Questions for leaders

O último livro da Strategyzer de Alex Osterwalder, "The Invincible Company", tem um capítulo muito interessante para estes tempos de corte epistemológico no mundo dos negócios:

"A business model shift describes an organization’s transformation from a declining business model to a more competitive one. For example, the shift from product to service. However, in some contexts, the reverse shift, from service to product, might make just as much sense."

Gosto particularmente destes esquemas incluídos numa página intitulada: Questions for leaders:

 Sublinho os dois sentidos em simultâneo: para uns o mais adequado é o da direita para a esquerda em quanto que para outros é o contrário.

Por exemplo, de Nicho para Mass-Market é o sentido da mais eficiência, é o sentido da consolidação de um mercado. Já o sentido de Mass-Market para Nicho é a tal evolução a caminho de mais valor. Recordar os mapas de Wardley.

A subida na escala de valor (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.

E como se sai disto?

Não tem nada a ver com o coronavirus, tem a ver com uma tendência dos últimos 18 meses e que desenvolvi na série: Quantas empresas (parte XI)

Colapso do meio-termo e a polarização do mercado

O capítulo 4 - "The Collapse of the Middle" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis foi uma revisão de temas que são tratados neste blogue quase desde o seu início.

"As we take a closer look, however, we start to see what I first explored in a 2011 blog post as the “death of the middle.” Then, a couple of years later, I began referring to this phenomenon as “retail’s great bifurcation” — a title later borrowed for an excellent Deloitte study, which I will discuss below."

Aqui no blogue a primeira vez que se escreveu sobre a morte do meio-termo - o stuck in the middle - e a polarização dos mercados foi em Abril e Maio de 2006 - Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II).

...
What we see, on the one hand, is that many retailers that are strongly focused on the value end of the spectrum—i.e., great prices, extensive merchandise assortments, and a highly convenient and efficient buying experience—are growing both sales and number of stores. At the other end of the spectrum, many brands that focus on offering unique products, more personalized service, and a more upscale and distinctive shopping experience are also gaining share and continuing to open more locations.
As the chart above illustrates, the problems in physical retail (and in troubled brands more broadly) are highly concentrated among those retailers trapped in what I call the boring, undifferentiated middle, or what Deloitte labels, somewhat charitably, “Balanced.”[Moi ici: O mesmo padrão por todo o lado, não é só no retalho físico, é em todos os sectores económicos ]
...
What Deloitte found was that high-income households have captured a disproportionate share of income growth in recent years. Indeed, the rich are getting richer, as the top 20 percent captured over 100 percent of income growth between 2007 and 2015.
...
For most Americans, however, the outcomes are quite different. They are downright depressing. For 80 percent of households, income growth has either declined or remained stagnant, while costs of non-discretionary expenses like healthcare, education, and other household essentials continue to increase, often markedly.
...
The implications for retail are significant. As both discretionary income and overall wealth have risen sharply for the affluent class, many are spending their gains on both products and services, often trading up to ever more expensive items. At the other end, for the other 80 percent who are getting squeezed harshly, total spending power has declined. As a result, their sensitivity to prices and stretching their dollars even further has greatly increased.
...
Department stores in particular have been swimming in a sea of sameness for decades. Now they are drowning.
The retailers that are struggling typically have both strategic and executional issues. From a business design standpoint they often sit in the middle of the price spectrum, offering neither great product value and convenience nor anything unique from a product, experience, or service standpoint. They sell fairly average “safe” products to the great masses of the population. A little bit of everything for everybody, nothing that special—or remarkable—for anybody. [Moi ici: A agonia de quem vende para o Normalistão quando o mundo está a ficar cheio de tribos. O nosso velho Estranhistão, ou Mongo]
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These brands act like they are still in business. They think that some customers still really care whether they stay or they go.
I see dead brands. And they don’t even know they’re dead."[Moi ici: Recordo a metáfora do Rádio Clube Português ]

Duas formas de fazer dinheiro

"Na indústria automóvel, haverá sempre duas formas de fazer dinheiro: margem de lucro alargada ou escala de produção. [Moi ici: Só na indústria automóvel? É em todo o lado, sobretudo depois da polarização dos mercados e do fim do meio-termo] Em tempos de crise, qual é a mais rentável?
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Num mercado de volume, termos a tentação de dizer que será sempre a escala a ditar o sucesso de cada construtor.
...
A Toyota ganhou… 1.954 euros e a Volkswagen um pouco menos, 1.536 euros por carro, isto já depois de todas as despesas deduzidas com a venda de cada modelo. Um valor baixo que oferece um montante de lucro operacional elevado porque ambos os gigantes vendem millhões de carros todos os anos. As atrapalhadas Ford e Nissan, ganham, respetivamente, 95 e 93 euros em cada carro que vendem. Um problema grave que explica a situação que vivem.
...
Do outro lado está a aposta na maximização do lucro e aqui a Ferrari não dá chances a ninguém: a casa de Maranello ganha 86 mil euros em cada carro construído! Sim, leu bem… 86 mil euros! São 23,2% de margem de lucro operacional de uma produção de 10.131 carros em 2019."

Recordar a VW versus a Porsche.

Trechos retirados de "Sabe quanto a Ferrari ganha em cada carro? E a VW? O AUTOMAIS conta-lhe tudo!"

Liabilities versus assets

Ontem de manhã, durante a minha caminhada matinal, li o capítulo 3 - "Apocalypse? No" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis.

O autor começa por apresentar números que ilustram que o retalho físico continua a crescer. Refere que cada vez mais marcas ou lojas que nasceram online estão também a ter presença física. Mais, algumas lojas online que nunca tiveram lucro, têm lucro no negócio do retalho físico:

"In fact, some of these brands are now reportedly generating more incremental profits from their physical stores than through their e-commerce operations, most of which remain unprofitable."

Aqui, escrevi que à medida que ia lendo o capítulo 2 ia fazendo o paralelismo para a imprensa.

Recordo aqui o que escrevo sobre a imprensa há anos: A imprensa perdeu os leitores menos importantes e a publicidade para a internet. A sua única salvação seriam os leitores que a continuavam a comprar porque queriam mais profundidade e menos espuma. Contudo, a imprensa nunca chegou a mudar de modelo de negócio, foi-se ajustando com cortes, com estagiários e espuma dos dias, alienando os únicos clientes que ainda a queriam.

Agora, reparem neste texto:

"A brand that fundamentally regards its stores as liabilities seeks to optimize them for efficiency. That often begins a cycle of cost cutting and store closings. Conversely, if a brand sees its stores as assets, it must still work on improving its e-commerce and digital enablement capabilities. More importantly, it leans into making its stores more relevant by leveraging the many benefits of stores that online-only retailers can’t match: providing immediate gratification; being able to touch, feel, and try on products; allowing for free and safe product pick-up; obtaining sales help from a real live person; and so on.
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Physical store spaces absolutely must transform for a digital age—in many cases quite radically. But the idea that all—or even most—of physical retail is doomed is clearly wrong."

E isto não é só para a imprensa e para o retalho. É para todos os sectores da economia... recordo um livro:

"Our ongoing research into the drivers of superior performance has led us to conclude that exceptional profitability is a function of a corporation’s commitment to following three rules:

1. Better before cheaper: Don’t compete on price, compete on value.
2. Revenue before cost: Drive profitability with higher revenue, not lower cost.
3. There are no other rules: Change anything and everything to stay aligned with the first two rules."

Claro que se for uma empresa apostada em vencer no camnpeonato do custo mais baixo a estória é outra, mas recorde: o negócio do preço mais baixo não é para quem quer é para quem pode!

A teoria da conspiração exposta

Ontem, no seu programa em directo, Camilo Lourenço citou um artigo em que se dizia que a produtividade das empresas em teletrabaho aumentou. A minha primeira reacção foi:

- Gostava de saber como definiram e mediram a produtividade.

Eu sei como se mede a produtividade na administração pública, por exemplo. Um absurdo.

Eu sei como os trabalhadores por conta própria não contam para a taxa de emprego. Um absurdo quando o seu número cresce em todo o mundo.

Por isso, foi com um ar cínico que vi na televisão ontem os números da taxa de desemprego em Abril para Portugal segundo o INE. Estes tempos, também são bons para expor ao ridículo as definições políticas que se usam.

No JdN de hoje:

"A taxa de desemprego caiu em março para 6,2%, revelou ontem o Instituto Nacional de Estatística. Este é um valor mais baixo do que o do mês passado, do que o verificado três meses antes e do que o do mesmo mês de 2019. Para abril, o cálculo provisório – que é bastante falível, assume o organismo
de estatísticas – indica uma subida muito ligeira, para 6,3%. Mas onde estão, afinal, os desempregados da era covid-19? Estão escondidos entre a população inativa, explicam os  especialistas. Não fosse este efeito, a taxa estaria agora na casa dos 8%.
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Não é nenhuma teoria da conspiração, [Moi ici: Revela sim a teoria da conspiração permanente, os tempos presentes apenas a expõe ao ridículo] nem nenhuma decisão premeditada pelo INE, mas a taxa de desemprego reportada para o mercado de trabalho português não está a contar a história toda do que se está a passar no país."

Ainda ontem numa empresa dizia a um grupo de trabalhadores na casa dos vinte e pouco, vinte e muitos anos:
- Quando eu tinha a vossa idade não ligava às definições. Agora, agora é das primeiras coisas para que olho, para saber com o que é que vou lidar.

A subida na escala de valor (parte III)

Parte I e parte II.

Tudo pode ser posto em causa porque tudo foi perdido.

Dizer a um empresário que terá de encolher a sua empresa, que terá de despedir gente, que terá de aumentar preços, que ..., parece-lhe absurdo, injusto, demasiado, exagerado. Então os clientes estão a abandonar-me porque tenho preços altos e está a dizer-me que tenho de aumentar preços?!

Por isso, vai resistir, vai agarrar-se ao modelo existente até à última. Por isso, muitos não mudam a tempo e as empresas acabam por morrer.

Uma frase que uso há anos: os macacos não voam, os macacos trepam ás árvores. Um empresário de calçado não começa a fabricar foguetões para subir na escala de valor, só sabe fazer sapatos, poucos são os que mudam de ramo.

O que os empresários portugueses fizeram nos sectores tradicionais foi à custa da exploration descobrir uma alternativa onde podiam assegurar uma fonte de rendimento. A teoria da efectuação propõe uma explicação com os seus 5 princípios. Por exemplo, começar com o que se tem à mão, se a vida nos dá limões em vez de laranjas façamos limonada, quem é que conheço que possa ajudar-me?, o que posso arriscar sem pôr o futuro em causa? ...

A alternativa que emergiu, e eu sublinho a palavra emergiu, pois não foi fruto de um qualquer directório socialista, pois não foi fruto de experimentação planeada, mas antes resultado de uma caótica e quiçá desesperada tentativa e erro por muitos, cada um com o seu projecto. Recordo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa (em 2005) e André Macedo (em 2008) diziam sobre os sectores tradicionais. BTW, tremam ao pensar que um directório socialista vai usar 26 mil milhões de euros em investimento estruturante na economia...

A alternativa que emergiu mais do que baseada num produto foi baseada numa vantagem competitiva: a rapidez e a flexibilidade. Em Outubro de 2015 escrevi "Do concreto para o abstracto e não o contrário" sobre o que considero o erro dos livros de gestão quando aplicados às PMEs. Nas PMEs não se pode ir da teoria para a prática, tem de se ser mais pragmático e rápido, tem de se ir da prática para a teoria para depois fazer a batota. Atenção, não existem vantagens competitivas intrínsecas tem de haver interessados nelas, tem de haver clientes que as valorizem. Uma empresa capaz de prazos de entrega rápidos é de pouco valor para um cliente organizado que faz encomendas com 4 semanas de antecedência. No entanto, essa mesma empresa é preciosa para um outro cliente desorganizado, ou num sector super-rápido e fluido que faz encomendas com 1 semana de antecedência e às vezes para ontem.

A PME tuga num sector tradicional, fruto da cultura do desenrascanço, fruto da proximidade dos mercados da Europa Ocidental descobriu e foi descoberta como fornecedora de produtos que se vendiam nas lojas a preços cerca de dez vezes mais, no mínimo, do que os produtos deslocalizados para a China. Claro que o produto à saída da fábrica era 3 a 10 vezes mais caro que o produto fabricado na China, mas o empresário não ganhava assim tanto, tinha de pagar salários mais altos, tinha de pagar matérias-primas mais caras, tinha um jugo impostal de respeito ...

E foi este modelo que deu origem a um novo Estado 2 de suposto equilíbrio académico. O modelo revelou-se um sucesso assegurando quase dez anos de crescimento das exportações, subida do preço médio, aumento do número de empresas, aumento do número de trabalhadores no sector.

Rust never sleeps. Assim que o modelo revela algum sucesso os decisores de Excel resolvem entrar em cena. Eles só entram depois dos pioneiros terem apanhado com todas as setas. E dinheiro começa ser canalizado para replicar o modelo, mas em países de mão de obra mais barata, mas com a mesma vantagem competitiva da distância para os locais de consumo - recordo Simon Wardley e o eterno efeito da eficiência.

Norte de África, Leste Europeu e Turquia. Leste Europeu mais Roménia, Bulgária, Albânia porque os outros países já estão a outro nível de salários e de custos de oportunidade... o 25 de Novembro devia ter tido outro desfecho. Assim, nunca tivemos o nosso 1989 a sério.

Rust never sleeps e a seu tempo, 2018 foi o apogeu deste Estado 2, os novos concorrentes vieram estancar o aumento de preços ou até mesmo a reduzi-los. E o Estado 2 começou a entrar em desequilíbrio. Recordo este postal de 24 de Abril de 2019 "O fim de um ciclo" sobre isto:


Enquanto o modelo dava sinais de esgotamento por si próprio, o Estado e os intelectuais decidiam acelerar o seu fim invertendo os pressupostos da relação salários e produtividade

Em cima disto surge o Covid-19 com encomendas canceladas, encomendas não pagas, inventários por vender ,...

Apetece dizer vamos ficar todos bem, o slogan mais parvo jamais inventado. Só pode ter sido inventado por um funcionário com direitos adquiridos

Continua com e como se sai disto?

Como lidar com o fim da escassez

Ontem de manhã, durante a minha caminhada matinal, li o capítulo 2 - The End of Scarcity do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis.

Enquanto lia ia fazendo os meus sublinhados e ia fazendo o paralelismo para a imprensa, para o calçado, para tantos sectores económicos.

Depois, ao final do dia, num momento de balanço, recordei:

• o pedido de alguém que encomendava sapatos na China, e que agora pretende encomendá-los em Portugal, para vender na sua página. Quando olhei para os preços de venda ao público... pensei, não será possível produzir isto cá e vender a estes preços;
• o desabafo de um empresário desiludido com as margens que consegue ter no seu negócio.

Alguns trechos do tal capítulo 2:

"Media are no longer scarce
...
Information is no longer scarce
...
“A wealth of information creates a poverty of attention.”
...
Access Is No Longer Scarce
...
Choice Is No Longer Scarce
...
Today, in many circumstances, choice is no longer constrained by how many aisles the various stores within a reasonable drive time contain. The aisles are virtually endless, and the long tail of selection is often taken for granted. Choice is now so abundant that even the most idiosyncratic of tastes can be satisfied.[Moi ici: Mongo]
.
Convenience Is No Longer Scarce
...
Products that used to take weeks to get delivered can often be delivered the same day and sometimes, with the advent of Prime Now from Amazon, within an hour or so.
Products that had few, if any, viable options (or were prohibitively expensive) are now routinely delivered by retailers or delivery services
...
Connection Is No Longer Scarce
...
The boundaries that limited connection between individuals and brands have come down, and much of the friction, be it in cost, time, physical distance, or complexity, is now gone.
...
Cheap Is No Longer Scarce
...
Everything, Now
.
Decreasing costs of computing power and the associated network effects have created a bountiful buffet of choice, much of it on demand, whenever we want it.
Before the internet, the shopping world consisted of a limited selection of outlets carrying a limited assortment of products that might work well for us, purchased at a hoped-for decent price, during regular store hours, delivered mostly on the retailer’s terms.
...
Today, the expectation is that everything can be had now. No compromise. No excuses.
As retailers seek to gain customers’ attention, engage in meaningful ways, and earn their trust, this is no small task. This new abundance forces us to rethink much of what made our organizations successful in the past. The scarcity that used to determine so many retail and consumer market decisions is now effectively over. Forever.
.
Good Enough No Longer Is
...
the diminishment of key elements of scarcity has changed just about everything that was once important in most businesses.
...
Not too long ago, plenty of brands could get away with good enough. Their focus was on scale, serving the peak of the bell curve, providing average products for average people. Yet when customers have vast information at their fingertips, access to just about anything they want, whenever they want, from wherever they want, why should they settle for average, merely acceptable, unremarkable, mediocre, or boring?
Not only shouldn’t they. They’re not.
Our mission—should we choose to accept it—is to build new sources of scarcity that can be proprietary to our brand. These days building scarcity around information, access, choice, and connection is hard, if not impossible. 
...
Instead, this new scarcity must be built around commanding attention in new, interesting, and memorable ways, creating incomparable experiences, and earning customers’ trust by knowing them better than the competition and delivering on a promise over and over again. Mostly, we need to create a brand story that moves them, that customers become enrolled in, and that they feel compelled to share, to spread, to (quite literally) remark upon."

O capítulo 3 é sobre o Armagedão, ou sobre como as notícias da morte do retalho físico são um exagero.

A subida na escala de valor (parte II)

Parte I.

Quando se é só fabricante é-se price-taker não price-maker.

Qualquer organização pode praticar a exploitation e/ou a exploration.

No tal suposto equilíbrio académico no Estado 1 a maioria das organizações aposta na exploitation.

Estavam todos embalados no sono do tal Estado 1 quando a China chega ao jogo.
De forma mais ou menos acelerada a população de empresas começa alterar-se, a quantidade de empresas:

• na gama baixa sofre uma razia muito, muito grande - especulemos, ao fim de alguns meses, 65% destas empresas desaparecem  
• na gama média-baixa - especulemos, ao fim de alguns meses mais, 80% destas empresas desaparecem 
• na gama média-alta - especulemos, ao fim de alguns meses mais, 10% destas empresas desaparecem. Algumas empresas, poucas, conseguem transitar da gama média-baixa para a gama média-alta 
• na faixa topo de gama - especulemos, nenhuma empresa desaparece e até algumas da gama média-alta conseguem transitar para a gama do luxo
• por fim, na faixa do luxo - especulemos, não houve alterações.

Isto é o que acontece nos primeiros meses de um choque económico negativo, a mortandade empresarial começa a crescer e assim vai evoluindo ao longo do tempo. O sistema está em desequilíbrio, as empresas em sofrimento e a falecer, a maioria, e outras a conseguirem trepar mais além. O que está a acontecer é o que aprendi há muitos anos com o exemplo finlandês:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." 

O que está a acontecer é o que Nassim Taleb tão bem traduz em algo como, os sistemas económicos não aprendem porque as empresas individualmente aprendem, poucas são capazes de evoluir. Os sistemas a nível colectivo aprendem e evoluem sobretudo através do mecanismo de selecção: as empresas que reduzem a capacidade de adaptação do todo, as empresas que não evoluem são eliminadas, desde que haja skin in the game. Quando se olha para o agregado parece que houve uma evolução, quando afinal houve uma substituição. Daí a minha preocupação com o prolongamento do lay-of.

Quem olhar para os dados da produtividade agregada do sector, ou para os preços médios praticados no sector ao fim de vários meses de crise instalada vai perceber duas coisas:

• aumento importante da produtividade agregada;
• aumento importante do preço médio praticado.

É a velha estória metafórica acerca da média de golos que conto nesta série. Um português comia 5 frangos e outro 3. Se o que comia 3 morrer, a média sobe logo de 4 para 5.

Sobre este Estado 2, por agora, não vou dizer que está em equilíbrio, é um autêntico plano inclinado. 

É claro que quer as empresas em dificuldades, quer algumas pessoas dispensadas das empresas encerradas começam a fazer experiências com alterações ao modelo de negócio que conheciam, na expectativa de encontrar um novo alicerce sobre o qual possam recomeçar. Quando já se perdeu tudo, e não se sabe mendigar, não há mais nada a perder, tudo pode ser posto em causa.

Continua com produtividade, competitividade, preços e nível de vida.

Que objectivos para uma auditoria?

Ontem ao procurar informação sobre um tema relacionado com auditorias fui a um dos livros que tenho em minha posse há mais tempo sobre o tema, "Quality Audits for Improved Performance" de Dennis Arter. A certa altura encontro este exemplo para um objectivo de uma auditoria:

1 - "Determine whether the corrective action procedure conform to aerospace industry quality program requirements, and wheter they are effectively implemented in the production of adhesive compounds"

E recordei uma velha luta minha... sistemas da qualidade maduros deveriam concentrar-se mais na eficácia, no desempenho, do que na conformidade. E comecei a desenhar um objectivo de auditoria alternativo:

2 - "Determine whether the corrective action procedure help the organization in developing and implementing corrective actions with sound impact on results, on improvement"

A versão 1 foca-se na verificação da conformidade. A versão 2 não refere a conformidade, para uma empresa com um sistema de gestão da qualidade maduro isso não é prioritário. O que é prioritário é ser capaz de responder à pergunta: até que ponto o procedimento de acções correctivas ajuda a empresa a conseguir resultados. Quantos euros se pouparam? Quantos eventos negativos se evitaram? Quantos minutos foram ganhos? Quantos clientes não foram perdidos?

A versão 1 copia os objectivos de auditoria das entidades certificadoras, a versão 1 faz todo o sentido para quem está a implementar um sistema de gestão a partir do zero.

A versão 1 é tanto menos útil quanto mais maduro for o sistema de gestão. Quem compra livros de auditorias e frequenta acções de formação está a montar sistemas a partir do zero.

Pouca gente evolui para a versão 2. Ou porque não pensa sobre o tema, ou porque não valoriza o potencial de uma auditoria, ou porque tem receio de partir o molde em que foi enformada.

A subida na escala de valor (parte I)

Quando se é só fabricante é-se price-taker não price-maker.

Qualquer organização pode praticar a exploitation e/ou a exploration.

Estado 1
Por hipótese académica admitamos que a massa crítica de fabricantes portugueses de confecção se encontra num estado de equilíbrio 1. Num estado de equílibrio a vida é boa. O que se ganha é superior ao que se gasta. A vida é a ideal? Não, longe disso, mas dá para viver de cabeça erguida. Por estado de equílibrio entenda-se que a maioria dos agentes prefere manter o status-quo, com receio de gerar guerras, de entrar por áreas novas, com medo de trocar o certo pelo incerto.

Só o que o equílibrio não existe. A estabilidade é uma ilusão. Na realidade, quando se olha para a radiografia de um sector económico, muitas vezes os observadores são iludidos pelos números. Aquilo que aparece como um número estável é, na verdade, o somatório de muitos eventos de sinal contrário. A estabilidade pode esconder muita turbulência. No entanto, no tal período de equilíbrio académico a turbulência é baixa e quem entra no jogo económico, por norma, segue os mesmos padrões de competitividade de quem já está em jogo. Afinal por que arriscar ainda mais? Se há um modelo seguido pela maioria e que está a resultar... siga!

Só que a estabilidade é uma ilusão, se o contexto se altera...

Só que os fabricantes não dominam o contexto.
Há sempre um político nacional ávido de ganhar votos à custa do dinheiro dos outros.
Há sempre um político internacional com poder para criar barreiras alfandegárias.
Há sempre um país que cria condições mais atraentes para quem é fabricante.
Há sempre um grupo de consumidores finais do que se fabrica que pode mudar de ideias e de preferências.
Há sempre uma inovação tecnológica que pode reduzir barreiras à entrada e alterar por completo os pressupostos do jogo.
Há sempre uma crise económica ao virar da esquina, nunca é se, mas quando.

Camilo Lourenço no Jornal de Negócios de Sexta-feira passada escreveu (os cortes e os itálicos são meus):

"Em entrevista ao Negócios (edição de 27 de maio), o ex-ministro ensaiou uma das suas tiradas típicas: “A crise surgiu sem tempo de preparação.” Como? Vieira da Silva não sabe que as crises não se anunciam... aparecem de sopetão? E que quando aparecem... os países têm de estar preparados para elas?
O problema de Vieira da Silva, do governo anterior (a que pertenceu) e do Governo atual das empresas é que não percebem isso: gerem a conjuntura sem se preocuparem com os momentos em que acontecem sismos que arrasam o precário “status quo” em que a empresa o país vive."

E claro, a Lei de Murphy está sempre a funcionar:

"Qualquer coisa que possa ocorrer mal, ocorrerá mal, no pior momento possível" 

Alguém que iludido com a estabilidade deu um passo maior que a perna, depois não tem fôlego para o golpe de rins necessário para reorientar o negócio no novo contexto.

Admitamos esta segmentação de um dado sector económico durante o Estado 1

E preparemos um choque económico sério, capaz de dar cabo desta ilusão.

Continua.

Que cadeias de abastecimento para os próximos dois anos? (parte II)

Parte I.

"Even as factories come back online, new problems are constantly emerging. Brands are changing how they approach their supply chains in ways that will resonate long after the crisis. In many cases, flexibility is now a top priority. So is transparency, as the ability to keep tabs on where fabric and raw materials are at any given moment can now make or break a business.
...
Manufacturers have problems of their own, including cancelled orders from brands that had to close stores and are now stuck with warehouses full of unsold spring clothes. Tal Group, which manufactures products for brands including Michael Kors and Patagonia, expects order volumes to be down between 40 and 50 percent for the rest of the year. In April, it announced it would close operations at its two factories in Malaysia.
...
Some brands are moving their manufacturing out of China. This was a trend before the pandemic, due to rising costs and a simmering trade war with the US. In the McKinsey survey, around 60 percent of respondents said they expected manufacturing clusters to develop more quickly in markets like Eastern Europe and Central America that are closer to customers in the US and Western Europe.
...
“The dividing line between winners and losers are the ones who will be able to adapt fast and in an intelligent way.”"

Trechos retirados de "How to Avoid the Next Supply Chain Shock"

Que cadeias de abastecimento para os próximos dois anos?

"Assuming the pandemic lifts and lockdowns end, the medium-term threat to long and complex supply chains comes from two sets of decisions. One is by companies concluding they have overexposed themselves to shocks. The other is governments trying to force businesses to diversify supply internationally or to bring their production home.
.
On the first, it is unclear whether shortening or diversifying supply chains would have helped companies avoid a global shock such as Covid-19. [Moi ici: Fico admirado com esta argumentação. O que se passou, passou-se. As decisões do futuro serão acerca do contexto do futuro. Daqui - "it may take up to two years to fully restore consumer confidence" - que cadeias de abastecimento serão mais flexíveis para gerir os próximos dois anos? Que cadeias de abastecimento serão mais flexíveis para as tentativas, erros e reposições mais frequentes?] There is a strong view among some academics and management theorists that it would. Beata Javorcik, chief economist at the European Bank for Reconstruction and Development, wrote in the FT:
“The quest to find the most cost-effective suppliers has left many companies without a plan B. Businesses will be forced to rethink their global value chains . . . the disadvantages of a system that requires all of its elements to work like clockwork have now been exposed.”
...
Meanwhile, the costs of changing supplier — and sourcing from more than one provider to spread the risk — is prohibitively expensive for an industry as complex as carmaking. “You need to spend a great deal of management time and effort and expertise on actually making sure the supplier you have chosen has processes that are capable, reliable and repeatable,” Mr Neill says.
...
The combination of labour cost arbitrage and clusters of specialisms push companies towards constructing a disaggregated international value chain.
...
Second, China has actively encouraged its companies to create supply chains with state help through the Belt and Road Initiative, which includes a strong motivation to service the European market. There will always be some life in global supply chains as long as the vast resources of the Chinese state are busy building infrastructure and establishing trading links across the world."

Trechos retirados de "Will coronavirus pandemic finally kill off global supply chains?"

Que futuro?

"In Europe and the US, more than 65 percent of consumers expect to decrease their spending on apparel, while only 40 percent expect to decrease total household spending.
...
As a result, overfilled warehouses laden with unsold seasonal stock will haunt most players, as long lead times weigh heavily on fashion’s supply chain and global consumer appetite for discretionary purchases wavers. Companies will turn to steep discounting to clear inventory for the rest of the year at a minimum, with a risk that “the contagion of deep discounting could spread as quickly as the disease”
...
Some retailers in the US estimate that a majority of spring inventory will be leftover due to store closures and a dip in online traffic, conversions and consumer sentiment. Following the imposition of lockdowns across most of Europe and the US, some brands and retailers have stopped fulfilling e-commerce orders entirely, while many of those who remain up and running have resorted to flash and mid-season sales to increase demand. In Italy, the number of items on discount is up 20 percent year-on-year.
...
Evidence from previous crisis shows that it may take up to two years to fully restore consumer confidence, with early numbers from China showing that apparel sales were still down by 50 to 60 percent in the first month after stores re-opened.
.
We expect different market categories to be impacted by the discounting wave to varying degrees. Mid-market brands and retailers will be hit hardest, as cash-strapped shoppers trade down to the value segment for essentials and middleclass consumers turn more to heavily discounted affordable luxury and premium goods."

Esta é a dura realidade que a indústria da moda em Portugal deve colocaer no centro da sua reflexão acerca do futuro. Que futuro? Que oportunidades? Que riscos?

É claro que vão surgir oportunidades com a retirada de mais produção da Ásia, mas que futuro será esse a competir com o norte de África, ou a Turquia ou a Roménia?

As verdadeiras oportunidades vão implicar dor, mas o choradinho das CIPs et all vão criar narrativas muito dramáticas em busca de apoios para suportar o passado... vai ser torrar dinheiro.

"funding a bridge to nowhere"?

Ontem ouvia no Facebook Camilo Lourenço chamar a atenção para a falta de escrutínio sobre uma série de temas relevantes para o nosso futuro próximo. Por exemplo, sobre o lay-off ouvem algum contraditório? Alguma voz contra?

Por aqui, nos últimos tempos escrevemos:

• Não vai ser nenhum 'lay-off' que as vai preparar para essa transição ( parte I e parte II)
• Sacrificar a economia, para salvar a Segurança Social?
• E a zombificação?

Ontem, no Wall Street Journal em "Europe Looks to End Paid Leave", apanhei:

"Europe’s strategy of placing tens of millions of workers on paid leave has succeeded in stemming the widespread unemployment seen in the U.S., but now governments across the continent are grappling with how to wean companies and workers off the support.
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“We’ll have less clients that’s for sure. So that means we won’t need as many employees,” Ms. Querard said. Still, the restaurateur prefers to keep her staff on the state-subsidized payroll in the  hope that one day she will be ready to reactivate them all. “We just want to create a bridge.” For many governments, the matter boils down to whether they are funding a bridge to nowhere. If European firms become hooked on subsidies, it will be a costly addiction.
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Mr. Scarpetta said governments across Europe are discussing how best to modify the programs. The point is to avoid propping up zombie companies that have no realistic chance of reviving their activities.
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Lars Feld, chairman of the Council of Economic Experts that advises the German government, worries that if the crisis continues deep into 2021, the government’s wage support will keep alive firms that aren’t viable."

Para mim é claro:

A CIP dá mau nome à iniciativa privada.

Price determines cost

"So does pricing really matter? It is not a major concern in most startups, and it is not subject to much deeper thought. Very often, the price on the tag is just the estimated production cost plus some margin. Or it is an amount that seemed reasonable after glancing at what competitors charge.
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pricing is in fact core to your business, and it is core also to succeeding as an entrepreneur. Pricing is about knowing your customer. The price you charge is what ultimately sells your product, tells a story to the customer about your business and serves as your guide for choosing your costs.
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the value, purely on the customer’s terms, that the customer expects from the product. The price must be lower than that value by some measure. Your price is the cost for the customer. The customer’s profit is the difference between the price you charge and the benefit they receive. They too want to maximize profits. Thus, a deal they cannot resist is one where their benefit by far exceeds the price they have to pay. A happy customer is a profiting customer.
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Price determines cost.
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It sounds backwards, but the price is actually determined by the value that your customers expect from the product. They buy your product if you offer them a good deal in value terms (see point one above). Frankly, the customer couldn’t care less about your cost. Your job as an entrepreneur is to profit from the price that customers choose to pay. The only way of doing this is to let the price determine the cost. Choose production process, materials and quantity produced based on the expected price, not the other way around. Cost is the entrepreneur’s primary choice variable.
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Price is set by the customer.
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Indeed, the price is not yours to set but to discover. A price that is too high will lessen sales and profits, but so will a price that is too low. The price needs to be just right. “Right” for whom, you might ask. The answer is that it must be right for the customer. The right price is based on the value the customer expects, and thus the “profit” they make from your product."

Trechos retirados de "4 Reasons Why Pricing Is the Key to Startup Success"

Acerca da produtividade

"O Norte foi a região que mais contribuiu para aumentar a produtividade laboral entre 2000 e 2017, crescendo 20% quando a Área Metropolitana de Lisboa subiu 3,3%. [Moi ici: E o que é que aconteceu a partir de 2000? O choque chinês arrasou o percentil de cada sector económico transaccionável que competia com a China no mesmo campeonato. E as empresas novas que surgiram em sectores tradicionais conseguiam vender produtos mais caros e com menos gente. Por isso, ficaram mais produtivas. Suspeito que precisamos de novos saltos de produtividade, talvez pela entrada da Turquia, Marrocos e Roménia] A ligação da capital aos organismos e empresas do Estado levou a que nos anos de crise não houvesse investimento e criação de riqueza, enquanto no Norte a indústria foi puxando pela economia.
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A má notícia é que a produtividade em termos absolutos do Norte continua a ser largamente inferior à média nacional e à da Região de Lisboa. Ou seja, o que distinguiu o Norte pela positiva, entre 2000 e 2017, foi o facto de o ritmo de crescimento (visão dinâmica da realidade) daquele indicador ter sido muito superior ao verificado na região da capital.
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Por outro lado, o relatório destaca que, “apesar da evolução bastante mais favorável” do Norte no conjunto nacional, o crescimento da região foi “modesto no contexto europeu”.
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“A produtividade do trabalho na Região Norte representou cerca de dois terços do valor médio da UE e das suas regiões mais industrializadas e pouco mais de metade do valor observado nas regiões-fronteira”, descreve o Norte Estrutura.
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A CCDRN refere que o aumento da produtividade laboral no Norte “terá resultado, sobretudo, de processos de reestruturação do seu principal setor de atividade económica, as indústrias transformadoras, com um crescimento de 51,6%”. [Moi ici: A velha lição finlandesa - "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."]
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Tal corresponde ao “12.º maior crescimento entre as 21 regiões europeias mais industrializadas incluídas no estudo”.
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A indústria transformadora nortenha perdeu 150 mil empregos, mas “a verdade é que a região continua a representar 45% desse setor a nível nacional e a Lisboa apenas 22%”, refere Freire de Sousa.
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O Norte “beneficiou de transferências moderadas de emprego em favor de atividades económicas mais dinâmicas e inovadoras, como é o caso do terciário superior (atividades de consultoria, científicas, serviços de apoio, informação, comunicação, serviços financeiros e seguros)”. "

Trechos retirados do Jornal de Notícias de ontem, "Produtividade aumenta mais no Norte que na capital".

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia? (III)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc, Parte IId e Parte IIe.

Em Maio de 2008 desenhei este esquema sobre a minha metodologia de utilização do BSC:

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia?

• Como uma ferramenta de transformação de uma organização. Uma transformação alinhada com a estratégia.
• Como uma ferramenta de focalização de recursos na execução de uma estratégia.
• Como uma ferramenta de monitorização da execução de uma estratégia e dos resultados 

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia?

• Como uma ferramenta de comunicação da estratégia e das suas implicações. Por exemplo, com o BSC é possível relacionar cada objectivo do mapa da estratégia com os processos de uma organização, e assim, com o papel de cada uma das pessoas que nela trabalham.

O que comunicar está identificado no esquema:

• Para que todos os colaboradores da empresa conheçam o projecto de transformação, saibam qual o propósito da ‘viagem’, convém transmitir o projecto, o calendário e o papel de cada um;
• Explicar o mapa da estratégia, descrever o caminho que vai ser seguido para chegar ao futuro desejado (nunca esquecer o poder que a batota traz), para que todos os colaboradores fiquem a conhecer o “destino futuro” e os factores críticos para o sucesso, para que se crie alinhamento e sintonia na mudança;
• Explicar os critérios de avaliação do sucesso da empresa, do todo, da equipa, do grupo, os indicadores do BSC. Porquê esses indicadores e não outros? O que é que eles nos revelam? Para que todos os colaboradores saibam como se vai medir o grau de cumprimento da estratégia, para que todos saibam que estamos a falar a sério, e que não se trata só de conversa, a conversa vai ter de se materializar em números. Como escreve David Maister no “Strategy and the Fat Smoker” quem quer realmente mudar de regime não se compromete só consigo, deve avisar os outros também, para que todos contribuam e para que os custos pessoais da desistência sejam maiores;
• Explicar os critérios de sucesso, as metas associadas a cada indicador de desempenho. Para que todos saibam qual a dimensão concreta do desafio, para que todos, a começar pela gestão de topo, falem verdade;
• Explicar que iniciativas estratégicas se vão desenvolver e qual o papel de cada num nelas. Para que todos os colaboradores saibam o que vai ser feito, que acções vão ser desenvolvidas para que a organização seja consequente com a estratégia que estabeleceu. Assim, os colaboradores ficarão a saber que existe uma ideia clara de onde se quer chegar e como se vai lá chegar;
• Comunicar os resultados do acompanhamento estratégico e das decisões tomadas, para que todos fiquem a par da evolução, da convergência para os objectivos e metas;
• Explicar o modelo de processos que ilustra o funcionamento da empresa. Para que todos saibam quais são os processos em que intervém, quais são os clientes e fornecedores internos e como é que esses processos contribuem para a execução da estratégia.

"to move forward"

"the people who successfully negotiate their lives in the aftermath of trauma tend to follow well-worn pathways. Those paths run parallel to the two central ideas I’ve been developing. The first is: Want it, need it, have it. You have to desire something and engage in some activity to get it. You can’t give up. You can’t give in. This, of course, means that you get busy and get organized. The second idea is: See one, do one, teach one, which tells us how to go about achieving the first idea. Here, then, are 12 strategies that you can employ to move forward.
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1. WANT IT, NEED IT, HAVE IT. Devote yourself passionately to an art, a craft, a musical instrument, a language, a horse, or your own education.
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This step also helps you develop an internal locus of control, which reinforces the idea that you have some influence over your life...
2. BE HERE NOW. This is the strategy of mindfulness
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The brain has evolved to give us mental models and behavioral scripts that allow us to function on autopilot. And in these times of always-on electronic communication, that tendency is exaggerated. Be here now means: Be quiet. Take time every day to tune out all the electronic noise, the chattering voices that clamor for attention, and then listen to your own mind and body. Tune in to The Stream. Putting in this effort to pay attention means that you’ll be much more likely to seize opportunities and avoid hazards. You may find an intuition, a gut feeling, a sixth sense that saves your life.
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3. BE PATIENT. Everything takes eight times as long as it’s supposed to.
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4. BE TOUGH. Learn to suffer well. Richard Tedeschi, a psychologist who treats post-traumatic stress, said that “to achieve the greatest psychological health, some kind of suffering is necessary.” ... In a world where some suffering is inevitable, the only sensible thing is to learn how to deal with it.
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5. GET THE SMALL PICTURE. People who suffer do not have to suffer all the time.
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6. PUT THINGS IN THEIR PLACE. Traumatic memories don’t go away. Rituals are one way of controlling when and how you experience them. If the memories are encapsulated in a ritual time and place, they are less able to torment you the rest of the time.
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7. WORK, WORK, WORK. As Richard Mollica said, staying busy is the most effective means of adaptation after trauma.
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So don’t sit around brooding on whatever’s eating you.
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8. SEE ONE, DO ONE, TEACH ONE.
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9. TOUCH SOMEONE. Staying socially connected is one of the most important and effective adaptations. This means staying close to family and friends and making a decision to be with people who have the right attitudes. Abundant research shows that people who are socially connected are healthier and live longer.
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10. BE GRATEFUL. Whatever the survival event was, you’re here to deal with it. Maybe, as with a crippling injury, there is no end to that event. No matter how crazy your life seems at the moment, being alive is cause for celebration, for only the living can celebrate. And most people can find much more to enjoy than breathing in and breathing out. Above all, avoid self-pity. [Moi ici: Isto faz-me lembrar as empresas preocupadas porque não vão atingir os objectivos que em Dezembro de 2019 definiram para o ano de 2020. A minha resposta foi, o objectivo para 2020 é chegar ao fim vivo]
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11. WALK THE WALK. Act as if you’re better. Find small things that you can do that give you a sense of being normal. ... “Even on days when I lacked self-confidence, I chose to put on a smile. I acted strong when I didn’t feel strong—and before long, I was strong!
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12. LIFE IS DEEP; SHALLOW UP. Humor is essential, quieting the amygdala and reducing stress. Laugh at the world. Laugh at yourself. Having a strong circle of friends and family helps with this."

Trechos retirados de “Surviving Survival: The Art and Science of Resilience” de Laurence Gonzales

"it’s important to realize that we don’t get over it. We get on with it"

"in dealing with the aftermath of trauma, it’s important to realize that we don’t get over it. We get on with it.
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She did one of the key things that survivors do in the aftermath: Trust the process. Let go of the outcome. Whatever happens, happens. Walk the walk. Pretend. Imagine. She gradually grew stronger. ...
And significantly, being engaged in directed action, carrying out a deliberate plan, gave her a new sense of control that she had been forced to abandon when she was an invalid. Her feelings became more predictable. The rational began to dominate as the peaks of high emotion moved into the background.
It is well known that what you do with the body deeply influences the way you think and feel. If you act strong, you feel stronger. If you act happy, you feel happier. If you move your facial muscles into an imitation of a smile for a time (say, by biting on a pencil), you gradually start to feel better.
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How well a person does after a crisis has a lot to do with the attitude and personality she has developed over a lifetime. Eileen was lucky. Her focus, optimism, and capacity for hard work combined with her inborn tendencies and created a person who could take something really bad and turn it to her advantage. Several years later, looking back at the events of her life, Eileen reflected on how the experience had helped her reinvent herself.
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“Rather than letting her experience define her life, she came to regard it as “a platform for growth.”

Trechos retirados de "Surviving Survival: The Art and Science of Resilience" de Laurence Gonzalez