Tiro o meu chapéu à CARE

Imaginemos o seguinte cenário, num país africano:

Os micro-agricultores compram sementes (1), semeiam-nas (2), colhem os cereais (3), vendem a sua colheita (4) e conseguem fazer algum rendimento (5). Esse rendimento é, em parte, aplicado na reprodução deste ciclo agrícola de criação de valor (6).
Outra parte desse rendimento é aplicada na aquisição de roupas e comida (7 e 8) e no investimento em novos micro negócios (9).
A aquisição de roupas e alimentos (8) e o investimento em novos negócios (9), vai promover a dinamização da economia (10).
Uma economia mais dinâmica arranca mais gente à pobreza (11) e faz aumentar o rendimento de mais gente (12), o que promove (8), (9) e (4).

Imaginemos o seguinte cenário promovido por gente bem intencionada:O governo americano subsidia a produção dos agricultores americanos (a). O governo americano compra cereais aos agricultores americanos (b). O governo americano freta cargueiros americanos para transportar cereais para África (c). Os cereais são dados às ONG’s no terreno (d) para que os vendam nos mercados locais (e) e assim ganhar dinheiro (f). Uma parte desse dinheiro é para suportar a estrutura da própria ONG, outra parte é para apoiar os pobres em África (g). ONG’s e governo americano ficam bem vistos e agricultores e armadores ficam com a conta recheada (h).

Agora imaginem o que acontece quando o primeiro ciclo encontra o segundo ciclo:
Algo do género:
Ou seja, os cereais que as ONG’s colocam nos mercados locais baixam o preço de venda (alfa), o que acaba com a hipótese do micro-agricultor local ter um rendimento extra (beta).

Assim, lá se vai a hipótese de suportar um ciclo interno de criação de uma economia local sã:Como consequência:

Como o mini-agricultor local não consegue ter um rendimento adequado (gama), não consegue sair da pobreza (delta).

Apesar de algumas ONG’s serem deste tipo.

Ainda há algumas, que entendem que a missão de uma ONG é acabar com a necessidade de ONG’s. No dia em que a pobreza for fortemente reduzida, as ONG’s deste tipo deixarão de fazer sentido.

Um leitor deste blog chamou-me a atenção para uma história fora do comum, uma ONG que apoia gente em África, resolveu desistir de $45 milhões de dólares anuais em ajudas sob a forma de cereais.

A história, contada em Agosto passado, no The New York Times, por Celia Dugger, pode ser encontrada aqui.

Parece que uma massa crítica de pessoas bem intencionadas, pessoas viradas para fora, viradas para o cumprimento da missão da CARE, descobriram, perceberam, aperceberam-se de um sistema, de uma dinâmica que mantinha, que condenava as pessoas que deviam ajudar. Ou como diz o antigo presidente americano Carter: "a flawed system that had survived partly because the charities that received money from it defended it. Agribusiness and shipping interest groups have tremendous political influence, but charitable groups are influential, too, Mr. Carter said, because “they speak from the standpoint of angels.”

A experiência de Walter Otieno no artigo é eloquente... e eloquente é a conclusão da CARE: "The question is whether small-scale sunflower farmers like Mr. Otieno would have done better if nonprofit groups had not sold tons of American crude soybean oil, a competing product, to the same Kenyan company that purchased Mr. Otieno’s meager crop. CARE and some other experts say the answer is a clear yes."

Os parágrafos finais rematam com as palavras de George Odo da CARE: "CARE’s idea is that a profitable business is more likely than a charitable venture to survive when foreign aid runs out.
“What’s happened to humanitarian organizations over the years is that a lot of us have become contractors on behalf of the government,” said Mr. Odo of CARE. “That’s sad but true. It compromised our ability to speak up when things went wrong.”"

Por que será que estes não falam da política da UE para o vinho?

Ortega Y Gasset escreveu:

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo em ter que ser único."

Quem procura ser diferente, ser inovador, não está no mesmo campeonato, na mesma liga da quantidade.

"Quatro vinhos portugueses entre os cem melhores do ano", no DN de hoje, artigo assinado por Helder Robalo e Ilídia Pinto.

Quando morre um velho, é uma biblioteca que arde

Diziam os antigos.
Quando fecha uma fábrica, é um manancial de know-how que se perde.

Em Maio passado tomei consciência do facto de que não é suficiente optimizar os processos-chave, e que se pode praticar uma engenharia de circulação de recursos entre quadrantes estratégicos nucleares e de contexto.

O artigo no Público de hoje "Ecco recusa render-se à Ásia e transforma-se em centro de I&D", assinado por Natália Faria, exemplifica um caso concreto de rotação de recursos entre quadrantes. Quando a fábrica deixou de ser rentável face à Ásia, uma hipótese era fechar, outra era aproveitar o know-how, a experiência existente, para transformar uma fábrica de contexto, numa unidade de investigação no sector nuclear, no sector estratégico, isto de saber aproveitar os "cabelos brancos" tem que se lhe diga.

"Na área do calçado, quando o factor custo empurrou as empresas para a Ásia, a Ecco foi a única a perceber que havia aqui potencial em termos de conhecimento que podia ser aproveitado""

"O pessoal foi sendo dispensado até descer aos 290 funcionários. A solução era fechar ou arriscar alguma coisa radicalmente diferente.
...
... hoje a Ecco Portugal tem 311 funcionários e está integrada no grupo "de um modo que nunca se viu antes". A facturação, é certo, desceu de 50 para 20 milhões de euros, mas isso foi porque a Ecco perdeu a vocação produtiva para prestar uma espécie de consultoria ao grupo, "o que é de enorme importância em termos estratégicos", relativiza Sorensen. Na prática, 70 a 80 por cento dos protótipos da Ecco são fabricados em Santa Maria da Feira. Dá um total de 25 mil amostras por ano. "

"Acresce que edições especiais e limitadas, como a que assinala os Jogos Olímpicos de Pequim em 2008, estão a ser fabricadas na unidade portuguesa. Além disso, entre os 600 e 700 mil pares que a Ecco Portugal continua a produzir por ano encontram-se os mais caros da marca"

Com Peter Drucker aprendi uma regra de polegar "Aproveitar os pontos positivos de uma pessoa, ou negócio, em vez de ficar paralisado pelo seu lado negativo"

O que é que vai ser feito de diferente desta vez?

O título do JN de hoje "Dinheiro da UE ajuda a quebrar "ciclo vicioso" é curioso.
O jornalista Ricardo Lopes não tem curiosidade? O que é que vai ser feito de diferente desta vez? Que ideias o ajudam a concluir que desta vez as ajudas vão mesmo quebrar o "ciclo vicioso"?
Será que é uma questão de fé?

Um carro cubano...

... à custa de peças de origem, de peças roubadas, de peças canibalizadas, de peças feitas num torno artesanal, de peças ausentes, faz de conta que anda… para a fotografia, e para alguns egos.

Só pode ser, é a conclusão que retiro da leitura do texto de António Barreto aqui. Visualmente a apresentação é mais atraente e sugestiva aqui.

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão?

O jornal Público de hoje traz hoje um artigo que despertou a minha atenção, "Uma só marca para exportar saúde made in Portugal", assinado por Andrea Cunha Freitas.

" O Pólo de Competitividade e Tecnologia (PCT) da Saúde, que será apresentado esta semana, no Porto, ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida, mas o objectivo já está bem definido: exportar mais e melhor inovação em saúde nascida e criada em Portugal. Do grupo de fundadores do novo organismo já fazem parte empresas e institutos de investigação, entre outras entidades, que, no total, representam um volume de negócios de mais de 300 milhões de euros."
...
"É um negócio e, por isso, tem como meta o lucro, reconhecem os fundadores do PCT da Saúde. E será seguramente, acrescentam, um óptimo negócio para o país. No fundo, baseia-se no levar à prática o lema da união que pode fazer a força e a diferença, num mercado cada vez mais competitivo e exigente como é o da inovação em saúde. "
...
"a candidatura deste pólo deverá ser única. "É impossível termos dois pólos nesta área em Portugal", considera.Carlos Lage, presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-Norte), concorda. "Só pode haver um pólo", diz, encarando este organismo como "um projecto-farol" "

Já aqui escrevi sobre este projecto. Desejo-lhes toda a ausência de azar do mundo.

Algumas apreensões que sinto podem ser listadas:

• "ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida" Um slogan é superficial, a marca pode, ou não, ser superficial, tudo depende do que queremos dizer com o termo marca (se entermos marca como aprendi com Kapferer, então não estamos a falar de algo superficial, estamos a falar de algo nuclear, algo que já deveria estar mais avançado, basta ler este texto do grande Ortega Y Gasset, sobre como o futuro deve influenciar o nosso presente);
• Pelo texto apenas, quer deste artigo, quer do anterior no JN, se quiser desenhar um mapa da estratégia mentalmente... encontro referências aos recursos e infra-estruturas e, à perspectiva financeira, quanto ao resto: qual a proposta de valor (perspectiva clientes)? Qual a disciplina de valor (perspectiva interna)?
• Não estarão a procurar começar por combater no terreno mais adequado às capacidades dos concorrentes? Tenho sempre medo do que começa com grandes planos e projectos (como disse Bush filho "Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises.").
• Quem são os clientes-alvo? É tão importante escolher o que fazer, o que apoiar, o que privilegiar, como decidir o que abandonar, o que não apoiar. Como os recursos não são suficientes, nunca são suficientes, onde nos vamos concentrar?
• Como conciliar diferentes ciclos de negócio com velocidade de rotação diferentes como por exemplo, "Um mundo que pode ir de um novo teste de diagnóstico na área oncológica a uma mera bata de enfermeiro. "?
• Não duvido da capacidade de dominar a Tecnologia Física (universidades) e a Tecnologia Social (empresas), tenho receio da capacidade de as fundir através do domínio da Tecnologia do Negócio. (terminologia de Eric Beinhocker)
• Por fim, aquela necessidade imperial-eucaliptal de haver um único pólo... deixa-me a pensar nisto:

Consideremos a camisa, a blusa, ou qualquer outro tipo de vestuário exterior que temos vestida - de onde veio o seu design?
É fácil, a resposta é óbvia, foi um designer de roupa que a desenhou. Mas a história é muito mais complexa do que isso.
O que realmente aconteceu pode ser descrito, mais ou menos assim. Vários designers de roupa consideraram um conjunto de ideias pré-concebidas, sobre como é que uma camisa tem de parecer, e usaram a sua racionalidade e criatividade, para criar toda uma série de variações de "camisas" e, passaram-nas para umas pranchas de desenho.
Depois esses designers olharam para os seus esboços e seleccionaram aqueles que acharam que mais agradariam aos consumidores, e fizeram um conjunto limitado de amostras.
As amostras foram apresentadas à gestão de uma empresa de vestuário de moda , que seleccionou uma fracção, um subconjunto dos designs, aqueles que acharam que os consumidores prefeririam, e avançaram com o planeamento da sua produção.
A empresa de vestuário por sua vez, preparou amostras das peças desenhadas e mostrou-as a vários retalhistas Estes, por sua vez, seleccionaram o subconjunto de designs que na sua opinião mais atrairiam os consumidores. A empresa de vestuário, com as encomendas na mão, produziu as camisas e entregou-as aos retalhistas. Nós chegamos a uma loja, fizemos um "browsing" maior ou menor, por entre as peças expostas e... encontramos uma camisa em particular que nos atraiu, seleccionámo-la e comprá-mo-la.

"Differentiation of designs, selection according to some criterion of fitness, and amplification or scaling up pf the successful designs to the next stage of the process - all of this happened both within the clothing company itself and within the overall fashion marketplace. Your shirt was not designed; it was evolved.
But why does the fashion industry go through this iterative, and in many ways, wasteful, process? The reason that your shirt was evolved rather than designed is that no one could predict exactly what kind of shirt you would want out of the almost infinite space of possible shirt designs. The old Soviet Union tried this kind of rational prediction in its infamous five-year plans, and the results included both economic disasters and major fashion errors.

As we will see, despite all the strengths and virtues of human racionality, prediction in a system as complex as the economy over anything but the very short term is next to impossible. We use our brains as best we can in economic decision making, but then we experiment and tinker our way into an unpredictable future, keeping and building on what works and discarding what does not. Our intentionality, rationality, and creativity do matter as driving force in the economy, but they matter as part of a larger evolutionary process.
Economic evolution is not a single process, but rather the results of three interlinked processes." (tecnologia, social, negócio) *

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão? A racionalidade é importante, mas não chega.

* Texto de "The Origin of Wealth" the Eric Beinhocker

Onde estão os resultados?

É importante que o marketing viral comece a gerar uma massa crítica de pessoas que acreditam que é preciso gerir a “coisa” pública de forma diferente.

Assim, pela minha parte, quase desde o início deste blog, tenho chamado a atenção para situações mirabolantes como:

Os oceanos de Barroso;
A estratégia para a cidade de Lisboa;
O monumento à treta (Plano contra a Violência Doméstica);
Penso que pela primeira vez, vejo, na comunicação social, alguém a partilhar o mesmo tipo de discurso:

“A discussão omissa”, texto de opinião incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso de 05 de Outubro, assinado por João Carlos Fonseca:

“No entanto, nos principais documentos que compõem o OE não existe uma palavra que refira os resultados a obter nem qual o grau de “performance” que as políticas públicas e os organismos públicos deverão alcançar com os recursos ao seu dispor. Não existem ainda quaisquer objectivos e metas a atingir em indicadores-chave de desempenho sobre o impacte da despesa pública na economia e sociedade: vamos ter um maior nível de educação formal ou menor? Maior longevidade ou menor? Maior produtividade ou menor? Etc., etc.”
…
“Numa ‘Europa dos resultados’, onde estão os resultados da despesa pública do Estado português?”

Formação inter-empresas

Promovida pelo CEQUAL em Lisboa, a 1 e 2 de Outubro passado.

Acetatos actualizados, tal como prometido, podem ser encontrados aqui:

• Sistema de gestão; (acesso livre)
• Pensamento sistémico; (acesso livre)
• BSC da 1ª geração; (acesso livre)
• BSC da 2ª geração;
• Quem são os clientes-alvo?;
• Desenhar o mapa da estratégia;
• Estabelecer indicadores estratégicos;
• Desenvolver iniciativas estratégicas;
• Monitorizar a transformação;
• BSC vs ISO; (acesso livre)
• Não vale a pena confiar na retoma, na maré que faz subir todas as bóias. (acesso livre)

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)

Porquê mudar? Qual a necessidade de avançar para o desconhecido e abandonar o conhecido?
“… afastar-se da competição pelo preço. Uma corrida que não poderia ser ganha com competidores asiáticos e de Leste.”

Trata-se de respeitar a velha máxima de Sun-Tzu e não combater no terreno que dá vantagem ao inimigo, ou nas palavras de Kasparov:

"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes.".

Para onde mudar? Que terreno escolher, para combater o bom combate?

“Empresa aposta no “design” português para alcançar segmento mais alto” E
“… alcançar o segmento médio e médio alto.”

O que significa mudar?

“Transformar uma fábrica de móveis numa marca de decoração com “design” português.”
“De um conceito industrial, a marca passa a exprimir um posicionamento aspiracional”

Quem são os clientes-alvo?

“… o segmento médio e médio alto.” Clientes com poder de compra e que apreciam e valorizam o design, a inovação, a exclusividade.

Em que é que se tem de apostar, para satisfazer os clientes-alvo?

De acordo com a reflexão sobre o conceito de proposta de valor (apresentada neste documento), clientes-alvo satisfeitos dirão da empresa:Se a organização conseguir satisfazer os clientes-alvo, poderá acreditar nesta cadeia de relações de causa-efeito plausíveis (suporte para a reflexão aqui):Clientes-alvo satisfeitos continuarão, com grande probabilidade a trabalhar com a organização de forma continuada, ou seja, serão clientes-alvo fidelizados.
Porque os clientes-alvo satisfeitos dirão bem de nós, e porque procuraremos seduzir novos clientes-alvo, teremos um número crescente de novos clientes-alvo conquistados.
Se conseguirmos manter os actuais clientes-alvo fidelizados e conquistarmos novos clientes-alvo, aumentaremos a nossa quota de mercado.

Porque vamos fidelizar os nossos clientes-alvo, e porque quando os escolhemos, para o processo de sedução, optamos realmente pelos clientes que interessam, teremos clientes-alvo rentáveis, cada vez mais rentáveis.

Podemos equacionar as consequências, os resultados financeiros do investimento na satisfação dos clientes-alvo desta maneira:Vamos aumentar o volume de vendas de produtos com design incorporado, produtos com uma margem muito superior. Assim, o aumento das vendas e o aumento da produtividade (por aumento do valor-acrescentado dos produtos-design), contribuirão para um aumento da rentabilidade do negócio.

Resultados a nível de clientes-alvo, gerarão resultados financeiros. Óptimo!!!

Ok! Agora vamos pôr os pés no chão. Como satisfazer os atributos associados aos clientes-alvo?

Temos de trabalhar, temos de perseguir objectivos internos, para que os clientes-alvo sejam conquistado e depois fiquem satisfeitos e, no seu interesse próprio queiram continuar a trabalhar com a empresa.

Como provocar, como promover a mudança?

“… apresenta esta semana o seu novo conceito em High Point, feira mundial do sector na Carolina do Norte, EUA.” (presença em feiras, desenvolver a marca)
“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.” (design inovador, da prancha ao cliente rapidamente, desenvolver marca, compras ver adiante).

“Os fornecedores dos materiais são preferencialmente portugueses, o que, segundo Stephen Morais, traz algumas dificuldades. “Não é fácil gerir uma rede de fornecedores em Portugal quando se quer entrar em novos materiais como plásticos, metais e vidros, pois não existem muitos “clusters”, lamenta” (desenvolver as compras e os fornecedores, não fornecedores de preço-baixo mas fornecedores que comungam da proposta de valor inovação).

“Da China vêm apenas alguns componentes metálicos. “A China só é competitiva com grandes encomendas de contentores” justifica” (tal como é referido neste excelente artigo, já citado aqui, é importante não contaminar uma cadeia de valor com diferentes propostas de valor. Se aposto na inovação, devo trabalhar com fornecedores de materiais críticos que também apostam na inovação e, trabalhar para clientes que também privilegiam a inovação).

“Para entrar em novos mercados, a empresa opta, em geral, por interlocutores locais com contactos privilegiados com as redes de retalho. A Tema não tem, nem quer ter, para já, lojas próprias.” (como a empresa pensa em colocar as peças da empresa nos pontos de venda que interessam).

Assim, temos, com a ajuda do texto do artigo do jornal:Porque concebemos artigos inovadores (Criar design inovador) e somos capazes de seleccionar bons fornecedores (Comprar bem), e ainda porque materializamos rapidamente as ideias em peças (Desenvolver rapidamente), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque estamos presentes nas feiras e salões da moda no mobiliário de design, e porque apostamos na imagem, na marca (Desenvolver a marca), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque temos um design inovador, porque desenvolvemos a marca e porque escolhemos e trabalhamos na conquista de clientes especiais, conseguimos cativar os clientes que interessam (Seduzir clientes preciosos).

Este último patamar do mapa da estratégia informa-me sobre onde é que a empresa tem de trabalhar para ser boa, para ser muito boa, para ser excelente. É nestes desafios que vale a pena trabalhar para além da mera eficiência, são estes que têm a prioridade.

Onde investir para suportar, apoiar a mudança?

Ainda de acordo com o artigo do Jornal de Negócios:

“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.”
“A marca investiu, também, meio milhão de euros em activo fixo, 300 mil euros em investigação e desenvolvimento,”

Os processos críticos do negócio produzirão os resultados desejados a nível dos objectivos internos, que gerarão clientes-alvo satisfeitos, que depois, por sua vez, gerarão os resultados financeiros futuros desejados.

Os processos críticos do negócio só atingirão o nível de desempenho desejado se: forem operados e geridos por gente competente (daí a contratação das quatro equipas) ; tiverem equipamentos e instalações adequadas (daí o investimento em activo fixo e investigação e desenvolvimento(?)) e… não referido no artigo uma cola especial a unir tudo, um investimento na promoção e adopção de uma revolução cultural que transforme uma fábrica de móveis numa marca de decoração.

Assim, temos:
Aqui tentei fazer um estudo académico, teórico de desenhar a estratégia de uma empresa somente com base em pistas que me foram fornecidas por um simples artigo de jornal.

Repito, não conheço a Tema, não conheço nenhum colaborador da Tema, nunca trabalhei no negócio da Tema, limitei-me a recortar as frases e a colocá-las numa sequência de causa-efeito.

Texto a azul foi extraído do artigo do Jornal de Negócios assinado por Lúcia Crespo

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte I)

Quem leu o Jornal de Negócios de ontem, reparou neste artigo?

Não conheço a empresa mencionada no artigo, nunca contactei ninguém desta empresa.

Proponho-me a, com base no texto do artigo, a:

• identificar os clientes-alvo;
• identificar a proposta de valor;
• desenhar o mapa da estratégia;
• identificar algumas das iniciativas estratégicas.

Tudo isto com base no artigo, apenas.

(continua)

Conhece a sua empresa?

"Os indicadores financeiros só por si não revelam adequadamente os pontos fortes e fracos de uma organização exigindo-se nos dias que correm um melhor balanceamento entre indicadores financeiros e operacionais."
...
"Todos reconhecem uma maior pressão interna e do mercado para se utilizarem indicadores operacionais na avaliação da performance, mas a qualidade da informação disponível, apresenta ainda deficiências, o que aumentou a consciencialização da importância de identificar os drivers relevantes a cada negócio,"
...
"Muitos gestores consideram também que a performance das suas empresas é determinada cada vez mais por activos intangíveis e competências da organização. Existe optimismo de que a atitude empresarial continua a mudar, sendo de antever uma proliferação de indicadores operacionais, o que ajudará os gestores e a administração a melhor entenderem a saúde global das suas empresas e uma contínua adaptação destes às necessidades e características dos seus negócios, sendo mais fácil a identificação da posição de cada empresa face à concorrência, melhorar a performance e, por último, contribuir para a melhoria da última linha do resultado."

Texto de Paulo Gil André, publicado no número especial da revista EXAME "500 Maiores & Melhores"

Em 2015 vamos estar...

Na sequência do postal de ontem, sobre as narrativas que descrevem como é que as organizações vão ser levadas do presente, para o futuro desejado, mais um artigo do Público de hoje que me remete para esta temática:

"Em 2015, a fileira têxtil em Portugal vai estar especializada em marcas próprias e a dominar os canais de distribuição made in Portugal. As empresas darão cartas nos tecidos técnicos e a produção em regime de private label, para grandes marcas estrangeiras, terá um peso muito menor do que o actual.
Este é o prognóstico e, simultaneamente, a fórmula de sobrevivência que a ATP aponta para as empresas têxteis portuguesas. "Vai ser um cenário melhor e diferente do que é hoje", anunciou Paulo Nunes de Almeida, dizendo crer que, naquela data, as marcas próprias possam representar 25 por cento da facturação do sector e que os têxteis técnicos possam subir até perto dos 20 por cento. "

Não percebo muito bem é o trecho que se segue:

"Por outro lado, o custo da mão-de-obra na indústria têxtil portuguesa é de cinco euros por hora, ou seja, metade do custo em Espanha, onde cada hora de trabalho vale 11,2 euros."

As empresas que querem apostar na liderança pela inovação, pela técnica, não podem continuar a gerir com os referenciais necessários para o preço-baixo. Precisam de mais técnicos, precisam de operários mais polivalentes, precisam de gente empreendedora a todos os níveis... o negócio terá de passar por criar valor, criar riqueza e não através da redução de custos. Trata-se da minha velha defesa do numerador da equação da produtividade.

History is organized – but the present is always a blur.

No jornal Público de hoje encontrei o artigo "Macosmi finta ameaça de falência e lança marca "Atelier do Sapato"", assinado por Natália Faria.

Este artigo fez-me recordar estas palavras:

"The historian David Hockey observed that while all history seemed to be nicely ordered, the present is always a blur. As events slip into the past, we become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember. History provides us with the story (or stories if there are multiple interpretations) that explain the dynamics of the world as we remember it.

Scenario planners turn this process into the future. The idea is to give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history. The scenario planner observes from a point in the future from where the present is considered and explained – as a historian would explain historical facts.”…“Storytelling is an intuitive activity. But once the stories have been told, some events have become meaningful, while others prove more difficult to fit in. this raises several important questions.”

O texto que acabam de ler foi retirado da página 236 do livro “The Sixth Sense” escrito por Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright.

"give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history." E "become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember." Este é o truque mental, para elaborar um mapa da estratégia. Colocamo-nos mentalmente no futuro, para descrever a lógica, a mecânica, que nos levou até lá.

Ao ler o artigo do Público de hoje, lêmos uma narrativa de como a Macosmi inflectiu de estratégia e chegou até à actualidade, visto assim, emperspectiva, parece tudo organizado, arrumado:

"Criada em 1997, esta fábrica de calçado produzia sapatos para marcas estrangeiras, nomeadamente do Canadá, EUA e Japão."

"Para dar a volta à crise, a solução foi orientar a mira para o mercado europeu, tudo suportado por um processo especial de recuperação e "pela parceria com a Kyaia, que ajudou a fazer a distribuição do produto","

"está a lançar a "Atelier do Sapato", de calçado para senhora pensado para o segmento alto e médio alto." (cá está o cliente-alvo)

""Queremos transformar a "Atelier..." numa marca internacional de referência", declarou Machado, para quem o conservadorismo do mercado nacional não permite que a marca seja comercializada dentro de portas. Além da publicidade, a estratégia de afirmação passa por produzir edições limitadas, também porque "isso vai também ajudar a impedir as cópias asiáticas". "

No final do terceiro volume do livro "O Senhor dos Anéis", se bem me lembro, podemos encontrar este estilo de texto narrativo, de história contada da sucessão de reis e rainhas e dos seus feitos. É esta capacidade de construir uma narrativa que faça sentido que precisamos de aprimorar, IMHO, para criar mapas da estratégia que façam a diferença.

Ainda sobre os clientes-alvo

“Se o seu objectivo é celebrar um contrato psicológico com os clientes, então quase por definição não irá atrair todos os consumidores.”

“Um teste para saber até que ponto é que a empresa está comprometida com os seus clientes mais importantes é a forma destemida como ignora (ou até ofende) aqueles que não são essenciais para a sua missão.”

“Mavericks no trabalho” de William Taylor e Polly LaBarre

Jornal do Incrível

Esta notícia no DN de hoje não é estranha, é mais do que isso, será weird?

Primeiro o título "Sintra vai ensinar famílias a gerir orçamento".

Qual o tipo de entidade mais adequada a "ensinar" os particulares a gerir um orçamento?
Qual o tipo de entidade com mais autoridade para falar, discorrer, "ensinar", sobre a capacidade de gerir um orçamento?

Uma autarquia, nunca seria a minha resposta. Considero mesmo um descaramento...

Segundo informação em segunda-mão, se estivéssemos a falar da câmara de Mortágua (que parece que respeita religiosamente os compromissos com os seus fornecedores), agora ...

Pois é: "A Câmara de Sintra quer prevenir o sobreendividamento das famílias do concelho, por isso aposta na formação preventiva. "

Qualquer dia vemos uma acção destas, promovida pelos eleitores da autarquia X, mas para os seus autarcas (no poder e na oposição), talvez precisem mais.


Artigo assinado por Silvia Nogal Dias

O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard

Se existir uma relação entre a estratégia e os indicadores incluídos num balanced scorecard podem-se tirar conclusões interessantes:

Nota: A actual Quimonda é a antiga Infineon.

Em Abril do ano passado escrevi aqui:

"Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço."

Hoje, no Público neste artigo "Quimonda Portugal "especializa-se" para fintar concorrência dos asiáticos", encontro esta confirmação:

"Inicialmente éramos uma fábrica que fazia produtos em volume, mais "pão com manteiga", usados nos computadores domésticos, basicamente estandardizados, fabricados em grandes quantidades."

É verdade, a menos que os indicadores escolhidos para um balanced scorecard tenham sido escolhidos numa "noite de nevoeiro", se houver alguma lógica subjacente à sua escolha, ela revelar-se-á pela análise do conjunto (mesmo sem mapa da estratégia a facilitar a tradução).

Agora, a minha curiosidade passa por comparar o anterior balanced scorecard da Infineon com o da actual Quimonda, para avaliar o suporte, o substracto destas afirmações:

"a unidade de Vila do Conde, pertencente à multinacional alemã Quimonda AG, cresceu à custa de ter concentrado os seus esforços no fabrico de produtos de grande valor acrescentado. "A especialização em produtos mais sofisticados e mais complexos dá-nos vantagem competitiva face aos asiáticos, porque se trata de produtos mais difíceis de replicar", explica Armando Tavares, director-geral da Quimonda Portugal, revelando assim a estratégia adoptada para fintar a concorrência dos asiáticos."

Quem são os clientes-alvo da sua organização? (parte II)

Nem de propósito, o semanário Expresso de hoje, no caderno de Economia, encabeça o texto de uma entrevista a Christophe Lemaire, director criativo da marca Lacoste, com o seguinte titulo "É preciso saber a quem se quer vender".

Mas esta exigência não se aplica só ás organizações privadas com fins lucrativos, aplica-se igualmente ás autarquias, ás universidades, à administração pública.

E porque não a um departamento de uma entidade maior? Já imaginou o balanced scorecard para o departamento de uma unidade de negócio?

Quem são os clientes-alvo da sua organização?

Conhece-os?
Sabe quem são?
Têm um nome?
Sabe qual é a cor da pupila dos seus olhos?

Quando o assunto é “Quem são os clientes-alvo?”, não gosto de respostas cinzentas, de retratos enevoados, de “perhaps”, de albergues espanhóis ou arcas de Noé.

“Quem são os clientes-alvo, para quem trabalhamos?”
O tema é demasiado importante para ser abordado de ânimo leve, daí a sucessão de incursões neste blog:

Aqui – “Be concrete. The beauty of concrete language—language about people and actions and things that can be discovered via the senses—is that everyone understands it in a similar way." Por isso é que a Electrolux nomeou os seus retratos-tipo de clientes-alvo como Monica, Maria, Catarina ou Ana.”

Aqui – “"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers."”

Aqui – “As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?”

No livro “Mavericks no trabalho”, de William Taylor & Polly LaBarre, encontrei este exemplo concreto sobre a Anthropologie:

“A maioria dos retalhistas dedica-se a conquistar uma vasta base de clientes ou especializa-se numa categoria de produto”, explica. “Nós somos especialistas em clientes. Concentramo-nos em fazer sempre aquilo que for adequado para uma cliente específica que conhecemos muito bem. Cada produto que compramos, cada decisão que tomamos em termos de localização das lojas, cada acção que realizamos é feita através dos olhos dessa cliente. A nossa cliente é a nossa categoria”.
Pergunte aos colaboradores da Anthropologie quem é essa cliente e eles conseguem traçar rapidamente um perfil demográfico convicto: mulheres entre os 30 e 45 anos, com habilitações académicas…”

Concluindo: “Temos uma cliente e sabemos exactamente quem ela é. Não nos sentamos à volta da mesa a perguntar uns aos outros: “Como é que achas que ela é?” Nós estamos atentos. Estamos no mercado. Vivemos onde as clientes vivem”.

Se a base para desenhar um mapa da estratégia, assenta na identificação e no conhecimento dos clientes-alvo... convém investir fortemente na descoberta e comunicação interna desta informação.

"Perdi a Carteira"

Quando facilito sessões de criação, de representação, de desenho de modelos do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos, uma das regras que proponho é

"Esqueçam os nomes dos departamentos, dos gabinetes, das direcções, das áreas. Concentrem-se no que se faz, nas actividades, nas tarefas!"

Isto para que as esquipas não designem os processos com nomes facilmente associados a uma caixa do organigrama. Assim, nomes como:

• Comercial;
• Recursos humanos;
• Compras;

São substituídos por nomes como:

• Ganhar clientes;
• Recrutar e integrar colaboradores;
• Adquirir matérias-primas;

Um processo é acção, movimento, fluxo - uma sequência organizada de tarefas ou actividades, que transformam entradas em saídas.

Um departamento faz-me lembrar aquelas imagens sobre as propriedades tensoactivas, e sobre a acção dos agentes de suspensão, numa mistura entre água e uma gordura:

Quando se menciona o nome de um departamento, não se menciona acção, transformação. Quando se menciona o nome de um departamento sistematizam-se tarefas, não em sequência, mas por categorias, por tipos, por ordens. Por exemplo; Departamento de Recursos Humanos permite equacionar os seguintes tópicos, não directamente relacionados entre si numa sequência directa:

• recrutamento;
• despedimento;
• assiduidade;
• formação contínua;
• avaliação de desempenho;
• remuneração;
• legislação laboral;
• ...

Assim, não deixa de ser interessante a designação dada a este novo balcão de serviços públicos:

"Foi inaugurado ontem na Loja do Cidadão das Laranjeiras o novo balcão "Perdi a Carteira". O objectivo desta nova funcionalidade é o de atender os cidadãos que, em caso de perda ou roubo, necessitem de segundas vias dos seus documentos ou de alterar quaisquer dados." *

A designação é feliz porque retrata a conclusão mental pessoal que identifica imediatamente o cliente-alvo deste serviço.

* trecho retirado do Público de hoje, artigo de Joana Palminha, intitulado "Balcão "Perdi a Carteira" inaugurado para combater inferno da renovação de cartões"

Estão a ver o que vai acontecer aos direitos adquiridos?

"se em 1990 por cada 100 jovens residiam em Portugal 68 idosos, no próximo quarto de século o número destes últimos pode representar o dobro dos primeiros." *

Se acredita no futuro dos direitos adquiridos... é porque ainda acredita no Pai Natal.

* Trecho retirado do JN de hoje "Idosos serão o dobro dos jovens em 25 anos", assinado por Leonor Paiva Watson.

Turning Great Strategy into Great Performance

No número de Julho-Agosto de 2005, na revista Harvard Business Review, foi publicado um artigo muito, muito interessante (a minha cópia está cheia de sublinhados), “Turning Great Strategy into Great Performance” de Michael Mankins e Richard Steele.

Descobri que até ao final do mês de Setembro de 2007 (está quase a acabar), o artigo está disponível na Internet de forma gratuita.

Voltando mais uma vez à figura que tenho apresentado nos últimos dias:E relacionemos a figura com trechos do artigo:

Quando não existe, quando se corta a ligação 1:
“In our experience, less than 15% of companies make it a regular practice to go back and compare the business’s results with the performance forecast for each unit in its prior years’ strategic plans.“… “Indeed, the fact that so few companies routinely monitor actual versus planned performance may help explain why so many companies seem to pour good money after bad—continuing to fund losing strategies rather than searching for new and better options.”

Quando não se comunica, quando se mantém a estratégia como algo estratosférico 2:
“Strategies are approved but poorly communicated. This, in turn, makes the translation of strategy into specific actions and resource plans all but impossible. Lower levels in the organization don’t know what they need to do, when they need to do it, or what resources will be required to deliver the performance senior management expects. Consequently, the expected results never materialize. And because no one is held responsible for the shortfall, the cycle of underperformance gets repeated, often for many years.”

Quando não se liga a estratégia a planos de acção efectivos 3, temos o aparecimento de uma cultura muito comum, “não passa nada”. Cumpram-se, ou não as metas, ninguém é responsabilizado:
“In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled.
Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences.
Rather than stretching to ensure that commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its capacity to perform.”

Um mapa da estratégia, um desenho que explica, que traduz a estratégia da organização, que mostra como cada um contribui para a execução da estratégia da organização, pode fazer milagres a nível da motivação intrínseca 4:
“At most companies, strategy is a highly abstract concept—often confused with vision or aspiration—and is not something that can be easily communicated or translated into action.
But without a clear sense of where the company is headed and why, lower levels in the organization cannot put in place executable plans. In short, the link between strategy and performance can’t be drawn because the strategy itself is not sufficiently concrete.”

Há que ser claro, há que ser explicito sobre quais as acções concretas em que temos de apostar para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados, os resultados futuros esperados 5:
“To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance.
Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts.”

Por fim, considerando os dois ciclos da figura, 6:
“Companies that create tight links between their strategies, their plans, and, ultimately, their performance often experience a cultural multiplier effect. Over time, as they turn their strategies into great performance, leaders in these organizations become much more confident in their own capabilities and much more willing to make the stretch commitments that inspire and transform large companies.”

Não perder de vista a bola, aquilo que interessa...

Uma bonita jogada é uma bonita jogada, uma jogada feia é uma jogada feia, mas o que fica para os anais da história é o resultado.

O ciclo de controlo de gestão é útil, tem de ser feito. No entanto, não chega, corre-se o risco de destacar a táctica e o curto-prazo em detrimento da estratégia, do longo-prazo e das vantagens competitivas.

As palavras de Medina Carreira, no seu recente livro "O dever da Verdade", embora ditas para o contexto da política aplicam-se como uma luva às empresas que não praticam o ciclo de aprendizagem estratégica:

"Acontece que, em Portugal, se instalou o vício das análises trimestrais - quando não mensais -, com a insignificante mas "festejada" constatação de que uma certa variável aumenta ou diminui 0,1% do PIB, o desemprego, a inflacção, as exportações...
Trata-se de uma habilidade política, com objectivos "anestesiantes", mas assinaláveis prejuízos: com esse método, a sociedade não se apercebe das grandes tendências, do médio e do longo prazo, as únicas que, no fundo, revelam os problemas estruturais mais significativos.
As discussões mensais não exigem estudo nem saber e alimentam o quotidiano da "conversa" política."

Curiosamente o mesmo tema é, de certa forma, abordado na edição de Outubro da Harvard Business Review, no artigo "The Chief Strategy Officer" (da autoria de Timothy Breene, Paul Nunes e Walter Shill)

"The CEO and the leadership team create the company’s strategic vision and set its course. But in large companies, that vision may be opaque to many, which can create resistance or confusion among senior managers and frontline employees and can thwart execution and change. “No strategy can just be handed down to an organization,” says Kirk Klasson, former vice president of strategy for Novell. “Without achieving real understanding and agreement, there will be lots of grinning and backslapping over the strategy but zero change when people get back to their offices.”
CSOs must therefore resolve the strategy—that is, clarify it for themselves and for every business unit and function, ensuring that all employees understand the details of the strategic plan and how their work connects to corporate goals.
...
"A strategy that is clear one day can become fuzzy the next as people and competitive environments change. Alignment can bend and then break if it is not continually reinforced. Chief strategy executives, therefore, must ensure that the members of the leadership team come to agreement on strategy decisions. "

Num mundo repleto de mensagens, inundado por sinais e por ruído há que estar em guarda permanente quanto ao que é vital, quanto ao que é estratégico, estrutural, longo prazo.

Muitas vezes ao ouvir um político, ou um gestor, começo a procurar desenhar o modo como a proposta que estão a fazer, se vai encaixar com o que já existe e com o que está a acontecer, de forma a tentar avaliar até que ponto é sustentável. O curto prazo pode premiar boas intenções, contudo, o pau, mais tarde ou mais cedo, vem bater nas costas de alguém, pessoa ou empresa.

E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?

A propósito das palavras do presidente da TAP "O «maior erro» seria manter dois aeroportos, diz Fernando Pinto" aqui, apetece perguntar "E o que é bom para a TAP é bom para Portugal?"

""Não posso deixar que um passageiro chegue ao aeroporto e tenha que atravessar toda uma cidade para apanhar um voo de ligação noutro aeroporto», afirmou Fernando Pinto para ilustrar as dificuldades operacionais que coloca a existência de dois aeroportos. "

Hum... este cuidado pressuroso com os passageiros, cheira-me a artificial, dadas as experiências pessoais que tenho tive com a empresa no passado.

Sinal dos tempos

Esta notícia é deliciosa, face à burocracia e aos poderzinhos instalados, os cidadãos descobrem as virtudes da concorrência entre instituições e países "Alunos de Merufe podem ir estudar para a Galiza", aqui:

"Os pais e encarregados de educação dos alunos do 1º ciclo de Merufe, Monção, admitiram hoje matricular os filhos na Galiza, Espanha, caso não seja rapidamente autorizada a sua transferência para a freguesia vizinha de Barbeita.

"Já há muitos pais a trabalhar na Galiza, na zona de Salvaterra e arredores, pelo que a hipótese de pormos lá os nossos filhos a estudar é perfeitamente equacionável", disse à Lusa um encarregado de educação. "

A ideia poderá aplicar-se a toda uma série de situações... representa uma mudança de paradigma para a administração pública. Como nos jogos de Pokemon do meu mais novo, é uma autêntica subida de nível.

Relacionar

Quero relacionar a actuação dos governos, com a actuação da direcção artística do Edinburgh Fringe Festival... e já agora o recente livro de Medina Carreira.

Uma boa alhada

Ora aqui está uma boa alhada, uma boa história. Aqui vai a abertura:

"Milhares de árvores que deveriam estar plantadas no Parque Natural da Serra Estrela, ao abrigo da campanha de "Plante 1 Árvore", promovida pela Sociedade de Águas da Serra da Estrela (SASEL), não estão no terreno.

A SASEL tem pago as facturas aos viveiros, mas desconhecia esta situação. O Instituto de Conservação da Natureza e da Biodiversidade (ICNB), parceiro neste programa de reflorestação das serras de Portugal, assume que não tem fiscalizado o projecto e por isso não pode afirmar com certeza, se existem e onde estão as árvores cedidas pela SASEL.

A denúncia partiu da Associação de Amigos da Serra da Estrela (ASE), conhecedora da área do Parque Natural, que diz não ser visível no terreno a reflorestação. "

Quando não há monitorização, corre-se sempre o risco de entrar em roda-livre e o pior pode acontecer.
A minha mãe costumava dizer " Quem quer faz, quem não quer manda", ao nível das organizações alguém manda fazer, sempre, como controlar, como assegurar que foi feito e bem feito?

Trecho e resto da história neste artigo do JN de hoje "Ninguém sabe onde estão árvores oferecidas ao ICNB", assinada por Licínia Girão.

Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte III)

“Contrariamente a um orçamento convencional, com os seus números moldados em cimento armado, um plano de acção consegue mudar conforme se alteram as circunstâncias. Uma divisão ou área de negócio pode ter dois ou três planos de acção no decorrer de um ano, ajustados conforme for necessário, através de um diálogo realista sobre os desafios empresariais. Tal flexibilidade liberta uma organização dos grilhões de um documento contendo o orçamento e que se tornou irrelevante – ou até – inexequível – devido à alteração das condições do mercado.”

Ou seja, em vez de desligar o ciclo de controlo de gestão da realidade, temos tudo a ganhar em ligá-lo ao mundo real, ao ciclo de aprendizagem estratégica.

TGV sustentável?

"A secretária de Estado dos Transportes garantiu, esta terça-feira, no Parlamento, que o TGV é financeiramente sustentável." (aqui)

Gostava de ver as contas do governo auditadas por Medina Carreira. Como é possível defender que o TGV é sustentável? Será que a secretária de estado arriscaria investir do seu dinheiro no empreendimento?

On s'ammuse...

Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source"

Ontem, no meu regresso de Lisboa via Alfa, tive oportunidade de descobrir uma pequena pérola de oportunidades, de potencial para o futuro.

Quem conhece este blog, sabe que um dos temas abordados de forma recorrente é o da proposta de valor. Simplificando, de forma genérica, podemos identificar três situações limites, três propostas de valor "puras": preço mais baixo; relação; e inovação.

Ainda ontem referimos uma notícia que ilustra a escolha, a opção pela inovação, pela marca, pela liderança tecnológica (aqui).

A aposta na liderança tecnológica assenta, necessariamente, na capacidade de investigar, na capacidade de inovar, na rapidez na execução, na flexibilidade mental... conhecem já o rosário de exigências. Assim, não é qualquer empresa que pode, racionalmente, investir numa proposta de valor deste tipo... como é que se pode competir com os grandes tubarões europeus e mundiais? Como é que se pode competir com grandes laboratórios, com dezenas e dezenas de cérebros?

O livro "Mavericks no trabalho" de William Taylor e Polly LaBarre nos capítulos:

• 4 - Ideias ilimitadas: por que razão ninguém é tão inteligente como os outros todos juntos; e
• 5 - Inovação, SA: "fonte aberta" aplicada aos negócios.

Relata uma série de casos de empresas que recorrem ou que promovem uma espécie de alargamento do conceito de "fonte aberta" (usado no desenvolvimento do Linux). Quem estiver interessado em apostar numa proposta de valor assente na inovação, mas não tiver estrutura para tal, vá a uma livraria, pegue no livro e leia estes dois capítulos. Descubra como existem empresas que estão em contacto permanente com milhares de cérebros em todo o mundo e que de forma competitiva os podem pôr ao serviço de uma empresa (mesmo sem que estes conheçam o nome da empresa).

É interessante perceber como uma empresa grande como a Procter & Gamble recorre cada vez mais a este tipo de investigação. Perante um problema, perante um desafio, para quê inventar a roda, alguém no mundo já perdeu horas e anos a investigar o problema e tem uma solução.

Fiquei fascinado pelo potencial de flexibilidade, de rapidez que esta rede de contactos gera. Não confundir com outsourcing, não tem nada a ver com isso.

Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte II)

Voltando ao tema do orçamento:

• "Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
• O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"

Se se quer concentrar nestas duas perguntas, o processo de orçamentação transformar-se-á num diálogo abrangente e aberto entre os responsáveis no terreno e a administração acerca das oportunidades e dos obstáculos do mundo real.

Através destes debates, "os dois lados da mesa" conseguem, em conjunto, delinear um cenário de crescimento que não é negociado nem imposto e que, de facto, não pode ser chamado de orçamento. É um plano de acção para o ano seguinte, cheio de aspirações, essencialmente direccionadas, e que contém números que são mutuamente entendidos como sendo metas ou, dizendo isto de outra forma, números que podem ser apelidados de "melhores esforços"."

Ao desenvolver, ao desenhar um mapa da estratégia, uma organização cenariza um plano onde as suas teorias, as suas hipóteses e opções, se relacionam entre si, para criar uma vantagem competitiva.

Ao estabelecer um conjunto de indicadores que medem o nível de desempenho, à luz da estratégia, e ao definir metas, resultados futuros desejados, uma organização "estica a corda", monta o horizonte de desempenho considerado adequado para um novo ciclo de gestão: Como não há acasos, o desempenho futuro desejado só vai ser atingido, se transformarmos a nossa organização, a organização actual. Por isso e para isso, desenvolvemos um conjunto de iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos. Projectos esses que necessitam de recursos, para passarem à acção.

Welch usa uma linguagem muito directa e básica, quando se refere à estratégia:
"O que é a estratégia senão distribuição de recursos? Quando afasta todo o ruído, é disso que se trata. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não pode ser tudo para todos, independentemente da dimensão da sua empresa e do capital disponível."

Assim, conseguimos um orçamento realmente ligado à estratégia da organização. Cada iniciativa requer recursos, quanto?

O fundamental não é cumprir o orçamento, o fundamental é cumprir as metas do balanced scorecard, para cumprir as metas, precisamos de executar as iniciativas estratégicas e estar atentos...

Agora está lá... agora já lá não está!!!

O artigo de Sérgio Aníbal no jornal Público de hoje "Contas da Estradas de Portugal não vão poder ficar fora dos cálculos do défice público", lembra-me a frase "Gato escondido, com o rabo de fora".



"O Governo não vai poder contar com a possibilidade de colocar as contas da Estradas de Portugal fora do cálculo do défice, como pretendia, ao reformular o modelo de financiamento da empresa. "



"O Governo pretendia que assim não fosse, já que dessa forma a Estradas de Portugal poderia investir mais no presente, com recurso ao crédito, e sem agravar, no curto prazo, o défice e a dívida pública. "



"Inicialmente o executivo tinha entregue ao INE um outro modelo que, em vez de calcular as receitas próprias da Estradas de Portugal como uma parte do ISP (imposto sobre os produtos petrolíferos), o fazia com base no volume de tráfego em cada estrada gerida pela empresa. Já nessa altura, o INE respondeu ao Governo que as contas da Estradas de Portugal iam continuar a contar para o défice."



As notícias destas manobras, desta ginástica, desta engenharia orçamental, conduzem-me a uma dúvida existencial: Quantas manigâncias e engenharias orçamentais não estarão já hoje a ser feitas noutros campos?

Se todos os casos forem investigados...

"Erros médicos causam infecções em 7% dos doentes internados", segundo o JN de hoje, num artigo assinado por Pedro Correia.

a) Quantos dias a mais, em média, fica um doente internado, por causa das infecções adquiridas em ambiente hospitalar?

b) Quanto custa, em média, um dia de internamento?

c) Quantos doentes representam os 7%?

Se agora calcularmos:

a) x b) x c)

Teremos uma estimativa do desperdício causado pelas infecções adquiridas em ambiente hospitalar.

Quantificar um valor é importante, mas serve de pouco se pretendermos melhorar o desempenho... serve para avaliarmos o antes e o depois das actividades de melhoria.

Para alicerçar a melhoria em acções concretas há que conhecer os principais motivos das infecções, para depois, daí, recuar para as causas mais prováveis, dos motivos mais frequentes.

Daí que teoricamente seja fácil dizer: "Porém, estes "incidentes" podem ser reduzidos e evitados se todos os casos forem investigados, alertou, ontem, o director-geral da Saúde."

Só que duvido que tal aconteça. Num sistema com falta de recursos, estes serão aplicados no imediato, na produção de resultados que contribuem para os indicadores de produção hospitalar. A tentação é grande para aplicar um cocktail de antibióticos de espectro largo e descurar a investigação do que em concreto sucedeu. Até porque o erro em medicina ainda é algo tabu entre os profissionais, a mensagem deste interessante livro ainda não faz parte do mainstream português.

Mais uns que abandonaram as procissões dos coitadinhos

"São cada vez mais os exemplos de empresas de calçado que encontraram o caminho certo para combater a crescente invasão do mercado europeu com produtos asiáticos. Apostar no calçado de segmento médio-alto ou mesmo alto onde a crise é menos sentida."

"Para José Machado, da Macosmi, a solução para fazer face à concorrência asiática tem de passar pelo diferenciação, pela criatividade. "Tem de ser um artigo que não possa ser copiado por chineses nem brasileiros, senão a indústria está perdida. Implica um investimento em desenvolvimento, mas o retorno compensa", diz. Luís Carlos, da Di Stilo, concorda. "As pessoas queixam-se que a situação está má mas é preciso investir e o caminho tem de ser o segmento médio-alto na Europa. É mais difícil de entrar mas a fidelização é maior". "

Trechos retirados do DN de hoje, do artigo intitulado "Sapatos de luxo salvam indústria portuguesa ", assinado por Ilídia Pinto.

Nenhuma novidade!
Perante a concorrência, há que avaliar onde podemos ter sucesso, onde podemos fazer a diferença, e apostar na proposta de valor adequada.
É um suicídio tentar combater no campo, no terreno, sob as condições que dão vantagem ao adversário. Há que parar, mirar os clientes, o mercado, seleccionar os clientes-alvo onde se pode ter vantagem e avançar.

Como bónus, faz-se o by-pass ao país, abandonam-se as procissões dos coitadinhos em busca de mais um subsídio e de mais um apoio, e é-se mais independente do poder político.

Um dia, os asiáticos chegarão ao mesmo nível. A indústria, para se proteger deveria apostar em inflaccionar, em acelerar o ritmo da moda, para erguer uma barreira natural... o tempo. Se as montras mudarem todos os meses, com novos modelos, não há concorrência, do outro lado do mundo, que possa inundar o mercado.

Jack Welch, orçamentos e balanced scorecard (parte I)

Agora que a maioria das empresas está a entrar na época da elaboração do orçamento, aqui vão algumas ideias.

O que diz Jack welch sobre os orçamentos no livro "Vencer"?

Algumas ideias-chave:

"Imagine um sistema de elaboração de orçamentos em que tanto os responsáveis no terreno como a administração partilham um objectivo: utilizar o processo de orçamentação para alinhavar todas as oportunidades possíveis de crescimento, identificar obstáculos reais no terreno e conseguir delinear um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu". Imagine um sistema de preparação de orçamentos que não seja focalizado internamente e baseado no objectivo de atingir metas fabricadas, mas sim que abra as "janelas" e espreite lá para fora.
O sistema de orçamentação de que falo está associado ao processo de planeamento estratégico, o qual se focaliza em duas perguntas:

• Como podemos melhorar o desempenho do ano passado?
• O que estão os nossos concorrentes a fazer e de que forma podemos ultrapassá-los?"

On s'ammuse nitidamente, quantas empresas ligam o orçamento ao planeamento estratégico? Quantas empresas usam a elaboração do orçamento em conjunto com uma reflexão estratégica?
Quantas empresas associam orçamento a um plano que permita "esticar os sonhos até ao céu"?

Como é que o balanced scorecard pode ajudar, pode contribuir para a elaboração de orçamentos relevantes para o negócio.

Capital intelectual, a teoria e a prática.

Esta manhã, dirigi-me a uma pequena oficina independente em Estarreja, para recolher o meu carro, após a reparação de uma avaria na caixa de velocidades.

Quando chegou a altura de pagar disseram-me que não tinha de pagar nada. Tratava-se de um defeito de fabrico de uma peça que eles tinham colocado no carro há menos de um ano. Por isso, fizeram uma reclamação ao fabricante, exigindo uma peça nova e o pagamento da mão-de-obra!

Durante a última década, começou a dar-se uma pequena revolução na eficiência e na gestão das oficinas de marca, com o consequente despedimento de muita gente com cabelos brancos e com muita experiência.

Quando comprei o meu carro, e durante 5/6 anos seguidos, sempre que precisava de uma intervenção ia à oficina da marca. Era mais cara, mas eu acreditava no know-how e na seriedade da marca.

Um dia, por causa de uns arreliantes sintomas, levei o carro à oficina, para que diagnosticassem o problema... o carro esteve lá a tarde toda, mas o mecânico (sem cabelos brancos) foi incapaz de descortinar o que se passava. De regresso a casa, passei por esta oficina independente e resolvi arriscar... mal o mecânico pôs as mãos no carro e ouviu as sons que vinham da zona do motor do carro, disse logo na hora: "É um problema nas velas do motor!". Bingo!!! Acertou à primeira. Num minuto, descobriu o que na outra oficina, a da marca, não tinham descoberto em quase quatro horas.

Cliente perdido para uns, cliente ganho para outros. Ganhei serviço mais personalizado, maior know-how, maior flexibilidade, maior seriedade (essa é uma outra estória, por causa de uns pneus), mais barato e maior proximidade.

A oficina da marca, continua a enviar-me religiosamente, um postal a felicitar-me pelo meu aniversário, contudo, nunca ninguém olhou para a base de dados e constatou que um cliente assíduo foi perdido, nunca ninguém perguntou porquê!

Esta conversa toda, vem a propósito da leitura, no semanário Vida Económica do artigo "Capital intelectual representa 80% do valor das empresas".

Se o capital intelectual é assim tão importante, como é que tantas empresas o tratam como uma "commodity"?

Os antigos diziam que quando morria um velho, era uma biblioteca que ardia. E quando um trabalhador experiente é despedido? É que ás vezes as contas correctas, não são bem as que fazemos, como aqui.

Um interrogação que José Mourinho me lança

Esta manhã, ouvi no noticiário das 7h, na rádio, alguns desenvolvimentos da notícia da saída de José Mourinho do Chelsea.

Algo que me fez pensar, foi a notícia de que alguns jogadores, Lampard e Drogba entre outros, estariam a liderar um grupo de jogadores que queria sair do clube.

Quando um gestor quer guiar uma organização, para novos níveis de desempenho, para níveis muito mais exigentes, não chega a razão, não chega o lado racional da questão, é preciso muito mais do que isso, é precisa uma energia que vem da emoção, que vem do coração, que vem do lado criativo do cérebro.

Sou um admirador, quem não o é, das capacidades de gestão de José Mourinho, da capacidade que tem de energizar os seus jogadores e de obter resultados.
Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveríam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio.

Ou será que no caso particular do futebol, para o ritmo e nível de competição de Mourinho, tal não é possível?

Se um consultor trabalhar assim... nunca deixaria a empresa cliente tornar-se independente, se um gestor trabalhar assim... a sua administração será sempre uma refém.

Há qualquer coisa aqui que me merece mais reflexão!

Ás vezes...

Quanto mais se defendem, mais se enterram!

O título desta pequena notícia "Escuteiros cortaram árvores" despertou a minha curiosidade.

Um grupo de jovens escuteiros foi apanhado a cortar árvores numa mata da Serra da Estrela. Como é que o chefe do agrupamento defendeu os jovens?

""O acto em si pode ser reprovável, mas são jovens de que gostamos muito", acrescentou, sem determinar o número de escuteiros envolvidos na situação e recusando-se a prestar mais esclarecimentos sobre as circunstâncias do caso. "Pensamos que, tratando-se de menores de idade, o assunto não devia vir a público", salientou. "

Se eu fosse pai de um dos jovens envolvidos interrogar-me-ia "Mas então não havia nenhum adulto a acompanhar os miúdos?"

Já agora, o jornalista poderia ter averiguado que tipo de árvores é que os escuteiros estavam a cortar. Se se tratasse de acácias mimosas ou austrálias, ou eucaliptos... só se perderam as que eles não conseguiram cortar.

O posicionamento, segundo Ram Charan

"O posicionamento é a ideia central do seu negócio e a fundação pela qual está a "fazer dinheiro" ou não. O verdadeiro teste para o seu posicionamento é o mundo real. Se os consumidores gostarem daquilo que tem para oferecer e se o puder vender com lucro, irá "fazer dinheiro". Por outras palavras, se os cães não gostam da comida para cão, você perde.

Mas mesmo que o seu posicionamento esteja a dar lucro hoje, existem fortes possibilidades de isso não acontecer amanhã. O posicionamento não é algo eterno. A frequência, a profundidade e a rapidez da mudança no mundo actual implicam que esteja frequentemente a formular e a reformular o seu negócio, para que se adapte a um panorama de mudança constante, para cumprir o seu desejo de lucro." *



" ... o know-how de posicionamento é o primeiro entre iguais. Se não acertar, a função do negócio irá acabar por se desmoronar" *



E quantas empresas interiorizam este conceito e as suas repercussões?

Mais uma vez voltamos a um tema recorrente neste espaço: quem são os clientes-alvo?





* trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan

Máquinas de interpretação

"Por que razão é que a GSD&M grava os seus valores no solo? "Parece um sentimentalismo, mas não é", explica Spence. "Todos compreendem que estes valores não são temporários. Eles estão literalmente gravados no cimento da rotunda. Esses valores são a força motriz do nosso objectivo. As pessoas querem trabalhar em empresas que sabem aquilo que defendem. Todos nesta empresa sabem aquilo que defendemos"." *

Esta justificação dá-me que pensar.
Nós, humanos, somos máquinas interpretativas. Permanentemente, e de forma consciente, ou não, recolhemos, filtramos e processamos sinais, para nos situarmos no mundo.

Realmente, quando uma organização publica, de forma "manhosa", os seus valores, os seus fundamentais estratégicos, está já a dar uma mensagem subliminar aos seus colaboradores e partes interessadas. E depois as pessoas são acusadas de deturparem a mensagem... será mesmo deturpação?

* trecho retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre

Fazer a diferença

“Poucas empresas decidiram, de forma consciente, ser apenas mais um interveniente indiferenciado no mercado, com mais um modelo de negócios rotineiro, seguindo uma fórmula pouco estimulante e difícil de se distinguir de outra. No entanto, é exactamente dessa forma que as empresas acabam por concorrer em todas as indústrias, por isso é que a concorrência parece tão implacável.” *

Quem são os clientes-alvo?
Qual a proposta de valor a propor?
Qual a estratégia a seguir?
Como ajudar a comprar, em vez de como vender, como impingir?

Se não temos respostas claras, como podemos fazer a diferença?
Se não somos coerentes, como podemos fazer a diferença?

"Está preparado para rejeitar oportunidades que proporcionam benefícios de curto prazo mas que desviam a sua organização da sua missão de longo prazo?" *

Ainda ontem tive conhecimento de uma empresa que apesar de ter uma estratégia bem definida, clara, com clientes-alvo identificados, com tudo isso... mas que não conseguiu resistir à tentação do curto-prazo. Como é que os clientes vão interpretar esta incoerência? Como é que os colaboradores vão interpretar esta incoerência?

Não há acasos!!!
O cínismo nasce assim... e corrói a moral de uma organização

"Se a sua empresa fechasse portas amanhã, quem é que iria realmente sentir a sua falta e porquê?" *

* trechos retirado do livro "Mavericks at work" de William Taylor e Polly LaBarre

Controllers e balanced scorecard

O título deste artigo “The Business controller, non-Financial Measurement and Tacit knowledge”, atraiu a minha curiosidade por dois motives. Por um lado, por mencionar a função de “controller”, e por outro, por referir os indicadores não-financeiros.

Isto porque quando se implementa um sistema de gestão, com o auxílio do balanced scorecard, aprende-se a conciliar o uso dos indicadores financeiros com o uso de indicadores não-financeiros e, porque já mais de uma vez, durante projectos de implementação de um sistema de gestão, procurei convencer, quase sempre sem êxito, o controller das empresas a assumir a liderança operacional dos projectos.

O autor começa por referir a posição, ou imagem tradicional do controller, “Traditionally, accountants and controllers have been stereotyped as prudent, historically oriented ”bean-counters” or constraining organizational ”watchdogs”. instead of looking at the future and casting different projections on it, the professional profile of the controller has emphasized cost-consciousness and a detailed, factual analysis of the past.”

Para depois, perspectivar um possível papel diferente “From being a ”historian” or ”watchdog”, the business controller should now develop new competencies. The business controller moves towards being more like an adviser, internal consultant, bridge-builder or change-agent, taking organizational initiative and being more innovative. It has to be underlined, however, that such a progression is not likely to be a straightforward and unproblematic process.”



O uso de indicadores-não financeiros, abre toda uma gama de áreas de investigação: "Non-financial measures do not provide neutral information that can be agreed about. Instead, different interpretations can be given to what these measurements really signify in terms of organizational achievement, and to what problems they really point at. The measurements can be explained in ways that contradict each other, and they do not suggest unidirectional actions. They can highlight competing urgencies."

O poder, o momentum da inércia

O Diário Económico de ontem, trazia um artigo do Executive Financial Times, assinado por Peter Marsh, que me fez lembrar uma história do livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” de van der Heijden.

Do artigo, com o título em português “Produtores mundiais mantêm confiança apesar da crise financeira”, sublinho os seguintes trechos optimistas:

“Crisis? What crisis? That sums up the opinion of many manufacturers around the world - and in fields from consumer goods to machine tools - about the fallout they are likely to experience as a result of the credit crunch that has shocked financial markets in recent weeks.”

“For Jack Yeung, chief executive of Ace Mold, a 2,000-person company making plastic parts and tooling in China, talk of the financial problems causing mayhem for the real economy is a little overblown. "We have noticed no changes in ordering patterns as a result of the recent financial crisis,"”

“Exhibiting almost as much composure is Alberto Alessi, general manager of Alessi, an Italian company that makes upmarket kitchenware, who says: "In the light of the financial market turbulence, we have seen no reason to change our current projections for what we think will be a reasonable - roughly 15 per cent - sales and profits growth this year.”

A figura retrata a evolução do consumo de petróleo, e a evolução da capacidade de refinação, a nível mundial.

A figura, retirada do livro de van der Heijden, mostra um imponente exemplo da inércia, e do proverbial optimismo que pode afectar as organizações. Em 1973 dá-se o primeiro choque petrolífero, com a consequente queda no consumo de petróleo, no entanto, durante 8 anos a indústria, e estamos a falar de empresas repletas de consultores e que movimentam milhões, continuou, “alegremente”, a aumentar a capacidade produtiva. A indústria precisou de 8 anos, para perceber o que estava a acontecer.

Hoje em dia a única coisa estável é a instabilidade.

“Vivemos um tempo em que a estabilidade da economia só é possível à custa da instabilidade dos trabalhadores,”

Boaventura Sousa Santos, Visão (2 de Agosto de 2007).

Uma empresa que vive à custa da instabilidade dos trabalhadores é uma empresa condenada ao fracasso e à pobreza. Porque as pessoas fazem, ou podem realmente fazer a diferença! E a exploração dos trabalhadores não é uma vantagem competitiva.

Em economia devíamos promover a eutanásia, empresas fracassadas deviam ter um final rápido, e não uma vida estatalmente assistida, que nos empobrece a todos.

Assim, as mensagens do mercado circulariam muito mais rapidamente e, melhores decisões de investimento e desinvestimento seriam tomadas.

Mas será que vivemos um tempo de estabilidade da economia? Mas será que vivemos um tempo de estabilidade das empresas?

Desde o fim do condicionamento industrial, desde o fim das barreiras alfandegárias, desde o fim da desvalorização contínua do escudo, desde a queda do Muro de Berlim, desde a adesão da China à Organização Mundial do Comércio, desde a adesão dos países da Europa de Leste à EU, desde… nunca mais vivemos tempos de estabilidade. E tudo leva a crer que a instabilidade é cada vez mais a rotina.

Dark Blogs

Imaginem um blog colectivo: um grupo de pessoas usa uma plataforma comum, as pessoas podem colocar informação, opiniões e comentários, podem discutir, podem …

Agora imaginem aplicar essa ferramenta a um projecto, a um departamento, a uma empresa.

Foi isso que descobri, quando comecei a pesquisar o que significava a expressão “dark blog”, encontrei um relatório interessante sobre a aplicação do conceito aqui.

As árvores não crescem até ao céu.

Esta citação de F. Hayek retirada de "Constitution of Liberty", para quem trabalha em PME's que operam no mercado de bens transaccionáveis:

"Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."

As estratégias são sempre transientes, são sempre situacionais. Ou seja, o que é verdade hoje... amanhã é mentira!

Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?

Na sequência de uma pesquisa no Google, sobre a evolução do mercado de pneus, fui encaminhado para este forum sobre pneus "Marcas de pneus fatelas".

Comecei a ler a sequência de mensagens com um misto de curiosidade e de superioridade intelectual (tem algum jeito discutir marcas de pneus fatelas!!!).

Confesso que a conversa me cativou o suficiente, para ver toda a primeira página, e concluir que estava perante algo de útil... dezenas e dezenas de experiências, contadas em primeira mão ou quase.

Como é que uma empresa sincera e honesta pode usar uma ferramenta como esta?
Com discurso publicitário não, nem pensar, os participantes descobririam, mais tarde ou mais cedo e seria pior a emenda que o soneto.
Com discurso factual informativo? Talvez. Como aquele interveniente que explica que todos os pneus recauchutados fazem ruído acima dos 100 km/h (não sei se é verdade, só repito o que li).
Identificando-se ou mantendo o anonimato?
De certeza que já alguém escreveu algures sobre estes dilemas, mas não conheço.

Mas está aqui um veículo de comunicação interessante.

Há que mexer onde dói mais...

Como cínico que sou, relativamente às certificações, fui logo atraído por esta notícia no JN de hoje: "Portucel volta a sujar Cacia".

"A Portucel voltou a inundar Cacia com cinzas."
...
"levando a Associação de Defesa do Ambiente de Cacia e Esgueira (ADACE) a insurgir-se contra o atentado ambiental"
...
"A ADACE "lamenta que estas descargas continuem a ser cada vez mais frequentes, dado que são provenientes de uma empresa com certificação ambiental e vistoriada com alguma regularidade","
...
"continua à espera de uma resposta do Ministério do Ambiente sobre a anterior denúncia da chuva de cinzas negras" e avisa que nova denuncia seguirá sobre o atentado desta semana."

Não adianta fazer denúncias ao Ministério do Ambiente, se este algum dia entender fazer algo, será a um ritmo de caracol, e se o fizer o ministro Pinho, qual Liedson, resolve.

Se alguém conhecer um membro da ADACE comunique-lhe este pequeno segredo, reclamem antes junto da entidade que certificou a Portucel, e não fiquem por aí, reclamem também junto da entidade que acreditou a entidade que certificou. É muito mais rápido... e se calhar mais eficaz.

E não se fiquem por aí, já que a empresa está inscrita, e faz gala disso, no WBCSD (World Business Council for Sustainable Development), no BCSD Portugal (Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável) e na RSE Portugal (Associação Portuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas), enviem umas cartinhas simpáticas a pedir esclarecimentos e acção.

Love of my life - Queen -(live '82)

Que saudades do Great Pretender...

Momento cínico

Esta manhã, bem cedo, li este artigo no JN de hoje: "Separar lixo para reciclar já é comum", e lembrei-me de uma estória que me contavam quando eu era pequenino e ía à "aldeia":

"Se apanhares um pirilampo vivo, e o meteres dentro de um copo virado ao contrário, com um bocado de sal. De manhã, quando te levantares, ele ter-se-á transformado numa moeda de "tostão"."

Confesso que só me dei conta da estória, por volta dos 10 anos. Porque fiz tudo direito mas não contei a ninguém...

Ao ler este artigo do JN começou a nascer um sentimento cínico... "OK, a gente separa os resíduos... e depois?"

Esta manhã, 8h49 junto à Escola Secundária de Estarreja.

Esta manhã, 8h50 junto às instalações antigas da Segurança Social em Estarreja.

Esta manhã, 8h56 nas traseiras das instalações da Associação de Moradores da Urbanização da Póvoa de Baixo"

Esta manhã, 8h57 na Rua das Tílias na Urbanização da Póvoa de Baixo.

Já agora, se uma "auditoria" deste tipo fosse calendarizada e responsabilizada, muitos outros serviços e resultados poderiam ser acompanhados, quer a nível de uma câmara municipal, quer a nível de uma empresa.

Valorizar o potencial humano?!!! Are you kidding?!

"Na base da mudança parece estar o elevado custo que o Estado suporta com o Ministério da Educação e os seus mais de 200 mil funcionários. Face à diminuição do número de jovens, em resultado da evolução demográfica, o Ministério da Educação tem pessoal excedentário e instalações que se tornaram desnecessárias."

Em vez de pensar na missão, no propósito, na razão de ser, inverte-se a ordem dos factores.

Existimos! O que é preciso fazer, para nos manter ocupados e justificar a manutenção da estrutura?

Um delicioso artigo, para cínicos, no Vida Económica de hoje "Governo estatiza a formação profissional", assinado por João Luís de Sousa.

Houve um tempo em que me interrogava sobre os motivos que levavam as universidades a não investir mais na formação contínua de adultos, não estou a falar de formação financiada, estou a falar de formação que os profissionais, ou as empresas estariam dispostos a pagar por reconhecerem valor acrecentado.
Se tinham os produtores de conhecimento (os professores universitários e os investigadores), se tinham as instalações (as escolas, as salas de aula), quase que poderíamos dizer que tudo o que facturassem seria lucro.
Até que um dia, indirectamente, os formandos de uma pós-graduação e, explicitamente, o organizador de uma outra pós-graduação, me deram as pistas:

Os professores, universitários ou não, não têm de captar clientes. Por isso, quando são colocados num mercado da formação, onde os clientes podem votar com os pés, primeiro surgem os conflitos com os formandos, depois, nos anos seguintes, os cursos ficam às moscas.

Há tempos escrevi aqui sobre a andragogia vs a pedagogia.

Mas como diz o artigo, o propósito não é a valorização do potencial humano, o propósito são as estatísticas e a protecção da estrutura do ministério da educação.