Criação de hábitos

Este artigo "The Search for Sweet Sounds That Sell" fez-me logo recordar "The power of Habit" de Charles Duhigg.
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O modelo de Duhigg para a criação de hábitos passa pelo ciclo:

Os sons que o artigo refere são confirmações sensoriais que reforçam o sentimento de recompensa, de conclusão.

Para reflexão

"In accounting, we always argued that "realistic" goals are the best, since they are achievable and as such are better motivators. I've even contributed to this literature on goal setting. But according to Prahalad and Hamel, firms should set unrealistic goals, not realistic goals.
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At first, I found their view completely counterintuitive. But the more I reflected on the article, the more it made sense. Realistic goals promote incremental moves; only unrealistic goals provoke breakthrough thinking."

E quando é que se tem a coragem de abraçar objectivos irrealistas?

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Quando não se tem nada a perder.

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E quando é que não se tem nada a perder?

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Quando se começa do zero, quando se está desesperado...

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Atenção, estes objectivos irrealistas são mais intenção estratégica do que números com uma data de cumprimento.

Trecho retirado de "The Timeless Strategic Value of Unrealistic Goals"

Paradigma do futuro

"Design têxtil português atrai centenas de clientes em Xangai"

Paradigma do futuro que as empresas portuguesas estão a construir. Não se compete pelo custo mais baixo, não se compete pelo preço mais baixo, compete-se pela arte, compete-se pela diferença, compete-se pelo sentimento, compete-se pela subjectividade.

"Ana Vaz, da Riopele, é peremptória: "Para os têxteis portugueses, o pior já passou".
Embora a China seja o maior produtor mundial de têxteis, os empresários portugueses acreditam que, na área do design, os tecidos feitos em Portugal têm vantagens únicas.
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"O que os chineses procuram é qualidade e design. Os chineses estão sedentos de coisas novas e de coisas boas", diz Paulo Loureiro, da Teviz."

A hora do pensamento estratégico

O que apareceu primeiro, o ovo ou a galinha?
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Quando os recursos escasseiam, quando o dinheiro não chega para tudo:

"Ruptura no ensino superior ameaça aulas e investigação"

Então, finalmente, começa a fazer sentido o pensamento estratégico, começa a impor-se a tomada decisões baseadas em escolhas difíceis.
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Quando o dinheiro não falta, ou quando se pensa como se ele não faltasse, as lógicas organizacionais assemelham-se a expansões imperiais muitas vezes realizadas por vaidades pessoais em vez de razoabilidade económica ou competitiva.
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E quando os recursos escasseiam, quando a incerteza aumenta, antes de pensar numa estratégia há que pensar numa identidade:

Quem somos? Para que existimos?

Para que existe uma universidade? Qual a razão de ser de uma universidade? Qual a razão de ser de todos os serviço, funcionários e instalações de uma universidade?
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Quando faço a cartografia dos processos de uma empresa começo sempre por identificar (o nome ficou sempre) o "Jardel" do negócio. Qual o núcleo de processos que cumprem a razão de ser da empresa? Depois, vêm os processos de suporte e liderança. Tudo o resto existe para servir os processos nucleares do negócio.
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Se as universidades acham que o Jardel do seu negócio não passa pelo ensino e investigação...
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Entretanto, em marcha, as forças que vão mudar o ensino como o conhecemos:

"Future of learning: obsolescence of knowledge, return to real teaching"
"Eight Things in Education That Will Change in the Digital Age" (fantástico!!!) (O pormaior ao 8:20)

O tempo não volta para trás

Leio "Há um plano Marshall a ser preparado para os media portugueses" e interrogo-me sobre o que é que quererá dizer.
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Um plano para fazer o tempo voltar para trás? Um plano para impedir o acesso à Internet?
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Cheira-me a gente perdida à espera de ser encontrada.
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O melhor é deixar de pensar em ser encontrado e procurar uma nova casa, um novo normal:

"When the music industry's traditional business model of making money from record sales collapsed with the advent of Napster and later iTunes and Spotify, it was an unexpected source - concert tours - that resulted in revenue growth. Live"

 Em vez da concentração do tempo na retoma dos tempos passados:

"The question of how best to survive in the new world will not be answered by hoping for a return to the past. … And to those worried about cannibalization, we would say: If a company is going to cannibalize your business, you’ll almost always be better off if that company is your own, instead of a competitor. performance ticket sales and merchandise were once viewed more as a marketing exercise to increase sales of albums; they are now considered a key source of revenue."

Trechos retirados daqui.
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Também as PMEs devem aprender esta lição e não alimentar sonhos sobre um regresso ao passado de crédito fácil para todos.
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Recalibração, recalibração, recalibração!!!
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É preciso sim é descobrir novos modelos de negócio adaptados às novas realidades.

Um exemplo que merecia mais estudo

Há exactamente dois anos escrevi aqui no blogue sobre o exemplo da América Latina Logística. Ontem, descobri este texto "Shape Strategy With Simple Rules, Not Complex Frameworks".
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Um exemplo que merecia ser estudado por muitas empresas públicas falidas.
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O artigo fez-me logo recuar a 2003 quando li "Strategy as Simple Rules" pela primeira vez, por sinal escrito pelos mesmos autores.

É a cultura!

Tempos de mudança são tempos de incerteza em que é preciso identificar ou construir oportunidades, para substituir realidades que deixaram de ser sustentáveis.

A figura acima assume uma postura neutra. Contudo, estou a olhar agora para uma referência (Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (New Horizons in Entrepreneurship series) de Saras D. Sarasvathy) onde o quadrante da "folha em branco" é apelidado de "quadrante suicida".
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Sim, para organizações "evoluídas", para organizações super-eficientes, para organizações estabelecidas, há uma enorme resistência a pôr em causa o status-quo e, por isso, deixam passar as oportunidades dos novos mercados.

"if the market was more predictable, someone smarter and with deeper pockets could easily colonize that space. It is only when the market is truly unpredictable that the small, lean and mean startup entrepreneur has a real chance of shaping it into something innovative and valuable. (Moi ici: Não se riem, nem ficam preocupados quando, algumas mentes, tentam convencer as PMEs a copiarem as empresas grandes nestes tempos conturbados?) In other words, it is in the suicide quadrant that we really need a pilot in the plane. ... The name of the game instead is control – non-predictive control.
In commercializing new technologies, pioneering entrepreneurs often find that formal market research and expert forecasts, however sophisticated in their methods and impeccable in their analyses, fail to predict where the markets will turn out to be, or what new markets will come into existence."

Por isso, faz todo o sentido:

"It’s rather obvious that strict command and control, or slavish adherence to cult-like methodologies like Sick Stigma, are getting us nowhere."

Por isso, acho que uma abordagem deste tipo não vai resultar "Accelerate" de John Kotter na HBR de Novembro deste ano. O que ele propõe é uma espécie de Instituto Público, do tempo de Guterres, para as empresas grandes. Como as empresas grandes têm medo de arriscar no quadrante suicida, cria-se uma estrutura paralela bem intencionada...

"We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.
The existing structures and processes that together form an organization’s operating system need an additional element to address the challenges produced by mounting complexity and rapid change. The solution is a second operating system, devoted to the design and implementation of strategy, that uses an agile, networklike structure and a very different set of processes. The new operating system continually assesses the business, the industry, and the organization, and reacts with greater agility, speed, and creativity than the existing one. It complements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus freeing the latter to do what it’s optimized to do. It actually makes enterprises easier to run and accelerates strategic change."

Não creio que faça sentido. Uma cultura que adora a eficiência, que está habituada à sinfonia harmoniosa do pit da Fórmula 1 tem medo da confusão e do caos de quem abre fronteiras.

Livres de modelos mentais castradores

Quase todas as noites, antes de desligar a luz, concluo um desafio de sudoku. Só que nunca concluo o desafio que inicio na mesma noite. Para mim, a resolução de um desafio de sudoku assenta em 3 momentos:

• a parte inicial com os "low-hanging fruits", as quadrículas fáceis de preencher;
• a parte intermédia, onde se tem de partir pedra, onde identifico os potenciais algarismos para algumas quadrículas estratégicas, até que o ritmo da progressão vai diminuindo e o sono instalando-se;
• a parte final, onde uma ou duas quadrículas-chave são preenchidas e o resto é fácil e surge numa avalanche de preenchimentos finais.

Normalmente, numa noite, começo pela parte final, pego no desafio iniciado na noite anterior e que parecia intransponível e que, um dia depois, quase sempre é resolvido rapidamente. Depois, avanço para o desafio seguinte e executo as partes inicial e intermédia até que o sono e a fraca progressão levam a melhor.

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Li algures este ano uma explicação para este fenómeno. Quando iniciamos a resolução de um desafio de sudoku, começamos a construir um modelo mental sobre o problema. Quando chegamos ao momento de impasse da parte intermédia já temos um modelo mental forte e ... inútil!!! Um modelo mental que nos aprisiona e impede de ver a realidade com uma visão alternativa.
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Na noite seguinte, quando regressamos ao mesmo desafio, conseguimos encará-lo de uma forma diferente, estamos livres para construir um novo modelo mental... conseguimos alterar a perspectiva e fazer o tal reappraisal.
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Nos negócios é a mesma coisa, quando o habitat, quando o entorno muda, era bom que conseguíssemos mudar de modelo mental e ver o mundo de forma diferente... e encontrar oportunidades onde os outros vêem ameaças, construir oportunidades onde os outros vêem um deserto.

"Portuguesa BioApis exporta três toneladas de mel para a China e Japão"

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Quero sublinhar o último parágrafo do texto:

""Actualmente, a produção da empresa ronda as 20 toneladas/ano de mel em modo biológico. No entanto, caso se contratualizem mais encomendas, a nossa produção não será suficiente para as necessidades. Daí estarmos em contacto com outros produtores da região transmontana para obtermos capacidade de resposta", acrescentou.
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Agora, a aposta de futuro, passa por criar mais-valias económicas e tentar pagar aos produtores "um pouco mais" do que pagam os intermediários, já que a transformação do mel será feita na região."

Os exemplos das últimas semanas reforçam cada vez mais a minha convicção de que muitos "retornados", das cidades do litoral à terra-natal dos familiares, vão olhar em volta e vão pôr em prática a efectuação. Em vez de começarem por grandes objectivos, vão começar pelo que têm à mão, pelos meios e com um modelo mental novo, diferente.

Os anónimos vão fazendo pela vida

Há dias que penso nisso...
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Gostava, gostava mesmo era de ver a evolução anual homóloga (yoy) das vendas das lojas do Pingo Doce ou do Intermarché concelho a concelho.
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Os tudólogos do regime vão à televisão falar do seu país, do seu mundo, de como estão aborrecidos pelo papá-Estado, esse malandro, estar sem dinheiro para os seus negócios e, ainda por cima lhes ir ao bolso.
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No entretanto, um pouco por todo o país, os anónimos vão fazendo pela vida:

"No ano passado, teve uma facturação recorde com seis milhões de euros"

E o resultado é este:

"Portugal obteve um “superavit” de 315 milhões de euros na balança comercial entre Janeiro e Agosto de 2012."

Estratégia como verbo

Neste postal de ontem abordei a forma como, num projecto com o balanced scorecard, procuro passar da fase do paleio, da conversa, para a fase da acção, para a fase da actuação rotineira no dia-a-dia.
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Quando uma empresa na sua boa-fé formula uma estratégia, por muito bom sentido que ela possa ter, não passa de conversa, não passa de paleio. Formular e não agir é crime e é o mais vulgar.
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Traduzir uma estratégia num mapa da estratégia já é um importante passo em frente, ajuda a melhorar a comunicação, a visualizar o encadeamento das peças no tabuleiro, a interiorizar o papel de cada um. Contudo, fica a faltar a resposta à pergunta "Sim, OK, percebo. Agora, o que querem ou esperam que eu faça de concreto já a partir da próxima segunda-feira?"
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Ou seja, é preciso passar à execução da estratégia no terreno. Este é um tema de eleição para mim. Por isso, o interesse deste artigo "Strategy as performative practice : The case of Sydney 2030" de Martin Kornberger e Stewart Clegg publicado em 2011 pela revista Strategic Organization e de onde sublinhei:

"strategy in terms of political processes that do not unfold according to the neat logic of more traditional economic strategy research (Moi ici: Como alguém disse "uma brilhante estratégia não resiste aos primeiros minutos da batalha", há sempre algo que não foi pensado, alguém que agiu, que interpretou de forma diferente... não há o crime perfeito. Por isso mesmo é relevante a comunicação e compreensão da estratégia... a lição que fica da blitzkrieg: o objectivo final está fechado e é sagrado, liberdade táctica para quem age no terreno)
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the micro and everyday activities that constitute the labour of strategy, (Moi ici: Qualquer estratégia, para ser executada, para ser operacionalizada, tem de ser traduzida em micro-actividades que podem ser descritas como "quem, faz o quê, até quando") focusing firmly on ‘praxis, practitioners and practices’. Strategy is understood as an activity, as a verb rather than as a noun. For example, the analysis of processes of strategizing focuses on micro-level, everyday interactions in strategy meetings, workshops, conversations and so on, in which strategy is talked into being
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Could we imagine strategy as a performative practice? Strategizing means developing a (usually big) picture of the future that will frame immediate courses of action. In this sense, strategy turns the arrow of time; the future becomes the condition of the possibility for action in the present. Hence, we suggest analysing strategy as a performative practice. The concept of performativity directs our attention to the circumstance that strategizing is an activity that does something.
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Strategy communicates not only socially negotiated meanings but also legitimate and illegitimate forms of action and voice, producing consent but also triggering resistance
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strategy is a discursive practice that constitutes a reality (instead of mirroring it), that defines what is meaningful (instead of measuring it) and that legitimizes actions and decisions (instead of rationally analysing them).
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strategy is a practice that aims at mobilizing people and ‘bringing them along’. As such, strategy is a transformative process: the activities performed as parts of the strategy process contribute to bringing about the desired results as the performative aspect of strategy. Strategy does not so much describe the future as cause this future to come into existence through its process."
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É tão fácil e atraente abordar a estratégia como a tarefa de descrição de um futuro desejado e esquecer que é preciso causar esse futuro através de pessoas que diariamente executam milhares de operações, exibem comportamentos, têm de tomar decisões e pensam por si, e têm as suas prioridades, sonhos e ambições. Se não as alinhamos com a estratégia... não há estratégia.

Para reflexão

Já há muito tempo que não via uma movimentação neste sentido: "Procter & Gamble fecha em Barcelona e concentra lixívias em Matosinhos".
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Será um sintoma de uma mudança mais profunda em curso ou um mero acidente?

Quando os funcionários ...

Quando os funcionários (substantivo) não agem como funcionários (adjectivo).
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"The future of higher education: reshaping universities through 3D printing":
""If you look back at libraries over 2,000 years -- including the Library of Alexandria -- you'll see that they were involved in buying technology that many people cannot afford and making them more accessible,"
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"The biggest mistake we made is when we let books crowd out the users and libraries became a quiet place where there's no talking and no food and drinks," Colegrove said. "We need to adjust from having conversations in users' heads to a collaborative environment." (Moi ici: Faz lembrar os escritos de Eco sobre as bibliotecas)
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Thanks to a combination of university gift funds and grants, the library soon acquired its two 3D printers. The 3DTouch arrived first on April 27th and was printing its first job -- a rotor for an impeller pump prototype designed by a group of engineering students -- just minutes later. The rotor would take three days to finish.
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"The students just broke the box open and started printing right away," said Lisa Kurt, DeLaMare's engineering and emerging technologies librarian. "They just looked so excited and you could feel this tremendous energy."

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"NYC Continues Creating Jobs at All-Time Record Pace"

"“The first is an exciting new competition we’re launching – called ‘New York’s Next Top Makers’ – to promote 3D printing and innovation. 3D printing allows consumers to design and manufacture 3D objects, often at low cost. ‘New York’s Next Top Makers’ will act as a business accelerator, helping local entrepreneurs, inventors and designers bring their product ideas to life."

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"European Commission is Funding Research on Mini Factories for Customized, Decentral Production"

"1. Scale reduction and increased flexibility of production systems in order to satisfy the special requirements of the local flexible mini-production units, which have to show a competitive advantage compared to the traditional larger factories in terms of space, complexity and operator skills.

2. Adaptive control and automation systems for local flexible production with high customisation capabilities, where manufacturing operations and sequences need to accommodate to the highly unpredictable customer demands.

3. New engineering solutions, including integrated CAD-CAM, able to automatically adapt product features to specific customer demands and accordingly configure processes and machines for local production." (aqui) (aqui)

Exactamente aranha!!!

Por uma constelação de nichos

Quando leio textos cheios de certezas sobre o que há a fazer, para que a economia como um todo volte a crescer, fico algures entre o perplexo e o amedrontado.
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A esmagadora maioria desses textos propõem soluções globais independentes dos actores económicos directos, uma espécie de deus ex machina.
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Por mim, cada vez mais olho para os mercados como seres vivos em permanente mutação. Em boa verdade os mercados não existem, não são seres fechados, terminados, completos e... mortos. Os mercados vão existindo, vão sendo. E, quem os molda são os actores económicos ainda que sujeitos ao poder e às regras do deus ex machina (que tanto pode ser o aumento da taxa do IVA, ou do IRC, como o aumento do preço do petróleo, ou uma inundação na fábrica do principal concorrente). Aliás, parece que há uma competição entre os actores, cada um tenta moldar os mercados em que actua à sua maneira. Por isso, é tão simplificador olhar para a economia e ver um mercado que obedece a leis imutáveis e, não ver a heterogeneidade dos mercados e, não ver os mercados em evolução e, não ver como eles são plásticos e não uma entidade estática com mais ou menos participantes.
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No mundo da concorrência perfeita há muitos compradores e muitos vendedores. Esta condição é para garantir que nenhum actor, sozinho, tem poder para moldar o mercado. Contudo, nem nenhum actor actua sozinho, nem existe apenas uma relação fornecedor-comprador. Cada um, fornecedor e comprador quando se encontram face a face, têm, ao seu lado, uma rede de contactos, de partes interessadas que pode ter um efeito desproporcional à sua dimensão relativa e mudar o mercado, ou uma parte do mercado, a seu favor. Essa mudança ocorre através das práticas, das rotinas, das decisões tomadas a um nível micro no quotidiano.
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E é esse nível micro, da parte do fornecedor e do comprador, é essa liberdade de actuação e de decisão, que criam a beleza da concorrência imperfeita, que fazem explodir o número de categorias, que fazem de todos nós weirdos tribais e do mercado uma constelação de nichos... sim, Mongo!

Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica

De um projecto que está a chegar à fase final, retiro esta figura:

No lado direito da figura relacionamos iniciativas estratégicas (projectos de transformação) com objectivos estratégicos (retirados das perspectivas interna e de recursos e infra-estruturas do mapa da estratégia da empresa).
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Os indicadores associados a cada um dos objectivos estratégicos ilustram de forma "objectiva" que a empresa actual está a ter um desempenho diferente do desempenho futuro desejado, o desempenho associado às metas. As iniciativas estratégicas são a operacionalização da estratégia que vai transformar a empresa e permitir que ela possa aspirar a atingir o desempenho associado às metas.
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Iniciativas são projectos. Projectos são transientes, são temporários. Há o grande risco de que também as transformações que acarretam sejam temporárias, sejam transientes, desapareçam assim que acabe o controlo e monitorização dessas iniciativas.
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Uma forma de aumentar a probabilidade das transformações se manterem no futuro, após o fim das iniciativas, passa por ancorar as mudanças naquilo que é permanente.
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E o que é permanente?
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Os processos, as rotinas, os métodos de trabalho, o lado esquerdo da figura.
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Interessante, revelador, a descoberta de que não existem rotinas para uma série de actividades fundamentais para a execução da estratégia... assim se percebe o quanto a empresa do futuro vai ter de diferir da empresa  de hoje.
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E na sua empresa como é?

Para reflexão

Para os que acreditam em iluminados, para os que acreditam no Grande Planeador, no Grande Geometra, no CyberSyn:


Saliento os trechos do minuto 20 a 27 ("Our plan is perfect",   "There is no if"), do minuto 29 a 32, e do minuto 52

Cireneu

Lc 23, 26.

Sim, mas prefiro enfatizar o último ponto do parágrafo, o melhor para alguém que tem o locus de controlo no interior:

"e também a sermos cireneus para os outros"

Quando não nos dá jeito, quando não nos apetece, quando nos custa, quando nos interrompem a rotina, quando nos estragam os planos, quando todos dizem para seguir pela outra via.

Quantos oportunidades já ignorei?

Serei capaz de as reconhecer quando com elas me deparar?

Viva a concorrência imperfeita e os monopólios informais da concorrência monopolística

Leio "A mentira de que o nosso calçado está cada vez mais competitivo" e percebo o que é tentar explicar o mundo através de fórmulas, de leis económicas abstractas e de folhas de excel, sentado num gabinete e acreditando piamente na concorrência perfeita.

"Em 2000-2012 houve uma redução nominal de 4.8%" [nas exportações portuguesa de calçado]

Comparar o sector de calçado de 2002 com o sector de calçado em 2012 olhando só para os números não faz grande sentido, como bem refere o Paulo Gonçalves num comentário:

"até 2002, existiam em Portugal 20 multinacionais a operar no sector de calçado. Gigantes ingleses, franceses e alemães que chegaram a empregar em média, 1.100 trabalhadores (a média nacional era de 33 e a dimensão média das empresas europeias 17; já agora a dimensão média das empresas italianas, o grande concorrente de Portugal, era 11. No inicio de 2002, a Clarks deslocaliza para a China. Todas as outras lhe seguiram as pisadas).
De 2002 a 2005, o sector de calçado em Portugal sofreu uma verdadeira metamorfose. O sector emagreceu mais de 30% ao nível da produção, emprego e mesmo exportações.

Entre um ano e o outro aconteceu uma mudança radical, dramática. Deixámos de ser um país que vendia minutos para um país produtor com marcas próprias, com design, com flexibilidade, com rapidez.

"Entre 2000 e 2012, a exportação por trabalhador do calçado português reduziu 25%.
A nossa industria de calçado perdeu capacidade de exportação pelo que se virou para o mercado interno."

Come on, "pelo que se virou para o mercado interno"?!?!?!
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Qual a base para suportar esta afirmação?
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A nossa indústria de calçado perdeu capacidade de exportação, o resultado directo do choque chinês. As multinacionais e os importadores que subcontratavam produções em PMEs de capital português foram para a China. Só que a alternativa nunca foi o mercado português porque o Made in China era imbatível e continua a ser imbatível... aliás esse é o problema do Brasil sem euro. A indústria que assentava nas multinacionais desapareceu, a indústria que dependia da venda de minutos teve de se reconverter e esse é o grande feito do sector, como demonstra a história que os gráficos contam, apesar das previsões negras dos gurus.

"E isto porque viver em câmbios fixos obriga a ajustar os custos nominais do trabalho (por exemplo, a tal transferência da TSU para o trabalhador, o fim do Contrato Colectivo de Trabalho ou o aumento do horário de trabalho) e não temos povo nem políticos para isso."

Não discuto se as medidas citadas são boas ou más, não é esse o meu ponto. O que o sector do calçado demonstra é, precisamente, uma alternativa para viver em câmbios fixos e ajustar os custos unitários do trabalho. Actuando não sobre os custos mas sobre o valor do que se produz.

Quem é a audiência? (parte I)

A propósito de "Em crise, os jornalistas devem pensar no negócio", se olharmos para um jornal como mais um tipo de empresa que está a passar dificuldades, qual o primeiro desafio, qual a primeira pedra para uma estratégia acerca de um futuro sustentável?
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Basta atentar neste título, ou este, ou este, ou mesmo este.
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Sim, essa é a primeira pergunta, sempre. Por isso, faz todo o sentido a reflexão:
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"Always Consider The Audience First 
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a better way of thinking about the business you're in is through the lens of a theory that we call jobs-to-be-done. The basic idea is that people don't go around looking for products to buy. Instead, they take life as it comes and when they encounter a problem, they look for a solution - and at that point, they'll hire a product or service. The key insight from thinking about your business this way is that it is the job, and not the customer or the product, that should be the fundamental unit of analysis. This applies to news as much as it does to any other service.
...
What is the job audiences want done?
What kinds of employees and structure does the company need so it can fulfill that job-to-be-done?
What is the best way to deliver that information to audiences?
One way to figure out what jobs the audience wants to be done is to look at what successful competitors have accomplished and then ask what people were trying to do when they hired the competitor.
...
Successful companies understand the jobs that arise in people's lives and develop products that do the jobs perfectly. And if a company does this, customers will instinctively "pull" the product into their lives whenever that job arises.
The jobs are consistent - it's the products that change What's very interesting about the jobs that consumers want done is that they are consistent over time. As industries are disrupted, different products emerge that are better able to complete the job - but the job stays the same.
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it's critical to avoid falling into the trap of believing that you can charge for content just because it costs money to produce. (Moi ici: Trabalho não é valor para o cliente. Trabalho é custo! Valor é uma percepção que resulta de uma experiência, ou série de experiências) Instead, the content must be so compelling that users will pay for it. This requires targeting the right jobs.
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Once managers establish what jobs consumers want done, a series of new questions arises for managers: How can they improve their existing products so they perform the job better than any other competitor? What existing products are no longer competitively viable in serving customers' jobs-to-be-done and should be cut? And finally: What new products could be introduced that address a different job-to-be-done for their audience—or perhaps a new audience altogether?"
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Tirando o Jornal de Negócios (que compro mais por tributo do que por outra coisa) já quase não compro jornais. A rádio e a internet dão-me quase o mesmo que os jornais, ou que aquilo que realmente encontro com valor para mim num jornal. Por exemplo, recentemente, encontrei esta notícia sobre um tema que me interessa, a economia a sério das PMEs num texto publicado numa rádio local e tive oportunidade de a comparar com um texto do Público...
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Quando vou ao quiosque onde durante anos comprei os semanários ao Sábado não vejo crise na oferta. Reparem bem na explosão de publicações em papel que ocorreu nos últimos anos.
Muitas delas são é muito focalizadas.
Muitas delas são é dirigidas a um público muito específico.
E sim, se calhar algumas delas não vão sobreviver ao próximo ano.
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Algo que acho fascinante é a resposta do sector dos media à crise dos jornais. Como baixa a procura, baixa a receita. Como baixa a receita, cortam nos custos. Assim, têm jornais cada vez mais generalistas, mais superficiais, mais cheios de erros, mais cheios de opinião. Resultado, à baixa da procura por causa dos que encontram a alternativa na internet, soma-se a baixa da procura por causa dos que se recusam a comprar baixa qualidade.
Se calhar, a alternativa passaria por publicações mais caras, mais pequenas, mais específicas.
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O meu conselho para as PMEs que produzem bens transaccionáveis é: não tentem competir com a China nos custos.
O meu conselho para os jornais será: não tentem competir com a Internet (China) nos custos.

BTW, ontem ao jantar o meu filho mais novo, ao relatar um episódio de sexta-feira, mencionou os pedidos insistentes de uma colega ao pai para lhe comprar a revista Bravo.
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Trechos retirados de "Breaking News Mastering the art of disruptive innovation in journalism" de Clayton M. Christensen, David Skok, e James Allworth

Os que criam as suas próprias oportunidades

Depois de ler isto "Exportações do sector metalúrgico e metalomecânico sobem 7,4% em agosto", lembrei-me dos "alfaiates de máquinas", lembrei-me do administrador de uma empresa que fabrica máquinas e que está hoje mesmo a caminho da América Latina.
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Também me lembrei deste postal "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes".
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Acabei por fica a pensar nas oportunidades que um mundo em mudança acelerada traz para os que criam as suas próprias oportunidades.
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Bem hajam!!!

Algo que se constrói, não algo que nos acontece

Os opinadores nos media, quase todos contaminados por um doentio locus de controlo no exterior, culpam os outros pela nossa situação colectiva.

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Seth Godin escreveu algo útil para essa gente reflectir:

"The beaten path isn't something that happens to you, it's something you build.
...
It's the last step, not the first."

 Nunca é o que nos acontece que é determinante... mas sim o que fazemos com o que nos acontece... e volto a Laurence Gonzales e a "Deep Survival", e a Ken Robinson e a "The Element", e aos "alfaiates de máquinas" cheios de paixão e sentimento pelo que fazem.
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São como os ratinhos do "Quem mexeu no meu queijo!", não culpam o mundo pelo que lhes acontece, constroem um novo mundo com o que são, com o que têm dentro de si.
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E um dia, quando estivermos em Mongo e isto passar a ser banal, o que vai fazer a diferença será a paixão, a arte, mesmo no fabrico de máquinas. O caminho que construímos...
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E é mesmo Lc 10, 21.