle, people often cannot describe what they noticed, or how they judged a situation as typical or atypical”
…
“This is one basis for what we call intuition: recognizing things without knowing how we do the recognizing. … we size the situation up and immediately know how to proceed: which goals to pursue, what to expect, how to respond. We are drawn to certain cues and not others because of the situation awareness.”
...
“Many people think of intuition as an inborn trait – something we are born with. I am not aware of any evidence showing that some people are blessed with intuition, and others are not. My claim in this chapter is that intuition grows out of experience.”
…
“Because of their experience, experts have learned to see all kinds of things that are invisible to others. That is why they can move freely in their domains while novices must pick their way carefully through the same terrain.”
…
“Pattern matching (intuition) refers to the ability of the expert to detect typically and to notice events that did not happen and other anomalies that violate the pattern. Mental simulation covers the ability to see events that happened previously and events that are likely to happen in the future.”
.
Gerald Zaltman no livro “How Customers Think” chama também atenção para a intuição:
.
“… most human communication (as much as 80%) occurs through nonverbal means.”
…
“With so much evolutionary practice, our brains are far better at sensing and interpreting paralanguage than they are at understanding spoken or written language.”
…
“As important as it is, consciousness is the end result of a system of neurons processing information in largely unconscious ways. Feelings, the conscious experience of emotions, are only the tip of the iceberg.”
…
“… thought occurs when neurons become active. Different groups of neurons – thoughts- communicate back and forth with one another. One thought literally leads to another, which may lead back again to the earlier thought. Sets of connected neuronal groups constitute mental models, or what researchers sometimes call scripts or schema. Mental models help us interpret the flood of stimuli and information that our brains absorb from the world around us. Because we simply can’t process all of the incoming information entering our brains, we need a system to filter it, to group it, and to otherwise render it more understandable.
.
For the sake of efficiency, our mental models help us decide which information to attend to and what to do with it. For example, people’s mental models determine their approach to ill-structured problems, their attraction to a particular auto design, their disposition toward snack foods, …
.
Moreover, groups of people … share important features of their individual mental models. Called consensus maps, these shared features can yield valuable insights for marketing strategy development.
…
As you might imagine, human beings possess an extraordinary number of mental models … We often become aware of our mental models only when an experience dramatically contradicts those models and the expectations that lie at their core.”
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Tudo isto contribui para salientar a importância das 'conversas estratégicas', a importância do 'partir pedra', tema a abordar na Parte IV desta série.
terça-feira, janeiro 13, 2009
"Já não é possível manter o modelo actual!" Então, por que não mudamos?
Até que enfim que consigo perceber, sem recorrer ao diccionário e a uma exegése especial um texto de Francisco Jaime Quesado "Ainda há solução para a economia portuguesa?" publicado no Jornal de Negócios de hoje.
.
E mais, até concordo com quase tudo o que o autor escreve:
.
"Portugal não consegue atingir os níveis de produtividade da UE e isto é uma condição sine qua non para se atingir os grandes objectivos de prosperidade, solidariedade e qualidade de vida. "
...
"a) um modelo exportador, mas que é reactivo relativamente aos mercados e relativamente pobre em valor acrescentado;
.
b) uma crença no IDE sem a adequada incorporação de produção (recordo aquela frase "Don't think on innovation, think on solving a problem") ou decisão nacional naquilo que faz;
.
c) transferência de mão de obra e capital para actividades de baixo valor acrescentado, em alguns serviços (ex: turismo) e na construção civil.
...
Numa frase, com este modelo obtivemos um País de baixa produtividade e muito dependente do exterior, porque implementámos mal o que parecia ser uma boa receita: exportações; infra-estruturas; atracção de capital estrangeiro via investimentos e via turistas."
...
a) aumentar as exportações no PIB, mas fazê-lo porque se trabalha para clientes mais exigentes. Abandonar a captação de clientes baseada nas vantagens de preço baixo e procurar os clientes mais sofisticados – pagam mais pelo valor acrescentado e ainda nos desafiam a modernizar e a aumentar os nossos padrões de exigência a vários níveis (em especial atenção para quem vê em áfrica a resposta para todos os problemas). Isto reforçará factores de competitividade baseados em recursos e capacidades únicos, flexíveis e valiosos, por oposição aos modelos mecânicos, lineares, baseados na minimização de custos;
.
b) apostar na dinamização de indústrias de bens transaccionáveis de média e alta intensidade tecnológica, procurando envolvê-las com os grandes investimentos de IDE.
...
c) apostar na educação superior e na formação. Mas isto não significa elevar o número de diplomados por si. Significa promover o grau de utilidade da educação/formação para as empresas. Actualmente assiste-se à emigração de talentos ou ao subemprego de licenciados, por falta desta relação entre centros de formação e empresas.
...
O que já não é possível é manter o modelo actual"
.
Já não é possível manter o modelo actual! É tão fácil dizê-lo. Difícil, difícil é mudá-lo.
.
E não mudamos pela mesma razão que as empresas de que se queixa o Grifo não mudam. Não mudamos por que perante a dor que a mudança gerará no curto-prazo, recuamos e pedimos ajudas e subsídios. Não mudamos por que receamos ficar reféns, por que receamos trabalhar no arame... sem rede.
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E mais, até concordo com quase tudo o que o autor escreve:
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"Portugal não consegue atingir os níveis de produtividade da UE e isto é uma condição sine qua non para se atingir os grandes objectivos de prosperidade, solidariedade e qualidade de vida. "
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"a) um modelo exportador, mas que é reactivo relativamente aos mercados e relativamente pobre em valor acrescentado;
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b) uma crença no IDE sem a adequada incorporação de produção (recordo aquela frase "Don't think on innovation, think on solving a problem") ou decisão nacional naquilo que faz;
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c) transferência de mão de obra e capital para actividades de baixo valor acrescentado, em alguns serviços (ex: turismo) e na construção civil.
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Numa frase, com este modelo obtivemos um País de baixa produtividade e muito dependente do exterior, porque implementámos mal o que parecia ser uma boa receita: exportações; infra-estruturas; atracção de capital estrangeiro via investimentos e via turistas."
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a) aumentar as exportações no PIB, mas fazê-lo porque se trabalha para clientes mais exigentes. Abandonar a captação de clientes baseada nas vantagens de preço baixo e procurar os clientes mais sofisticados – pagam mais pelo valor acrescentado e ainda nos desafiam a modernizar e a aumentar os nossos padrões de exigência a vários níveis (em especial atenção para quem vê em áfrica a resposta para todos os problemas). Isto reforçará factores de competitividade baseados em recursos e capacidades únicos, flexíveis e valiosos, por oposição aos modelos mecânicos, lineares, baseados na minimização de custos;
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b) apostar na dinamização de indústrias de bens transaccionáveis de média e alta intensidade tecnológica, procurando envolvê-las com os grandes investimentos de IDE.
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c) apostar na educação superior e na formação. Mas isto não significa elevar o número de diplomados por si. Significa promover o grau de utilidade da educação/formação para as empresas. Actualmente assiste-se à emigração de talentos ou ao subemprego de licenciados, por falta desta relação entre centros de formação e empresas.
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O que já não é possível é manter o modelo actual"
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Já não é possível manter o modelo actual! É tão fácil dizê-lo. Difícil, difícil é mudá-lo.
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E não mudamos pela mesma razão que as empresas de que se queixa o Grifo não mudam. Não mudamos por que perante a dor que a mudança gerará no curto-prazo, recuamos e pedimos ajudas e subsídios. Não mudamos por que receamos ficar reféns, por que receamos trabalhar no arame... sem rede.
Que modelos de negócio ...
Depois de escrever este postal Da natureza dos escorpiões corri para o comboio e durante o dia, por várias vezes veio-me à mente uma questão.
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Que modelos de negócio defende o governo para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as oposições para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as associações de agricultores, como a CAP por exemplo, para a agricultura portuguesa?
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Falo de modelos de negócio que algures um dia se possam tornar independentes dos subsídios e que possam gerar retornos atractivos.
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Que modelos de negócio defende o governo para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as oposições para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as associações de agricultores, como a CAP por exemplo, para a agricultura portuguesa?
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Falo de modelos de negócio que algures um dia se possam tornar independentes dos subsídios e que possam gerar retornos atractivos.
Mitos económicos
Há um pensamento económico que detesto, pois revela desistência e colocação do futuro de cada um e de uma comunidade nas mãos de outros:
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"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."
.
Julgo que é sobre este pensamento, os outros é que têm de agir nós só precisamos de esperar, que se escrevem títulos como este do Jornal de Negócios de ontem "Retoma portuguesa nas mãos de Barack Obama" ... que melhor desculpa para não termos de mudar, de queimar pestanas, de arriscar.
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"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."
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Julgo que é sobre este pensamento, os outros é que têm de agir nós só precisamos de esperar, que se escrevem títulos como este do Jornal de Negócios de ontem "Retoma portuguesa nas mãos de Barack Obama" ... que melhor desculpa para não termos de mudar, de queimar pestanas, de arriscar.
A procura tem necessariamente de baixar
Já por várias vezes neste blogue referimos este racional:
.
Vivíamos num universo económico onde havia uma procura excessiva suportada em crédito fácil sem poupança prévia. Esse nível de consumo gerou (foi apoiado por?) um excesso de capacidade instalada. (Por exemplo aqui e aqui)
.
E agora é impossível voltar atrás.
.
A recalibração passa também por esta necessidade de reajustar a capacidade instalada a um novo nível de procura.
.
Ontem, no Jornal de Negócios, Camilo Lourenço na sua habitual crónica, explanou este desafio de forma muito mais clara "O ajustamento é inevitável":
.
"Há em todas as reacções à crise que estamos a viver um elemento comum: a tentativa de fazer de conta que tudo vai continuar na mesma. Isto é, os Governos tentam, a todo o custo, evitar o abrandamento da economia, o empobrecimento das famílias, o aumento do desemprego..."
...
"O problema é que, provavelmente, os esforços dos Governos estão condenados ao falhanço. Porquê? Porque estávamos todos a viver acima das nossas posses, nomeadamente pelo recurso ao crédito (nem há um ano os bancos publicitavam, alegremente, spreads "zero"...): como a procura de bens e serviços, estimulada pelo crédito, era elevada, criou-se uma "estrutura de oferta" para responder a essa procura.
.
Com a retracção do crédito, esta "estrutura de oferta" ficou em risco. Porque como não vamos ter (pelo menos no curto prazo) um retorno à conjuntura de crédito fácil, a procura tem necessariamente de baixar. E com essa redução chegará um empobrecimento da economia e, consequentemente, um aumento do desemprego (que já está a acontecer). Adiar este ajustamento é um erro. É isto que os Governos precisam de meter na cabeça. Até porque quanto maior for o adiamento, menor será a capacidade de resposta da economia a um novo paradigma."
.
A acção dos governos acabará por reduzir a intensidade dos sinais e mensagens do mercado. Assim, as empresas beneficiadas tenderão a não dar tanta atenção, ou urgência, aos sinais do mercado e atrasarão o inevitável ajustamento.
.
Por isso sinto uma incapacidade de fazer a rastreabilidade, de fazer a ligação entre este racional (de Helena Garrido e de Krugman, por exemplo) dos governos e a chegada a um novo estado económico futuro desejado com retorno ao crescimento.
.
Sem tornar os apoios numa instituição permanente como assegurar a futura viabilidade das empresas?
.
Ainda no Jornal de Negócios de ontem o artigo de João Borges de Assunção "Estratégia em recessão", primeiro três exemplos de estratégias possíveis para fazer face a este novo ambiente e por fim:
.
"Há dois outros grupos que não têm tanto interesse pedagógico: os que disparam em todas as direcções e os que ficam paralisados pelo medo pedinchando ajuda em cada esquina. No espaço mediático, porém, estes dois grupos podem ter uma exposição superior à sua importância."
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ADENDA: Convém que os governos que contam com o ovo no ... meditem nisto "The bond bubble is an accident waiting to happen"
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ADENDA II: "Standard & Poor’s coloca dívida portuguesa em vigilância negativa" (Não há almoços grátis)
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Vivíamos num universo económico onde havia uma procura excessiva suportada em crédito fácil sem poupança prévia. Esse nível de consumo gerou (foi apoiado por?) um excesso de capacidade instalada. (Por exemplo aqui e aqui)
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E agora é impossível voltar atrás.
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A recalibração passa também por esta necessidade de reajustar a capacidade instalada a um novo nível de procura.
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Ontem, no Jornal de Negócios, Camilo Lourenço na sua habitual crónica, explanou este desafio de forma muito mais clara "O ajustamento é inevitável":
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"Há em todas as reacções à crise que estamos a viver um elemento comum: a tentativa de fazer de conta que tudo vai continuar na mesma. Isto é, os Governos tentam, a todo o custo, evitar o abrandamento da economia, o empobrecimento das famílias, o aumento do desemprego..."
...
"O problema é que, provavelmente, os esforços dos Governos estão condenados ao falhanço. Porquê? Porque estávamos todos a viver acima das nossas posses, nomeadamente pelo recurso ao crédito (nem há um ano os bancos publicitavam, alegremente, spreads "zero"...): como a procura de bens e serviços, estimulada pelo crédito, era elevada, criou-se uma "estrutura de oferta" para responder a essa procura.
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Com a retracção do crédito, esta "estrutura de oferta" ficou em risco. Porque como não vamos ter (pelo menos no curto prazo) um retorno à conjuntura de crédito fácil, a procura tem necessariamente de baixar. E com essa redução chegará um empobrecimento da economia e, consequentemente, um aumento do desemprego (que já está a acontecer). Adiar este ajustamento é um erro. É isto que os Governos precisam de meter na cabeça. Até porque quanto maior for o adiamento, menor será a capacidade de resposta da economia a um novo paradigma."
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A acção dos governos acabará por reduzir a intensidade dos sinais e mensagens do mercado. Assim, as empresas beneficiadas tenderão a não dar tanta atenção, ou urgência, aos sinais do mercado e atrasarão o inevitável ajustamento.
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Por isso sinto uma incapacidade de fazer a rastreabilidade, de fazer a ligação entre este racional (de Helena Garrido e de Krugman, por exemplo) dos governos e a chegada a um novo estado económico futuro desejado com retorno ao crescimento.
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Sem tornar os apoios numa instituição permanente como assegurar a futura viabilidade das empresas?
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Ainda no Jornal de Negócios de ontem o artigo de João Borges de Assunção "Estratégia em recessão", primeiro três exemplos de estratégias possíveis para fazer face a este novo ambiente e por fim:
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"Há dois outros grupos que não têm tanto interesse pedagógico: os que disparam em todas as direcções e os que ficam paralisados pelo medo pedinchando ajuda em cada esquina. No espaço mediático, porém, estes dois grupos podem ter uma exposição superior à sua importância."
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ADENDA: Convém que os governos que contam com o ovo no ... meditem nisto "The bond bubble is an accident waiting to happen"
.
ADENDA II: "Standard & Poor’s coloca dívida portuguesa em vigilância negativa" (Não há almoços grátis)
segunda-feira, janeiro 12, 2009
Mais um que deve ter votado nas eleições para bastonário da ordem dos economistas
O mundo está cheio de gente que pensa e acredita em mitos e que ... acho melhor não fazer mais comentários:
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"Punish savers and make them spend money"
.
Está tudo louco!
.
Como se cura uma cirrose?
.
Oferecendo mais alcool ao doente. Boa!!!
.
"Punish savers and make them spend money"
.
Está tudo louco!
.
Como se cura uma cirrose?
.
Oferecendo mais alcool ao doente. Boa!!!
Escorpiões, cucos e ... gafanhotos
Esta crónica de Fernando Sobral no Jornal de Negócios de hoje "A crise política", imperdível
Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,
Continuado da Parte I.
Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
.
Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
.
Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
.
As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
.
Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
.
Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
.
“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
.
De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
.
Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
.
Please rewind and read again.
.
Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
.
O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
.
É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
.
É preciso observar e perceber a realidade.
.
É preciso separar o essencial do acessório.
.
É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
…
“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
.
É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
.
Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
.
Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
.
Chet Richards sublinha:
.
“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
…
“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
.
Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.
Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)
Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
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Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
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Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
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As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
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Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
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É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
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“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
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É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
…
“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.
Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)
Da natureza dos escorpiões
Cá está mais um exemplo da natureza dos escorpiões.
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Diz-se que assim está mal (e está), mas não se tem coragem de descrever qual a alternativa, pois a alternativa gera muita mudança no curto-prazo, choca com muitos interesses instalados em torno da 'furna vulcânica' da subsidio-dependência.
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"Agricultura portuguesa sem rumo" de Duarte Freitas no DE de hoje. Daqui a uns anos teremos alguém da actual situação, então na oposição, a copiar este mesmo discurso ... basta alterar as datas e o nome dos partidos.
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Diz-se que assim está mal (e está), mas não se tem coragem de descrever qual a alternativa, pois a alternativa gera muita mudança no curto-prazo, choca com muitos interesses instalados em torno da 'furna vulcânica' da subsidio-dependência.
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"Agricultura portuguesa sem rumo" de Duarte Freitas no DE de hoje. Daqui a uns anos teremos alguém da actual situação, então na oposição, a copiar este mesmo discurso ... basta alterar as datas e o nome dos partidos.
domingo, janeiro 11, 2009
The vanishing middle market
Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Custa-me a engolir esta afirmação ... talvez a ideia ainda não esteja bem trabalhada.
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso.
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Ao ler este artigo "In New York, No Crisis for Niche Manufacturers" lembrei-me logo de Suzanne Berger e sobretudo de " “The vanishing middle market” (Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II) ).
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"But in recent years, small manufacturers like Bien Hecho (Spanish for “well made”) have been on the rise, making products for niche markets and wealthy customers. And now, even as the broader economy is suffering, many of those manufacturers are proving surprisingly resilient, city officials and economic analysts say."
...
"“For a lot of the niche manufacturers, including those that are broadly appealing to the high-end market, they may be doing O.K.”"
...
"In Brooklyn, the number of jobs for niche manufacturers, which are not only small but also tend to have local clients, rose by 17 percent between 2001 and 2007, said James Parrott, the chief economist of the Fiscal Policy Institute. In the same period, the number for manufacturers making products for mass markets declined by 48 percent. "
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Em simultâneo no mesmo jornal "At McDonald’s, the Happiest Meal Is Hot Profits"
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"As of November, the latest data available, the company had delivered 55 consecutive months of increases in global same-store sales. During a year when the stock market lost a third of its value — its worst performance since The Great Depression — shares of McDonald’s gained nearly 6 percent, making the company one of only two in the Dow Jones industrial average whose share price rose in 2008. (The other was Wal-Mart.)"
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A crise só veio acelerar algo que estava em curso, o fim do mercado do meio-termo.
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Custa-me a engolir esta afirmação ... talvez a ideia ainda não esteja bem trabalhada.
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso.
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Ao ler este artigo "In New York, No Crisis for Niche Manufacturers" lembrei-me logo de Suzanne Berger e sobretudo de " “The vanishing middle market” (Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II) ).
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"But in recent years, small manufacturers like Bien Hecho (Spanish for “well made”) have been on the rise, making products for niche markets and wealthy customers. And now, even as the broader economy is suffering, many of those manufacturers are proving surprisingly resilient, city officials and economic analysts say."
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"“For a lot of the niche manufacturers, including those that are broadly appealing to the high-end market, they may be doing O.K.”"
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"In Brooklyn, the number of jobs for niche manufacturers, which are not only small but also tend to have local clients, rose by 17 percent between 2001 and 2007, said James Parrott, the chief economist of the Fiscal Policy Institute. In the same period, the number for manufacturers making products for mass markets declined by 48 percent. "
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Em simultâneo no mesmo jornal "At McDonald’s, the Happiest Meal Is Hot Profits"
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"As of November, the latest data available, the company had delivered 55 consecutive months of increases in global same-store sales. During a year when the stock market lost a third of its value — its worst performance since The Great Depression — shares of McDonald’s gained nearly 6 percent, making the company one of only two in the Dow Jones industrial average whose share price rose in 2008. (The other was Wal-Mart.)"
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A crise só veio acelerar algo que estava em curso, o fim do mercado do meio-termo.
Os cucos
Leio esta crónica de Ferreira Fernandes "Os vigaristas dos cucos, sim, existem" e depois, não consigo descolá-la da cabeça enquanto leio este artigo no JN de hoje "Protesto de utentes para expulsar médica" assinado por Denisa Sousa..
"Manuel Baixo espera há dez meses para mostrar uns exames. Se uma consulta normal pode demorar três meses, no caso de o profissional de saúde faltar uma ou duas vezes, tudo se complica.
"Mas ninguém nos avisa. Perdemos meio dia de trabalho para nada", acusam. Manuel Ferreira da Silva é diabético, precisa de consultas de rotina periódicas e das tensões medidas frequentemente. "Para medir as tensões, temos de marcar consulta e esperar três meses."
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Ainda esta semana senti isto na pele, resolvi ir experimentar a consulta com o meu médico de família. Tenho tido saúde suficiente para evitar a medicina pública e privada e a sua rede de medicamentos por tudo e por nada nos últimos 14 anos (a primeira e última vez que estive com o médico de família foi para que passasse a baixa pós-parto para a minha mulher após o nascimento da minha mais velha, daí os 14 anos) . Dia 31 de Dezembro de 2008 marcaram-me a consulta para 9 de Janeiro de 2009. A 9 de Janeiro chego ao centro de saúde e o médico faltou, ninguém avisou ninguém, a consulta foi alegremente passada para 20 de Janeiro. Também assinei o livro de reclamações, embora saiba que me adianta um grosso.
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A conversa do artigo do JN: "O coordenador médico de Infias, Aparício Braga, com quem a comissão já reuniu, disse ao JN conhecer a situação, mas pouco poder fazer. Recomenda, aliás, que as queixas sejam feitas oficialmente para as encaminhar, uma vez que não há mais médicos." leva-me a concluir que este é mais um exemplo do país de faz de conta em que nos tornamos.
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Como referia João Miranda há dias, se a McDonalds prestasse serviços de saúde seríamos muito melhor servidos do que pelo Serviço Nacional de Saúde.
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By the way, é absurda esta ideia do livro de reclamações nos serviços públicos.
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Num serviço privado por que é que um cliente reclama?
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Para ser ressarcido no caso de uma compra pontual.
Para ser ressarcido e transmitir ao fornecedor a mensagem de que ainda acredita que vale a pena continuar a relação, pois o cliente tem confiança de que o fornecedor melhorará o seu método de trabalho, no caso de uma relação de compra continuada.
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Quando um cliente já não acredita na capacidade do fornecedor melhorar, vota com os pés e vira-se para a concorrência.
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Quando um utente faz uma reclamação o que é que pode melhorar? Qual é a alternativa que o utente tem? Qual a probabilidade de vir a sofrer uma retaliação futura por parte do serviço?
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Qual o propósito de quem responde à reclamação? Salvar a pele do serviço ou melhorar o sistema?
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Há anos fiz uma reclamação sobre o funcionamento de um posto de correios, recebi uma resposta formal dos CTT que nada dizia e depois, ainda a guardo, uma carta da chefe da estação de correios. Primeiro, alertando-me para a minha ignorância, era uma estação de correios não um posto de correios, e depois, queixando-se da falta de pessoal, demostrar as falhas sistemáticas que não eram da sua responsabilidade e que a obrigavam a fazer o que levou à minha reclamação.
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Uma outra reclamação que fiz relativamente ao serviço de um hospital teve como resposta, não temos médicos ponto.
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Este é o país dos 10 estádios de futebol, do TGV, do mundial de 2018 e que, no entanto:
- "Restrição à aquisição de alguns medicamentos inovadores e mais caros "começa a generalizar-se", diz presidente do colégio de oncologia da Ordem dos Médicos" (14 de Setembro de 2007) ;
- "Faltam contraceptivos nos centros de saúde" (13 de Setembro de 2007, página 9 no Público);
- "Diabéticos esperam ano e meio para tratar os olhos" (10 de Setembro de 2007);
- "GNR da Ericeira na rua devido a queda de tecto" (8 de Setembro de 2007);
- "Televigilância não funciona no Parque Natural da Arrábida" (8 de Setembro de 2007);
- "Milícias contra assaltos em condomínio de luxo" (8 de Setembro de 2007);
- "Inspectores sem ajudas de custo desde Maio"(8 de Setembro de 2007).
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Com ou sem crise internacional nós já estávamos a caminho de um ponto de singularidade, a crise só vem acelerar a chegada a esse evento horizonte.
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ADENDA: Exame do Conselho dos Doze (Quantas vezes me recordo daqueles doentes de Portalegre... faça sol ou faça chuva, faça calor ou faça frio têm de fazer 1800 km por semana numa ambulância, ... mas ao menos vamos ter um mundial 2018.
sábado, janeiro 10, 2009
Divagações sobre a comoditização e sobre os processos
As canetas e os lápis são objectos inanimados, ferramentas desprovidas de vontade própria.
.
Não cabe na cabeça de ninguém culpar um lápis pela mensagem, quando o autor, o responsável é quem utilizou a ferramenta.
.
Um número apreciável de pessoas chega a este blogue através da pesquisa da frase "profit per employee", por causa deste postal Profit per employee escrito em Abril de 2007.
.
Cada vez mais fico com 'medo' só de pensar no que a leitura do artigo inicial da The McKinsey Quarterly pode desencadear ... tal como fico preocupado com o que pode suceder quando alguém utiliza uma ferramenta como o benchmarking só para cortar nos custos.
.
Foi então que me lembrei desta conversa Show me the metrics e que a relacionei com este artigo da Harvard Business Review de 2005 "The Coming Commoditization of Processes" ou com este capítulo de "Commoditization and the Strategic Response".
.
Acredito que no mundo das TI a conversa possa eventualmente ser outra, mas para o resto dos sectores há qualquer coisa que não soa bem no raciocínio de Davenport.
.
Uma boa prática a seguir por qualquer organização passa por sistematizar as actividades que desenvolve num conjunto de processos para, como escreve Davenport:
.
"Within a company, standardization can facilitate communications about how the business operates, enable smooth handoffs across process boundaries, and make possible comparative measures of performance."
.
Processos sistematizados são uma boa prática para gerar resultados esperados, para diminuir a variação, para reduzir a variabilidade, para identificar competências, para identificar os recursos e infraestruturas relevantes para a execução estratégica de uma organização.
.
Quando penso no artigo sobre o indicador "Profit per employee" penso logo em gente que, sem reflexão de maior, o quer aplicar na sua empresa para o comparar com outras empresas, e tremo. Tremo só de pensar em empresas do mesmo sector de actividade, recorrendo a propostas de valor e modelos de negócio distintos a quererem comparar-se umas com as outras.
.
A certa altura Davenport escreve: "The APQC is working with a consortium of companies called the Open Standards Benchmarking Collaborative to create one standard public database of process definitions, measures, and benchmarks to help organizations worldwide quickly assess and improve their performance." No meu exemplar da revista escrevi esta nota "42 paragens da Ferrari".
.
Padronizar os processos de uma organização internamente é bom. Contudo, se todas as organizações, à custa do benchmarking, adoptarem o mesmo padrão ... acabam as diferenças. E quando é tudo igual ... commoditization here we go. É o mundo do corte dos custos, o mundo do denominador da equação da produtividade (será que tem também algo a ver com isto no Público de hoje "Reestruturação interna custou 20 milhões de euros à Unicer" - confesso a minha ignorância, não tenho dados suficientes para avaliar este tipo de afirmação "Tínhamos o dobro de trabalhadores do nosso maior concorrente [Central de Cervejas] e a estrutura era demasiado pesada para a operação").
.
Internamente devemos aspirar a ter processos padronizados, posso recorrer ao benchmarking para aprender truques sobre como melhorar certas tarefas ou actividades, mas fico por aí.
.
Se uma empresa aposta na criação de valor, se aposta no numerador da equação da produtividade, então procura fazer coisas diferentes, ou fazer de forma diferente as coisas que faz e aí ... não há comparação de indicadores que resulte.
.
Segundo aprendi, num documentário televisivo, um Ferrari durante a sua produção é sujeito a 42 paragens ... algo que provocaria uma síncope aos gestores das linhas de fabrico dos veículos utilitários produzidos em massa, em que cada minuto de paragem é uma espinha cravada na garganta.
.
Temo que neste mundo haja muita gente nas empresas, em lugares de decisão, com pouca experiência do seu sector, com pouca reflexão sobre o modelo de negócio, com pouco contacto com o mercado real, e que, por isso, seja presa fácil destas comparações de indicadores em ambiente esterelizado, que leva à tomada de decisões sobre o denominador por falta de pistas e de paciência para lidar com o numerador.
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Não cabe na cabeça de ninguém culpar um lápis pela mensagem, quando o autor, o responsável é quem utilizou a ferramenta.
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Um número apreciável de pessoas chega a este blogue através da pesquisa da frase "profit per employee", por causa deste postal Profit per employee escrito em Abril de 2007.
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Cada vez mais fico com 'medo' só de pensar no que a leitura do artigo inicial da The McKinsey Quarterly pode desencadear ... tal como fico preocupado com o que pode suceder quando alguém utiliza uma ferramenta como o benchmarking só para cortar nos custos.
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Foi então que me lembrei desta conversa Show me the metrics e que a relacionei com este artigo da Harvard Business Review de 2005 "The Coming Commoditization of Processes" ou com este capítulo de "Commoditization and the Strategic Response".
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Acredito que no mundo das TI a conversa possa eventualmente ser outra, mas para o resto dos sectores há qualquer coisa que não soa bem no raciocínio de Davenport.
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Uma boa prática a seguir por qualquer organização passa por sistematizar as actividades que desenvolve num conjunto de processos para, como escreve Davenport:
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"Within a company, standardization can facilitate communications about how the business operates, enable smooth handoffs across process boundaries, and make possible comparative measures of performance."
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Processos sistematizados são uma boa prática para gerar resultados esperados, para diminuir a variação, para reduzir a variabilidade, para identificar competências, para identificar os recursos e infraestruturas relevantes para a execução estratégica de uma organização.
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Quando penso no artigo sobre o indicador "Profit per employee" penso logo em gente que, sem reflexão de maior, o quer aplicar na sua empresa para o comparar com outras empresas, e tremo. Tremo só de pensar em empresas do mesmo sector de actividade, recorrendo a propostas de valor e modelos de negócio distintos a quererem comparar-se umas com as outras.
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A certa altura Davenport escreve: "The APQC is working with a consortium of companies called the Open Standards Benchmarking Collaborative to create one standard public database of process definitions, measures, and benchmarks to help organizations worldwide quickly assess and improve their performance." No meu exemplar da revista escrevi esta nota "42 paragens da Ferrari".
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Padronizar os processos de uma organização internamente é bom. Contudo, se todas as organizações, à custa do benchmarking, adoptarem o mesmo padrão ... acabam as diferenças. E quando é tudo igual ... commoditization here we go. É o mundo do corte dos custos, o mundo do denominador da equação da produtividade (será que tem também algo a ver com isto no Público de hoje "Reestruturação interna custou 20 milhões de euros à Unicer" - confesso a minha ignorância, não tenho dados suficientes para avaliar este tipo de afirmação "Tínhamos o dobro de trabalhadores do nosso maior concorrente [Central de Cervejas] e a estrutura era demasiado pesada para a operação").
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Internamente devemos aspirar a ter processos padronizados, posso recorrer ao benchmarking para aprender truques sobre como melhorar certas tarefas ou actividades, mas fico por aí.
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Se uma empresa aposta na criação de valor, se aposta no numerador da equação da produtividade, então procura fazer coisas diferentes, ou fazer de forma diferente as coisas que faz e aí ... não há comparação de indicadores que resulte.
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Segundo aprendi, num documentário televisivo, um Ferrari durante a sua produção é sujeito a 42 paragens ... algo que provocaria uma síncope aos gestores das linhas de fabrico dos veículos utilitários produzidos em massa, em que cada minuto de paragem é uma espinha cravada na garganta.
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Temo que neste mundo haja muita gente nas empresas, em lugares de decisão, com pouca experiência do seu sector, com pouca reflexão sobre o modelo de negócio, com pouco contacto com o mercado real, e que, por isso, seja presa fácil destas comparações de indicadores em ambiente esterelizado, que leva à tomada de decisões sobre o denominador por falta de pistas e de paciência para lidar com o numerador.
sexta-feira, janeiro 09, 2009
Contas
Do Guardian de ontem "Spanish jobless tops 3 million for first time".
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Retiro este trecho:
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"The government of Prime Minister Jose Luis Rodriguez Zapatero has launched a 10 billion euro public works and infrastructure programme to create 300,000 jobs in 2009 and said on Thursday the plan will begin to create posts in March."
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Aqueles biliões são europeus ou americanos? Vamos admitir que são europeus:
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10 biliões de euros = 10.000.000.000.000 de euros
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Assim, se para criar 300 000 postos de trabalho há que gastar 10 biliões de euros, isso quer dizer que para criar um único posto de trabalho é preciso gastar 33 milhões de euros.
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Retiro este trecho:
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"The government of Prime Minister Jose Luis Rodriguez Zapatero has launched a 10 billion euro public works and infrastructure programme to create 300,000 jobs in 2009 and said on Thursday the plan will begin to create posts in March."
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Aqueles biliões são europeus ou americanos? Vamos admitir que são europeus:
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10 biliões de euros = 10.000.000.000.000 de euros
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Assim, se para criar 300 000 postos de trabalho há que gastar 10 biliões de euros, isso quer dizer que para criar um único posto de trabalho é preciso gastar 33 milhões de euros.
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Sinais dos tempos
Soa-me algo estranho que isto seja notícia "BES consegue crédito no mercado internacional", havia assim tanto receio? Foi um alívio tão grande assim?
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De certeza que está em sintonia com esta outra do Público de hoje "Estados com medo que não haja mercado para tanta dívida pública", onde se pode ler:
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"O problema é que 2009 será, por causa dos planos anticrise que quase todos os Governos dos países desenvolvidos estão a lançar, um ano em que o volume de emissões de dívida pública vai atingir montantes nunca vistos. Isto faz muita gente interrogar-se: se, nesta fase inicial, um país como a Alemanha já tem dificuldade em colocar as suas obrigações, o que irá acontecer mais tarde a países que não são referência, como Portugal?"
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Outra notícia que caracteriza esta época é esta que vem no Telegraph:
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"Merrill Lynch has revealed that some of its richest clients are so alarmed by the state of the financial system and signs of political instability around the world that they are now insisting on the purchase of gold bars, shunning derivatives or "paper" proxies. "
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Texto retirado daqui "Merrill Lynch says rich turning to gold bars for safety"
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I wonder ... se os estados conseguirem injectar inflação a sério nas economias como é que quem empresta dinheiro aos estados será remunerado no futuro? Como se irão proteger dessa inflação?
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De certeza que está em sintonia com esta outra do Público de hoje "Estados com medo que não haja mercado para tanta dívida pública", onde se pode ler:
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"O problema é que 2009 será, por causa dos planos anticrise que quase todos os Governos dos países desenvolvidos estão a lançar, um ano em que o volume de emissões de dívida pública vai atingir montantes nunca vistos. Isto faz muita gente interrogar-se: se, nesta fase inicial, um país como a Alemanha já tem dificuldade em colocar as suas obrigações, o que irá acontecer mais tarde a países que não são referência, como Portugal?"
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Outra notícia que caracteriza esta época é esta que vem no Telegraph:
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"Merrill Lynch has revealed that some of its richest clients are so alarmed by the state of the financial system and signs of political instability around the world that they are now insisting on the purchase of gold bars, shunning derivatives or "paper" proxies. "
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Texto retirado daqui "Merrill Lynch says rich turning to gold bars for safety"
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I wonder ... se os estados conseguirem injectar inflação a sério nas economias como é que quem empresta dinheiro aos estados será remunerado no futuro? Como se irão proteger dessa inflação?
Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)
Vamos iniciar aqui uma nova série de reflexões. Reflexões que resultam da leitura recente de um pequeno livro sobre as ideias de Boyd e sobre o seu ciclo OODA.
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O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
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A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
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Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
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Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
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Nesta fase do jogo o nosso plano é:
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Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
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Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
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Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.
O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.
E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."
Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.
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O livro intitula-se “A Certeza de Vencer” de Chet Richards.
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A explicação que o autor faz dos fundamentos da Blitzkrieg levou-me a reflectir sobre a experiência de uma equipa de gestão a partir pedra durante a construção de um mapa da estratégia e, sobre a sua importância para a tomada de decisões intuitivas, o que numa época de incerteza é fundamental para acelerar a tomada de decisões em sintonia com o desenrolar das oportunidades no terreno. Assim, de repente comecei a jogar os conceitos da blitzkrieg com o que li de Gary Klein, Malcolm Gladwell, Nassim Taleb e Zaltman, entre outros.
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Num cenário de incerteza, tendo uma estratégia como orientação global, é fundamental ser ágil, ser muito ágil, ser rápido, ser flexível, para poder aproveitar as oportunidades que surgem no terreno.
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Os burocratas e os macro-economistas padecem de uma falha grave, não têm um caso amoroso com os produtos, serviços e clientes que compõem os modelos de negócio das empresas individuais anónimas. Assim, tudo o que sabem e podem fazer é imaginar estratégias lineares de confronto directo, imaginando que a quantidade, a dimensão e o dinheiro, ganham sempre.
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Nesta fase do jogo o nosso plano é:
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Parte I conceitos do blitzkrieg, os alicerces;
Parte II OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez;
Parte III o sistema límbico e os casos amorosos;
Parte IV Zapatero e outros no novo mundo.
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Comecemos então pelos conceitos da blitzkrieg, já no ano passado aqui falamos de alguns, seguindo os textos de Boyd, contudo, como sou um visual apreciei sobremaneira a interpretação de Chet Richards:
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Primeiro "os indivíduos cultivam e aperfeiçoam a sua competência intuitiva individual, Fingerspitzengefuhl, para os seus postos de trabalho:
Einheit é geralmente traduzido como «unidade» ou «confiança mútua». Mas, como Boyd notou, também pode ser pensado como uma super-Fingerspitzengefuhl – sugere a competência do grupo, trabalhando em conjunto para atingir um objectivo. Então, Einheit alinha os rectângulos, embora não de maneira rígida.O Schwerpunkt fornece focalização e orientação para que toda a organização se concentre e se empenhe nesse objectivo ou propósito.E, finalmente, o contrato de missão, Auftrag, fornece a energia, a força motivacional que incentiva os membros do grupo para o cumprimento do objectivo comum."Nesta série quero reflectir sobretudo sobre a competência intuitiva dos indivíduos e dos grupos e como ela é fundamental para o sucesso num mundo de incerteza.
Um bom ponto de vista!
"This is not a recession" de Steve Yastrow
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Não é preciso fazer comentários de maior. Basta ler e interiorizar o significado das palavras e começar a formular alternativas (Ah!!! Boyd está tão actual):
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"Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.
Everything is different now.
If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back.
If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now.
The way your business generates results is different, now.
Your customers think differently, now.
Your customers care about different things, now.
Your customers act differently, now.
Your customers may actually be different people, now.
Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships.
Everything is different now.
I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
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Ainda na quarta-feira na RTP-N, Camilo Lourenço chamava a atenção para algo a que podemos associar a esta ideia de recalibração. A procura estava num patamar que não é mais suportável no futuro... (Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.)
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Everything is different now...
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Não é preciso fazer comentários de maior. Basta ler e interiorizar o significado das palavras e começar a formular alternativas (Ah!!! Boyd está tão actual):
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"Don't think of our current economic crisis as a recession. Instead, think of it as a recalibration.
Everything is different now.
If you think of it as a recession, you may be tempted to "hunker down" and wait for the economy to cycle back.
If you think of it as a recalibration, you will be motivated to focus on what you have to do differently, since everything is different now.
The way your business generates results is different, now.
Your customers think differently, now.
Your customers care about different things, now.
Your customers act differently, now.
Your customers may actually be different people, now.
Customers aren't disposable anymore; more than ever, you have to create sustainable customer relationships.
Everything is different now.
I'm posting this on January 7, 2009. One thing I'm convinced of is that the world I am working in today is different from any world I have ever done business in. The world has been reset. We can no longer look at the "LY" column on reports to use last year as a benchmark for what will happen this year."
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Ainda na quarta-feira na RTP-N, Camilo Lourenço chamava a atenção para algo a que podemos associar a esta ideia de recalibração. A procura estava num patamar que não é mais suportável no futuro... (Os consumidores foram longe demais, as empresas foram longe de mais e hoje estão sobredimensionadas para uma procura sustentada.)
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Everything is different now...
quinta-feira, janeiro 08, 2009
Dívida externa?
Isso não é problema (Sócrates e Constâncio dixit).
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Entretanto o ignorante(*) Silva Lopes afirma "Aumento da dívida externa portuguesa "é inquietante", "
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O estado alemão já teve dificuldades para obter financiamento.
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(*) estou a ser irónico, para quem não percebeu.
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Entretanto o ignorante(*) Silva Lopes afirma "Aumento da dívida externa portuguesa "é inquietante", "
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O estado alemão já teve dificuldades para obter financiamento.
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(*) estou a ser irónico, para quem não percebeu.
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