Parvoíces de um ignorante, cínico, anónimo da província

Li no jornal online ECO, "Vendas da Vista Alegre caem quase 10% em 2023. Lucros sobem para 6,8 milhões de euros".

Uma boa ilustração da máxima:

"Lucro é Sanidade, Volume é vaidade!"

Eu, um ignorante anónimo da província, fico a pensar na relação entre:

"Num ano em que diz ter diminuído a dívida bruta em mais de 8,5 milhões de euros “por redução das disponibilidades”, o grupo Vista Alegre somou um investimento de 15,6 milhões de euros. A maior fatia (9,3 milhões) foi canalizada para a substituição de um forno com maior eficiência energética e para a alteração das linhas de produção na unidade produtiva Cerexport, “procurando responder com melhor eficiência às oscilações dos mercados ao nível da procura”."

E:

"Num comunicado enviado à CMVM, a empresa salienta a “contínua estratégia de aposta nos produtos de marca”"

No artigo do ECO vejo a quebra das vendas de grés, superior a 20%, e relaciono com:

"Entre elas, a Cerexport, uma referência na produção de artigos de Grés  (Forno e Mesa)" 

Eu, um ignorante e cínico de província, fico a pensar que a produção de faiança e cristal subsidia o resto... e recordo as curvas de Stobachoff ... e recordo as palavras de Jonathan Byrnes:

"in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." 

BTW, qual o peso das vendas de grés no total? Quase 40% em 2023. O que escreveu Jonathan Byrnes sobre isso?

"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However, when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company." 

Acho estranho ...

No FT de hoje "Novartis plans to spin off generics unit Sandoz in October".

Em empresas pequenas este tipo de decisão devia ser tomada mais vezes. Empresas pequenas têm poucos recursos e devem concentrar-se onde podem fazer a diferença. Em empresas pequenas, normalmente, um dos negócios vive à custa do outro. E recuo a Jonathan Byrnes, a Kotler e à curva de Stobachoff. Em empresas pequenas, sem "plant-within-the-plant", a gestão comporta-se como um esquizofrénico que às segundas, terças e quartas olha para as bolas vermelhas como artesanato, e às quintas, sextas e Sábados olha para as bolas vermelhas como produção em série. Resultado: desempenho zombie.

Em empresas grandes, com acesso a recursos humanos que se podem focar em coisas diferentes... acho estranho. Quer isto dizer que quem pensa a corporação não vê capacidade de criar valor na pertença da Novartis e da Sandoz a um mesmo todo. 

Inveja da Novo Nordisk?

Seguir a onda?

Quem são os melhores e os piores clientes?

Há milhões de anos que neste blogue desafiamos as empresas a questionarem-se e a focarem-se nos seus clientes-alvo, em vez de tentarem ser tudo para todos e torrarem recursos (não esquecer a curva de Stobachoff) de forma ineficaz e ineficiente.

Um artigo publicado em Dezembro pela Harvard Business Review, "Do You Really Understand Your Best (and Worst) Customers?", fez-me recuar aos anos iniciais deste blogue onde focamos por muitas vezes a nossa atenção na necessidade de escolher os clientes-alvo:

"Companies often look at their business by focusing on geographic regions, specific brands or products, or by sales channel. This makes sense, because this data is always at hand, and organizations are often structured around geography or channels. But by looking at data and business problems from a frame of reference in which the customer is the atomic unit for analyzing revenue and profitability, these firms were able to gain a new perspective on the problem they were facing, either properly diagnosing the problem or stopping themselves from making a bad decision.

As you analyze your firm’s revenues and profits, or as you make plans for the future, what’s your unit of analysis?

...

This lack of focus on individual customer data is often a mistake. Revenues are generated by customers pulling out their wallets and paying for your products and services. Revenue is the sum of the value of all the customer transactions that occurred in a given time period.

Many firms recognize the need to think differently about using customer data, but they do not know where to start. They are often trapped in an old-fashioned view of their business, structured around products or channels. How do you approach the task of getting your people to shift their perspective and start thinking about your firm’s performance using the customer as the atomic unit of revenue and profitability?"

Um conjunto de perguntas que podem ajudar a perceber quem são os clientes-alvo. Primeiro, as que se encontram no âmbito de "Lens 1: Who are our Best and Worst Customers?". 

"How many customers did we have last year? How do these customers differ in terms of their value to the firm? For example, how many customers purchased from us just once last year? How many customers accounted for half of our revenue last year? Half of our profit? If we compare, say, the 10% most profitable customers to the 10% least profitable, what lies behind these differences? To what extent are they driven by differences in the number of transactions, the average value per transaction, and average margin per transaction? Digging deeper, what about differences in the types of products they purchased?

The set of simple analyses that explore how different our customers are from each other lead to a fundamental conclusion: customers are not equal. Most people underestimate just how unevenly revenue and profit are distributed across customers."

Segundo, as que se encontram no âmbito de "Lens 2: How is Customer Behavior Changing?".

Terceiro, as que se encontram no âmbito de "Lens 3: How Does a Cohort of Customers Change Over Time?".

"Much like Copernicus changed the way people thought about the earth’s place in the universe, we have observed that taking a view of the firm’s performance using the customer as the unit of analysis can have a similarly profound impact on the way the firm thinks about assessing performance and planning for growth. This results in a mindset shift for organizations to move from talking about “what makes us money” to “who makes us money.”"

Acredito que o uso destas perguntas pode ajudar a analisar os dados para os transformar em informação que pode ser avaliada e usada para a tomada de decisões estratégicas, como perceber que há clientes sérios e honestos, mas que não são clientes-alvo, são mais um prego no caixão.

O retrato (parte II)

O retrato (parte I).

Para acelerar o processo, antes de fazer o estudo estatístico previsto na parte I, olha-se para o esquema:

E avança-se com:

• escolher 2 clientes que parecem encaixar-se em cada uma das 3 categorias da figura acima;
• recolher todas as encomendas desses 6 clientes;
• investigar e procurar pistas objectivas para explicar porque é que obtemos os resultados que temos com esses clientes.

Interessante que este tema, tenha sido elegido por Roger Martin para o seu post de ontem, "Shutting Down Losers". Basta olhar para esta imagem dele:

Para recordar a curva de Stobachoff.

"Compared to the academic world, it is almost as hard to stop something that isn’t working, but it is way easier to start something new. Companies start too many things without a lot of thought and struggle mightily with stopping, which is why companies end up continuing lots of things that don’t make sense but form part of the entrenched status quo.

...

[Moi ici: Olhando para o gráfico acima] But whenever I ask about getting rid of the 50% of stuff that takes profits down from 140% to 100%, I get concerted pushback as to why it would be a bad and/or infeasible idea.  [Moi ici: Tão, mas tão comum ...] The arguments take one of two forms, both variants of shared economics.

...

[Moi ici: Só Deus sabe quantas vezes me responderam que não podemos deixar de servir os clientes deficitários porque prejudicaríamos a parte lucrativa do negócio. Lembro-me de mais do que um empresario a expor a sua versão da piada negra "perdemos dinheiro na unidade, mas compensa no agregado". Duhhhhhhh!!!! E eu é que era o burro que não via bem a coisa… 😶] However, if the claim that the wining business would cease winning without continued operation of the losing business is actually true, then the winning business isn’t actually a winning business. In fact, it is not a separable business. The two are one business that (typically) is a mediocre performer. One just looks like it is a winning business because it isn’t being charged the full costs of its operations but rather is being subsidized by the losing business absorbing some of its costs. [Moi ici: Faz-me lembrar as guerras que tinha com um responsável comercial nos anos 90 que não incluía o custo da entrega das emcomendas a clientes a mais de 100 km porque, segundo ele, se incluir esse custo, não ganhamos os projectos] It is important for the combination to be treated as one mediocre business — which is what it actually is. There should be no more heaping of praise on the winning business for winning to such a lovely extent. It is just part of a mediocre business — and in due course, mediocre businesses should be exited."

Por alguma razão Cortez queimou os barcos...

Ontem de manhã, enquanto conduzia a caminho de Guimarães, ouvia nas rádios falar-se da produtividade e do salário mínimo. Tantas generalidades... até me arrepiei. Até me lembrei de uma das cenas mais anedóticas deste blogue, a superior produtividade portuguesa no Luxemburgo, segundo um embaixador do Luxemburgo em Portugal é motivada pela saudade. A sério, não estou a brincar.

Uma das perguntas que não obteve resposta foi: porque é que o salário mínimo e o salário médio estão a convergir?

Primeiro, um exemplo do calçado. O preço médio do calçado exportado em 2020 foi de 27,80 USD. Conheço algumas empresas com um preço médio do calçado que produzem e exportam na casa dos 52 USD. As empresas que vendem a 52 USD pagam salários mais ou menos iguais às que exportam a 27,80 USD. As empresas pagam o que o mercado está a pedir e o que o mercado pede é o que a média das empresas do sector consegue pagar. É uma espécie de lei inversa da que se passa quando um nigeriano, motorista de autocarro, emigra para a Noruega para conduzir autocarros. faz exactamente a mesmo coisa, mas por causa do contexto diferente, passa a ganhar cerca de 16 vezes mais do que na Nigéria. Enquanto não se deixarem morrer as empresas menos produtivas não sairemos da cepa torta.

Toda a gente pensa que a diferença de produtividades entre Portugal e a Europa Ocidental tem a ver com eficiência ... come on!!! A diferença resulta de se produzirem coisas diferentes. Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)"

Em The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!! apresentei a figura:

Reparem como a evolução em cada país se dá quando o grosso do capital e dos trabalhadores avança para outro sector, capaz de suportar margens superiores. Reparem como a evolução não é de vestuário low-cost para vestuário high-price. Ela existe, mas é marginal (recordar a não-bruxaria de ontem). Eu, como consultor, a trabalhar com uma empresa individual que não tem de salvar o país, que tem de fazer pela sua vida, posso apoiar o processo de descoberta e construção que permite que uma empresa tradicional continue num sector tradicional, como o denim japonês, o mais caro do mundo, com margens superiores. No entanto, isso não é escalável para todo um sector. 

Verdade, algumas empresas conseguem fazê-lo, a fabricante de botas de borracha acabou a fazer telemóveis da marca Nokia, ou a Wartsila que começou como uma serração, mas são as excepções à regra. Pela enésima vez vou colocar aqui o que aprendi com Maliranta talvez em 2007, é a primeira citação na coluna de citações à direita do blogue:

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

Moisés disse ao faraó: Deixa o meu povo partir!

Eu prego no deserto: Deixem as empresas morrer!

Ontem, neste artigo "To Understand The Future Of Diversification, Compare Microsoft And IBM" sublinhei o seguinte trecho:

"IBM is shedding IT services, once a cornerstone of its 1990s recovery.

...

IBM’s IT service business is labor intensive. It has 90,000 employees generating sales of $19 billion, which translates into just over $200,000 per employee. On average even Wal-Mart staff bring in more money. Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions.

...

The value creation lens makes it obvious that the IBM spin-off—similar to the other headline grabbing announcements—is fundamentally a decision to move out of an unattractive position. In 2016 Microsoft actually did the same when shutting down the phone hardware business it previously bought from Nokia."

O mesmo artigo refere que a Johnson & Johnson também pretende avançar com um spin-off. Interessante, este blogue tem registado uma década nada abonatória nessa empresa. Recordo "Dá que pensar..." como o exemplo das empresas que abandonam a inovação e se concentram na eficiência operacional, o tal fenómeno do hollowing.

Quando não se tem tempo, nem massa cinzenta para pensar o futuro, e o quotidiano manda ... não se fazem spin-offs, não se fazem escolhas mais ou menos dolorosas ... Ah! Recuar 20 anos e ouvir este, hoje "angolano", director técnico perguntar: "Qual é o truque, qual é o segredo?"

Recordar as curvas de Stobachoff:

Recordar Terry Hill e o Verão de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

 Como é que está lá em cima?

"Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions."

Quando não se corta com os produtos do passado, não há foco suficiente no futuro. Por alguma razão Cortez queimou os barcos... 

Querer aumentar a produtividade, ao mesmo tempo que se apoiam as empresas com baixa produtividade... não vai dar em nada.

Agora imaginem a empresa que estando bem, resolve fazer o que a IBM vai fazer, concentrar-se em produtos de margens mais elevadas. Como não existe mercado para comprar a parte "clássica" da empresa, a empresa teria de encolher. Imaginem as manifestações contra uma malvada empresa que estando bem, resolve cortar postos de trabalho e abandonar bons clientes para poder aumentar a produtividade...

"the Age of Diverse Markets" (parte III)

Parte I e parte II.

Os trechos que se seguem são retirados de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes e ilustram algo que escrevo aqui há muitos anos. Basta recordar a curva de Stobachoff:

"to determine which parts of its business were making or losing money. When they saw the results, they nearly fell off their chairs:

• About 18 percent of their customers, which we call their Profit Peak accounts, accounted for about half of their revenues but produced over 130 percent of their profits.
• About 30 percent of their customers, their large money-losing Profit Drains, accounted for about one-third of their revenues but drained off about 50 percent of the profits earned by the rest of the company
• About half of the company’s customers were Profit Desert customers who accounted for about 20 percent of the revenues and produced less than 10 percent of the profits."

When Edison’s managers saw this, they immediately understood that their price war strategy was a response to the profit-draining customers’ demands, while they were essentially ignoring their critical high-profit customers.”[Moi ici: Demasiado comum. Recordo a espécie de esquema Ponzi]

 E pensa que só acontece aos outros? E como é na sua empresa? Ainda na passada quarta-feira ao telefone tive uma conversa surrealista, parecia um case-study acerca do que são custos afundados. A diferença é que numa empresa o que acontece com ela fica com ela, o mesmo já não se passa quando o decisor é um ministro.

"customer profitability analysis"

Interessante e talvez sintomático, talvez não seja obra do acaso, mas fruto das circunstâncias que vivemos com a pandemia, com o crescimento acelerado do online (recordar esta epifania), nos últimos tempos tenho encontrado vários artigos que ilustram a importância de pensar nos clientes-alvo, a importância de perceber a curva de Stobachoff e o seu significado:

"No company can afford a flawed understanding of customer profitability, least of all in a recession when the margin for error (as well as profit) is whisper-thin. The flip side is that improvements in this area can be a very effective way of bolstering the bottom line — and companies can often make those improvements with only a modest initial investment. 

...

A customer profitability analysis, done right, tells you not just which customers are profitable, but why certain customers are more or less profitable than others. At a strategic level, this information can help guide decisions on everything from growth initiatives to marketplace segmentation. And, tactically, the information can suggest a variety of ways to improve profitability, such as lowering the cost to serve, improving the sales force’s bargaining position, and developing more effective prices and promotions.

...

However, many companies that believe they understand customer profitability are actually working with the wrong information. Most use aggregate measures of profitability, typically gross margin, that fail to account for costs that are difficult to measure or that can’t be attributed to individual transactions (such as marketing expenses or distribution costs).

Even when these costs are considered, they’re often computed at an aggregate level using metrics that ignore the nuances of serving particular customers, segments or other populations of interest.

...

Pocket margin refers to the amount left in a company’s “pocket” after all of the costs related to a transaction, as well as the cost of goods sold, are subtracted from the list price. These costs can range from the obvious, such as off-invoice discounts and promotions, to the easily overlooked, such as costs associated with freight, warehousing and other activities that may be generally classified as “overhead.” The costs incurred at each point in a transaction are often graphically represented in a “price waterfall,” a bar chart that depicts the impact of each successive cost-to-serve element on the list price."

Trechos retirados de "How profitable are your customers … really?"

Por vezes é preciso mudar de mercado

Lembram-se do meu conselho para a artesã de Bragança? Quando uma organização não pode mudar de produto (Real/Real) e, por isso, deve mudar de mercado:

"O bordado Madeira era (e é) olhado como um produto de luxo. Uma toalha de mesa, das mais trabalhadas, pode facilmente chegar aos três mil euros e demorar um ano a ser produzida. O mercado é por isso reduzido, e as vendas quase exclusivamente dependentes da exportação.
...
As crises foram-se sucedendo. A indústria, que chegou a mobilizar mais de 50 mil bordadeiras e uma centena de casas de bordado, foi-se aguentando como podia. O modelo de negócio é conservador e assenta no trabalho manual, centenário, moroso, de mulheres espalhadas pela ilha. O bordado é feito em casa, à mão, no intervalo do trabalho doméstico de uma Madeira rural, onde as mulheres (ainda que cada vez menos) continuam a ficar em casa.
.
O processo de fabrico e de comercialização sempre foi demasiado conservador. Avesso a mudanças. “Isto aqui era tudo escritórios”, conta João Vacas, abrindo os braços para abarcar todo o espaço, onde hoje apenas duas funcionárias chegam para encher o salão, [Moi ici: Lembram-se do tabu da reengenharia na função pública] que é simultaneamente sala de visitas da empresa e uma das duas lojas que a Bordal tem no Funchal. “Estava cheio de secretárias. Uns dobravam o bordado, outros embalavam, havia os que atavam os embrulhos, e os que apontavam isso tudo...” Era, resume Susana Vacas, mulher e sócia de João Vacas, uma indústria pesada. “Parada no tempo.”
...
“A minha ideia passava pela Susana vir para cá, e assumir a parte criativa da empresa, para eu poder concentrar-me na parte da gestão. Eu sabia que tínhamos de mudar as coisas. Mudar rápido. Modernizar o negócio. Se conseguíssemos, apanhávamos o comboio.”
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O plano era simples. Executá-lo, nem tanto. “Foi preciso mudar mentalidades. Dizer a pessoas que durante 30, 40 anos... sempre trabalharam da mesma forma que era preciso fazer as coisas de outra maneira.” Em poucos meses, os cerca de 40 funcionários da fábrica foram reduzidos para metade. “As pessoas foram saindo. Não se adaptaram.”
...
[Moi ici: Recordo aqui o tema dos clientes-alvo e da curva de Stobachoff] Os clientes também sentiram as mudanças. A empresa estava “refém” de alguns clientes, principalmente italianos. “Eles é que imponham as condições, os prazos de entrega e de pagamento, os contratos. Quando começámos a fazer as contas, vimos que estávamos a perder dinheiro, e acabámos com aquilo”, conta Susana Vacas. Foi preciso ir à procura de novos clientes, novos mercados. Aproveitando os conhecimentos que tinham de informática, foram para as feiras com um portfólio digital dos produtos. [Moi ici: Mudar de clientes, acção comercial em novos mercados] “Foi uma inovação na altura, e começámos a fazer bons negócios já aí.” A forma de trabalhar também mudou. Antes recebiam as encomendas, produziam, entregavam e depois esperavam para receber. Mudou-se esse procedimento. As encomendas só eram aceites mediante pagamento parcial. João Vacas informatizou a empresa e passou a conseguir controlar todo o processo, passo a passo.
...
“Cerca de 20% da nossa facturação é gerada através da nossa loja online”, diz João Vacas, destacando o trabalho que tem sido desenvolvido nas redes sociais e que tem permitido dinamizar a marca, dando um novo impulso a um produto marcadamente tradicional como o bordado.
...
Esse trabalho, juntamente com a habitual presença em feiras internacionais, permitiu à empresa chegar a novos mercados e consolidar os mais antigos"

Trechos retirados de “Esta renovação digital deu vida ao bordado Madeira” jornal Público de 29.12.2019

Quem são os clientes-alvo?

Quase desde o início deste blogue que o uso a terminologia "clientes-alvo". Este postal, "O cliente-alvo", é de Julho de 2007 (o primeiro em que usei o marcador).

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, encontro uma reflexão interessante e sistemática sobre os clientes-alvo.

Quais as três razões básicas para classificar um cliente como um cliente-alvo?

O primeiro critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo é fazer parte do grupo daqueles que fornecem uma parte desproporcional do lucro da empresa (medido pelas vendas anuais menos os custos dos produtos/serviços vendidos). Aqui é fundamental que os custos indirectos sejam alocados a cada cliente o melhor possível. (Recordar as curvas de Stobachoff. Segundo os autores, em análises feitas pela sua empresa de consultoria, em demasiados casos cerca de 40% dos clientes das empresas dão prejuízo, e às vezes cerca de 5% dos clientes podem representar cerca de 360% do lucro líquido.)

Como a maioria das empresas não possui um sistema de contabilidade baseado no cliente e, em vez disso, possui um sistema baseado em produtos, elas não sabem o quão lucrativo é um determinado cliente. Como elas não sabem que clientes são rentáveis e quais não o são, elas não podem determinar quais são os "alvo" de acordo com este critério.
Como as diferentes linhas de produtos geram diferentes níveis de lucro, o que internamente é considerado um subsídio cruzado 'interno' entre linhas de produtos, geralmente acaba como um subsídio cruzado externo entre os clientes.
...
Muitas empresas descobrem que, sem querer, se tornaram em máquinas que permitem que alguns clientes subsidiem outros.

O segundo critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo passa por identificar os clientes que, de fato, definem as regras para os outros. Os clientes-referência. Pena que muitas empresas ignorem quem são os seus clientes que servem de referência.

O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor.

Este último critério tem tudo a ver com:

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."

Acerca do papel da estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Voltemos à Parte I, e ao exemplo da empresa 4:

"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado."

Escrever "empresa a querer mudar de concorrentes" significa que a empresa não gosta do campeonato onde se descobriu. Por exemplo, pode ser um cenário deste tipo:

Ou seja, quer subir na escala de valor. Será que desempenho é o vector a ter em conta?

Assim de repente vêm-me à cabeça:

• Os macacos não voam - não se pode pensar que "out of thin air" se vai competir com o cadastro alemão em termos de marca associada a desempenho e fiabilidade;
• Proposta de valor baseada na inovação > 5 anos "Kaplan e Norton afirmam que a aposta na eficiência dá resultados num espaço de 6 a 24 meses, a aposta no serviço começa a dar resultados ao fim de 24 a 48 meses e que a aposta na inovação pode só vir a dar resultados ao fim de 8/10 anos, há uma marca por criar, uma tradição por inculcar";
• Ganham os alemães. "there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down.""
• Teoria dos jogos e não jogar em tabuleiros em que os outros mandam: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez? Nichos? 

Recordo que estratégia a sério terá de passar por um trade-off forte, por causa das fiambreiras.

Um princípio a respeitar: começar a partir daquilo que já se tem. Por isso, convido a começar pelo concreto, em vez de elucubrações abstractas bem intencionadas: "Do concreto para o abstracto e não o contrário". E uma boa forma de partir do concreto passa por perceber quem são os clientes actuais que já dão a rentabilidade desejada. Recordar a curva de Stobachoff.

Indicadores e e estratégia

Esquema da primeira folha que vai animar a reunião de hoje:

O balanced scorecard.
A importância de indicadores relacionados com a estratégia.
O que ter em conta ao desenhar uma estratégia.
Diferenciação e perceber quem são os clientes-avo.
Curva de Stobachoff.

"the art and science of negotiations of value versus price"

"The selection of the right accounts … Personally, large accounts can be critical, but they could be 100% transactional. If after a journey of 3 to 5 years you don't have a share of these large, critical customers that are open to talking value, you should keep that customer on the list or large customers, but not on the list of strategic accounts. A strategic account has to have some openness value.
.
That being said, some strategic accounts will buy a lot of stuff transactionally, but key are the dynamics and the journey: Do I have a share at my strategic accounts that's based on value creation and quantification? Is that share growing out of the total sales to that customer? These are the key metrics you have to look at to encourage you to continue along the value journey. But: if after 3 to 5 years you are 100% transactional, you have to cut your costs and abandon value creation and quantification.
…
You have to set a time frame. I see a lot of Sales Account Managers not walking away. But what do they do? They try to give their customers even more value, assuming that eventually they'll be willing to pay for that value. So, I think that, as you said, after a preset time, if you can't convince them, you should walk away and stop delivering the value. Don't try to deliver more value where it is not recognized or not being paid for.
…
There are organizations where procurement is focused on price and price only. Are there things you can do to get them to start thinking that maybe they should do things differently?
…
If you look at companies, they typically will tell you that out of 100 Sales Account Managers, they have that least half or more who let the price go; they don't find the value because they’re convinced that competitors will catch up, but they haven't even checked it. So I would really say that in the end, the art and science of negotiations of value versus price will have the biggest impact on whether the customer recognizes the value you bring.
…
Understanding your competitors’ value and how much more you bring versus your competitors - that's going to be the key to negotiating for value and getting paid for it.”

E a sua empresa costuma estudar os dados das vendas? Stobachoff rings a bell?

Ás vezes descubro que as empresas não têm percepção do que está a acontecer por debaixo do valor das vendas globais do ano.

A quem vendem? O que vendem? Com que margem? Que quantidades?

Não é fácil.

Trechos retirados de "Value First Then Price" editado por Andreas Hinterhuber e Todd Snelgrove.

"dealing with unprofitable customers"

Para quem descobriu as curvas de Stobachoff em 2011. Para quem acredita no tecto de vidro, para quem usa o marcador "clientes-alvo" desde 2007, é claro que o desafio de lidar com clientes que destroem valor é aliciante. Não esquecer Byrnes.

"Selective demarketing is a strategic option for a firm to manage customers who are or are likely to be a poor fit with its offering.
...
these customers effectively destroy value by misusing or misunderstanding how to integrate their operant resources with those of the firm.
...
A firm interacts with selected customers to co-construct a consumption experience from which the customer gains value-in-use or co-creates value. The firm directs its marketing efforts at identifying new customers with whom it may be able to co-create value and seeks to extend value co-creation opportunities with existing customers. However, the business environment is far from static; changes occur for the firm, its customers and members of its network. The firm, as a result, may decide to withdraw from existing markets and/or to prioritize new customer groups. Such actions have been labelled selective demarketing, the aim of which is to reduce demand from certain classes of customer. These segments or customer classes may be considered relatively unprofitable or undesirable in terms of their impact on other valued segments of the market, becoming candidates for selective demarketing.
...
some customers effectively destroy value by misusing or misunderstanding how to integrate their operant resources with those of the firm. By destroying value, these customers may be suitable for selective demarketing.
...
Serving some customers may engender high psychological as well as financial costs such as disruptive or aggressive customers encountered by airlines prompting firms to seek ways of encouraging them to go elsewhere. Firms may have up to 30% of their customers making a negative contribution in B2C situations, rising to a half of customers, in a study of German engineering firms.
...
It has been asserted that resource allocation decisions at the market or segment level can result in suboptimal strategies; therefore, firms should allocate resources at the individual customer level instead
...
The firm can then identify those customers who do not generate a desired level of return and may encourage these customers to spend more or reduce the quantity of sales communications
...
By not dealing with unprofitable customers, the firm is failing to optimize its resources. This failure is likely to affect its stakeholders – it has already been noted that serving unprofitable customers raises costs for profitable customers – with costs resonating within the stakeholder system. Although the mandate for selective demarketing is increasingly being accepted, firms are caught in something of a dilemma. On one hand, they have a proportion of customers who generate insufficient revenue and affect stakeholders as well as the firm itself. On the other hand, the repercussions of eliminating these customers either directly or indirectly damages the firm’s reputation. It is, therefore, not surprising that firms may hang back from selectively demarketing but at the same time, the decision not to take action against unprofitable customers is damaging to the firm and its system."

Continua.

Trechos retirados de "Selective demarketing: When customers destroy value" publicado por Marketing Theory 1–18, 2016

Foco e mosaico de actividades (parte II)

Parte I.

"Two archetypes describe companies that aspire to a coherent strategy but struggle to develop one:
.
4. Portfolio-constrained companies offer a diverse group of products and services, which makes it very difficult to agree on company-wide priorities (although they’d like to do so).
.
5. Unfocused companies are pretty good at a lot of things, but not great at anything [Moi ici: Como não recordar Bruce Jenner] — and thus, although they value coherence, they struggle to choose which capabilities to prioritize."

O medo de deixar alguns clientes para a concorrência... ai a curva de Stobachoff


Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

O velho ditado

Há um velho ditado que aprendi com uma boutique de vinhos australiana em 2006:

"e que tal uma “boutique small winery”. Um gestor da "boutique" diz mesmo que é um negócio “high end fashion retailing”, em vez de inundar o mercado com produtos banais, e desesperar numa guerra de preços, atacar nichos específicos. É um prazer ver uma actividade ligada ao sector primário transpirar pensamento estratégico, demonstrar capacidade de distanciamento e de se situar no mercado."

Ou seja:

"Volume is vanity, profit is sanity" 

Ao longo dos anos tenho chamado a atenção para a curva de Stobachoff que tanto atrai os nórdicos a este blogue. Aprendi com Byrne aquela frase:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

E ainda a relação 20/80/30 de Kotler:

"80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa."

Assim, como não sorrir com este artigo "HTC only wants to make high-end phones, should be worrying for Sony":

"Sony doesn’t often get credit for for their strategic vision as they more often than not skate to where the puck is, with a delay, rather than to where the puck is going to be. With smartphones this was no different but with their mobile division in disarray, the company did something many pundits thought to be suicide – they exited the entry market and instead focused on high-end devices like the Xperia Z5, Xperia X, and now Xperia XZ. The results? A division that was once reporting over a billion dollars in losses is now recording profits.
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Now mind you there is a lot Sony could be doing to better the situation for themselves but their initial vision was correct – to put aside the volume driven mentality that drove the PC business and many Android makers into the ground and instead focus on profitability."

Volume é vaidade, lucro é sanidade

"O britânico Barclays está a preparar-se para dizer a sete mil clientes para realizarem mais transacções com o banco ou procurarem outra instituição, de acordo com a Bloomberg. O objectivo desta medida é impulsionar as receitas.
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O banco britânico lançou um novo sistema informático, o Flight Deck, que classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição. Assim, o Barclays pode dar prioridade à relação com os clientes que são mais lucrativos e descartar aqueles que não dão grandes contributos para o retorno do banco, segundo a mesma fonte.
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A instituição financeira britânica eliminou, desde 2014, 17 mil clientes devido às regras mais duras no que diz respeito ao retorno de capital. Com este novo sistema agora implantado, mais sete mil clientes do Barclays podem ter de procurar uma nova instituição financeira, escreve a Bloomberg."

Quem lê estes trechos não pode deixar de sorrir e recordar marcadores que este blogue utiliza há quase uma década:

• Stobachoff - aquele "classifica cada cliente da sua unidade de "trading" de acordo com o retorno que gera para a instituição" tem tudo a ver com a curva de Stobachoff

• Clientes-alvo - um dos primeiros marcadores usados neste blogue. A importância de perceber para quem temos de trabalhar. Ao decidir deixar de trabalhar com 17 + 7 mil clientes não rentáveis a empresa percebe que não é o volume que interessa. Ao perceber que o mais importante é saber para quem não trabalhar (volto sempre a Hill e à magia de 2008), ao concentrar-se nos clientes-alvo há-de perceber que há um padrão nos JTBD e nos serviços prestados
• Volume is vanity profit is sanity - frase usada aqui no blogue pela primeira vez em Julho de 2006. Como não recordar a empresa de calçado que me ensinou a metáfora da Arca de Noé em 2006.

Agora pensem nos outros bancos. O que dirão desta decisão?

Trechos retirados de "Barclays vai pedir a sete mil clientes para intensificarem transacções ou saírem do banco"

Segmentar porque os clientes não são todos iguais

"A paper company took this approach in developing a new offering (product plus services) for its North American customers. The company makes packaging material and is one of several such firms in the market, some of which are tiny shops while others are enormous global companies.
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Historically, the paper company segmented based on customer size— small, medium, and large. But several functions, including sales and customer service, had routinely pointed out this segmentation was not actionable. For example, some of the largest customers only needed the most basic features and were willing to pay less as a consequence, while others needed fully featured offerings. To make matters worse, many small and medium-sized customers valued features such as support services that had only been offered to large customers. What's more, many customers of all sizes complained delivery was too slow and needed to be “just in time.” Other customers, those with large warehouses that could stock plenty of paper, didn't care about just-in-time delivery. They could just pull it from their warehouses."
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So in thinking about how to design its new product and service offering, the paper company realized it would have a failure on its hands if it continued with the status quo segmentation."

E a sua empresa segmenta o mercado que serve? Qual é o critério que segue? E esse critério é útil? Qual é o segmento-alvo da sua empresa?
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Conheço muitas empresas que teimam em não segmentar o mercado onde actuam. Querem ir a tudo o que mexe, querem servir toda a gente... cuidado com a curva de Stobachoff. E... cuidado com as fiambreiras.

Trecho retirado de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

Balanced Scorecard (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.

1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.

2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:

E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:

3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME.

4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?

5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Continua.

Pense na sua empresa

Uma corporação.
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Duas unidades de negócio.
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Duas marcas.
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Diferentes modelos de negócio: diferentes clientes-alvo, diferentes ecossistemas da procura, diferentes prateleiras, diferentes propostas de valor, diferentes mensagens de marketing.
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Custa-me a crer no que se segue mas:

"The brands, [Nespresso e Dolce Gusto] which he says have similar profit margins of about 25 percent, are the biggest players in the global coffee-pod business."

Pense na sua empresa, uma unidade de negócio, muitas vezes uma única marca e a tentativa de fazer tudo para todos sem critério. Pense na curva de Stobachoff, no tecto de vidro e nos dinossauros azuis.
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Não está na altura de pôr um pouco de ordem?
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Não está na altura de fazer escolhas?

Trecho retirado de "Nestle's Coffee Business Is Competing With Itself"

Um exemplo que gostava de estudar

É a metáfora com que fico na cabeça depois de ter lido "Manuel Azevedo trocou a reforma por uma fábrica de meias".
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Tem tudo para dar mal, com base no meu modelo mental, (mal não quer dizer necessariamente prejuízo, antes ineficiências, antes curva de Stobachoff com uma forma reveladora) a não ser que produzir meias tenha máquinas dedicadas e seja uma produção muito automatizada, onde seja fácil de aplicar o PWP de Skinner. No entanto, parece que dá bem!!!

"O objetivo é ganhar balanço para calçar cada vez mais pés com uma oferta diversificada, da meia básica ao segmento funcional e técnico.
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É um negócio construído sem marca própria, a vender para outras empresas, simplesmente porque impor uma insígnia “custa muito dinheiro e exige tempo.
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Um dos projetos futuros é começar a trabalhar a MFA como marca, mas sem investimentos em marketing.
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Para avançar mais rapidamente, a MFA tem um projeto de investigação e desenvolvimento a decorrer em parceria com o Citeve — Centro Tecnológico das Indústrias Têxteis e do Vestuário de Portugal para uma solução técnica a patentear que ainda está no segredo dos deuses.
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A trabalhar para captar clientes que tinham deslocalizado encomendas para a Ásia e estão, agora, a regressar à Europa,[Moi ici: Mais um exemplo do regresso do mundo 1] a MFA está pronta a seguir as indicações de quem compra, mas também oferece o desenvolvimento do produto, desde a prototipagem às embalagens.
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No seu portefólio de soluções funcionais cabem componentes antibacterianas, antifricção, antiestáticas, de regulação térmica, de gestão de suor e de compressão, entre outras.
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No mercado, a diversidade de uma oferta à medida de todos os pés reflete-se na amplitude da escala de preços de venda ao público “entre os €4/10 pares e os €60/par”. Na fábrica, um dos indicadores é o tempo de produção: a MFA tricota umas meias em 40 segundos e outras em sete minutos."

Ora aqui está um exemplo que gostava de estudar. Conseguem ganhar dinheiro com todos os quatro mundos?