Curiosidade do dia

"Portugal apresenta oitavo maior crescimento das exportações da UE até Setembro"

"Entre Janeiro e Setembro deste ano, as vendas de mercadorias portuguesas para o exterior aumentaram 4% em termos homólogos, o que situa Portugal como o 8º país entre os 28 da União Europeia onde as exportações mais cresceram neste período."

"Why Segmentation Matters" (parte I)

Foi já há alguns anos que, via Nirmalya Kumar, conheci o caso da Dow e da sua marca low-cost Xiameter.
Agora em "Why Segmentation Matters" de Linda Trevenen encontro mais alguns tópicos sobre o tema:

"In their segmentation of the market, they [Dow] learned that not all customers had the same set of needs. Some required more service than others, some valued innovation more than others, while others were trying to improve the profitability of their own businesses. They also learned that one segment no longer needed the added value of service, innovation, or a broad product assortment of the silicone products they purchased; instead they just wanted the best price.
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Dow had been treating all these customers the same, yet each of four identified segmentss required a different bundle of benefits. It became painfully evident to their managers that they were providing expensive services to some customers who did not even need them. Therein lies the most critical reason why segmentation matters in business - profits can be lost by treating all customers the same in terms of their pricing.
...
customer heterogeneity supports the existence of demand-based segments from which firms can generate greater profit by shaping different offerings and prices for segments than by providing the same offering and price to the whole market.
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Instead of offering their products and services at the same prices to all customers, they created different offerings for the needs of the different segments."

E a sua empresa, que segmentação faz?

Continua.

independentes e Mongo

E voltamos ao problema da artesã, dos pianos e dos cinemas.
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O que aconteceu às livrarias?
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Por que é que as pessoas iam ás livrarias?
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Para comprar livros!
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O que é que aconteceu a essas pessoas?
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Passaram a comprar online ou nas grandes cadeias.
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Qual a reacção mais comum dos livreiros tornados obsoletos?
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Uma é "Livreiros independentes avançam com providência cautelar contra FNAC e Bertrand", outra é o tradicional choradinho por apoios, subsídios e programas financiados para financiar a "ligação à máquina".
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A reacção tão francesa portuguesa é esta "Vive la Bookstore!"
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O que acontece em Mongo, no Estranhistão? A paixão, a concentração, têm o seu lugar, "Independent bookstores turn a new page on brick-and-mortar retailing":

"Independent bookstores are not dead. In fact, in some of the country’s most urbane and educated communities, they are making a comeback.
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a new category of hybrid reader (the latest mystery, digital; the latest John Irving, print) and savvy retailers such as the Englands, positioning their stores squarely in the buy-local movement and as a respite from screens.
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The American Booksellers Association, which represents independent bookstores, says its membership — it hit a low of 1,600 in 2008 — has grown 6.4 percent in 2013, to 2,022. Sales were up 8 percent in 2012, and those gains have held this year.
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The indie resurgence became publishing’s central narrative this year.
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Twenty-five years ago, independents were supposed to vanish when Waldenbooks showed up in malls. They were supposed to vanish when Borders and Barnes & Noble came along with endless selection and comfy chairs. They were supposed to vanish when Costco started selling the latest Doris Kearns Goodwin . They were supposed to vanish when Amazon perfected low prices and fast shipments — not just for books but even for rowboats, meaning nobody would ever have to leave the house again to shop."

O serviço prestado por estas livrarias independentes já não é o tradicional:

"“This isn’t just a bookstore. It’s more than that.”"

Que outros serviços uma livraria independente pode oferecer?

Pensamento fossilizado II

O @pauloperes chamou-me a atenção para este artigo que Steve Denning escreveu há cerca de um ano "Efficiency At Any Cost: Economics Made Wrong"
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No artigo, Denning comenta um texto de Barry Schwartz, “Economics Made Easy”, que não passa de uma ode à eficiência, típico da tríade.

"Worshipping efficiency at any cost is not only heartless: it’s wrong.
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What the article is reciting is the mantra that pervaded 20th Century economics and management. It goes way back to Frederick Winslow Taylor’s Principles of Scientific Management (1911) which assumed that the efficiency, i.e. cutting costs and saving money, is the be-all and end-all of an organization.
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What the NYT article misses is that improved efficiency by cutting costs is only one of three ways in which a society’s standard of living can improve. There are two other important routes:

• Adding more value to the customer

• Delivering value sooner

The NYT article thus misses Peter Drucker’s foundational insight of 1973: “The only valid purpose of a firm is to create a customer.” A firm does this by offering value to customers, by providing more of it, providing it at lower value and delivering it sooner. Cost-cutting is only one of three dimensions.
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The idea that improving efficiency by lowering costs is the sole goal of a firm became pervasive in the 20th Century, in part because big firms were hierarchical bureaucracies and cutting costs is all that bureaucracies are good for.
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Bureaucracies are not good at continuous innovation and consistently delivering more value to customers. Nor are bureaucracies good at delivering value sooner"

 Este ano, em Fevereiro, já tinha comentado o artigo de Schwartz em "Pensamento fossilizado". É este pensamento fossilizado que domina o mainstream do pensamento económico nas universidades, nas empresas, nos media e nas políticas públicas.

"So bigger is better, right? Not necessarily"

"WHEN IT COMES to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.
Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.
Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?
Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better. More specifically, I argue that the right definition of “market share” is far more helpful than the wrong definition of market share—even if your resulting market share is smaller as a result."

Um excelente começo para a minha leitura de "Where Value Hides: A New Way to Uncover Profitable Growth For Your Business"

Constância de propósito

"“The most important guideline for a president is to never embark on a new strategic direction as a result of one specific opportunity, no matter how unique and promising the opportunity may seem. Opportunities come and go. Allowing opportunities to impact strategy ensures that the outcome will be a zigzagging strategy. And rest assured that sooner or later the company will zigzag itself into a brick wall.” Henry leaned forward to gently pat Caroline’s hand. “This is the most important lesson I can teach you. You must learn to control your instincts. Don’t be distracted by golden opportunities; too often they turn out to be gilded traps.”"

Também uma razão para o uso que faço das palas como metáfora para a adopção de uma estratégia.

Trechos retirados de "Isn’t It Obvious?" de Eliyahu M. Goldratt

Empresas que não são, vão sendo

Li na diagonal a entrevista "Graça Moura. "Há o risco de a imigração ultrapassar a vida e a mentalidade dos europeus"" e lembrei-me logo do Argo e do seu problema de identidade.
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O Argo partiu levando Jasão e os Argonautas em busca do Tosão de Ouro, conta a lenda que durante a longa viagem, o navio foi alvo de tantas reparações que no final, ao regressar ao porto de partida, já não trazia nenhuma peça original consigo... será que era o mesmo navio?
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Nós não somos, nós vamos sendo. Querer fazer um "freeze" e achar que o que temos hoje é o que temos de impor aos futuros é tão arrogante... e volto à mitologia, Europa era uma princesa fenícia que ficou branca porque usava maquilhagem roubada a Hera... um dia essa maquilhagem vai desaparecer.
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Só peguei nesta entrevista porque se casa com esta citação que encontrei em Garr Reynolds:

"Practice any art, music, singing, dancing, acting, drawing, painting, sculpting, poetry, fiction, essays, reportage, no matter how well or badly, not to get money and fame, but to experience becoming, to find out what's inside you, to make your soul grow." 

As empresas que abandonam o século XX e o seu vómito industrial e abraçam a arte, o caminho menos percorrido, nunca fazem o "freeze" da sua produção, estão sempre a mudar, a evoluir, a transformarem-se, não são, vão sendo.

"Around the world, mass school systems still do not understand the role of art in developing a child's mind. Yes, they sometimes pay lip service to the importance of art education, and then art is the first thing to go when money is tight."

Um ponto importante da arte na escola é perceber que não há uma solução feita, pronta a cozinhar... a arte tem de nascer de dentro de nós, a arte diferencia-nos e enriquece a comunidade ao quebrar a uniformização das respostas.

Your job is not to make every possible customer happy

"Part of Customer Development is understanding which customers make sense for your business. The goal of listening to customers is not please every one of them. It’s to figure out which customer segment serve your needs—both short and long term.
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My guess is that he is going to end up firing a bunch of his customers—and that is OK.
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Lessons Learned

• Getting out of the building is a great first step
• Listening to potential customers is even better
• Getting users to visit your site and try your product feels great
• Your job is not to make every possible customer happy
• Pick the customer segments and pricing tactics that drive your business model"

Trecho retirado de "Killing Your Start-up by Listening to Customers"

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio:

"The Doctor’s appearance exemplifies the rise of “event cinema”, in which film theatres show more than just films. Cinema-goers can be thrilled by live sporting events or lulled by arias from the world’s great opera houses.
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This new breed of programming is made possible by the spread of digital technology. Cinemas no longer rely on the delivery of 35mm reels, now that pictures can be delivered over satellite or broadband connections. Cinema-owners can make fuller use of their screens, and audiences see delights they would otherwise miss."

Ao contrário da artesã, no caso dos cinemas os clientes mudaram, o contexto mudou e o produto serviço tinha de mudar.
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Por que é que alguém há-de abandonar o seu conforto e ir a uma sala de cinema?
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Para poder viver uma experiência diferente, já não é para pura e simplesmente ver um filme.
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Que outros sectores poderiam aprender esta lição?
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Alguém da CCP por aí?
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Trechos retirados de "Bigger on the inside"

By-pass à prateleira

Este texto de Seth Godin "Getting lost on the shelf" é sobre uma temática cara a este blogue: o bypass à grande distribuição; o lidar com a prateleira, o perigo de ser um Wally numa prateleira super povoada à espera de ser encontrado por sorte, por acaso:

É que não há grande estratégia para encontrar o Wally, tem de se ter paciência e procurar e procurar e procurar.
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Há uns que pensam que basta cortar o preço para se destacar na prateleira...

Não conhecem nem a lei de Murphy, nem o dilema do prisioneiro...
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Depois, ainda há os que resolvem atacar o dono da prateleira...

"And the problem with a crowded shelf is that your odds of getting found and getting picked are slim indeed, slimmer than ever before.
Which is why 'the shelf' can't be your goal. If you need to get picked from the shelf/slush pile/transom catchbasin then you've already lost.
The only opportunity (which of course, is the best opportunity ever for most of us) is to skip depending on being found on the shelf and go directly to people who care. To skip the shelf and get talked about. To skip the shelf and be the one and only dominator in a category of one, a category that couldn't really exist if you weren't in it.
...
Shelf space is available to all of us, but by itself, it's insufficient for much of anything."

O exemplo do vinho

Interessante este "The new bunch"

Entretanto, "Exportações de vinho cresceram 4,5% e superaram 500 milhões" e um sublinhado especial para:

""Com esta evolução, a exportação de vinhos durante os primeiros nove meses de 2013 mantém uma subida face ao período homólogo de 2012, de 4,5% em valor e de 11,1% em preço médio", indicou."

No país da espiral recessiva, ainda bem que há quem não veja notícias

"Continuam a nascer mais empresas em Portugal do que aquelas que morrem"

Como diz Sérgio Godinho:

"As pessoas têm de se virar"

Por isso, é natural que tenhamos isto:

"O retalho foi mesmo o que mais contribuiu para a tendência de crescimento na criação de empresas, já que em Novembro passado foram constituídas 476 empresas neste sector, quando no mesmo mês do ano precedente tinham sido criadas 347." 

E recordo logo Beinhocker e o seu combinador de opções estratégicas. Uma não deu, tenta-se outra vez com outra combinação... é assim que funciona a evolução. Ainda bem que mais gente faz isto ""Não vejo notícias. Prefiro o Disney Channel""
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Interessante e de sublinhar é mesmo isto:

"o sector que mais contribuiu para a diminuição das insolvências foi o das indústrias transformadoras, ao baixar de 107 casos de falência para 62 casos. Também o sector grossista se destacou, já que entraram 40 empresas em insolvência em Novembro, quando no mesmo mês do ano passado tinham sido 68 os casos.
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No plano das dissoluções naturais, a redução dos casos registados deveu-se, sobretudo, ao grossista (-36,9% em termos homólogos, ao passar de 157 casos em Novembro de 2012 para 99 no mês passado). Também as indústrias transformadoras tiveram um papel importante, com menos 51 casos de insolvência natural (de 181 para 130)."

BTW, e a propósito de ver notícias. Ontem, liguei uma televisão no sótão e estive a trabalhar noutra divisão do mesmo sótão, a televisão ficou no noticiário da SIC. Reparei que o noticiário da SIC demorou quase 1h30...
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Houve um tempo em que os noticiários na TV demoravam 20 a 30 minutos. Destilavam, concentravam as principais notícias do dia. Nesse tempo era impensável para mim não ver o noticiário.
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Depois, os noticiários começaram a durar 1 hora e, para encher o chouriço tiveram de começar a misturar tudo, de pôr lado a lado o interessante e o fútil, a curiosidade e o voyeurismo , o documentário e a intervenção política dos seus apresentadores.
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Há anos que não vejo um noticiário.

Ainda bem que há progresso

Ainda bem que Nuno Melo anda distraído. Assim, não tive de o ouvir a sacar da cassete do proteccionismo a propósito de "Bruselas pone fin a los aranceles para las importaciones de Pakistán".
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Entretanto, a ATP já terá percebido qual é o futuro que faz sentido para os seus associados?
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Recordar o que se passou há 3 anos:

• Qual é o recurso mais escasso?
• Arrepiante
• A teoria não joga com a prática

Um ângulo de análise interessante

É sempre interessante comentar os títulos escolhidos pelo jornal i, aka blogue de Ana Sá Lopes, sobre o desemprego e o emprego em Portugal. Por exemplo em "Se subir o desemprego, ainda desce" escrevia sobre o que teriam de engolir, mais cedo ou mais tarde. Em "Uma narrativa coerente, precisa-se" cometiam o mesmo tipo de asneira mas relativamente ao emprego.

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Agora encontro outro exemplo da mesma escola. Enquanto uns escrevem "Portugal não criava emprego por dois trimestres consecutivos há mais de cinco anos" e se pode ler:

"Portugal voltou a criar emprego. No segundo trimestre deste ano, a economia portuguesa surpreendeu ao criar emprego pela primeira vez em oito trimestres. Agora, no terceiro trimestre, a criação de emprego voltou a acontecer.

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O emprego subiu 1,2% entre Julho e Setembro deste ano face ao trimestre anterior, o que compara com uma evolução positiva de 0,8% no segundo trimestre face aos três meses anteriores, de acordo com os dados divulgados esta sexta-feira, 13 de Dezembro, pelo gabinete de estatísticas europeu Eurostat."

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Enquanto o Eurostat publicou este gráfico:

O jornal i escolheu um ângulo de análise interessante "Emprego com queda homóloga de 2,4% no 3º trimestre"... 

The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations

" Imagine your friend from Estonia is visiting, and discovers that one of your neighbourhood pubs serves her favourite drink, which is made in Tallinn from local ingredients. You offer to buy her a glass of it. How much would you expect to pay? Consider these four scenarios:
Imagine it is poured from a bottle into a wine glass. You might compare it with wine, and expect to be charged £4 for 175ml.
If it’s poured into a champagne glass, it might be £7 for the same amount.
If you instead discover that it is sold by the half pint, you are likely to compare it with beer, and £2 for the half pint will seem reasonable.
If it is served in a shot glass, you would probably think of it as a liqueur and be happy to pay £2 for 25ml.
That’s a price difference of 11 times, just based on how the drink is presented. Of course the alcohol content is also a factor – but not a factor of 11. Whichever products we most closely associate a new purchase with are the ones we are likely to use as a price guideline. Most products could potentially be compared with a number of different alternatives. The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations by creating an association with a more expensive product."

E fico a pensar nos fabricantes que continuam concentrados na produção e no controlo dos custos.
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Trecho retirado de "How clever price positioning influences perceived value"

Acerca da experiência

Voltei à leitura de  "Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers"  publicado em Janeiro de 2012 no Journal of Service Research, de Anu Helkkula, Carol Kelleher e Minna Pihlström, e fiquei fascinado com a riqueza do que se encerra nesta frase:

‘‘value resides not in the object of consumption, but in the experience of consumption’’

Enquanto...

Enquanto os EUA manipulam o preço do dolar, enquanto o euro se valoriza, enquanto a TSU não baixa, temos:

"As exportações de Portugal para os EUA subiram 6,6% entre janeiro e setembro deste ano face igual período de 2012, para 2312 milhões de euros, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE)."

Trecho retirado de "Exportações portuguesas para os EUA sobem 6,6% até setembro"

Á atenção da Católica

Recordar isto:
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Continuado daqui:

" the sources and locus of competitive advantage now lie outside the firm, and advantage is accumulative—rather than eroding over time as competitors catch up, it grows with experience and knowledge. Second, the way you compete changes over time. Downstream, it’s no longer about having the better product: Your focus is on the needs of customers and your position relative to their purchase criteria. You have a say in how the market perceives your offering and whom you compete with. Third, the pace and evolution of markets are now driven by customers’ shifting purchase criteria rather than by improvements in products or technology.
...
Downstream competitive advantage, in contrast, resides outside the company—in the external linkages with customers, channel partners, and complementors. (Moi ici: O ecossistema da procura) It is most often embedded in the processes for interacting with customers, in marketplace information, and in customer behavior.
...
The traditional upstream view is that as rival companies catch up, competitive advantage erodes. But for companies competing downstream, advantage grows over time or with the number of customers served—in other words, it is accumulative.
...
Conventional wisdom holds that firms are largely stuck with the competitors they have or that emerge independent of their efforts. But when advantage moves downstream, three critical decisions can determine, or at least influence, whom you play against: how you position your offering in the mind of the customer, how you place yourself vis-à-vis your competitive set within the distribution channel, and your pricing."

Trechos retirados de "When Marketing Is Strategy"

"Demand now rules"

Suspeito que por detrás destes inventários em crescendo "Heavy Inventories Threaten to Squeeze Clothing Stores" está, em parte, a obsolescência das cadeias de fornecimento baseadas na eficiência mas demasiado rígidas para um mundo cada vez mais acelerado:

"Retailers constantly have to balance the risks of running lean inventories and missing sales with overbuying and having to liquidate. Retailers that opted to run a little heavy may now regret it, Mr. Johnson said.
...
Also working against apparel retailers is a shift toward bringing the coming season's goods into stores earlier in an effort to capture more sales. It used to be the spring goods would hit stores in early January, but now they are arriving as soon as Dec. 21, Customer Growth's Mr. Johnson said. That means new goods will collide with old fall and winter merchandise still hanging on the racks."

Recordar ""Demand now rules" e isso faz toda a diferença!"

Tentativas para segurar a Torre de Babel

Ao ler "Auto industry: Hybrid carmakers" recordei-me logo de um artigo que li em 1990 na revista The Economist, "Don't Colaborate, Compete" e que citei neste postal de 2007.

"Amid falling western demand, rising competition and pressure to spend big on costly new technologies, carmakers are turning to an increasing array of alliances, from full mergers to informally pooling of resources – pulling former rivals closer in order to save themselves.
...
For car buyers, the badges on the dealership forecourts look as distinct as ever. But under the bonnet, it is a different story, with engines shared between manufacturers. A diminishing number of platforms, the skeletons on which cars are built, means more and more models are made from the same DNA. Pooled design teams mean the difference between once starkly different brands is becoming harder to discern.
The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits. (Moi ici: Redução de diversidade, maior risco de falhas, descurar a aposta na diferenciação, pensava que a aposta devia ser na satisfação dos clientes...)
...
“We’re going to see more integrated alliances like Chrysler-Fiat and Renault-Nissan,” he says. “Once you start sharing platforms ... you have tied the two companies very closely."

Ainda esta semana dei comigo numa fila atrás de um

 Fiat Freemont... WTH!!!
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Deve ser montado nos Estados Unidos pela Chrisler.
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Os fabricantes automóveis queixam-se dos custos do sector:

"The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits.
“No car company in the world right now is rich enough to go forward in every area and every market on its own,” says one senior executive at a carmaker."

Ocorre-me logo a explicação. São como o BES, querem ir a todas! Querem servir todos os tipos de clientes, todos os sectores, todos os nichos, todos os segmentos, por isso, espalham os seus recursos por demasiadas áreas em vez de se concentrarem onde podiam fazer a diferença. Isso é como estar no alto da Torre de Babel e estar a tentar mantê-la intacta