O retrato (parte II)

O retrato (parte I).

Para acelerar o processo, antes de fazer o estudo estatístico previsto na parte I, olha-se para o esquema:

E avança-se com:

• escolher 2 clientes que parecem encaixar-se em cada uma das 3 categorias da figura acima;
• recolher todas as encomendas desses 6 clientes;
• investigar e procurar pistas objectivas para explicar porque é que obtemos os resultados que temos com esses clientes.

Interessante que este tema, tenha sido elegido por Roger Martin para o seu post de ontem, "Shutting Down Losers". Basta olhar para esta imagem dele:

Para recordar a curva de Stobachoff.

"Compared to the academic world, it is almost as hard to stop something that isn’t working, but it is way easier to start something new. Companies start too many things without a lot of thought and struggle mightily with stopping, which is why companies end up continuing lots of things that don’t make sense but form part of the entrenched status quo.

...

[Moi ici: Olhando para o gráfico acima] But whenever I ask about getting rid of the 50% of stuff that takes profits down from 140% to 100%, I get concerted pushback as to why it would be a bad and/or infeasible idea.  [Moi ici: Tão, mas tão comum ...] The arguments take one of two forms, both variants of shared economics.

...

[Moi ici: Só Deus sabe quantas vezes me responderam que não podemos deixar de servir os clientes deficitários porque prejudicaríamos a parte lucrativa do negócio. Lembro-me de mais do que um empresario a expor a sua versão da piada negra "perdemos dinheiro na unidade, mas compensa no agregado". Duhhhhhhh!!!! E eu é que era o burro que não via bem a coisa… 😶] However, if the claim that the wining business would cease winning without continued operation of the losing business is actually true, then the winning business isn’t actually a winning business. In fact, it is not a separable business. The two are one business that (typically) is a mediocre performer. One just looks like it is a winning business because it isn’t being charged the full costs of its operations but rather is being subsidized by the losing business absorbing some of its costs. [Moi ici: Faz-me lembrar as guerras que tinha com um responsável comercial nos anos 90 que não incluía o custo da entrega das emcomendas a clientes a mais de 100 km porque, segundo ele, se incluir esse custo, não ganhamos os projectos] It is important for the combination to be treated as one mediocre business — which is what it actually is. There should be no more heaping of praise on the winning business for winning to such a lovely extent. It is just part of a mediocre business — and in due course, mediocre businesses should be exited."

Quem são os seus clientes-alvo?

"Who Are Your A-list Customers?"
.
"Each business has, or should have, an A list of its most valuable customers and prospects, but also a B, C, and D list. (Moi ici: E a sua empresa tem?) But too often, companies, especially growing companies, lack focus and cast a wide net to attract new customers. (Moi ici: Tão comum... há isso de clientes-alvo não se aplica ao nosso caso. Todos os clientes são bem vindos!... E tem a certeza de que não está a perder dinheiro com esses clientes? Trabalhar para aquecer não é um bom modelo de negócio.) They end up spending valuable time and resources on C- and D-list prospects and miss opportunities to cement long-term relationships with their A-list customers, who not only bring valuable business but also provide important endorsements to their friends and business colleagues.

It’s worth spending time as a management team to develop your own A list. We recently did just that, using a simple, three-step process that has given our team renewed focus on the customers that will drive our business in the long term.

1. Define the key drivers of long-term customer value.

What makes a customer more or less valuable to your business? Is it their size, their ability to spend, or their past behavior or relationship with your company? Are there specific demographics that link to customer value? In our business, where we work with management teams to make growth companies more valuable, we created a “mindset” criterion as one of the characteristics that make a customer valuable. Define the three to five drivers of value for your business. (Moi ici: Pode começar pela lista de clientes actuais, conjugada com a lista de produtos actuais, e fazer um ranking dos clientes em função do quanto se ganha com cada um deles. Depois, investigar se há algum padrão que reúna os mais rentáveis, para procurar subir na escala de abstracção e conceptualizar qual a vantagem que está por detrás desse desempenho superior. A partir do ranking é possível desenhar a curva de Stobachoff para a sua empresa e ter uma imagem para determinar onde colocar as fronteiras do A, do B, do C e do D)

2. Create a comprehensive list of customers and prospects.

While most companies try to maintain a robust customer pipeline, we find that many don’t proactively develop a “long list.” Instead, they create a partial list that is mostly reactive to customer or prospect inquiries. (Moi ici: Uma das lições que aprendi com o estudo, que faço em paralelo com a actividade profissional no terreno, é a de que tantas e tantas lacunas que os comentadores de bancada julgam ser uma prova provada da incapacidade dos empresários portugueses, não são mais do que lacunas generalizadas que acontecem com empresários de todos os países. Recordo tantas "guerras" com empresários que sem actividade comercial, mantinham as fábricas abertas sustentadas com base na reacção a pedidos de proposta de clientes. Cada comercial contratado era uma vitória, cada colaborador transformado em comercial era uma lança em África) If you are broader in developing your long list, you’ll be better positioned to identify the most valuable customers and prospects in your market.
...
By investing the majority of time and resources to your newly defined A-list clients and prospects, you’re likely to have more success developing valuable, long-term relationships–relationships that should pay off for years to come. (Moi ici: E também, um esforço concentrado para mudar a abordagem junto dos clientes B para os transformar em A. Demasiadas vezes a rotina toma conta das relações comerciais, talvez uma nova abordagem possa ser vantajosa para ambas as partes ... recordar a Xiameter, por exemplo)

A prova do tempo... outra vez.

Esta manhã publiquei "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce" que pôs à prova uma previsão feita em 2011.
.
Agora, a propósito de "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" refiro mais duas provas do tempo superadas com sucesso.
.
Primeiro, acerca da Panrico:

• O que escrevi em Setembro de 2011"Até teria vergonha desse feito"
• O que escrevi em Outubro de 2013 "Descer na escala de valor"
• O que relatei em Junho de 2015 "Curiosidade do dia"

Segundo acerca da Unicer e da Font Salem.

1.Acerca dos refrigerantes

Em Outubro passado escrevi "O que a Unicer estará a fazer" onde, sem informação, só com base no pensamento estratégico, escrevi:

"A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção.
...
Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.[Moi ici: Deixemos o teste do tempo operar... outras innocent à nossa escala? ]"

Hoje, via "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" confirma-se a previsão feita:

"Ao mesmo tempo, o encerramento da fábrica da Unicer em Santarém (a Rical), anunciado no início de Outubro, acabou por ser uma oportunidade para a Font Salem, que passará a produzir as marcas Frisumo, Frutea ou Frutis, detidas pela cervejeira."

2.Acerca da cerveja

"Em 2016, da fábrica da espanhola Font Salem em Santarém sairão dois milhões de litros de refrigerantes. A empresa catalã, que em 2010 comprou a unidade à insolvente Drinkin, estava inicialmente focada na produção de cerveja com a marca das maiores cadeias de distribuição, mas o crescimento deste mercado ficou aquém das expectativas. Além da queda de consumo e do preço, as duas líderes do sector (Central de Cervejas e Unicer) produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados — Marina, no caso da Unicer, e Cergal, da Central de Cervejas —, deixando pouco espaço para mais cerveja nas prateleiras." 

Interessante este trecho, a Font Salem com estrutura de custos e modelo de negócio alinhado com um modelo de produção de marcas brancas:

"a nossa empresa tem um modelo low cost”" 

Não consegue entrar na distribuição grande porque a UNICER e a CENTRALCER produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados. Tendo em conta a estrutura de custos dessas duas empresas interrogo-me se valerá a pena tanto market share que deve consumir muito lucro potencial. Um dia saberemos, afinal Stobachoff rules.
.
A cerveja que a Font Salem produz é maioritariamente para Espanha:

"Cerca de 80% do que sai de Santarém são latas. E Espanha é o principal destino das bebidas (40%). Portugal absorve 20% e 10% são exportados para outros países nas regiões de África (Senegal, Guiné Equatorial ou Nigéria), China ou América Latina (Colômbia, México ou Peru). Os restantes 30% referem-se a produção feita para outros fabricantes (o chamado copacking)."

Ainda acerca da estratégia

Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
.

1. "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes)  it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
2. No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do.  (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill)  Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
3. There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share.  (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon) 
4. Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
5. Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them.   (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia)  A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
6. Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
7. Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
8. Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
9. A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance   (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta) 
10. Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.   (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5)) 

"levar mais do que um empresário a reflectir sobre o seu caso"

Um texto interessante, que pode levar mais do que um empresário a reflectir sobre o seu caso, o que fazer quando:

"I just got two bits of news: One of our bigger clients wants a 3 percent discount starting in 2015.
...
So, yes, that means we are prepared to lose the business. This customer is a good customer, but it is a Tier 2 customer [Moi ici: Recordar a curva de Stobachoff]. While we would like to keep the work, we are not going to pay the company to do its work."

O texto também é interessante por não pretender dar uma lição geral:

"Now, I am not suggesting that the way we handle these situations should be the way every one handles them. Our decisions came from our data and may be unique to us and to our local marketplace."

Trechos retirados de "Walking Away From a Customer Who Demands a Discount"

Foco e mosaico de actividades (parte II)

Parte I.

"Two archetypes describe companies that aspire to a coherent strategy but struggle to develop one:
.
4. Portfolio-constrained companies offer a diverse group of products and services, which makes it very difficult to agree on company-wide priorities (although they’d like to do so).
.
5. Unfocused companies are pretty good at a lot of things, but not great at anything [Moi ici: Como não recordar Bruce Jenner] — and thus, although they value coherence, they struggle to choose which capabilities to prioritize."

O medo de deixar alguns clientes para a concorrência... ai a curva de Stobachoff


Trechos retirados de "11 Types of Strategic Maturity: Which One Describes Your Company?"

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
.
Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
.
Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
.
Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
.
Continua.

There are no bad customers, only bad strategies (parte II)

Através de um tweet de Arie Goldshlager cheguei a este postal de 2009 "Can courting so-so customers be good for business?" onde este estudo é citado "Courting So-So Customers Can Be Good for Business".
.
O que logo me fez recordar este postal "There are no bad customers, only bad strategies" e voltar a Storbacka e Lehtinen no livro "Customer Relationship Management" escrito em 2001:
.
"The differences in the profitability of relationships in the customer base are generally significant. It is not unusual for over 30% of relationships to be unprofitable. In the worst case, as many as 80% of customers are unprofitable.
.
The distribution of profitability in the customer base is often very dramatic. Management literature often cites the Pareto rule, which states that 20% of customers account for 80% of profits. This is not entirely true, however. The distribution of profitability is usually much more dramatic: it is not uncommon for 20% of customers to bring 180% of the profit. If you calculate the unprofitable customers' share of the profits derived from an entire customer base, the percentage is negative, which is why the percentage may be more than 100%. (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
...
The main purpose of analyzing customer bases is to determine the reasons for profitable and unprofitable relationships. On the basis of this identification, it is then possible to determine the profitability potential in the customer base. Taking advantage of this potential requires changing relationship strategies.
...
A customer base can usually be divided into three different portfolios: The "protect" portfolio, the "develop" portfolio, and the "change" portfolio. The "protect" portfolio encompasses relationships whose value is great to the company. Strategies should be be created to protects customers from the "temptations" of other providers.
.
Relationships in the "develop" portfolio hold significant volume and profitability potential, assuming the way they are developed increases customer share and/or simplifies the relationship structure (for example by decreasing the number of customer encounters).
.
Relationships in the "change" portfolio are the ones which are clearly unprofitable. Their value to the company is insignificant unless they can be dramatically transformed. The management of these relationships can begin to resemble "terminal care" if change is not effected in the value."
.
E agora voltamos ao ponto principal, relacionado com o texto inicial de Goldshlager, escrito por Storbacka em 2001:
.
"The greatest profitability potential is usually not found in relationships which need to be protected. These relationships are already so good that it is unlikely that they will improve significantly. Preferred customer programs can thus be dangerous if they function as vehicles for automatic discounts or if they result in the heavy use of resources for handling customers.
.
The greatest potential can usually be found in the "develop" and "change" portfolios. Because the number of unprofitable customers is often high, it is possible to achieve significant improvement in profitability even by only implementing small changes."
.
Relacionado com isto, ainda, este artigo "It's Time to Fire Some of Your Customers":
.
"business is not about growing revenue, but about growing profitable revenue with the right target customer. To get that right customer, you sometimes need to start by casting a wider net, figuring out which customers are the most attractive, and then temporarily shrinking the business before you grow it again. With each iteration, you get smarter and more targeted towards the ideal customer profile."
...
"Why do so many of us fall into the trap of spreading our efforts evenly across our customer base, or even skewing them towards the lowest-potential customers? It is tempting to embrace every customer equally — and we naturally want to understand why the lower customer deciles are not behaving like the higher deciles. We want to believe that we can nurture and develop all customers to reach high potential levels over time. However, in the companies in which we have been involved, the data do not support that thesis. It is always tougher to change customer behavior than to find new customers similar to your existing top-buyer profiles." (Moi ici: Julgo que o autor embora foque a questão dos clientes não-rentáveis não percebeu ainda o potencial dos portfolios menos rentáveis se a abordagem, se a estratégia mudar...)

Indicadores e e estratégia

Esquema da primeira folha que vai animar a reunião de hoje:

O balanced scorecard.
A importância de indicadores relacionados com a estratégia.
O que ter em conta ao desenhar uma estratégia.
Diferenciação e perceber quem são os clientes-avo.
Curva de Stobachoff.

Despedir clientes

Recordar a curva de Stobachoff:

Recordar que os clientes não são todos iguais. Por isso escrevo sobre os clientes-alvo, sobre a miudagem e sobre os fantasmas estatísticos.
.
Recordar o que escrevi recentemente sobre uma das lições que o calçado nos dá: saber que encomendas recusar.
.
Assim, faz todo o sentido este tipo de actuação "Three Reasons to Fire a Customer":

"Shipping and logistics giant UPS reported its quarterly earnings last week. Results were good and the stock jumped. One reason UPS did well is that it dropped several large customers.
...
In some cases, however, the best thing you can do to build your business is fire a few customers. Every customer is not a good customer. Every order is not a good order.
...
A good relationship is a win-win. If you are losing money with a particular customer, there has to be something compelling to justify continuing the exchange. Otherwise, it is best to spend your time with more profitable opportunities.
...
You want to deal with customers who are consistent with your brand, or at least customers who don’t weaken your brand equity.
...
Some customers simply don’t value what you provide. They may want something else, or they may be completely focused on price. If this is the case, you should consider ending the relationship.
...
Dropping a customer is not an easy decision, but it is often the best move. Smart marketers know when to walk away."

BTW, em sintonia com a abordagem que propusemos nesta "Curiosidade do dia"

Preço versus valor

Este é um dos meus temas preferidos: preço versus valor.
.
Enquanto o caminho mais percorrido é o da competição pelo preço, o qual leva necessariamente à concentração na redução de custos, o outro, o menos percorrido, o menos popular é o da concentração no valor.
.
Apostar no valor não significa oferecer ao mercado o produto topo de gama, o Ferrari. Não existem só dois tipos de clientes, o do preço mais baixo e o do produto-premium, existem muitos segmentos de clientes, por isso é que usamos a metáfora do planeta Mongo. Apostar no valor significa escolher um segmento de clientes, os clientes-alvo (Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Quem não faz escolhas persegue fantasmas estatísticos, quem quer servir toda a gente acaba por não servir ninguém), e oferecer uma proposta de valor desenhada para os seduzir, uma proposta de valor capaz de lhes proporcionar o conjunto de experiências que procuram e valorizam.
.
"In today's uncertain economy, companies are devoting considerable attention to cost cutting. However, by comparison, very little time and effort is spent on improving pricing and margin management practices. Indeed, many managers have not learned the skills to price their products effectively and manage their margins.
.
In addition, financial systems are often designed to meet the needs of accounting, and are typically inadequate to provide timely, granular information on customer profitability down to the invoice level. (Moi ici: Tão verdade!!! Quantas empresas desenham a sua curva de Stobachoff?)
.
Without this information, particularly in times of volatile raw material costs, managers are merely guessing on margins based on variances from the previous month's financial statements. Also, many are saddled with manually intensive processes for price changes and approvals, which are slow and result in errors and customer dissatisfaction.
.
Because of the lack of pricing expertise and inadequate managerial information systems, the following are eight common areas where companies can improve their margins, and in many cases, lower their costs and improve service."
.
Este esquema dá uma ideia da diferença de mentalidades que preço e valor requerem:

Trecho retirado de "Eight deadly sins" e imagem retirada de "Effective Price Management" ver também "Price Increase By Any Other Name"

Fugir da comoditização

Um excelente exemplo de fuga à comoditização com a subida na escala de valor:

"Some professions, however, are already demonstrating ways to embrace failure. For example, there’s an uncharacteristic explosion of creativity among accountants. Yes, accountants: Groups like the Thriveal C.P.A. Network and the VeraSage Institute are leading that profession from its roots in near-total risk aversion to something approaching the opposite. Computing may have commoditized much of the industry’s everyday work, but some enterprising accountants are learning how to use some of their biggest assets — the trust of their clients and access to financial data — to provide deep insights into a company’s business. They’re identifying which activities are most profitable, which ones are wasteful and when the former become the latter. Accounting once was entirely backward-looking and, because no one would pay for an audit for fun, dependent on government regulation. It was a cost. Now real-time networked software can make it forward-looking and a source of profit. It’s worth remembering, though, that this process never ends: As soon as accountants discover a new sort of service to provide their customers, some software innovator will be seeking ways to automate it, which means those accountants will work to constantly come up with even newer ideas. The failure loop will continue to close."

Este exemplo fascina-me porque, empresa atrás de empresa, vejo reveladoras curvas de Stobachoff e as previsões de Jonathan Byrnes e, acho esta abordagem tão necessária e útil. As empresas precisam de destrinçar o crescimento saudável do crescimento envenenado, precisam distinguir os clientes bons dos clientes maus e, perceber que um cliente honesto, que paga tudo como combinado e quando combinado, pode ser mau para o negócio.
.
Claro, os que defendem o passado em vez de conquistar o futuro, vão querer impor barreiras à entrada, vão fazer lobby junto dos poderes para se criar mais legislação que traga trabalho, vão pôr o complicómetro a funcionar e desviar-se do essencial: co-criar valor com os clientes.
.
Aposto que o Nuno anda por estes caminhos da co-criação
.
Trecho inicial retirado de "Welcome to the Failure Age"
.
Este texto "It’s All for Your Own Good", sobre o "nudging" indicado no FB pelo João Pereira da Silva também tem algo a ver com isto.

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

.

Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte V)

Parte I , parte II,  parte III e parte IV.

"First, CPA [customer profitability analysis] uncovers opportunities for targeted cost management and profit improvement programs. Published figures show examples where 20% of customers generate 225% of profits (Cooper & Kaplan, 1991), where more than half of the customers is unprofitable (Storbacka, 1997) or where the loss on a customer can be as high as 2.5 times sales revenue (Niraj, Gupta, & Narasimhan, 2001)."

Ainda acha que isto é treta de consultor?
.
.
.
.
Tem alguma ideia de qual é a curva de Stobachoff na sua empresa?
Tem alguma ideia de quais são os custos associados a uma venda da sua empresa?
.
Talvez possamos dar uma ajuda.
.
Trecho retirado de "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583.

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte III)

Parte I e parte II.

Depois do primeiro passo:

1. Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?O que é que os seus melhores clientes valorizam? O que é que ela faz como ninguém?

Vem o segundo:

2. Qual é o espaço competitivo onde actuar? 

Sim, qual é o ecossistema onde está envolvida?
Recordar:

• "Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)"
• "A escolha dos pivôs (parte I)"

Depois:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa, o que é que ela lhe diz?
Quem são os clientes-alvo e outros actores que vai servir?
O que é que eles procuram e valorizam?
Qual é a proposta de valor que lhes vai oferecer?
Como vai fazer a diferença?


Local e data: Porto, 30 de Junho
Duração: 7 horas
Preço: 90 €
Inscrição: metanoia@metanoia.pt com o descritivo WFE0115
.
Continua.

Duh!

Este já aprendeu:
.
“We will shift our strategy to improving profitability from pursuing market share blindly with cheap and unprofitable products,”

.

Uma frase que aborda 3 tópicos fundamentais:

• Esquecer a quota de mercado, o crescer por crescer;
• Esquecer os produtos baratos, com margens apertadas, assentes na quantidade... isso é para quem tem modelos de negócio adequados a eles;
• Focar no lucro... curva de Stobachoff com eles.

Agora só falta a tríade aprender a mesma lição que o senhor J. T. Wang

Balanced Scorecard (parte III)

Parte I e parte II.
.
Escrevia no final da última parte: Quando os negócios correm mal a tentação é fazer uns descontos e tentar seduzir clientes por essa via. Normalmente essa é uma via que acelera o caminho para a desgraça.

1.Então, começo a minha intervenção demonstrando o perigo dos descontos introduzindo o Evangelho do Valor. Fazem-se os descontos e os clientes ganhos nunca compensam a perda de receita e a situação ainda se agrava mais.

2.Depois, dedico-me a destruir a Torre de Babel em que as cabeças da gestão estão encerradas: a crença de que só existe um tipo de cliente, o que valoriza o preço acima de tudo. Começo pelos 3 extremos, pelas 3 propostas de valor de Treacy e Wiersema, ou de Porter e mostro a impossibilidade de tentar ser bom para todos ao mesmo tempo, chegando a esta figura do livro:

E referindo o precioso esquema de Terry Hill que usei aqui:

3.Chega o momento de introduzir o tema da polarização dos mercados, para tirar ilusões quanto ao mercado do meio-termo. Ou se é bom num extremo ou no outro, tentar ser carne e peixe ao mesmo tempo não resulta. Aquilo a que chamo tecto de vidro do desempenho das PME.

4.Para finalizar apresento a curva de Stobachoff, a metáfora de Bruce Jenner e os salami slicers. Tudo no sentido de despertar a necessidade de fazer escolhas: quem são os clientes-alvo?

5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Continua.

Por alguma razão Cortez queimou os barcos...

Ontem de manhã, enquanto conduzia a caminho de Guimarães, ouvia nas rádios falar-se da produtividade e do salário mínimo. Tantas generalidades... até me arrepiei. Até me lembrei de uma das cenas mais anedóticas deste blogue, a superior produtividade portuguesa no Luxemburgo, segundo um embaixador do Luxemburgo em Portugal é motivada pela saudade. A sério, não estou a brincar.

Uma das perguntas que não obteve resposta foi: porque é que o salário mínimo e o salário médio estão a convergir?

Primeiro, um exemplo do calçado. O preço médio do calçado exportado em 2020 foi de 27,80 USD. Conheço algumas empresas com um preço médio do calçado que produzem e exportam na casa dos 52 USD. As empresas que vendem a 52 USD pagam salários mais ou menos iguais às que exportam a 27,80 USD. As empresas pagam o que o mercado está a pedir e o que o mercado pede é o que a média das empresas do sector consegue pagar. É uma espécie de lei inversa da que se passa quando um nigeriano, motorista de autocarro, emigra para a Noruega para conduzir autocarros. faz exactamente a mesmo coisa, mas por causa do contexto diferente, passa a ganhar cerca de 16 vezes mais do que na Nigéria. Enquanto não se deixarem morrer as empresas menos produtivas não sairemos da cepa torta.

Toda a gente pensa que a diferença de produtividades entre Portugal e a Europa Ocidental tem a ver com eficiência ... come on!!! A diferença resulta de se produzirem coisas diferentes. Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)"

Em The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!! apresentei a figura:

Reparem como a evolução em cada país se dá quando o grosso do capital e dos trabalhadores avança para outro sector, capaz de suportar margens superiores. Reparem como a evolução não é de vestuário low-cost para vestuário high-price. Ela existe, mas é marginal (recordar a não-bruxaria de ontem). Eu, como consultor, a trabalhar com uma empresa individual que não tem de salvar o país, que tem de fazer pela sua vida, posso apoiar o processo de descoberta e construção que permite que uma empresa tradicional continue num sector tradicional, como o denim japonês, o mais caro do mundo, com margens superiores. No entanto, isso não é escalável para todo um sector. 

Verdade, algumas empresas conseguem fazê-lo, a fabricante de botas de borracha acabou a fazer telemóveis da marca Nokia, ou a Wartsila que começou como uma serração, mas são as excepções à regra. Pela enésima vez vou colocar aqui o que aprendi com Maliranta talvez em 2007, é a primeira citação na coluna de citações à direita do blogue:

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

Moisés disse ao faraó: Deixa o meu povo partir!

Eu prego no deserto: Deixem as empresas morrer!

Ontem, neste artigo "To Understand The Future Of Diversification, Compare Microsoft And IBM" sublinhei o seguinte trecho:

"IBM is shedding IT services, once a cornerstone of its 1990s recovery.

...

IBM’s IT service business is labor intensive. It has 90,000 employees generating sales of $19 billion, which translates into just over $200,000 per employee. On average even Wal-Mart staff bring in more money. Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions.

...

The value creation lens makes it obvious that the IBM spin-off—similar to the other headline grabbing announcements—is fundamentally a decision to move out of an unattractive position. In 2016 Microsoft actually did the same when shutting down the phone hardware business it previously bought from Nokia."

O mesmo artigo refere que a Johnson & Johnson também pretende avançar com um spin-off. Interessante, este blogue tem registado uma década nada abonatória nessa empresa. Recordo "Dá que pensar..." como o exemplo das empresas que abandonam a inovação e se concentram na eficiência operacional, o tal fenómeno do hollowing.

Quando não se tem tempo, nem massa cinzenta para pensar o futuro, e o quotidiano manda ... não se fazem spin-offs, não se fazem escolhas mais ou menos dolorosas ... Ah! Recuar 20 anos e ouvir este, hoje "angolano", director técnico perguntar: "Qual é o truque, qual é o segredo?"

Recordar as curvas de Stobachoff:

Recordar Terry Hill e o Verão de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

 Como é que está lá em cima?

"Once the spin-off is completed, IBM can concentrate on higher margin cloud software and solutions."

Quando não se corta com os produtos do passado, não há foco suficiente no futuro. Por alguma razão Cortez queimou os barcos... 

Querer aumentar a produtividade, ao mesmo tempo que se apoiam as empresas com baixa produtividade... não vai dar em nada.

Agora imaginem a empresa que estando bem, resolve fazer o que a IBM vai fazer, concentrar-se em produtos de margens mais elevadas. Como não existe mercado para comprar a parte "clássica" da empresa, a empresa teria de encolher. Imaginem as manifestações contra uma malvada empresa que estando bem, resolve cortar postos de trabalho e abandonar bons clientes para poder aumentar a produtividade...

E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?

Enquanto corro ando a ouvir "The Ultimate Question" de Fred Reichheld, nele o autor aborda frequentemente a ideia dos "bons lucros" versus a ideia dos "maus lucros".
.
Não posso deixar de fazer a ligação a Hermann Simon e ao seu "Manage For Profit Not For Market Share"... sim, "Profit is Sanity, Volume is Vanity".
.
Pois bem, Dale Furtwengler em "Pricing for Profit" explica bem o que acontece quando se se quer crescer para lá do grupo de clientes-alvo, para aumentar a quota de mercado:

"Let’s say that your market, the people who will pay significantly more for your offering because they value what you provide, is 100,000 buyers. Let’s further assume that you’ve saturated your market, which, to me, means that you’ve achieved about 70 percent market share (70,000 customers from this group).
...
you decide to increase “market share” by expanding the market to include people who have an interest in your offering, but who don’t really value it enough to pay your price.

.
How do you attract them? Typically you’re going to offer a lower price. It could be in the form of a lower cash price, more favorable payment or delivery terms, or higher quality or additional service. Whatever the form, you have, in essence, lowered your price. To handle this additional volume, your infrastructure has to grow, with the following results. You will: 

1. Spend more to attract these customers, and the sales cycle will become more protracted, thereby driving up both your marketing and sales costs. 
2. Invest more in inventory if you’re a manufacturer/assembler. 
3. Typically experience slower pay because these buyers don’t really value what you offer. 
4. Pay more interest to finance larger inventories and older receivables. 
5. Experience more bad debt losses, because buyers don’t value your offerings. 
6. Incur more in customer service costs dealing with customer complaints; people who don’t value what they buy are easily disappointed. Attracting that second tier customer is expensive. It’s one reason why so many businesses end up with 20 percent of their customers being the wrong customers." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)

Quanto custa a uma empresa não conhecer os seus clientes-alvo?

Quanto custa a uma empresa ter mais olhos que barriga?

Por vezes é preciso mudar de mercado

Lembram-se do meu conselho para a artesã de Bragança? Quando uma organização não pode mudar de produto (Real/Real) e, por isso, deve mudar de mercado:

"O bordado Madeira era (e é) olhado como um produto de luxo. Uma toalha de mesa, das mais trabalhadas, pode facilmente chegar aos três mil euros e demorar um ano a ser produzida. O mercado é por isso reduzido, e as vendas quase exclusivamente dependentes da exportação.
...
As crises foram-se sucedendo. A indústria, que chegou a mobilizar mais de 50 mil bordadeiras e uma centena de casas de bordado, foi-se aguentando como podia. O modelo de negócio é conservador e assenta no trabalho manual, centenário, moroso, de mulheres espalhadas pela ilha. O bordado é feito em casa, à mão, no intervalo do trabalho doméstico de uma Madeira rural, onde as mulheres (ainda que cada vez menos) continuam a ficar em casa.
.
O processo de fabrico e de comercialização sempre foi demasiado conservador. Avesso a mudanças. “Isto aqui era tudo escritórios”, conta João Vacas, abrindo os braços para abarcar todo o espaço, onde hoje apenas duas funcionárias chegam para encher o salão, [Moi ici: Lembram-se do tabu da reengenharia na função pública] que é simultaneamente sala de visitas da empresa e uma das duas lojas que a Bordal tem no Funchal. “Estava cheio de secretárias. Uns dobravam o bordado, outros embalavam, havia os que atavam os embrulhos, e os que apontavam isso tudo...” Era, resume Susana Vacas, mulher e sócia de João Vacas, uma indústria pesada. “Parada no tempo.”
...
“A minha ideia passava pela Susana vir para cá, e assumir a parte criativa da empresa, para eu poder concentrar-me na parte da gestão. Eu sabia que tínhamos de mudar as coisas. Mudar rápido. Modernizar o negócio. Se conseguíssemos, apanhávamos o comboio.”
.
O plano era simples. Executá-lo, nem tanto. “Foi preciso mudar mentalidades. Dizer a pessoas que durante 30, 40 anos... sempre trabalharam da mesma forma que era preciso fazer as coisas de outra maneira.” Em poucos meses, os cerca de 40 funcionários da fábrica foram reduzidos para metade. “As pessoas foram saindo. Não se adaptaram.”
...
[Moi ici: Recordo aqui o tema dos clientes-alvo e da curva de Stobachoff] Os clientes também sentiram as mudanças. A empresa estava “refém” de alguns clientes, principalmente italianos. “Eles é que imponham as condições, os prazos de entrega e de pagamento, os contratos. Quando começámos a fazer as contas, vimos que estávamos a perder dinheiro, e acabámos com aquilo”, conta Susana Vacas. Foi preciso ir à procura de novos clientes, novos mercados. Aproveitando os conhecimentos que tinham de informática, foram para as feiras com um portfólio digital dos produtos. [Moi ici: Mudar de clientes, acção comercial em novos mercados] “Foi uma inovação na altura, e começámos a fazer bons negócios já aí.” A forma de trabalhar também mudou. Antes recebiam as encomendas, produziam, entregavam e depois esperavam para receber. Mudou-se esse procedimento. As encomendas só eram aceites mediante pagamento parcial. João Vacas informatizou a empresa e passou a conseguir controlar todo o processo, passo a passo.
...
“Cerca de 20% da nossa facturação é gerada através da nossa loja online”, diz João Vacas, destacando o trabalho que tem sido desenvolvido nas redes sociais e que tem permitido dinamizar a marca, dando um novo impulso a um produto marcadamente tradicional como o bordado.
...
Esse trabalho, juntamente com a habitual presença em feiras internacionais, permitiu à empresa chegar a novos mercados e consolidar os mais antigos"

Trechos retirados de “Esta renovação digital deu vida ao bordado Madeira” jornal Público de 29.12.2019