O que a austeridade provoca (Lc 10,21-24)

"Aí [década de 80], no meio da grave crise económico-financeira que assolava o País, transformou-se: passou de uma pequena fábrica de mobiliário doméstico a uma marca produtora de mobiliário hoteleiro (Viriato Hotel Concept). Hoje, indiferente às nuvens negras que voltaram a tomar de assalto Portugal, continua a prosperar.

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"A empresa dedicava-se ao fabrico do mobiliário normal, para casas e lojas, mas entretanto deu o salto. Com a crise dos anos 80, o meu avô e o meu pai tiveram oportunidade (Moi ici: As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas, escreveu Sun Tsu) de produzir para um hotel com uma grande empresa de produção francesa. Era um desafio muito grande, eles arriscaram, as coisas correram bem e perceberam que aí estava o caminho."  (Moi ici: Fundamental este "perceberam" não basta produzir, não basta estar ocupado, é preciso, periodicamente, sair "fora do corpo" e perceber o filme em que se está metido e que novos guiões podem ser testados)  Após algum tempo a trabalhar para os dois mercados em simultâneo, passaram a dedicar-se exclusivamente  (Moi ici: Concentração, trade-offs, aquilo que nos faz muito bons numa coisa prejudica-nos numa outra, ou ficamos no meio da ponte ou queimamos os barcos como fez Cortez. Queimar os barcos indica a todos que não há retorno, que para a frente é o único caminho) ao fabrico de mobiliário para hotelaria. E assim singrou a Viriato Hotel Concept.
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Entretanto, a empresa passou também a a apresentar soluções para a decoração dos hotéis.  (Moi ici: Continuar a subida na escala de valor, é passar para a equação de ontem:

Olhar para o ecossistema da procura, perceber onde está a maior fonte de valor potencial, a originação de valor, e estudar esses clientes-alvo, perceber o que procuram, o que valorizam, o que vai servi-los) Tem um departamento de projetos de interiores e uma estrutura que permite fazer a gestão total da encomenda recebida. "Nós fazemos tudo, desde o desenho, fabrico, compra, instalação" (Moi ici: Se fazem mesmo tudo, se também instalam... há aqui potencial para subcontratarem a especialistas?), descreve Carla.

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Esse trabalho trouxe-lhes reconhecimento. "Trabalhamos com as maiores cadeias hoteleiras, como Marriott, Sheraton, Pestana ou Club Med...", enumera a diretora comercial, sublinhando: "Os melhores prémios que podemos ganhar são os projectos que nos adjudicam." E, com isto tudo, a Viriato já exporta 70% daquilo que produz." (Moi ici: E fazem o by-pass ao país)

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"De resto, a Viriato vai continuar de olho aberto, pronta para produzir tudo aquilo que o mercado hoteleiro precisar. "Temos de estar constantemente atentos ao mercado, a própria hotelaria vai criando novos conceitos (como o turismo de saúde ou de desporto) e nós estamos despertos para isso", explica a responsável." (Moi ici: A competitividade não assenta no preço mais baixo, assenta em inovação, em atenção, em cuidado, em paixão - basta ler o final da entrevista - ... tudo coisas que suportam a concorrência imperfeita e que não aparecem nas folhas de cálculo dos encalhados da tríade...Lc 10,21-24)

Trecho retirado de "De fábrica de móveis aos hotéis do mundo inteiro"

A equação lá de cima pode ser traduzida na sequência deste postal "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

BTW, esta família é muito activa.

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte III

Parte I e parte II.
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Ontem tive conhecimento deste comunicado "COMUNICADO DE IMPRENSA SOBRE DERROGAÇÃO DA OMC AO PAQUISTÃO" que se vem juntar a estas movimentações de Outubro de 2010 "CDS-PP diz que entrada do Paquistão pode ser machadada final do sector em Portugal".
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O que diriam estes senhores, que só conhecem a concorrência perfeita, se soubessem que o sector do calçado português exporta 95% do que produz a um preço mais de 7 vezes superior ao preço que o calçado chinês chega à Europa?
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Agora, voltando ao conselho de Alberto da Ponte, para mostrar que não é para todos os sectores, consideremos a evolução do sector do têxtil e vestuário em Portugal:
Empresas cada vez mais pequenas.

Trabalhadores cada vez mais produtivos

E sectores que exportam (dados de 2010) 55% da sua produção, no caso da fabricação de têxteis:

E 78% da sua produção, no caso da fabricação de vestuário:

Isto, apesar do crescimento dos salários em cerca de 160% em década e meia:

Como é que os adeptos da concorrência perfeita conseguem explicar esta evolução?
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Como explicam que as exportações estejam a crescer e a chegar aos melhores níveis da última década?
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Continua.

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte II

Parte I.
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Chega a ser irónico...
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Os jornais do dia trazem:
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"As empresas privadas que operam em Portugal não vão aplicar aumentos salariais em 2012 e, caso o façam, estes serão “escassos” e avaliados “caso a caso”, indica o estudo salarial anual da consultora Hay Group." (BTW, apreciem a composição da amostra... será representativa da realidade portuguesa? E ainda, será que usam a palavra competitividade de forma adequada?)
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"o economista [Vítor Bento] apontou que “a produtividade leva tempo a produzir efeito”, ou seja, “qualquer acção que se possa encetar leva o seu tempo a produzir efeitos, o que significa que no curto prazo a única forma que temos de reganhar competitividade é através dos custos”
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Durante década e meia a evolução dos salários foi esta:

Enquanto a economia dos funcionários públicos e a dos bens não-transaccionáveis crescia, tinha aumentos salariais interessantes e níveis de emprego cada vez mais altos, a economia de bens transaccionáveis passava um período tormentoso:

• teve de se habituar a viver sem a boleia da desvalorização da moeda;
• teve de encaixar a abertura da UE à Europa de Leste;
• teve de encaixar o tsunami chinês como fábrica do mundo;
• teve de absorver as loucuras dos políticos deste país ("O aumento do salário mínimo nacional deste ano fez com que as remunerações negociadas, em Junho, para cerca de 90 mil trabalhadores do sector têxtil subissem 5,2%") (Recordar "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!")

Agora, a economia dos funcionários públicos, reformados e pensionistas está a ser apertada como nunca o foi. A economia de bens não transaccionáveis também sofre e muito. Como a maioria dos portugueses vive nestas duas economias, como a maioria dos encalhados da tríade vive nestas duas economias, não fazem ideia do que aconteceu à economia dos bens transaccionáveis.

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Agora, como se diz que a salvação da economia portuguesa está nas exportações, os encalhados da tríade dizem que os salários dessa economia têm de baixar para que ele ganhe competitividade...

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Não percebo é como eles explicam o aumento das exportações portuguesas em 15% durante o ano de 2011...

Não percebo é como eles explicam o 2º melhor ano de exportações do calçado, o melhor da década dos têxteis e vestuário, o melhor do mobiliário, o melhor das frutas e legumes, o melhor da cerâmica, o melhor do vinho, ... enfim, basta recordar estes números impressionantes.

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E agora, o irónico da coisa, o sector exportador não vai sofrer, finalmente, nenhuma pressão "oficial" para subir salários... agora que finalmente os podia pagar. Bom para acumulação de capital... a menos que a concorrência entre empresas, pelos melhores trabalhadores obrigue a abrir os cordões à bolsa.

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Na parte III o exemplo da facturação por empresa e por trabalhador em alguns sectores exportadores.

"Milho" é para multinacionais, não se iludam

Desejo boa sorte a gente deste calibre, gente que não desiste e que vai à luta, gente que em vez de esperar pelo futuro, cria o seu futuro... ou pelo menos tenta fazer batota nesse sentido (e sabem como a batota é uma palavra que tanto aprecio).
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"Naturea: A marca portuguesa de luxo para cães e gatos"
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E mais, gente que aponta para o segmento premium!!!
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"A má notícia chegou em meados de 2010. Os novos proprietários de uma marca canadiana de pet food à venda em Portugal rescindiram contrato com a empresa de Raul Abraão por falta de consenso na definição de objectivos de vendas. O “azar”, como chama à contrariedade Raul Abraão, foi ao mesmo tempo o golpe de sorte dos cinco trabalhadores que constituem a equipa da Naturea. (Moi ici: O problema nunca é o que nos acontece mas o efeito que nós permitimos que esse acontecimento tenha sobre nós) Fundaram a Naturea – The Natural Grain Free Concept – em Setembro de 2010 e três meses depois a ração e os biscoitos para cão criados de raiz pela empresa portuguesa começam a suscitar interesse em Espanha. Hoje, são vendidos também na Alemanha, Eslováquia, República Checa, Lituânia, Áustria, Luxemburgo e Dinamarca."
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Qual é a minha preocupação e o meu conselho para reflexão? Isto:
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"A Naturea tem distribuidores exclusivos em nove mercados: Portugal, Espanha, Alemanha, Eslováquia, República Checa, Lituânia, Áustria, Luxemburgo e Dinamarca. E está de olhos postos no Canadá. “Decidimos trabalhar Portugal como mais um país porque rapidamente Espanha vai liderar o top das vendas: num mês apenas pusemos o produto à venda em 72 lojas em Madrid. Na Alemanha também vamos registar um bom resultado. O nosso distribuidor propõe-se a colocar a marca em cinco mil pontos de venda”. Em Portugal, concretamente na Grande Lisboa, a marca está nos lineares de 140 lojas e o objectivo é atingir 300 estabelecimentos no final deste ano."
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Marca premium, marca de luxo, não é marca para vendas em grande escala. Se é uma marca de luxo não compete pelo preço mais baixo. Se não compete pelo preço mais baixo não precisa de estar em todas as lojas, não precisa de inundar as prateleiras.
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Se é uma marca de luxo deve estar nas prateleiras dos espaços visitados pelos clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Se é uma marca de luxo deve trabalhar os prescritores que aconselham os clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Se é uma marca de luxo deve estar presente nas feiras, exposições, concursos caninos, sítios na internet sobre a alimentação animal, frequentados e visitados pelos clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Não acredito que existam 300 lojas na Grande Lisboa, ou 72 em Madrid que sejam rentáveis para a distribuição deste produto de luxo.
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Recordar:

Muita gente, espero que não seja o caso desta equipa da Naturea, age desta forma:

Primeiro pensam no produto e na produção, depois no escoamento e, por fim, no produto.
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Experimentem pensar e agir desta forma:

E não esquecer, os clientes-alvo precisam de uma proposta de valor. Mas também os donos das prateleiras-alvo, as visitadas pelos clientes-alvo, mas também os prescritores, os que aconselham os clientes-alvo... todo os actores no ecossistema, na cadeia da procura.
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Espero que não estejam iludidos com o crescimento pelo crescimento... isso, é "milho" para multinacionais.

Consequência da austeridade

"O decréscimo das vendas em mercado nacional levou à aposta num programa de expansão, que começou na vizinha Espanha. 

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Em 2008, a gaivota (significado de Larus em latim) lançou voo para outros países e atualmente exporta também para Inglaterra, Bélgica, Alemanha, Áustria, Eslovénia, Itália, Angola, Marrocos. Os critérios de exportação variam. "Temos duas estratégias que se fundem: a de avançarmos para países da Europa Central, onde nos é colocada uma grande exigência naquilo que fazemos, e para países africanos e Médio Oriente", afirma. 

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O êxito dessa perspetiva de crescimento manifesta-se nos índices:

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"Há três anos exportámos 2,8% da produção. No ano seguinte, 6% e em 2011 passámos para os 40%, o que representa um crescimento brutal."

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Este é o resultado da austeridade... arregaçar as mangas e mudar de vida!

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BTW, Vítor Bento continua na sua "“Só através da redução dos custos, no momento mais imediato, é que se consegue reganhar competitividade, embora essa não seja a solução que satisfaça nem que possa ser aceitável como duradoura”, acrescentou." Confunde salvação do mercado interno com a realidade da concorrência imperfeita.

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Trecho retirado de "Abraçar o mundo com mobiliário urbano"

A propósito de equidade

Fonte: PORDATA

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte I

Aqueles que foram educados no paradigma da concorrência perfeita e na necessidade de equilíbrios, de boa-fé, propõem a receita que aprenderam nas universidades e pós-graduações.
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Para aumentar a competitividade há que crescer, crescer e crescer. Quanto mais unidades se produzirem, mais os custos fixos se diluem, logo, mais baixo fica o custo total. Quanto mais baixo o custo total, mais baixo pode ser o preço. Quanto mais baixo o preço, maior a competitividade.
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Esta receita é lógica, está carregada de racionalidade... mas só funciona para commodities. E volto mais uma vez ao discurso de Alberto da Ponte (não é nada pessoal, também podia usar o exemplo da Unicer)... mas reparem nas prateleiras da distribuição...
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Cada vez mais têm mais variedades... de arroz, de azeite, de chá, de vinagre, de pão, de bolachas, de vinho, de massa, de sumos, de cerveja...
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Qual é a receita do calçado?
Um sector que exporta mais de 95% do que produz e que teve em 2011 o segundo melhor ano de facturação, facto verdadeiramente notável pois o melhor ano de sempre, 2001, pertence a uma época em que o país tinha instaladas e a produzir várias multinacionais com as suas unidades de fabrico com milhares de trabalhadores.
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Pois bem a receita do calçado é completamente diferente da que Alberto da Ponte propõe. A receita do calçado parece irracional mas funciona!!!
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Parece irracional e funciona porque está assente na concorrência imperfeita. Reparem (com base em dados da APICCAPS)

Empresas cada vez mais pequenas.

Empresas que em vez de apostarem na quantidade... produzem cada vez mais menos quantidade.

Empresas que em vez de trabalhar para reduzir os preços... Oh! Sacrilégio!!! Trabalham para aumentar os preços do que produzem.

Empresas que aumentam a sua produtividade não à custa da eficiência, não há custa da redução dos custos, mas há custa da eficácia, mas à custa do valor potencial acrescido associado a cada produto produzido.
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Esta é a lição dos adeptos da concorrência imperfeita... tão diferente do mainstream.


Esperamos brevemente fazer o mesmo tipo de análise para o sector do têxtil e do vestuário.

Especialistas versus generalistas (parte IV)

"wanting too much (Moi ici: Crescer, crescer, crescer, servir todos os tipos de clientes, ganhar escala. Recordar Alberto da Ponte) can be bad for your business. Well, here’s the flip side: Giving up something can be good for your business. (Moi ici: Escolher os clientes-alvo e concentrar toda a atenção neles em vez de desperdiçar recursos em guerras inúteis)
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Once upon a time, there was a company called Emery AirFreight. They were the biggest freight forwarders and their strategy was to offer overnight delivery, two-day delayed delivery, small-package delivery, and large-package delivery. (Whatever you want delivered, we’ll deliver it.) Then along came Federal Express. They sacrificed a lot of business and offered only small packages overnight. (Moi ici: Se deixassem de existir transportes públicos generalistas suportados pelo Estado e altamente deficitários, aposto que surgiriam transportes públicos especialistas, dedicados a segmentos de clientes-alvo, suportados por privados e lucrativos, uns mais e outros menos. Truque? Ser privado? Não, ser especialista!)
Their difference: overnight.
FedEx became a well-differentiated success. Emery went bankrupt.
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The more you add, the more you risk undermining your basic differentiating idea.
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Over the years, we’ve seen three different kinds of sacrifice that are required in the game of differentiation:

• Product sacrifice: Staying focused on one kind of product is far superior to the everything-for-everyone approach (unless you use multiple brands):

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• Attribute sacrifice: Staying focused on one kind of product attribute is superior to telling a multiple attribute story. It enables you to be different by taking ownership of a perceived benefit.

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• Target market sacrifice: Staying focused on one target segment in a category enables you to be different by becoming the preferred product by the segment: ... When you chase after another target segment, chances are you’ll chase away your original customer.

Whatever you do, you should not get greedy but stay true to your product type, your attribute, or your segment. (Moi ici: Uma lição para quem, em tempo de crise vê a procura diminuir e tem a tentação de reduzir preços, de fazer mais coisas, de servir mais gente... talvez a solução passe por um redimensionamento e um re-foco num conjunto específico de clientes-alvo, produtos/serviços e atributos/experiências)
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In many cases, the sacrifice is found primarily in how you communicate or craft your message to the marketplace as to why you’re different. Once you capture those prospects, you’re free to sell them whatever."
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Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout, com Steve Rivkin.

Preço versus valor

Este é um dos meus temas preferidos: preço versus valor.
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Enquanto o caminho mais percorrido é o da competição pelo preço, o qual leva necessariamente à concentração na redução de custos, o outro, o menos percorrido, o menos popular é o da concentração no valor.
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Apostar no valor não significa oferecer ao mercado o produto topo de gama, o Ferrari. Não existem só dois tipos de clientes, o do preço mais baixo e o do produto-premium, existem muitos segmentos de clientes, por isso é que usamos a metáfora do planeta Mongo. Apostar no valor significa escolher um segmento de clientes, os clientes-alvo (Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Quem não faz escolhas persegue fantasmas estatísticos, quem quer servir toda a gente acaba por não servir ninguém), e oferecer uma proposta de valor desenhada para os seduzir, uma proposta de valor capaz de lhes proporcionar o conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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"In today's uncertain economy, companies are devoting considerable attention to cost cutting. However, by comparison, very little time and effort is spent on improving pricing and margin management practices. Indeed, many managers have not learned the skills to price their products effectively and manage their margins.
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In addition, financial systems are often designed to meet the needs of accounting, and are typically inadequate to provide timely, granular information on customer profitability down to the invoice level. (Moi ici: Tão verdade!!! Quantas empresas desenham a sua curva de Stobachoff?)
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Without this information, particularly in times of volatile raw material costs, managers are merely guessing on margins based on variances from the previous month's financial statements. Also, many are saddled with manually intensive processes for price changes and approvals, which are slow and result in errors and customer dissatisfaction.
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Because of the lack of pricing expertise and inadequate managerial information systems, the following are eight common areas where companies can improve their margins, and in many cases, lower their costs and improve service."
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Este esquema dá uma ideia da diferença de mentalidades que preço e valor requerem:

Trecho retirado de "Eight deadly sins" e imagem retirada de "Effective Price Management" ver também "Price Increase By Any Other Name"

""Às vezes somos alcunhados de loucos, uns miúdos que fazem umas asneiras."

O título despertou-me logo a atenção "Somos portugueses, mas não somos baratinhos".
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Gosto instintivamente de quem não se refugia no enganadoramente fácil campeonato do preço mais baixo e, procura ser diferente, e procura ser único.
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""Somos portugueses, mas não somos baratinhos." É desta forma que Ricardo Magalhães responde aos clientes internacionais que ainda não conhecem o selo de qualidade da "sua" Boca do Lobo (BdL) e que indagam se a origem é equivalência de preços baixos. ... Destaca-se também a Delightfull, marca de iluminação de interiores vintage que reinventa peças das décadas de 50 e 60, surgida em 2008 e que tem conquistado mercado, sobretudo na Alemanha e nos países nórdicos.
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Ambas exportam mais de 90% da produção, (Moi ici: Sem precisar de ter preço baixo) para meia centena de países, e contam duplicar as suas facturações este ano,  (Moi ici: Vêem como, enquanto a economia dos funcionários públicos e a do mercado interno definha e se retrai, a economia que exporta tem, ano após ano, o melhor desempenho de sempre)  embora os conceitos sejam distintos. "São públicos diferentes.

A lição do CUT da Alemanha

Ontem à noite no twitter escreveram-me:
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 "O nosso problema são os custos unitários do trabalho (CUTs) que são muito altos"
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A afirmação veio na sequência de uma troca de argumentos em que a outra parte defendia que os salários portugueses tinham de baixar porque são muito altos.
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Voltando à minha base sobre a economia portuguesa. A economia portuguesa são 3 economias em simultâneo:

• a dos funcionários públicos;
• a que vive do mercado interno;
• a que exporta.

Se falamos das duas primeiras, é claro que os salários vão baixar. Por exemplo, o crescente desemprego nas actividades associadas aos não-transaccionáveis é disso exemplo. Não é uma questão de competitividade, é uma questão de sobrevivência num mercado em forte retracção.

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Contudo, a mim interessa-me o caso da economia que exporta. Normalmente, diz-se que os salários do privado têm de baixar para que o país fique mais competitivo. 

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É nesse contexto que surge o argumento dos CUTs. A Alemanha, esse modelo de economia exportadora consegue ter CUTs muito mais baixos do que Portugal.

Perante o gráfico há alguns que até acham que os salários alemães diminuíram durante a última década (entre 2002 e 2007 cresceram 9% e, no entanto, os CUTs até baixaram!!!)
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Qual a evolução salarial?

Então, como se calculam os CUTs?
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A definição de CUT é a de um rácio entre a compensação total recebida pelos trabalhadores, o seu salário, e a produtividade do seu trabalho. Se assumirmos que o numerador se mede em euros e que o denominador se mede em número de pares de sapatos por trabalhador, o CUT mede-se em euros por par de sapatos, ou seja, o custo laboral total por unidade de saídas, de produto. 

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BTW, o que esta definição não tem em conta é o valor potencial de cada par de sapatos. Normalmente, quanto mais valor potencial tem um par de sapatos, mais tempo demora a produzir.
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Quando se comparam os CUTs de vários países, não se podem comparar euros por pares de sapatos com euros por automóveis. Assim, o rácio é entre salários e o valor do que foi produzido com esses salários. 

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Logo, mesmo que os salários subam, os CUTs podem baixar se os produtos produzidos tiverem um valor potencial que tenha crescido mais do que os salários. Ou seja, se a produtividade crescer mais depressa do que os custos do trabalho.
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Realmente a Alemanha aponta o caminho, em vez de reduzir salários, aumentar o valor potencial do que se produz.

Uma indústria pouco competitiva?

Falar de economia é traiçoeiro porque facilmente misturamos macroeconomia e microeconomia, bens transaccionáveis com bens não-transaccionáveis. 

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Quando falo de economia portuguesa falo de 3 economias em simultâneo:

• a dos funcionários públicos;
• a que vive do mercado interno;
• a que exporta.

A maior parte dos portugueses vive nas duas primeiras e a austeridade impacta sobretudo estas. Os políticos, para prometer um futuro melhor, afirmam que o país tem de sofrer transformações que o tornem mais competitivo, para que mais empresas possam exportar, para que as empresas fiquem mais competitivas.

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Enquanto as duas primeiras economias tiveram uma década interessante, a terceira, a que exporta, passou uma década tormentosa, teve de fazer face à chegada da China ao mercado, teve de aprender a viver sem as boleias da desvalorização da moeda. Muitas empresas fecharam, muitas multinacionais fecharam, mas a transformação fez-se. 

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O que os políticos não sabem, nem os habitantes das duas primeiras economias é que  a receita de by-pass ao país, que prego há vários anos neste blogue teve este resultado em 2010:

• CAE 10 - Indústrias alimentares - exporta 15% do que produz
• CAE 11 - Indústria das bebidas - exporta 28% do que produz
• CAE 12 - Indústria do tabaco - exporta 78% do que produz
• CAE 13 - Fabricação de têxteis - exporta 59% do que produz
• CAE 14 - Indústria do vestuário - exporta 78% do que produz
• CAE 15 - Indústria do couro e dos produtos de couro - exporta 72% do que produz
• CAE 16 - Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, excepto mobiliário; fabricação de obras de cestaria e de espartaria -  exporta 52% do que produz
• CAE 17 - Fabricação de pasta, de papel, cartão e seus artigos - exporta 65% do que produz
• CAE 18 - Impressão e reprodução de suportes gravados - exporta 6% do que produz
• CAE 19 - Fabricação de coque, de produtos petrolíferos refinados e de aglomerados de combustíveis exporta 19% do que produz
• CAE 20 - Fabricação de produtos químicos e de fibras sintéticas ou artificiais, excepto produtos farmacêuticos - exporta 49% do que produz
• CAE 21 - Fabricação de produtos farmacêuticos de base e de preparações farmacêuticas - exporta 32% do que produz
• CAE 22 - Fabricação de artigos de borracha e de matérias plásticas - exporta 59% do que produz
• CAE 23 - Fabricação de outros produtos minerais não metálicos -  exporta 32% do que produz
• CAE 24 - Indústrias metalúrgicas de base - exporta 50% do que produz
• CAE 25 - Fabricação de produtos metálicos, exceto máquinas e equipamentos - exporta 43% do que produz
• CAE 26 - Fabricação de equipamentos informáticos, equipamento para comunicações e produtos electrónicos e ópticos - exporta 39% do que produz
• CAE 27 - Fabricação de equipamento eléctrico - exporta 68% do que produz
• CAE 28 - Fabricação de máquinas e de equipamentos, n.e. - exporta 50% do que produz
• CAE 29 - Fabricação de veículos automóveis, reboques, semi-reboques e componentes para veículos - exporta 82% do que produz
• CAE 30 - Fabricação de outro equipamento de transporte - exporta 80% do que produz
• CAE 31 - Fabricação de mobiliário e de colchões - exporta 49% do que produz
• CAE 32 - Outras indústrias transformadoras - exporta 40% do que produz
• CAE 33 - Reparação, manutenção e instalação de máquinas e equipamentos - exporta 28% do que produz
• CAE 35 - Eletricidade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio - exporta menos de 0,1% do que produz
• CAE 38 - Recolha, tratamento e eliminação de resíduos; valorização de materiais - exporta 28% do que produz

Como costuma escrever o Anti-comuna, os CAE 10 e 11, podem aproveitar a boleia da expansão do Pingo Doce (se se especializarem na guerra do preço e na escala). Basta atender a este exemplo recente:

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 "Os produtos portugueses, sobretudo alimentares, já representam metade da facturação do Lidl em Portugal. No entanto, a cadeia alemã de ‘hard discount' quer aumentar a relação com os produtores nacionais e aposta, para este ano, no reforço das exportações de bens portugueses para os mercados europeus onde está presente. ... Este é um processo que exige a instalação de capacidade adicional nos fornecedores, que não é possível conseguir-se de forma imediata." (Moi ici: claro que não é uma decisão fácil, basta recordar o que costumo escrever sobre a pedofilia empresarial)

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CAE 21 continua sujeito a regras absurdas num mercado que se quer livre "Meio milhão de euros de multas por exportação ilegal de medicamentos"

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Como a economia portuguesa em 2011 encolheu, e como as exportações cresceram mais de 15%, estes números já estão desactualizados. Por exemplo, as de calçado cresceram 16%, as de têxteis e vestuário mais de 12%, as de mobiliário mais de 9%, ...

A criação de emprego pelo Ministério da Economia

"O presidente da Cáritas Portuguesa está preocupado com a falta de investimento na criação de emprego.

...
Para Eugénio da Fonseca não faz sentido que o Ministério da Solidariedade Social ponha em marcha medidas de apoio aos mais carenciados se o Ministério da Economia não investe na criação de emprego.
...
O presidente da Cáritas pede por isso ao Executivo que combata a economia paralela e que não deixe fechar as instituições que lutam com dificuldades."

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Muita gente crê que o período de austeridade que vivemos é como tapar o nariz com os dedos de uma mão e mergulhar debaixo de água e esperar, esperar, esperar, e aguentar, aguentar, aguentar...

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Até o líder parlamentar do PSD partilha desta imagem. Por mais de uma vez o apanhei a afirmar algo do género:

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"Agora temos de arrumar a casa. Depois, com a casa arrumada iremos à economia."

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Não penso assim!

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Não vejo a austeridade como um período para aguentar. Nem espero que um governo, após a austeridade, estimule ou dinamize a economia.

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A austeridade é que muda a economia!!!

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A austeridade é um período de mudança, um período de transformação. Não andamos todos há demasiados anos a dizer que a economia precisa de ser mais produtiva? 

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O presidente da Cáritas acha que tem de ser o Ministério da Economia a investir na criação de emprego. Pois foi esse pensamento que nos trouxe até aqui! O pensamento de que o Estado e os políticos sabem o que é melhor para nós e para a economia, o truque de insuflar, ainda que esqueleticamente, o PIB à custa de gastos em betão e outras histórias, travestidos de "investimento" mas com retorno negativo.

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À medida que a austeridade avança e se aguenta, as empresas que viviam de uma bolha insustentável, assente nos gastos do Estado mas sem qualquer efeito reprodutivo na economia, têm uma de duas opções: ou mudam ou fecham.

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Muitas empresas têm de reduzir os seus quadros de pessoal porque o mercado ficou mais pequeno. Muitas empresas fecham, e ao fecharem, os seus recursos humanos e de capital ficam disponíveis para serem aplicados em novos desafios mais sustentáveis. A mudança não é imediata, leva o seu tempo, tudo o que o Ministério da Economia pode fazer é derrubar as barreiras à entrada de novos actores.

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Querer minimizar o impacte destas opções, criando emprego (insustentável) à custa de dinheiro que o Estado não tem, é deitar por terra todo o esforço de transformação em curso.

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Trecho retirado de "Cáritas preocupada com falta de investimento"

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BTW, acabar com a economia paralela é empurrar mais gente para a miséria.

Trabalhar mais horas para aumentar a produtividade do país?

Quando se comparam produtividades de países o que é que se compara?

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Um indicador que mede a riqueza gerada nas horas trabalhadas, ou seja, PIB/horas trabalhadas.

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Quando um país tem uma fraca produtividade o que é que dizem os encalhados da tríade?

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Tem de trabalhar mais!!!

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Contudo, se o país não estiver a usar a sua capacidade instalada ao máximo, de nada serve aumentar as horas de trabalho, para aumentar a produtividade. Pelo contrário, a produtividade baixa. 

Este gráfico foi feito com base em dados da OCDE relativos ao ano de 2010. Cada ponto representa um país da OCDE (por exemplo, Coreia e Chile num extremo e Holanda e Alemanha no outro. A Noruega e o Luxemburgo são dois outliers)

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BTW, não é porque se é mais produtivo que se é mais competitivo.

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De qualquer forma, isto serve para mostrar que é absurdo pensar em medidas de secretaria para aumentar a produtividade das empresas. 

A maré, as duas correntes e o que não aparece nas capas dos medias

Há sectores industriais em que os seus dirigentes associativos comandam a mudança, fazem a mudança acontecer e outros que são levados pela corrente. (Reparem na evolução do pensamento do presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), João Costa, "Outubro de 2010", "Setembro de 2011" e "Outubro de 2011")
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Ainda hoje me arrepio ao ler as palavras que transcrevi para este postal "Arrepiante", palavras de quem não conhece a lição de Gause e das suas paramécias que descobri em 2003 e registei aqui em 2006.
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Está tudo escrito há muito tempo, o como comandar a mudança, mas as velhas práticas são difíceis de abandonar.
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Há muito tempo que defendo que qualquer sector, por mais tradicional que seja, pode ter futuro se procurar valorizar as suas vantagens intrínsecas, se procurar valorizar o que o distingue de outros. A tendência descobri-a em 2006 (recordar exemplos aqui e aqui), teorizei-a aqui no blogue por várias vezes (rapidez, flexibilidade, inovação, moda, proximidade, relação, ...), encontrei almas gémeas (David Birnbaum, Suzanne Berger, Abernathy et al), depois, os exemplos vieram de outros sítios (aqui).
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Esta é a corrente que nos interessa como país, a corrente que assenta nos tópicos que o documento estratégico do sector têxtil mencionava.
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Contudo, nos últimos dois anos tem-se acelerado outra corrente, a que referi aqui, agora há clientes do B2B que tinham ido para Ásia e estão a regressar a Portugal por causa dos elevados custos asiáticos...
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Então, agora temos duas correntes a acelerarem, a dos que regressam por causa dos custos asiáticos e a que já vem de 2006 e que é a minha preferida, a que assenta numa revolução no retalho. BTW, claro que a falta de dinheiro também ajuda, é mais barato comprar em Portugal uma encomenda e, depois, fazer encomendas de reposição, consoantes as vendas, do que, ter de encomendar tudo de uma vez, pagando à cabeça, para encher um contentor que vai ter de viajar uns meses no alto mar (as companhias de navegação marítima estão a reduzir a velocidade dos seus barcos para poupar no combustível).
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Um exemplo recente desta mudança de maré aparece no Expresso de hoje:
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"A insatisfação com a qualidade (Moi ici: Duvido que este factor seja relevante), o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos.
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O presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), João Costa, reconheceu à Lusa que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o 'made in Portugal' pelo 'made in China'.

"Tem-se assistido a uma procura acrescida por algumas marcas que tinham diminuído substancialmente as compras em Portugal e outras que tinham mesmo desistido de colocar encomendas em Portugal", afirmou João Costa"

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Há uma frase que descobri há uns meses e que continua colada com um post-it ao meu PC:

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"because collectively we observe selectively"

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Ao longo dos anos tivemos oportunidade de ver, ouvir, e ler nos media notícias sobre o apocalipse que se abateu sobre o sector têxtil em Portugal.

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Olhemos para as "Estatísticas da Produçaõ Industrial 2010", publicadas há dias pelo INE. O tal país que precisa de sair do euro, que precisa da TSU, que precisa de reduzir salários, tudo para ser mais competitivo:

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Exporta...

59% da sua Fabricação de têxteis.

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Exporta...

78% da sua produção na Indústria do Vestuário.

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Faziam ideias destes números?

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Claro que faz mais parangonas a notícia de que fechou mais uma fábrica, do que saber que uma Empresa Têxtil Nortenha exporta 92% da produção.

Tantas lições

Um pequeno artigo sobre uma marca de mobiliário e tantas lições para os interessados!!!

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"Em 2008, a crise económica que desabou sobre a Europa já dava os primeiros sinais, com os investimentos, o empreendedorismo e os projetos inovadores a serem pensados e repensados, perante um cenário que não se adivinhava fácil.
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Ainda assim, Paula Sousa, uma jovem designer, então com 30 anos, já com provas dadas no sector, consolidadas com uma experiência profissional em Itália, pesou os prós e os contras, e com estudo, formação e dedicação, decidiu seguir um sonho antigo, "pontapeando" os vaticínios negativos dos indicadores económicos para estabelecer a sua própria empresa e a marca Munna. (Moi ici: A economia pode estar mal, contudo, isso não é razão para que uma empresa, ou um projecto em particular tenha de correr mal. Não é preciso correr mais do que o leão... basta correr mais do que outro corredor)

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Logo nos primeiros minutos de conversa com a empresária Paula Sousa, percebe-se os ingredientes de sucesso. "A paixão na criação dos produtos" é o conceito-chave no léxico da Munna, em que detalhes como "o serviço aos clientes, a qualidade das peças e a inovação", corporizam resultados económicos crescentes ano após ano.  (Moi ici: Quantas vezes escrevo aqui sobre a importância da paixão, aquilo que não aparece nas folhas de cálculo, nem é captável pelos algoritmos das instituições financeiras)

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A criadora partilhou com o DN o estilo que adotou para o mobiliário que cria: "Não fazemos peças minimalistas nem clássicas. Tentamos fazer algo único. Inspiramo-nos na história da arte do mobiliário e, dentro dos vários estilos que existem, selecionamos algumas formas e alguns conteúdos e adaptamos para um estilo moderno."  (Moi ici: Outra lição. Não competir por ser o melhor, tentar, procurar, desejar ser único. Estar num campeonato, num jogo à parte, num jogo em que as regras nos favorecem, em que podemos ser diferentes)
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No atual modelo de negócio, a Munna não aposta na produção própria. A empresa desenha as peças e depois subcontrata a sua execução física a outras firmas.  (Moi ici: Outra lição. Produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é vender. Tanto empresário que se concentra única e exclusivamente nas máquinas, nas linhas de fabrico e descura a venda, o circuito que valoriza o que faz)

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A conjugação do design, da tecnologia e da tradição, da qual resulta as peças da Munna, tem sido uma fórmula de sucesso reconhecida em feiras e na imprensa especializada, que serviu de rampa de lançamento da marca quando, em 2008, a conceituada revista britânica Interior Designs for Professionals publicou uma peça da empresa na sua capa e elegeu uma das criações de Paula Sousa com uma das melhores do ano.  (Moi ici: Outra lição. O papel das feiras e o papel dos prescritores, começamos a entrar no ecossistema da procura, na criação e desenvolvimento de relações com outros agentes que podem influenciar os clientes)
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A aposta da Munna passa claramente pela internacionalização, pois tal como admite a empresária "Portugal é um país pequeno em consumo de design, sendo muito limitativo pensar apenas no mercado nacional". E a verdade é que o mobiliário português parece estar em alta em termos de aceitação internacional: "Ainda na última feira em que estivemos verificámos que muitos clientes estão a escolher fornecedores portugueses, elogiando a qualidade, a inovação e o design", notou Paula Sousa.
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Perante tal potencial, a jovem empreendedora não hesita em deixar um conselho a outros criadores nacionais: "Recomendo que tenham persistência, ambição e capacidade para correr riscos e se lançarem neste mercado. Há enorme potencial para ser explorado, e quando se fala em crise acho que ela está no gestor e não nos criativos."  (Moi ici: Outra lição. Os gestores olham para números, aprenderam a trabalhar para a concorrência perfeita. Os criativos, recordar Hilary Austen, tentam alimentar a concorrência imperfeita)

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Trechos retirados de "Simbiose de 'design' e tradição leva criações além-fronteiras"

Especialistas versus generalistas (parte III)

Lembram-se do conselho de Alberto da Ponte?
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"Não generalizarás!!!"
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Escala, crescer... lembram-se dos dinossauros azuis?
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"If there is one culprit in how brands lose their uniqueness, our vote goes to the concept of growth. The desire to constantly get bigger seems to be almost a reflex action. We suspect that’s because it’s at the heart of how people get rewarded. CEOs pursue growth to ensure their tenures and increase their take-home pay.
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two bad things happen when companies chase the god of growth. First, they become distracted and miss the opportunity to pour it on and preempt that differentiating idea, or to make it bigger and better.
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When you’re the Porsche of computers, you don’t move into cheaper computers. You dominate the high-performance business by getting more customers to want high-performance computing. (After all, what wealthy company wants low-performance computing?)
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The other bad thing that happens is that in an effort to pursue ‘‘endless growth,’’ companies fall into what we call the line extension trap. It’s typical megabrand thinking: you hang your brand on as many related or even nonrelated categories as possible. It’s what we call ‘‘inside’’ thinking about a successful brand and how to make it bigger and better.
Unfortunately, the only thinking that works in the marketplace is the ‘‘outside’’ thinking that works in the mind of the prospect.
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Marketers fail to realize the long-term damage they do by growing beyond their original identity. They set up serious questions about a brand’s difference
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What happens is that by presenting yourself as something other than what you’re known for begins to erode your special difference.
You begin to cloud your identity. As you read earlier, minds can lose focus. Next, you force people to change their mind about what you are about. This is never a good strategy because people hate to change their mind. As psychologists will tell you, changing an attitude means that a person must change his or her beliefs. (Good luck on that one.)"
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Finally, you have the problem of becoming that ‘‘something else.’’ How is your new effort different? Where are your credentials for that new thing? (Good luck on that one.)
So what you end up doing is undermining your basic identity or difference while, at the same time, you have a hard time selling your new one. Can you succeed that way? Not likely.

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What companies often do is fail to recognize that maintaining focus on their basic business can work out a lot better in the long run.

If Volvo makes the safest car in the world, why suddenly move into sporty vehicles? (Moi ici: Recordar "Reflexões sobre o futuro das marcas") Better to look around the world and go where they need safe vehicles. Have you ever driven on a road in India? You sure do want the safest car you can find.

Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout, com Steve Rivkin.

Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas

Neste postal "A re-industrialização do Ocidente" escrevi:
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"Ainda na semana passada me contaram a história de uma multinacional que teve fábricas em Portugal e que concentrou toda a sua produção mundial numa fábrica na Tailândia. Com as cheias, parece que perderam grande parte das máquinas e estão, a trabalhar novamente em Portugal com trabalhadores que tinham despedido e indemnizado"

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Cá está a confirmação:

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"A Ecco, a multinacional dinamarquesa que chegou a ser a maior produtora de calçado em Portugal, está de volta e a contratar trabalhadores "em grande escala".
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A empresa, que deslocalizou a sua produção para a Ásia em 2009 e deixou aqui apenas o centro de investigação e desenvolvimento, está novamente a produzir calçado na fábrica de Santa Maria da Feira. O objectivo é chegar, rapidamente, aos 450 funcionários.
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Segundo o JN/Dinheiro Vivo apurou, só na última semana terão sido admitidos cerca de 150 trabalhadores e outros tantos estarão para ser contratados. A fábrica estará já com 300 funcionários, número que não conseguimos confirmar com exatidão, já que a Ecco não se mostrou disponível para comentar o reforço de posição em Portugal, e o sindicato desconhece o número atual. Mas sabe que “todas as semanas entra pessoal”, como confirmou a líder do Sindicato dos Operários da Indústria do Calçado. Fernanda Moreira afirma que é com “grande satisfação” que vê, na actual conjuntura de aumento generalizado do desemprego, uma empresa a “recrutar em grande escala”. “O que mais esperamos é que a decisão seja a de manter aqui a produção”, sublinha.
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Já o delegado sindical da empresa, Fernando Linhas, explica que este reforço – em 2009, para o desenvolvimento das amostras ficaram, apenas, 120 trabalhadores – visa colmatar a falta da fábrica na Tailândia, “completamente destruída” nas graves inundações que devastaram o país por mais de três meses e provocaram largas centenas de mortos."

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Interessante a pressão que tal vai impor sobre os salários dos operários na região. 

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Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas?

Um grande exemplo

"2011 foi o segundo melhor ano de sempre para sapatos portugueses"
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"A indústria de calçado teve em 2011 o seu segundo melhor ano de sempre, exportando 1560 milhões de euros, um aumento de 16% face ao ano anterior. Mas há um pormenor a ter em conta. O recorde de exportações foi obtido em 2001, com 1590 milhões de euros, mas nessa altura as multinacionais, como a Ecco, a Rhode e a Clarks, por exemplo, ainda estavam em Portugal.
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A performance de 2011 tem, por isso, um sabor especial, na medida em que foi obtida "pelas empresas de capital exclusivamente português", refere a associação do calçado, a APICCAPS."

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Um sector que segue o meu conselho:

Trabalhar para aumentar os preços é muito mais saudável, e rentável, do que só pensar em reduzir os custos.

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Sem bentos!!!

Assim que li esta notícia, ontem,
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"As exportações alemãs aumentaram 11,4% em 2011, na comparação homóloga com o ano anterior, perfazendo 11,06 biliões de euros, anunciou hoje o Instituto Federal de Estatística (Destatis)".
guardei-a logo, para, depois, poder comparar com o desempenho português.
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Hoje, aqui "Estatísticas do Comércio Internacional -Dezembro de 2011", encontrei os números para fazer a comparação:
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As exportações portuguesas aumentaram 15,2% em 2011, na comparação com o ano anterior, perfazendo 42,4 mil milhões de euros.
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Nada mau!!!
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Para fora da União Europeia, apesar de termos a moeda dos alemães, a tal que nos torna pouco competitivos, as exportações portuguesas cresceram 19,6%.