A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Esta semana, durante um workshop lancei um exercício em que pedi aos presentes, que tinham o caso de uma empresa de calçado à sua frente, que definissem uma orientação estratégica para a mesma.
.
Senti tanta dificuldade em que a formulassem, que fizessem realmente escolhas e renúncias...
.
Queriam que a empresa fosse a todas as oportunidades que lhe aparecessem à frente.
.
Mais tarde, no decorrer do dia, foi interessante ver como o desenvolvimento do caso levou a alguns momentos de epifania, o perceber a importância de renunciar a uma coisa para poder ser excelente numa outra coisa.
.
Depois, a caminho de casa, enquanto conduzia, reflectia no que lhes tinha dito e que defendo há muitos anos.
.
Uma empresa pode ser modelada com base na abordagem por processos:

Imaginem uma empresa de qualquer sector de actividade, é possível pensar que tem de ter a funcionar dentro de si processos como:

• Criar novos clientes;
• Desenvolver novos serviços;
• Fortalecer a marca;
• Tratar encomendas;
• Realizar e entregar o serviço;
• Comprar materiais;
• Manter a infraestrutura

Se algum destes processos estiver a mais, não cumprir qualquer função relevante na empresa, deve ser eliminado porque se trata de um desperdício de recursos.

.

Agora, aproveitemos a metáfora de S. Paulo e comparemos a empresa a um ser humano, em que cada um dos processos representa uma parte do corpo humano. Por exemplo, "Comprar materiais" são as mãos, "Realizar e entregar o serviço" são os pés, "Criar novos clientes" são os olhos, e assim por diante.

.

Uma empresa sem pensamento estratégico representa-se como um ícon:

É um ser humano, nem interessa se é alto ou baixo, gordo ou magro, mulher ou homem.

.

Uma empresa sem pensamento estratégico verdadeiro, porque o confunde com "ser rico e com saúde" representa-se como um ser humano ideal, uma criação de Miguel Ângelo, talvez com um corpo de David.

Uma empresa com genuíno pensamento estratégico sabe que os seus processos são todos necessários. No entanto, sabe que alguns são mais importantes que outros por causa da sua estratégia. Assim:

• sabe que alguns processos não precisam de ser perfeitos ou de aspirar a ser perfeitos, basta que executem sem fazer asneiras - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos de contexto";
• sabe que alguns outros processos devem aspirar à perfeição, porque são fundamentais, porque são críticos para a execução da estratégia - os processos que há muitos anos me habituei a chamar de "processos críticos". Costumo sempre dizer que é pecado poupar nos processos críticos; 

Uma empresa que se esforce por optimizar os seus processos de contexto está a desperdiçar recursos porque os clientes não vão valorizar essas melhorias. Assim, essas melhorias não passam de desperdício - gasta-se sem retorno!

.

Então, durante a minha condução apareceu-me a figura do crónico campeão de halterofilismo nos Jogos Olímpicos da minha juventude, o soviético Vasili Alekséyev:

Depois, apareceu-me a figura de Carl Lewis:

Vasili nunca seria campeão no triplo-salto e Carl nunca seria capaz de levantar peso suficiente para alguma vez ir aos Jogos na halterofilia.

.

Uma empresa que não tem estratégia é uma empresa que tenta ser como o ex-Bruce Jenner era:

Bruce Jenner foi campeão olímpico de decatlo. Era o melhor entre os que praticavam o decatlo. Contudo, quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do peso... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas do lançamento do dardo ... não fazia boa figura. Quando o punham a competir com os especialistas da velocidade ... não fazia boa figura. (Comparar estes resultados com estes resultados)

.

Agora imaginem uma empresa do estilo Bruce Jenner habituada a ganhar entre outras empresas como ela, quando aparece uma empresa diferente, uma que não aspira a ser a melhor em tudo mas assume a sua especialização a servir certo tipo de clientes com certo tipo de serviços... estão a imaginar o que acontece?

.

Quando cheguei a casa pesquisei na net e o primeiro link que encontrei foi este "The Body Shapes Of The World’s Best Athletes Compared Side By Side" um texto carregado de comparações como estas entre outras:

Como competir sem uma estratégia?

.

Cada vez há menos espaços para as empresas decatlonistas.

Lembram-se de Bruce Jenner?

Recordo, por exemplo:

• A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner
• BSC vs ISO 9001 (parte VII)
• Salami slicers

Agora, comparar com:

"Consumer goods companies with an Operational Excellence business model mainly focus on creating distinctiveness in key areas such as operations, warehouse and distribution, and channel management. Respondents rated operations capabilities such as sales and operations planning (S&OP), manufacturing, and quality assurance high, and also scored customer account management and pricing of equal importance. Partner management was also deemed to be critical. To enable these distinctive capabilities, strategic planning and analytics and reporting were also rated high.
.
For companies with a Product/Brand Leadership business model, product development and consumer engagement were important. Respondents found market and customer insights, research and development, product development, and product testing capabilities important to create competitive advantage, as well as brand management, customer account management, and sales performance management. For a number of companies, regulatory compliance—how to work with the FDA to manage claims—was also a distinctive capability.
.
Consumer goods companies with a Customer Solutions business model rated channels and consumer engagement as important areas for their business model. The No. 1 capability was customer account management (this includes sales leaders in a direct selling model). However, market and customer insights, brand management, and marketing management were also rated as distinctive capabilities. Quality assurance, pricing, and financial planning and analysis were also scored high. Given the importance of people in the Customer Solutions business model, it was no surprise that the talent development and management capability was also rated high."

Imagem e trechos retirados de "Business model innovation in consumer goods"

"Estratégia para outros, a minha empresa não precisa"

"I frequently get challenged by leaders of companies in highly fragmented industries as to why I am I so obsessed about them winning. They argue that they don't need to think about winning over every other player. They just need to do a good job serving their customers."

Parei a leitura deste artigo, "Strategy in Highly Fragmented Industries" para recordar experiências com este tipo de lideranças:

• Falta de fogo no rabo - Análise do contexto (parte VIII)

Por falar em rabo, alguns leitores deste blogue hão-de lembrar-se da estória de um destes líderes dizer:

"Os clientes são como os peidos, uns vão e outros vêm"

Voltemos ao artigo: 

"That was the case because playing in my highly fragmented market taught me how to play at a level of competitiveness that was completely inadequate for the world outside my little market."

Tão verdade que até dói!!! 

Recordo outro tema: Bruce Jenner - A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner

Um último recorte:

"But, if those inside the industry aren't making the investments that produce a better way of serving customers, somebody else outside the industry will. And the best targets are fragmented industries in which no single player thinks that it needs to invest to Play-to-Win."

Pois, gente que acha que pensar estratégia é para outros, não para a sua empresa. 

 

Lembram-se de Bruce Jenner? (parte II)

Ontem publicámos "Lembram-se de Bruce Jenner?" onde incluímos esta imagem:

Olhem bem para ela.

.

Em função da proposta de valor os factores críticos do negócio são diferentes!

.

Se o negócio é preço, o factor mais relevante é:

• o planeamento das vendas e das operações - fazer rodar os activos da forma mais eficiente possível.

Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o factor mais relevante é:

• o desenvolvimento da marca - reduzir o receio associado a comprar algo inovador a alguém que se desconhece.

Se o negócio é serviço feito à medida, o factor mais relevante é:

• a gestão da relação com os clientes - acompanhar o cliente, perceber o que é que ele precisa, ainda antes dele mesmo descobrir que precisa.

Outro pormenor, o segundo factor mais relevante:

.

Se o negócio é preço, o segundo factor mais relevante é:

• a gestão da relação com os clientes - no entanto, agora o propósito não é perceber se ele precisa de algo novo e como é que esse algo pode ser criado. Agora o propósito é despachar o mais possível um produto maduro, um produto básico, um produto standard. Agora o propósito é inundar o mais possível as prateleiras do cliente com o produto em causa. Reparar como é fundamental ter comerciais diferentes para diferentes propostas de valor. Lembro-me de empresa que tinha tudo para trabalhar a proposta de valor da inovação e, para partir as pernas ao principal "concorrente" foi-lhe buscar os dois melhores comerciais... só que o principal concorrente só o era no papel e na cabeça do empresário. Esse concorrente operava com uma proposta de valor baseada no preço. Foi o descalabro quando as super-estrelas chegaram, desestabilizaram a equipa existente com melhores condições e começaram a corroer margens porque só sabiam trabalhar e bem com o argumento do desconto.

Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o segundo factor mais relevante é:

• o desenvolvimento de novos produtos. Faz todo o sentido!

Se o negócio é serviço feito à medida, o segundo factor mais relevante é:

• o desenvolvimento da marca - não numa óptica de reduzir receio pela novidade mas na de associar empresa ao serviço à medida, à flexibilidade, à predisposição para ouvir.

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system? (Part I)

ISO 9001:2015 mentions "strategic direction" in clauses 4.1, 5.1.1b), 5.2.1 a) and 9.3.1.

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

ISO 9000:2015 defines strategy as "plan to achieve a long-term or overall objective". Also, ISO 9000:2015 defines policy as "intentions and direction of an organization as formally expressed by its top management".

Not very helpful.

If we think on an abstract ladder we will get:

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

What is an organization?
An organization can be viewed as a set of interrelated processes:

Where C's are customers at different stages of their relationship with an organization as set of interrelated processes (P).

If we choose an economic sector and compare performance among organizations we will see a lot of variability. There is more variability among organization within the same economic sector than between economic sectors:

So, same economic sector, same country, same rules, same people, ... what is different?

Something inside the organizations: strategy.

Let us make a comparison with sports.
When I was a small boy I watched in TV the Olympics at Munich in 1972. I remember this champion, Vasily Alexeyev:

Look into his body, a system prepared to compete and win.

Then came the 80's and there was a champion in athletics, Carl Lewis:

Look into his body, a system prepared to compete and win. A system very different from Vasily's.

Each sport requires a different set of skills, requires a different kind of body. Even in the same sport, like running, 100 m champions are different from 10 000 m champions.

What happens when an athlete wants to be good at everything?
Let us go again to the Olympics and to Montreal 1976.

Bruce Jenner won the gold medal in the decathlon, setting a world record. Bruce was a generalist among generalists and that year he was the best. For example:

• He run the 100 m in 10.94 seconds
• He pushed the shot in shot put at 15.35 m
• He threw the javelin at 68.52 m

When you're a generalist competing with other generalist the competition works at a certain level.

In the same Olympics there were specialists running 100 m, pushing the shot or throwing the javelin and the gold medalists had this performance

• Hasely Crawford  run the 100 m in 10.06 seconds
• Udo Bayer pushed the shot in shot put at 21.05 m
• Miklós Némete threw the javelin at 94.58 m

Bruce Jenner, a champion among generalists wouldn't had a chance against the specialists (Valery Borzov was bronze medal at 100 m with 10.14 seconds)

I believe that in every economic sector we are seeing more and more specialists, salami slicers. Organizations that don't pretend to win, to serve all kinds of customers. They pick one niche, one tribe and they become specialists in serving them, generalists have no chance.

Picking a strategic direction is deciding to be a specialist, is deciding whom and where to serve. It makes no sense speaking about process benchmarking in general. Will an organization compare its processes with another organization that serves different customers from a different segment and with different priorities and expectations?

According to your organization's strategic direction the quality management system can be like Vasily Alexeyev or Carl Lewis or ... 

Part II will be about different kinds of customers.

Part III will be about interested parties and ecosystems.

Foco, foco, foco.

Há anos que aqui no blogue escrevo sobre as empresas que querem continuar a ser decatlonistas como o Bruce Jenner. Por exemplo, em 2015 escrevi A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner, e há dias no outro blogue escrevi "How to increase the economic return on certification? (Part XII)" onde voltei a referir que as emperesas decatlonistas não têm qualquer hipótese contra "salami slicers".

Entretanto, ontem Roger Martin publicou "What has Changed the Most for Strategy". Sublinho:

"Pick a WTP in which you aim to create a matching and powerful HTW. 

Invest in that WTP/HTW combination quickly and aggressively.

If your WTP is too broad and/or your investment is slow or tentative, someone else will be able to out-invest you — and customers will figure that out fast.

And when they do, it is a quick downward spiral for you."

Roger Martin descreve aqui o colapso da estratégia “decatlonista” — empresas que tentam cobrir demasiados “Where to Play” (mercados, produtos, clientes) acabam por não investir o suficiente em nenhum deles.

A empresa especialista, ao contrário, concentra investimento e foco, ganha escala e vence. 

"The path to a logical competitive conclusion is shorter. In 1981, mediocre companies could survive as viable entities for decades.

...

They could then but they can’t now.

If you can’t find a Where-to-Play (WTP) in which you can put in place a How-to-Win (HTW), the clock is ticking fast for your demise."

Num mundo de custos fixos elevados e de descoberta instantânea de valor, as empresas generalistas não têm tempo nem margem. O mercado elimina rapidamente quem não tem uma vantagem clara — exactamente o que acontece às empresas “decatlonistas”, boas em tudo e excelentes em nada. 

"If you are investing energy and capital in activities without an intention of winning, you are fooling yourself. I hear it all the time: Roger, we can't exit that mediocre product line/business unit because our overall sales will shrink. [Moi ici: Eu também e sempre me fez impressão] They foolishly assume that their position in that mediocre business is stable. It isn't. It will be crushed — quicker than ever. And it will continue to bleed investment resources away from product lines/businesses that have a chance of an upward spiral.

Figure out a place to stand - and fight to win. Out-invest your competition. If you can't, you are fooling yourself. If you can, double down and take the fight to your competition."

Voltamos às formigas num piquenique. 

A propósito dos Bruce Jenner

Ainda ontem referi como as PME se sentem atraídas pelo modelo Bruce Jenner.
.
Assim, foi interessante apanhar estes trechos em "Competing Against Luck":

"When a company makes big investments in developing relationships with customers, natural incentives arise to find ways to sell more products to existing customers. The marginal cost of selling more products to existing customers is very small—and the profit is oh so alluring. We call this “surface growth.” Companies see products all around them made by other companies and decide to copy or acquire them. But in doing so, companies often end up trying to create many products for many customers—and lose focus on the job that brought them success in the first place. Worse, trying to do many jobs for many customers can confuse customers so they hire the wrong products for the wrong jobs and end up firing them in frustration instead. This makes companies vulnerable to disrupters who focus on a single job—and do it well.[Moi ici: Os salami slicers]"

"não se pode competir como o Bruce Jenner"

Na passada terça-feira, no arranque de um projecto balanced scorecard, o empresário fazia uma intervenção inicial à sua equipa de gestão onde recordava que, pelo facto de terem rejeitado no passado trabalhar com marcas de preço, para se poderem concentrar nas suas próprias marcas, deram a oportunidade a concorrentes pequenos crescerem e aproveitarem essas oportunidades. Escolhas estratégicas são assim, têm sempre "mas" agarrados e, por isso, é que doem.

Foi desta dinâmica que me recordei assim que li as primeiras linhas de “Não há nenhum drama em deslocalizar produção”:

"Os industriais do sector têxtil admitem que é inviável estar ao mesmo tempo a “vender diferenciação e custo por minuto”, estando a transferir cada vez mais encomendas para países do Leste europeu e do Norte de África."

Como devíamos todos ter aprendido com Skinner, num mundo de especialistas, num mundo de salami slicers, não se pode competir como o Bruce Jenner.

Imaginem o potencial de aprendizagem de subida na escala de valor, com tempo, nesses países do Leste europeu e do Norte de África. Se por cá não se tiver unhas para tocar guitarra... é a vida. Não adianta ficar com medo. É fazer como Jordan Peterson escreve no título do Capítulo I do seu livro mais recente, "Stand up straight with your shoulders back"

Reparem como finalmente a ATP veio ao encontro deste blogue, com 10 anos de atraso, mas veio:

"Hoje Portugal tem uma lógica de especialização e vai ter de se afastar da dependência da mão-de-obra. A aposta tem de ser clara em profissionais altamente qualificados, em mais investimento na terceirização das actividades para ir buscar valor acrescentado, margem e inovação tecnológica. Isso não se faz com a massificação da produção. Não é o futuro; é o presente que é nesse sentido. Já é dificil encontrar exemplos de empresas que tenham grandes contingentes de mão-de-obra. E mesmo esses estão estruturados em empresas mais especializadas e que funcionam numa lógica de grupo.
...
As actividades com mão-de-obra intensiva, mais ligadas à confecção, vão ter de encontrar outras soluções, que não as tradicionais, que passavam por aumentar as suas capacidades produtivas [Moi ici: Recordar o que costumo dizer sobre as estratégias cancerosas de crescimento do rendimento] nesse domínio. E não é possível por várias razões, desde logo por já ser dificil encontrar pessoas para trabalhar.
...
É a evolução natural. A ascensão na cadeia de valor sacrifica um conjunto de coisas. Não podemos estar num patamar superior a vender diferenciação, moda e inovação tecnológica e, simultaneamente, continuarmos a ter empresas que vendem capacidades produtivas e 'custo por minuto'."

Estratégias cancerosas não se recomendam

Aqui no blogue costumo escrever sobre as estratégias cancerosas. Por exemplo:

• "we must redefine art" (Dezembro de 2019)
• "não se pode competir como o Bruce Jenner" (Fevereiro de 2018)

Em "How do we know where there is potential to intervene and leverage impact in a changing system? The practitioners perspective" de Anna Birney encontro agora:

"As humans we bring our own intentions and purposes to what we are doing, whether we are conscious of what these are or not. These purposes, especially in today’s world, are not driving towards a healthy system, that is to say one that has the capacity to sustain humans.

...

One of the biggest misalignments and a driver of an unsustainable system is the goal of continual growth. Many of our systems are aimed towards this goal, and like a cancer’s goal in the body is growth, it is runaway and will eventually cause collapse. To increase market share, means everything will be engulfed. We need to find goals that are more aligned to the living system we are a part of.

...

‘Those who do not have power over the story that dominates their lives - the power to retell it, rethink it, deconstruct it, joke about it, and change it as times change - truly are powerless, because they cannot think new thoughts.’"

Isto está relacionado com o desafio da produtividade. Como aumentar a produtividade sem ser à custa do aumento da escala? A maioria não conhece a alternativa!

Acerca do pensamento estratégico

Um artigo curto mas muito interessante, com um bom exemplo do que é pensamento estratégico em "How a Food-Ordering App Broke into a Crowded Market".
.
É claro que todos preferem ser ricos e ter saúde do que serem pobres e doentios mas isso não é pensamento estratégico. Pensamento estratégico é fazer renúncias, é fazer escolhas difíceis:

"1. Go after “undesirable” customers. Lacking funds but having lots of free time, they targeted customers who were hard to reach. This ensured two things: a) less competition from large firms and b) different activities required [Moi ici: Definitivamente não um Bruce Jenner] to serve customers.
...
2. Go after “undesirable” media. Oddly enough, Eat24’s biggest break came when they left Google and Facebook as marketing platforms after advertising rates rose. Eat24 instead turned to … porn websites.
...
The real lesson here is basic. Don’t follow competitors. Grasp the big picture, assess honestly your position in it, and think one-to-two steps ahead. That’s the “secret” of successful strategies and the essence of competitive intelligence."

É nestes momentos de mudança ... (parte III)

Parte I e parte II.

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

Quando a paisagem competitiva muda, uma empresa tem de se adaptar à nova realidade, tem de se transformar.

A adaptação passa por saber responder a algumas questões:

• O que tem de ser alterado?
• E tem de ser alterado para que estado?
• E como fazer essa alteração

Quando começo a trabalhar o conceito de estratégia numa organização costumo dar o exemplo de Bruce Jenner. 

Competir no espaço competitivo A requer uma especialização diferente da ideal para competir no espaço competitivo B. Portanto, quando a paisagem competitiva muda uma empresa tem de saber interrogar-se sobre como terá de responder a essa mudança.

O destino dessa mudança, arrisco dizer, não é resultado de uma decisão técnica. Ninguém pode chegar a uma organização e decretar: O vosso novo paradigma competitivo deverá ser X!

Qualquer decisão sobre o destino da mudança deve ter em consideração a história, a experiência da organização - o tal espaço de Minkowski: as posições ocupadas anteriormente limitam as possibilidades de posições a ocupar no futuro. Deve ter em consideração as pessoas concretas que a operam e dirigem, a sua idiossincrasia.

Formular uma hipótese, hipótese porque não se têm certezas absolutas, acerca de um novo paradigma competitivo para uma PME, organização cheia de restrições e constrangimentos de ADN e de recursos, requer começar pelo que se tem (vale a pena reflectir sobre as lições de Sarasvathy e da effectuation)

Quem somos?

O que sabemos?

Que experiências temos?

Quem conhecemos?

O que é que pode funcionar como vantagem competitiva na nova paisagem competitiva?

Sim, é a minha epifania de Outubro de 2015, temos de começar pelo concreto e não pelo abstracto.

Assim que respondemos à pergunta sobre o alicerce fundamental: qual é a vantagem competitiva sobre a qual vão desenvolver a actividade na nova paisagem competitiva?

Surge uma nova pergunta: para quem vamos trabalhar? Quem podemos servir com essa vantagem competitiva? E quem nos pode ajudar a fazer esse trabalho?

E é aqui que começa a entrar o balanced scorecard, como ferramenta para organizar um conjunto de objectivos estratégicos como forma de alinhar a execução de uma estratégia.

Estratégia será a nossa forma de sistematizarmos o que temos de fazer bem, ou muito bem, para servir o ecossistema de partes interessadas relevantes na nova paisagem competitiva.

Quem são os clientes-alvo e as outras partes interessadas relevantes? Uma das formas de identificar os clientes-alvo passa por olhar para a lista de clientes-actuais e perceber: Com o mercado a mudar, a quem estamos a vender mais? A quem estamos a vender com melhores margens? 

Conseguimos olhá-los olhos nos olhos? Não são estatísticas são entidades reais. Por que nos preferem?

Os clientes são egoístas, não escolhem uma empresa pelos seus lindos olhos, mas porque acreditam que ela é a melhor solução para os desafios que pretendem vencer e os objectivos que pretendem atingir.

Continua.

"Choose Your Customers and Choose Your Future"

Praticamente desde o início deste blogue que chamamos a atenção para a importância da determinação dos clientes-alvo. Determinação é a palavra porque deve ser uma escolha consciente. Não se pode ser tudo para todos:

• Actividades, experiências, valor e promessas (2012)
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II) (2007)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (2009)
• O fornecedor tem a primeira palavra (2012) [Neste artigo recomendamos em especial a curva de Stobachoff]

"Every project has customers. It might be the patients your non-profit serves, or your donors. It might be the person who walks into the coffee shop to deal with you when you're working as a clerk, or it might be your boss.

As the song says, "You've got to serve somebody." When we choose our customers, we embrace their worldview and the system they are part of. Their budgets become our budgets. Their priorities become ours as well. [Moi ici: Muitas empresas não percebem que têm de escolher os clientes que devem servir, não devem considerar que todo o tipo de clientes deve ser servido]

Customers can be a choice. We can be passive and take what we get, or we can choose to be active and seek out the customers we'd like to work with. [Moi ici: Muitas empresas permanecem passivas, aguardando que os clientes as procurem, sem perceberem que, ao serem activas, podem atrair os clientes mais adequados aos seus objectivos estratégicos. Esta mudança exige um esforço deliberado de comunicação e posicionamento no mercado.] It used to be simple. The customer walked into your shop and gave you money. There was a retail storefront, a way of getting the word out, and the customer, You no longer have to take all orders or simply wait for who's next. Instead, we have a chance to send a message and let potential customers know who we're there for. [Moi ici: Na era digital, as empresas têm ferramentas para definir a sua mensagem e atrair os clientes certos. Não precisam de ser generalistas - recordar Bruce Jenner - nem de aceitar todos os pedidos. Uma mensagem clara e focada nos valores da empresa ajuda a segmentar e a captar clientes alinhados]

Here are some of the choices that customers and clients dictate:

• The price
• Support and service
• Exclusivity
• Co-creation
• Durability
• The status it brings
• Public persona of the brand
• Sustainability [Moi ici: Cada tipo de cliente exige adaptações estratégicas. Por exemplo, um cliente que valoriza exclusividade espera um serviço personalizado, enquanto um cliente focado em sustentabilidade quer garantias claras sobre o impacte ambiental. Escolher o cliente certo é alinhar estas exigências com o que a empresa pode oferecer sem comprometer os seus valores ou margens]

...

We often get stuck in a customer loop, dancing ever faster for the customers we have instead of spending time and resources replacing these folks with the customers we'd like to have instead. [Moi ici: Muitas empresas focam-se em satisfazer os clientes que já têm, mesmo quando estes não são os mais lucrativos ou estratégicos, o que impede o crescimento a longo prazo. Rever a carteira de clientes regularmente e investir em novos perfis pode ser mais rentável]

The best way for a freelancer to succeed is to find better customers. Better customers that pay more, demand more, and spread the word as well. Better customers aren't always easy to find, which is why the more common and convenient approach is to take what you can get.

You can choose your customers, and train and reward the ones you'd like to keep. By rewarding some behaviors over others, by keeping some promises but not making others, by having standards, you get the audience you deserve.

...

The customers you pay attention to - and those you fire—change the way you spend your days (if you're not firing customers, you're surrendering your future to whoever walks in the door). [Moi ici: Há clientes que consomem desproporcionalmente tempo e recursos sem trazer o retorno adequado. Aprender a "despedir" clientes pouco rentáveis ou desalinhados é essencial para garantir o foco nos clientes estratégicos e no futuro da empresa. Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa?]

You can identify and reward the customers you'd like to spend your days with. You have the freedom and power to do this if you choose.

It's not easy to persuade someone to want what you want.

It's much more productive to find people who already want to go where you'd like to take them."

Trechos retirados de "This is strategy" de Seth Godin.

Lembram-se de Bruce Jenner? (parte III)

Parte I e parte II.
.
A importância da coerência de um modelo de negócio para atingir níveis de desempenho superiores:

"Exceptional Winners figure out what they’re really good at, and configure their business model as well as operating model accordingly. They focus intensely on  what they do better than others to win in the market and build truly distinctive capabilities. Successful companies have a clear understanding of how they win in the market and create value, and have developed a clear positioning strategy.
.
However, the bridge between strategy and impact is the business and operating model, and by configuring the business model to create a system of mutually reinforcing capabilities, the competitive advantage can become more powerful.
...
We measured the Business Model Coherence as a function of how closely  aligned the company was to a certain business model type.
...
A company with a high Business Model Coherence score has made conscious choices about using a single business model throughout the entire company, whereas a company with a low coherence score operates multiple business models."

Este "low coherence score" fez-me recuar a 2008 e ao tema das estratégias puras e híbridas:

• Não há almoços grátis: Há que optar
• Estratégias puras ou híbridas (parte I)
• Estratégias puras ou híbridas (parte II)

Trechos retirados de "Business model innovation in consumer goods" 

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, e parte VIII.

Depois de identificadas as iniciativas estratégicas temos um conjunto de actividades e investimentos que vão mudar aquilo que a empresa faz, a forma como actua, a forma como realiza alguns dos seus processos.
.
Recordo o que escrevi recentemente em "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner".
.
Uma determinada estratégia requer que alguns processos sejam excelentes, mas a escolha de outra estratégia implica que outros terão de ser os processos a serem excelentes. 
.
E volto ao que nos distingue no uso do balanced scorecard, conjugá-lo com a abordagem por processos da ISO 9001 (claro, a determinação e cartografia dos processos tem de ser inteligente, não pode passar por igualar processos a departamentos. Recordar "Perdi a carteira", "Acerca dos processos (parte I)")
.
Recordar:

• Visualizar as interrelações
• Comentários (parte II)
• Será isto original?
• O paradoxo dos processos - uma ilustração
• Acerca da abordagem por processos

Os processos de uma empresa não têm todos a mesma importância, alguns são mais importantes do que outros.

.

Exemplos de aplicação do balanced scorecard com a ISO 9001 em Casos.

Cuidados!!!

Esta figura, retirada de "Creating a Strategy That Works" tem tudo a ver com as mudanças em curso referidas em "Um optimista sem ser cor de rosa".
.
Cuidado com o crescer por crescer sem uma identidade. Como é que uma PME não pode ter dificuldade nisto quando as "volvo" não o conseguiram fazer apesar de tantos consultores e dinheiro e cursos superiores?
.
Cuidado com o tentar ser bom a tudo, ser um Bruce Jenner... os salami slicers ficam com os trunfos todos.
.
Cuidado com o market driven que leva à construção de tectos de vidro, é preferível ser market driving.
.
E a sua empresa, que cuidados deve ter? A sua estratégia é clara? A sua identidade está definida? Como vai resistir aos salami slicers?
.
Podemos ajudar?

Especialistas versus generalistas

"As we’ve previously discussed in analyses of startups unbundling Procter & Gamble, unbundling the bank, or even unbundling PetSmart, emerging companies often focus on tackling specific categories or verticals, rather than attacking incumbents broadly (hence the term “unbundling”)."

Lindo! Belo!
.
Os "Salami slicers" e "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner" a funcionar. A propósito da Procter & Gamble recordar a série "Porque não somos plankton (parte V)"

Trecho retirado de "Disrupting The Auto Industry: The Startups That Are Unbundling The Car"

BSC vs ISO 9001 (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
.
Voltemos à parte VI desta série. 

Através da interacção entre iniciativas e processos e, objectivos estratégicos e processos classificámos os processos como críticos ou de contexto.
.
A preocupação com os processos de contexto deve ser: eficiência. Podemos ser mais eficientes sem dar tiros nos pés? Os processos contexto são traiçoeiros. Se formos muito bons os clientes não ligam, não valorizam. Se falharmos os clientes ficam insatisfeitos. 
.
A preocupação com os processos críticos deve ser eficácia. O que temos de melhorar nesses processos para ir ao encontro das metas do BSC?
.
Estão a ver como entra aqui a metáfora Bruce Jenner?
.
Em função da estratégia, dos clientes-alvo, do ecossistema da procura, do posicionamento de cada empresa, uns processos serão mais desenvolvidos que outros.

Os resultados do BSC na perspectiva interna serão fruto de iniciativas estratégicas que irão transformar os processos críticos de hoje nos processos críticos do futuro desejado, os únicos capazes de cumprir as metas do BSC de forma sustentada.

Clientes conquistados, satisfeitos e fidelizados são resultado de acções e comportamentos a montante, no âmbito dos processos críticos.
.
Os processos críticos em transformação vão alterar a forma como acções são desenvolvidas e/ou como comportamentos são realizados. O que está por detrás dessas acções e comportamentos?
Usando o diagrama de espinha de peixe de Ishikawa

Estão a ver ali na figura:

• As pessoas
• Os equipamentos
• As instalações
• Os sistemas de informação
• Os métodos de trabalho
• A cultura
• As parcerias
• ...

Começam a ver como isto se relaciona com a última linha da tabela que se segue?

Reparem nas cláusulas da ISO 9001:2015:

• 7.1.2
• 7.1.6
• 7.2

Reparem, muito antes da ISO 9001 falar de "conhecimento organizacional" já quem trabalhava comigo a implementar SGQ kitados com o BSC fazia isto, (retirado do meu livro publicado em 2005 - Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas").
.
Consideremos a função Encarregado Geral. Em que processos críticos participa e a fazer o quê?

Analisando o que é que ele tem de fazer, podemos perguntar: O que é que ele tem de saber e que experiência tem de ter para poder ser um bom encarregado a desempenhar essas tarefas? Recordar o analista de laboratório.

Isto é conhecimento organizacional da ISO 9001:2015.
.
Agora, tendo em conta o desempenho actual do encarregado, tendo em conta o desafio que a estratégia impõe à empresa - lembrar o puxar versus o empurrar, com o BSC é o futuro que nos puxa, que nos exige, que é causa do presente - avaliamos as competências actuais do encarregado:

Com este resultado:

Comparando com o referencial que estipulamos para a função de encarregado que precisamos de ter no futuro desejado, salta à vista onde é que temos de apostar no seu crescimento alinhado com a estratégia:

Confessem lá, já viram algum SGQ fazer isto?
.
Saboreiem o poder de alinhamento, de concentração, de foco, de coerência que um SGQ ganha quando kitado com um BSC!!!
.
Na próxima etapa veremos como o mesmo racional se aplica às cláusulas 7.1.3 e 7.1.4 da ISO 9001:2015.

Estratégia e capacidades

"While strategic plans identify what your organization should do differently, [Moi ici: É isto que fazem as iniciativas estratégias que ajudo a construir, como transformar uma empresa no terreno, alinhada com a estratégia] very few provide a roadmap for how to build the skills, knowledge, and processes needed to carry out and sustain the critical changes. But without building these capabilities, it’s very difficult to achieve the results you want.
...
Capabilities lie at the heart an organization’s ability to achieve results, [Moi ici: Estão na base do mapa da estratégia, as capacidade em que investimos] so it’s hardly a surprise that different results require different capabilities. [Moi ici: Recordar Bruce Jenner e os salami slicers] But strategic plans often get this simple equation wrong, for one of two reasons.

.
First, many strategic planners and senior executives assume that if the strategy is logical, then people will figure out what to do, and don’t build capabilities development into their plans at all.
...
At the other extreme, some planners like to be prescriptive and can spend significant resources mapping out in great detail what everyone should do differently. But a “paint by the numbers” approach to strengthening organizational capabilities rarely works. Developing capabilities requires experimentation, trial and error, and iterative learning to figure out what will work in each organization’s unique culture, functional structure, and environment.
...
To get started with this approach, think about your company’s own strategy, and what capabilities are critical to achieving results. Then identify opportunities for teams to create or strengthen those capabilities while actually executing some aspect of the strategy. Doing this will ensure that capability development is a real and tangible part of your organization’s growth, instead of a hope or an afterthought."

Trechos retirados de "Your Strategy Won’t Work if You Don’t Identify the New Capabilities You Need"

Habituem-se!

Isto, "Hoteleiros sobem salários para atrair trabalhadores mais qualificados", é um prenúncio!

As duas tendências, Mongo e o reshoring, associadas à evolução demográfica vão obrigar as empresas a ter de pagar mais e mais no futuro.

Por isso, soa-me cada vez mais estranho que um suposto Forum para a Competitividade continue encalhado no "problema dos salários". O que é preciso é concentrar mais esforços para uma de duas coisas: aumentar a eficiência ou subir na escala de valor.

Recordar Bruce Jenner e as fiambreiras. É preciso pensar estratégia!

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Comecemos pelo último texto citado:

"Por outro lado, grande parte dos profissionais que dominam este ofício trabalha por conta própria, mostrando pouca disponibilidade para aceitar desafios por conta de outrem que embora estejam hoje mais valorizados monetariamente, continuam a não ser suficientemente aliciantes."

E acrescentemos uma citação do último postal:

"Business model innovation is a powerful force of abrupt market-level change, in some cases more powerful than technology.
...
Likewise, don’t let an excessive focus on your products prevent you from paying attention to your business. Many executives at incumbent businesses, wedded to their business models, react to disruption by blaming their products. As they see it, all the newfangled lemonade stands out there are stealing customers because they have created better-tasting lemonade. Stop blaming your lemonade! The truth is that the upstart’s lemonade tastes the same as yours, or maybe even worse. It’s the new business model that is stealing your customers, not the product. ”

Quem lê este blogue sabe o que é Mongo, a metáfora do Estranhistão. O mundo cauda longa a espalhar-se por todo o lado, em vez das grandes séries do século XX, customização, individualização, interacção, co-criação, proximidade, pequenas quantidades.

Há dias em "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca" voltei a ler a actualização dos números:

"A conclusão nessa altura foi que tanto o calçado masculino como o feminino made in Portugal tinha melhor avaliação (média de 34 e 31,50 euros, respectivamente) do que o italiano (31,50 euros e 29,60 euros) quando a origem do produto não era revelada. Só que, depois de dar a conhecer a origem, o sapato português desvalorizava (-18,2%, para 27,80 euros, no masculino; e -18,4%, para 25,70 euros, no feminino), ao passo que o calçado italiano valorizava ligeiramente (+1,6% no masculino) ou mantinha o preço inalterado (no calçado feminino), ainda assim 13,6% acima do preço do calçado português."

Recordo outra comparação entre o calçado italiano e o português, a dimensão, aqui: "Calçado italiano e português" (empresas bem mais pequenas - também por causa disto).

Stop! reparem no título "Calçado português? Bom no fabrico, desconhecido na marca".

Agora, leiam o artigo "Meet the Italian Makers of Luxury":

"We are long used to applauding designers at the end of a season. But behind them is a plethora of generally unheralded artisans who also power the “Made in Italy” brand, creating everything from knits to sneakers. Now, one nascent company is aiming to place that talent firmly in the spotlight.
...
“We decided we wanted to celebrate the unknown,” Mr. Johnston said, “those who are rarely identified but are also behind some of the most beautiful creations made for the luxury market.” He noted that many artisans sign strict confidentiality agreements that keep them out of the public eye. [Moi ici: Conseguem fazer o paralelismo com aquela parte do título "Bom no fabrico, desconhecido na marca"]
...
 "Create ways in which consumers could truly appreciate things made by hand and preserve a crafted  society in the digital age.”
...
All of the sales tags carry the label’s logo and the names of the Italian businesses that made the products, highlighting the craftspeople involved [Moi ici: Recordar "Fugir do anonimato"]. Available online are supplier details like contact and address information alongside photographs and biographies of the artisans who worked on the piece.
...
As a direct-to-consumer brand, Crafted Society’s retail prices do not include the traditional distributor or wholesale markups, nor the usual markup associated with a premium brand name, which usually is 7 to 10 times the manufacturer’s cost price. (Crafted Society said its markup is three times the cost price.
...
The partnerships that Crafted Society has been building, he said, could also tackle a broader crisis weighing on the future of Italian luxury manufacturing: the struggle to find the next generation of artisans.[Moi ici: O mesmo tema do artigo do Caderno de Economia na parte IV desta série]
“Most artisans in factories and workshops now are in their 60s and 70s, and younger people are not so interested in this line of work,” Mr. Mattioli said. “We cannot recruit them by saying the big luxury names we work for because of our contracts. But if we can take pride in what we do and in our community, and can present our craft independently, perhaps we can convince them of the importance of what we do.”

E volto aquela citação com que terminei o postal anterior e iniciei este. Há anos coloquei esta pergunta numa empresa de calçado: 

- Não têm receio que os vossos trabalhadores comecem a trabalhar para marcas a partir de casa?

E pensar no 2º golo? E pensar num modelo de negócio alternativo? Como metaforicamente escreveram num comentário na parte IV: "obrigar as empresas "a saírem da vala""

Quem está focado no 1º golo pensa à la Bruce Jenner, quem pensa no 2º golo pensa em salami slicers. Quem pensa no 2º golo sabe que tem de dizer não a muita coisa.

É tão difícil fazer esta transição... Maliranta e Taleb explicam