Como evoluiu o BSC? (IIe)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc e Parte IId.

Temos um BSC 3.0:

Com a execução das actividades previstas para cada iniciativa:

Inicia-se a transformação da organização, para fazer emergir a empresa do futuro desejado, a empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados, os que cumprem as metas para cada indicador do BSC.

Periodicamente, quer os indicadores, quer as iniciativas devem ser objecto de monitorização e análise.

As iniciativas estão a ser executadas conforme previsto? Há dificuldades? É preciso alterar algo?
E os indicadores, os resultados estão a convergir para as metas?

No primeiro projecto de implementação de um BSC em que participei recorremos a uma montorização mensal onde, para cada indicador, tínhamos algo deste tipo:

Ou seja, para cada indicador tinhamos uma folha A4 onde fazíamos a análise desse indicador.
O que cedo percebi é que eu e os outros participantes nas reuniões de análise padeciamos de um defeito: quando estávamos a analisar o indicador nº 9, já não nos lembrávamos dos resultados dos indicadores nº 2 e nº 3, embora eles tivessem uma relação directa, segundo o mapa da estratégia.

Anos depois, ao ler Stephen Few percebi que afinal não era defeito nosso, era feitio humano.

É muito importante, quando se trabalha com um balanced scorecard, ser capaz de visualizar rapidamente o desempenho a nível dos vários indicadores numa única página, num único ecran.

Stephen Few, no seu livro "Information Dashboard Design" ensinou-me:

"Dashboards display the information to achieve specific objectives.
...
A dashboard fits on a single computer screen. ... If you must scroll around to see all the information, it has transgressed the boundaries of a dashboard. If you must shift from screen to screen to see it all, you've made use of multiple dashboards. The object is to have the most important information readily and effortlessly available so you can quickly absorb what you need to know.
...
something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
...
One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Julgo que os criadores de software dedicam-se mais à ornamentação da informação do que a perceber os elementos psicológicos por detrás da boa comunicação.

Foi por esta altura que descobri as sparklines de Tuft e as bullet charts de Few. Foi por esta altura que comprei o software da BonaVista Systems para a elaboração de dashboards, e criei as minhas versões destes ecrãs:

Foi por esta altura que descobri que não se devem usar cores berrantes num ecrã, num limite nem se deviam usar cores, para concentrar a atenção nos sinais. Assim, em vez de:

Onde cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
.
Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Segue-se um exemplo do uso de sparklines no excel para ilustrar, num espaço muito curto, a evolução mensal de 20 indicadores e a comparação com o desempenho homólogo. Recordar os 3 erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”):

• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.

Muito diferente do mainstream nesta matéria:

Ainda falta mais uma última hibridização: o uso das cartas de controlo estatístico para valores individuais, para monitorizar e tomar decisões quanto à evolução dos indicadores, para evitar a esquizofrenia analítica e a bipolaridade militante.

Em 2006 aqui no blogue escrevi um postal dedicado a isso:

Não!!! 

Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui:

Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói:

No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:

Ou seja, um carrossel de emoções, uma autêntica, montanha russa em que se passa de bestial a besta em 30 dias:

Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.

As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:

um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Fica a faltar a última parte desta introdução ao balanced scorecard - em que é que o BSC é usado hoje?