Este postal de Seth Godin, "Who is your customer?", em sintonia com o que escrevemos e praticamos.
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Embora já estejamos um pouco mais à frente, orquestrando e harmonizando todo um ecossistema da procura, trocando reciprocamente propostas de valor que promovem relações ganhar-ganhar entre os agentes.
quarta-feira, fevereiro 08, 2012
Outra componente da concorrência imperfeita
O valor não é calculável através de uma folha de cálculo.
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O campeonato do valor é o campeonato da arte ao serviço da boa batota em que assenta a concorrência imperfeita.
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Um dos factores-chave para a diferenciação da oferta, parâmetro crítico para a concorrência imperfeita, é o design, apesar dos Velhos do Restelo continuarem cegos (aqui e aqui). Assim, é reconfortante perceber:
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"E "praticamente em todos os sectores" há empresas que reconheceram o valor da disciplina (Moi ici: Design) e a foram "integrando com sucesso", ... Mas não é menos verdade que "há sectores, como o calçado, que, pela forma como se têm organizado e desenvolvido e pelas experiências e leituras que fizeram dos mercados e da concorrência, perceberam que o design era absolutamente crítico para a sua sobrevivência e crescimento", salienta, ainda, a responsável do Centro Português de Design.
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A indústria de mobiliário foi responsável, nesse ano, por 15% dos pedidos de registo, enquanto o vestuário assegurou 10%.
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O campeonato do valor é o campeonato da arte ao serviço da boa batota em que assenta a concorrência imperfeita.
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Um dos factores-chave para a diferenciação da oferta, parâmetro crítico para a concorrência imperfeita, é o design, apesar dos Velhos do Restelo continuarem cegos (aqui e aqui). Assim, é reconfortante perceber:
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"E "praticamente em todos os sectores" há empresas que reconheceram o valor da disciplina (Moi ici: Design) e a foram "integrando com sucesso", ... Mas não é menos verdade que "há sectores, como o calçado, que, pela forma como se têm organizado e desenvolvido e pelas experiências e leituras que fizeram dos mercados e da concorrência, perceberam que o design era absolutamente crítico para a sua sobrevivência e crescimento", salienta, ainda, a responsável do Centro Português de Design.
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E os números do calçado não deixam margem para dúvidas: nos últimos oito anos, o sector registou 250 novas marcas, 30 patentes e dois mil produtos. A prova de que a indústria está a "investir, como nunca, em promoção comercial externa, marketing e design, os chamados fatores imateriais de competitividade, e que é o único caminho possível para que as empresas possam ser cada vez mais diferenciadoras e mais competitivas no mercado global", refere o porta-voz da associação do calçado, a APICCAPS.
E os números do calçado não deixam margem para dúvidas: nos últimos oito anos, o sector registou 250 novas marcas, 30 patentes e dois mil produtos. A prova de que a indústria está a "investir, como nunca, em promoção comercial externa, marketing e design, os chamados fatores imateriais de competitividade, e que é o único caminho possível para que as empresas possam ser cada vez mais diferenciadoras e mais competitivas no mercado global", refere o porta-voz da associação do calçado, a APICCAPS.
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A aposta das empresas de calçado nesta área é tão importante que todos os anos "os cerca de 60 jovens designers que saem do Centro de Formação do Calçado e da Escola Profissional de Felgueiras são absorvidos pela indústria muito antes da conclusão do curso", assegura Paulo Gonçalves.
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Sendo a inovação e a competitividade "fatores críticos para o desenvolvimento de qualquer economia", Beatriz Vidal salienta que o design tem um papel "fundamental e estratégico" no aumento das exportações. Não admira, por isso, que a região norte tenha, por si só, concentrado 41,2% dos pedidos de design (de desenhos ou modelos) em 2010..
A indústria de mobiliário foi responsável, nesse ano, por 15% dos pedidos de registo, enquanto o vestuário assegurou 10%.
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Raras são as empresas exportadoras que hoje não contam com um ou mais 'designers' nos seus quadros para o desenvolvimento dos seus produtos. A diferenciação é condição fundamental para a competitividade de indústrias como o calçado, o mobiliário ou o têxtil e vestuário, altamente sujeitos à concorrências dos artigos de preço baixo oriundos da China e dos países do Oriente."
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Trechos retirados de "Diferenciação no mercado é feita pelo processo criativo"
Acerca de Mongo e da revolução na indústria
Steve Denning acerca de Mongo e da economia que aí vem:
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"20th Century management was built on economies of scale. To make a single unit of a thing typically cost a lot more to produce than 10,000 would. The price per unit goes down even more as the numbers increase.
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In the foreign outsourcing of manufacturing, managers chased these economies of scale, often overlooking the additional costs of transport, inventory management, quality control, sales, marketing and distribution of large production runs, as well the risks involved in such extended supply chains. They paid scant attention to the long-run costs of losing knowledge and the opportunity to learn. In so doing, they destroyed whole sectors of the economy.
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Now the economics of large-scale production runs carried out overseas are being disrupted by the possibility of making, selling and delivering millions of manufactured items one unit at a time, right next to the customer."
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"20th Century management was built on economies of scale. To make a single unit of a thing typically cost a lot more to produce than 10,000 would. The price per unit goes down even more as the numbers increase.
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In the foreign outsourcing of manufacturing, managers chased these economies of scale, often overlooking the additional costs of transport, inventory management, quality control, sales, marketing and distribution of large production runs, as well the risks involved in such extended supply chains. They paid scant attention to the long-run costs of losing knowledge and the opportunity to learn. In so doing, they destroyed whole sectors of the economy.
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Now the economics of large-scale production runs carried out overseas are being disrupted by the possibility of making, selling and delivering millions of manufactured items one unit at a time, right next to the customer."
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E os comentários ao artigo... mostram como Mongo já cá está.
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terça-feira, fevereiro 07, 2012
A re-industrialização do Ocidente
Tenho idade suficiente para me lembrar da hemorragia no final da década de 90 do século passado... Seagate, Texas Instruments, foram nomes, dois entre muitos, que abandonaram Portugal e foram para a Ásia.
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Depois, já na primeira década do século XXI a hemorragia continuou, com a saída de inúmeras empresas, por causa do encarecimento da mão-de-obra portuguesa e a descoberta do modelo "China como fábrica do mundo".
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Qual é a melhor receita para acabar com os preços altos do petróleo? São os preços altos do petróleo!
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Qual é o maior perigo para o sucesso do modelo "China como fábrica do mundo"? O seu próprio sucesso, com as consequentes reacções em cadeia que gera. É tudo um jogo de vasos comunicantes e de carambolas de bilhar.
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Por outro lado, a adopção de modelos de negócio que exigem cadeias de abastecimento mais curtas, mais rápidas, mais flexíveis, menos exigentes em termos de capital empatado foram um sinal que comecei a detectar em 2006 (aqui e aqui) e que se tem acelerado desde então "Mantenham as vossas fábricas".
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Para a semana, Medina Carreira na TVI24 vai falar sobre a desindustrialização da Ocidente, ele que só conhece a concorrência perfeita, a que assenta no preço, aposto que vai passar ao lado deste tipo de sintomas:
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"China's Export Pain May Be Mexico's Gain"
...
"Buying stuff from China isn't such a bargain anymore. One consequence of that: Companies that move freight from Mexico are getting busier.
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China has long been the destination for companies looking to cut costs. A huge population of untapped workers, along with a leadership keen to build out the country's manufacturing infrastructure, made it the world's best place to make things cheaply. But nothing lasts forever.
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The pool of Chinese workers is getting shallower. China's one-child policy and cultural preference for boys have led to a shrinking population of young people, particularly the women who work the floors of the apparel and electronics firms. The United Nations projects the number of women aged 15 to 24 in China will fall from 106 million in 2010 to 92 million in 2015. Add rising affluence, and labor costs are going up faster than productivity increases at Chinese firms can offset them.
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Moreover, commercial land prices have shot up, while government-controlled prices for energy are moving closer to market rates. The yuan has risen 30% in trade-weighted terms over the past five years and will continue to creep up. It is no wonder that the price of imports from China, flat for many years, has been rising since late 2010.
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Supply-chain problems have also led companies to rethink outsourcing. When demand fell sharply following the 2008 financial crisis, many were stuck with inventory on slow boats from China. Volatile energy prices have made transportation costs (Moi ici: A vantagem da proximidade, mais importante que a flexibilidade laboral) more uncertain. Last year's tsunami in Japan and Thai floods (Moi ici: Ainda na semana passada me contaram a história de uma multinacional que teve fábricas em Portugal e que concentrou toda a sua produção mundial numa fábrica na Tailândia. Com as cheias, parece que perderam grande parte das máquinas e estão, a trabalhar novamente em Portugal com trabalhadores que tinham despedido e indemnizado) underscored the fragility of long supply chains (Moi ici: Este fim-de-semana, num centro comercial, vi na montra que a Sacoor estava a praticar saldos de 60% e a Sisley de 70%... será que continua a fazer sentido este modelo de negócio assente em contentores cheios, fabricados no outro lado do mundo seis a nove meses antes de serem expostos nas prateleiras?)
...
The biggest beneficiary is Mexico. The country and its companies were hurt badly over the past decade by a loss of exports to China. The trade shift could be a salve to the economic and social woes that have made some investors skittish of putting money there." (Moi ici: Isto no caso do fornecimento do mercado americano, e no caso da Europa? BTW, na Europa há uma vantagem para os países periféricos, os consumidores são mais exigentes e requintados que os norte-americanos)
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De outra fonte:
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"it seems more and more evident that the balance of growth is shifting. We don’t have any details yet, but given that the trade surplus ended 2011 at only just over 2 pct of GDP, it seems clear that net trade negatively contributed more and more as the year progresses. Consumption, therefore, must have started to rise as a share of GDP."
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Depois, já na primeira década do século XXI a hemorragia continuou, com a saída de inúmeras empresas, por causa do encarecimento da mão-de-obra portuguesa e a descoberta do modelo "China como fábrica do mundo".
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Qual é a melhor receita para acabar com os preços altos do petróleo? São os preços altos do petróleo!
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Qual é o maior perigo para o sucesso do modelo "China como fábrica do mundo"? O seu próprio sucesso, com as consequentes reacções em cadeia que gera. É tudo um jogo de vasos comunicantes e de carambolas de bilhar.
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Por outro lado, a adopção de modelos de negócio que exigem cadeias de abastecimento mais curtas, mais rápidas, mais flexíveis, menos exigentes em termos de capital empatado foram um sinal que comecei a detectar em 2006 (aqui e aqui) e que se tem acelerado desde então "Mantenham as vossas fábricas".
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Para a semana, Medina Carreira na TVI24 vai falar sobre a desindustrialização da Ocidente, ele que só conhece a concorrência perfeita, a que assenta no preço, aposto que vai passar ao lado deste tipo de sintomas:
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"China's Export Pain May Be Mexico's Gain"
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"Buying stuff from China isn't such a bargain anymore. One consequence of that: Companies that move freight from Mexico are getting busier.
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China has long been the destination for companies looking to cut costs. A huge population of untapped workers, along with a leadership keen to build out the country's manufacturing infrastructure, made it the world's best place to make things cheaply. But nothing lasts forever.
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The pool of Chinese workers is getting shallower. China's one-child policy and cultural preference for boys have led to a shrinking population of young people, particularly the women who work the floors of the apparel and electronics firms. The United Nations projects the number of women aged 15 to 24 in China will fall from 106 million in 2010 to 92 million in 2015. Add rising affluence, and labor costs are going up faster than productivity increases at Chinese firms can offset them.
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Moreover, commercial land prices have shot up, while government-controlled prices for energy are moving closer to market rates. The yuan has risen 30% in trade-weighted terms over the past five years and will continue to creep up. It is no wonder that the price of imports from China, flat for many years, has been rising since late 2010.
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Supply-chain problems have also led companies to rethink outsourcing. When demand fell sharply following the 2008 financial crisis, many were stuck with inventory on slow boats from China. Volatile energy prices have made transportation costs (Moi ici: A vantagem da proximidade, mais importante que a flexibilidade laboral) more uncertain. Last year's tsunami in Japan and Thai floods (Moi ici: Ainda na semana passada me contaram a história de uma multinacional que teve fábricas em Portugal e que concentrou toda a sua produção mundial numa fábrica na Tailândia. Com as cheias, parece que perderam grande parte das máquinas e estão, a trabalhar novamente em Portugal com trabalhadores que tinham despedido e indemnizado) underscored the fragility of long supply chains (Moi ici: Este fim-de-semana, num centro comercial, vi na montra que a Sacoor estava a praticar saldos de 60% e a Sisley de 70%... será que continua a fazer sentido este modelo de negócio assente em contentores cheios, fabricados no outro lado do mundo seis a nove meses antes de serem expostos nas prateleiras?)
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The biggest beneficiary is Mexico. The country and its companies were hurt badly over the past decade by a loss of exports to China. The trade shift could be a salve to the economic and social woes that have made some investors skittish of putting money there." (Moi ici: Isto no caso do fornecimento do mercado americano, e no caso da Europa? BTW, na Europa há uma vantagem para os países periféricos, os consumidores são mais exigentes e requintados que os norte-americanos)
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De outra fonte:
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"it seems more and more evident that the balance of growth is shifting. We don’t have any details yet, but given that the trade surplus ended 2011 at only just over 2 pct of GDP, it seems clear that net trade negatively contributed more and more as the year progresses. Consumption, therefore, must have started to rise as a share of GDP."
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Basta recordar o que se passa com o vinho e como os portugueses estão a aproveitar.
A agricultura e a concorrência imperfeita
Agricultura...
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Como pensa o adepto da concorrência perfeita?
.
Temos de ser auto-suficientes, temos de produzir tudo o que comemos, custe o que custar.
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Se os franceses, os alemães, os polacos, os russos e os ucranianos podem produzir cereais baratos isso não interessa temos de competir com eles... apesar do terreno e do clima ser-nos desfavorável.
.
Como pensa um adepto da concorrência imperfeita?
.
Onde podemos fazer a diferença? Onde temos uma vantagem competitiva? Onde é que o clima e a nossa localização geográfica ajudam a criar uma paisagem competitiva, um terreno desnivelado a nosso favor?
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Quem é que na Europa, do Norte até ao Mar Negro, está agora, com este frio siberiano, a produzir frutas e legumes? E se sim, a que custo?
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"Exportação de frutas e legumes deve chegar aos mil milhões de euros este ano"
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Como pensa o adepto da concorrência perfeita?
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Temos de ser auto-suficientes, temos de produzir tudo o que comemos, custe o que custar.
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Se os franceses, os alemães, os polacos, os russos e os ucranianos podem produzir cereais baratos isso não interessa temos de competir com eles... apesar do terreno e do clima ser-nos desfavorável.
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Como pensa um adepto da concorrência imperfeita?
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Onde podemos fazer a diferença? Onde temos uma vantagem competitiva? Onde é que o clima e a nossa localização geográfica ajudam a criar uma paisagem competitiva, um terreno desnivelado a nosso favor?
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Quem é que na Europa, do Norte até ao Mar Negro, está agora, com este frio siberiano, a produzir frutas e legumes? E se sim, a que custo?
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"Exportação de frutas e legumes deve chegar aos mil milhões de euros este ano"
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Recordar "Uma oportunidade"
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O adepto da concorrência imperfeita lembra-se sempre da lição de David e opta pelo caminho menos percorrido, opta pelo combate que lhe dá vantagem, não tenta, na secretaria, que alguém prenda os pés ou tape os olhos a Golias.
Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!!
Golias, o campeão
filisteu, desafiou o exército de Saul, rei dos hebreus, para que enviasse um
lutador para um duelo, para um combate que definisse quem iria ganhar a batalha.
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Perante a dimensão
imponente de Golias, ninguém no exército hebreu imaginava que seria possível
defrontá-lo com sucesso. (Moi ici: Olhando para
a estatura, para a dimensão, para a experiência militar de Golias, só um louco
pensaria em enfrentá-lo. Esse é o problema das PMEs que só são capazes de
pensar que a sobrevivência e o sucesso dependem de um confronto directo com a concorrência
num combate para ser o melhor. Não vêem alternativa… os outros, têm mais
experiência, ou menores custos, ou melhor produto, ou… como é possível pensar
em fazer-lhes frente!?!?)
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Assim, os dias iam
passando e Golias repetia o seu humilhante desafio.
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Certo dia, um jovem
pastor hebreu chamado David foi até ao campo militar e ouvindo o desafio de
Golias resolveu aceitá-lo.
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As palavras de David
foram ouvidas e comunicadas a Saul, que o mandou chamar à sua presença.
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David
disse-lhe: «Ninguém desanime por causa desse filisteu! O teu servo irá
combatê-lo. »Disse-lhe Saul: «Não poderás ir lutar contra esse filisteu. Não
passas de uma criança, e ele é um homem de guerra desde a sua mocidade.» (Moi ici: Resmas e
paletes de comentadores bem intencionados, comportam-se como Saul. “Como é que
as PMEs portuguesas podem ter sucesso? Acaso têm custos mais baixos? Acaso têm
mais dinheiro? Acaso têm…” Alguns até prevêem que só deslocalizando as suas actividades para a Ásia é que as PMEs terão futuro. Outros acham que só saindo do euro é que é possível ter futuro)
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Contudo, David lá
conseguiu convencer o rei Saul a deixá-lo defrontar Golias. Disse-lhe o rei:
«Vai, e que o Senhor esteja contigo.». “Então disse Saul a
David: Vai, e o SENHOR seja contigo. E Saul vestiu David com suas vestes, e pós-lhe
sobre a cabeça um capacete de bronze; e vestiu-o com uma couraça.
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E David
cingiu a espada sobre as suas vestes, e começou a andar; porém nunca o havia
experimentado; então disse David a Saul: Näo posso andar com isto, pois nunca o
experimentei. E David tirou aquilo de cima de si. (Moi ici: Os economistas, os políticos e os comentadores
quando pensam em concorrência, pensam em agentes económicos que se encontram no
mercado, para se enfrentarem com as mesmas armas e argumentos. A isso chamam de
concorrência perfeita. Nesse universo imaginário, existe um grande número de
empresas a produzir o mesmo produto ou serviço, empresas com dimensão e
estrutura semelhante, existe um grande número de consumidores e todos com a mesma
informação disponível sobre as ofertas e o mesmo gosto, existe uma grande
homogeneidade dos produtos e serviços oferecidos e não existem barreiras à
entrada e saída de agentes económicos.
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Ao aceitar enviar
David para o combate com Golias, Saul só conseguia equacionar um combate de
igual para igual, um combate com as mesmas armas. Uma luta por ser o melhor. Quando
um qualquer David resolve combater de igual para igual com um qualquer Golias…
perde!!! Perde sempre!!!
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David recusou a arma,
a armadura, o capacete e as roupas de Saul… David resolveu que não iria
competir com as mesmas armas, com as mesmas tácticas de Golias. Iria competir à
sua maneira, iria combater fazendo uso daquilo em que era bom, daquilo em que
tinha experiência. Ia seguir o caminho da concorrência imperfeita.)
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E tomou o seu cajado
na mäo, e escolheu para si cinco seixos do ribeiro, e pô-los no alforge de
pastor, que trazia, a servir de bolsa. (Moi ici: As PMEs não
têm hipótese de sobrevivência, quanto mais de sucesso, se forem nesta cantiga
dos livros, nesta treta da concorrência perfeita. As PMEs devem fazer tudo para
desnivelar o terreno, devem fazer tudo para alterar as regras do jogo em seu
favor, devem desenhar uma abordagem assente em tudo o torne a concorrência
imperfeita. Só quando a concorrência é imperfeita é que podem maximizar aquilo
em que podem fazer a diferença e minimizar aquilo que favorece os tubarões com
dimensão, com experiência e com capital)
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Depois, lançou mão da
sua funda; e foi aproximando-se do filisteu.
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O filisteu também se vinha aproximando de David; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.
E, o filisteu, ao ver David, desprezou-o, (Moi ici: Os grandes estão habituados a
fazer uso da sua força no terreno que lhes é mais propício. Assim, quando vêem
uma PME a seguir um outro caminho, o caminho menos percorrido, quase sempre
desprezam-nas. Desprezam-nas porque as PMEs concentram-se num nicho e protegem
esse nicho com um mosaico de actividades repleto de sacríficios para quem, sendo grande, as
quiser imitar) porquanto era
moço, ruivo, e de gentil aspecto. (Moi ici: O que é que uma PME pode fazer
contra a empresa-Golias… o Golias quase sempre nem lhe liga … Quando os
gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente
desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids
são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado
facilmente. Só que, “Aqueles que não ouvem a música, acham que o
bailarino está maluco”.
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As empresas-Golias, os comentadores, os políticos e os
economistas estão aprisionados a mapas cognitivos, a modelos mentais
castradores que os impedem de ver a realidade de uma outra forma... não conseguem ouvir a música.)
E sucedeu que,
levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com David, apressou-se David, e correu ao combate, (Moi ici:
Quando as empresas grandes, quando as empresas incumbentes acordam, já as PMEs
adeptas da concorrência imperfeita estão em velocidade de cruzeiro, cheias de
momentum. O sentido de urgência das PMEs, permite aproveitar o à vontade dos
incumbentes, os Davids aceleram e aproveitam ao máximo a brecha temporal que
conseguiram. Assim, quando os Golias perceberem o que lhes aconteceu… já é
tarde de mais) a encontrar-se com
o filisteu.
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E David pôs a mão no
alforge, e tomou dali uma pedra e com a funda atiro-a, e feriu o filisteu na
testa, e a pedra encravou-se-lhe na testa, e caiu sobre o seu rosto em terra.
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Assim David
prevaleceu contra o filisteu, com uma funda e com uma pedra, e feriu o
filisteu, e o matou; sem que David tivesse uma espada na mão.”
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Conceito adaptado de um texto de Malcolm Gladwell, história adaptada de I Sm 17, 1-51
Isto não é desposicionar uma região?
Venha para o Alentejo fazer turismo!
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Por que é que alguém haveria de fazer turismo no Alentejo?
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Conseguem imaginar alguma característica intrínseca do Alentejo que seja capaz de atrair turistas? Belezas naturais? Paisagem humanizada? Belezas culturais?
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Conseguem?
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A Turismo do Alentejo não conseguiu...
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""O Alentejo dá-lhe tudo" é o mote da nova campanha de promoção interna lançada pela Turismo do Alentejo, ERT, "que disponibiliza um conjunto de vantagens a todos os turistas que escolham a região como destino de férias". Esta é uma campanha que decorre durante todo o ano e que visa reforçar o posicionamento (Moi ici: !!!) e notoriedade da marca Alentejo.
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Segundo informa a entidade regional de turismo, o conceito desta campanha está centrado na oferta de vouchers que dão acesso a uma terceira noite de alojamento gratuito na compra de duas e a descontos em parques temáticos, programas de animação turística, atividades de enoturismo e compras de artigos de artesanato/gourmet."
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Por que é que alguém haveria de fazer turismo no Alentejo?
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Conseguem imaginar alguma característica intrínseca do Alentejo que seja capaz de atrair turistas? Belezas naturais? Paisagem humanizada? Belezas culturais?
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Conseguem?
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A Turismo do Alentejo não conseguiu...
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""O Alentejo dá-lhe tudo" é o mote da nova campanha de promoção interna lançada pela Turismo do Alentejo, ERT, "que disponibiliza um conjunto de vantagens a todos os turistas que escolham a região como destino de férias". Esta é uma campanha que decorre durante todo o ano e que visa reforçar o posicionamento (Moi ici: !!!) e notoriedade da marca Alentejo.
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Segundo informa a entidade regional de turismo, o conceito desta campanha está centrado na oferta de vouchers que dão acesso a uma terceira noite de alojamento gratuito na compra de duas e a descontos em parques temáticos, programas de animação turística, atividades de enoturismo e compras de artigos de artesanato/gourmet."
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Este é o racional de quem só conhece a concorrência perfeita... num mercado em que tudo é igual o preço é rei.
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Isto não é desposicionar uma região? Não é equipará-la a Bebidorme? Não é espantar a clientela mais requintada? Parece ser querer competir com os destinos de massas que se concentram no barato.
segunda-feira, fevereiro 06, 2012
Qual é a receita deste blogue?
Design, especialização, subir na escala do valor, fugir da guerra do preço, forçar a alavanca da concorrência imperfeita, desenvolver uma marca própria...
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"Em Arganil nascem tapetes "com um fator uau elevado"
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"Com o passar dos anos, a Piódão foi-se especializando e sobressaindo pelo design. "Produzia para arquitetos de interiores ou decoradores, mas não conseguia fidelizar o cliente final", recorda Pinto Pacheco. Por isso, decidiu criar uma marca própria.
...
Cria tapetes: "É tudo artesanal, feito à mão, com extremo detalhe, precisão e materiais de primeira qualidade (fibras naturais - como algodão)", descreve Pedro Pinto Pacheco. E pode produzir "praticamente qualquer tipo de desenho, com textura, com altura de pelo, com materiais diferentes, sem quantidades mínimas nem restrição de tamanho ou de forma", seja para clientes particulares ou para famosas empresas de design e decoração.
...
É tudo dirigido à classe alta. E a fórmula tem sido bem-sucedida. "Os nossos tapetes têm um fator uau muito elevado - como costumo dizer. Nas feiras, mesmo que vá comprar lâmpadas ou candeeiros, muita gente para para vê-los e exclama 'uau'", conta o CEO, satisfeito com a crescente afirmação da marca, aquém e além- -fronteiras (exporta 80% da sua produção)."
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"Em Arganil nascem tapetes "com um fator uau elevado"
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"Com o passar dos anos, a Piódão foi-se especializando e sobressaindo pelo design. "Produzia para arquitetos de interiores ou decoradores, mas não conseguia fidelizar o cliente final", recorda Pinto Pacheco. Por isso, decidiu criar uma marca própria.
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Cria tapetes: "É tudo artesanal, feito à mão, com extremo detalhe, precisão e materiais de primeira qualidade (fibras naturais - como algodão)", descreve Pedro Pinto Pacheco. E pode produzir "praticamente qualquer tipo de desenho, com textura, com altura de pelo, com materiais diferentes, sem quantidades mínimas nem restrição de tamanho ou de forma", seja para clientes particulares ou para famosas empresas de design e decoração.
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É tudo dirigido à classe alta. E a fórmula tem sido bem-sucedida. "Os nossos tapetes têm um fator uau muito elevado - como costumo dizer. Nas feiras, mesmo que vá comprar lâmpadas ou candeeiros, muita gente para para vê-los e exclama 'uau'", conta o CEO, satisfeito com a crescente afirmação da marca, aquém e além- -fronteiras (exporta 80% da sua produção)."
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Não há segredo!!!
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É a receita que sugerimos neste blogue há muito tempo!
Da próxima vez...
Da próxima vez que alguém argumentar que poupar mais dinheiro com o Serviço Nacional de Saúde é colocar em risco a qualidade do serviço...
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Da próxima vez que alguém falar nos cortes no Serviço Nacional de Saúde para justificar o aumento das listas de espera...
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Vou ter à mão este postal "Ele há coisas..."
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Da próxima vez que alguém falar nos cortes no Serviço Nacional de Saúde para justificar o aumento das listas de espera...
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Vou ter à mão este postal "Ele há coisas..."
Especialistas versus generalistas (parte II)
Acerca dos especialistas versus generalistas a conclusão que se pode retirar é que as empresas grandes podem ser muito frágeis se tentarem ser tudo para todos. E, como são grandes, tentam fazer de tudo para ter volume de facturação... logo, vão ter rentabilidades da treta ao tentarem impor estratégias híbridas se não aplicar o conceito plant-within-the-plant.
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"Generalists like General Electric, though their names are big, are weak in the market. Consider a big food name like Kraft. When that name is taken out against specialist brand names, nothing good happens. In mayonnaise, Hellmann’s trounces them. In jellies, Smuckers kills them. In mustard, French’s annihilates them. In yogurt, Dannon destroys them. (Moi ici Recordar este caso, em como um novato, apostando na especialidade, conseguiu um "milagre". É como se faltasse aos generalistas a paixão que envolve os especialistas.).
Lucky for Kraft they have some specialist brands of their own. In fact, Kraft’s biggest brand is one that few people recognize as a Kraft product. It’s Philadelphia brand cream cheese. Even though ‘‘Kraft’’is on the package, people don’t even see it. To most, it’s all about those little cheesemakers in Philadelphia.
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Take the retail industry. Which retailers are in trouble today? The department stores. And what’s a department store? A place that sells everything. That’s a recipe for disaster because it’s very hard to differentiate an ‘‘everything’’ place." (Moi ici: Recordar esta boutique de conservas)
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O mundo da construção está a mudar drasticamente. Fala-se na constituição de um fundo para apoiar as empresas e promover a consolidação do sector. O resultado será cada vez mais menos empresas, com cada vez maior dimensão, que terão de fazer de tudo e precisarão de projectos cada vez mais volumosos...
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Qual a alternativa?
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Especialistas!!!
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Empresas mais pequenas, especializadas, flexíveis, capazes de suportarem e até terem sucesso num mercado com muito menos procura.
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"Since differentiation takes place in the mind, specialists have weapons they can use to preempt their specialty in the mind. They can focus on one product, one benefit, and one message.
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The specialist has a chance to nail down an expertise as a differentiator.
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A successful specialist has to stay specialized. You can’t begin to chase other business, because you’ll begin to erode your perceptions of being a specialist.
Heart surgeons know this instinctively. They don’t decide to go after knee replacements just because they’ve become big business. Most marketers don’t like to be locked into one business or specialty. They want to be as many things as they can. What they don’t realize is that as soon as they head out to be something else, they open the door for another company to become the specialist."
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O que é que esta empresa têxtil portuguesa fez? Especializou-se dentro da especialização.
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Recordar esta reflexão sobre o tamanho (especialização) e a produtividade.
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O que é que esta empresa têxtil portuguesa fez? Especializou-se dentro da especialização.
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Recordar esta reflexão sobre o tamanho (especialização) e a produtividade.
Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin
O offshoring matou a substituição de importações
"Mitsubishi Motors pondera abandonar produção na Europa"
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"A fábrica da Mitsubishi na Holanda iniciou a sua actividade em 1967 para acolher inicialmente as necessidades do fabricante holandês Daf e em 2001 o fabricante japonês adquiriu a sua propriedade depois de ter mantido durante dez anos um investimento conjunto com a AB Volvo.
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De acordo com o diário económico japonês Nikkei, a Mitsubishi Motors considera que as instalações holandesas tornaram-se obsoletas e o facto de boa parte dos componentes terem de ser importados do Japão eleva os custos da produção."
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"A fábrica da Mitsubishi na Holanda iniciou a sua actividade em 1967 para acolher inicialmente as necessidades do fabricante holandês Daf e em 2001 o fabricante japonês adquiriu a sua propriedade depois de ter mantido durante dez anos um investimento conjunto com a AB Volvo.
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De acordo com o diário económico japonês Nikkei, a Mitsubishi Motors considera que as instalações holandesas tornaram-se obsoletas e o facto de boa parte dos componentes terem de ser importados do Japão eleva os custos da produção."
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Em linha com a mensagem de "O offshoring mudou o mundo" sobre o efeito do offshoring sobre o modelo de negócio assente na substituição de importações.
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A diferença entre o impacte da Renault e da Autoeuropa ...
Proteccionismo?
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""As exportações europeias (para a China) estão a crescer mais do que as importações (da China) e segundo alguns indicadores, este ano, a China poderá tornar-se o maior mercado para os produtos europeus"
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o comércio China-UE cresceu 18,3% em relação ao ano anterior, para 567,21 mil milhões de dólares (433,34 mil milhões de euros)..
O aumento mais acentuado correspondeu às exportações europeias, que cresceram acima dos vinte por cento,"
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Entretanto, os jogadores de bilhar amador apelam ao proteccionismo.
domingo, fevereiro 05, 2012
Outro modelo de negócio?
Assim que li o título "Fecha uma empresa de pão por dia na região Norte" olhei para o meu exemplo... há quantos anos não ponho os pés numa padaria?
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Estou melhor servido? Não!
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O pão do Pingo Doce é horrível, é a pior coisa que têm. O pão do Intermarché é um pouco melhor mas pouco.
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Então por que é que há anos que não entro numa padaria?
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Por causa da conveniência!!!
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Se mais gente faz o mesmo que eu... é fácil perceber o porquê do título.
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Tal como no calçado português. Muitas pequenas empresas de calçado fecharam porque as sapatarias para quem vendiam fecharam, incapazes de fazerem frente à sedução de comprar sapatos numa sapataria de centro comercial.
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Entretanto o entrevistado não fala neste ponto, na procura... limita-se a salientar a pressão medonha do lado dos custos...
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Onde estão localizadas as padarias? Onde estão localizados os consumidores? Será que há um encaixe? Será que os consumidores têm tempo para ir há procura de pão? Não é mais fácil chegar a um sítio com parque de estacionamento e, além da fruta, dos legumes e dos lacticínios comprar também o pão... ainda que não chegue aos calcanhares do da padaria?
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Talvez as padarias precisem de outro modelo de negócio, via distribuição e diferenciação.
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Estou melhor servido? Não!
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O pão do Pingo Doce é horrível, é a pior coisa que têm. O pão do Intermarché é um pouco melhor mas pouco.
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Então por que é que há anos que não entro numa padaria?
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Por causa da conveniência!!!
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Se mais gente faz o mesmo que eu... é fácil perceber o porquê do título.
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Tal como no calçado português. Muitas pequenas empresas de calçado fecharam porque as sapatarias para quem vendiam fecharam, incapazes de fazerem frente à sedução de comprar sapatos numa sapataria de centro comercial.
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Entretanto o entrevistado não fala neste ponto, na procura... limita-se a salientar a pressão medonha do lado dos custos...
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Onde estão localizadas as padarias? Onde estão localizados os consumidores? Será que há um encaixe? Será que os consumidores têm tempo para ir há procura de pão? Não é mais fácil chegar a um sítio com parque de estacionamento e, além da fruta, dos legumes e dos lacticínios comprar também o pão... ainda que não chegue aos calcanhares do da padaria?
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Talvez as padarias precisem de outro modelo de negócio, via distribuição e diferenciação.
O que está detrás das desconfianças de parte a parte?
Primeiro, as manifestações na Valadares e o impasse provocado pela diferença de um dia no pagamento do salário de Dezembro.
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Pensei, por causa de um dia, de um miserável dia não conseguem chegar a um acordo... então, aterrou em mim o pensamento de que o que estava a ouvir na rádio era, simplesmente, a cereja no topo do bolo... quanta desconfiança mútua haverá por detrás desta história?
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Hoje, "Trabalhadores da Jado Ibéria contra "lay-off"" mais relatos que sugerem desconfiança mútua...
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O sector não passa por uma fase de crescimento, compreendo que estes relatos:
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"Lembrou que, nos anteriores lay-off, o objetivo imposto pela empresa era atingir as 17 mil peças por mês, isto numa altura em que a empresa tinha 170 trabalhadores.
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Agora, com apenas 112 operários, o objetivo subiu para as 20 mil peças"
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Pensei, por causa de um dia, de um miserável dia não conseguem chegar a um acordo... então, aterrou em mim o pensamento de que o que estava a ouvir na rádio era, simplesmente, a cereja no topo do bolo... quanta desconfiança mútua haverá por detrás desta história?
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Hoje, "Trabalhadores da Jado Ibéria contra "lay-off"" mais relatos que sugerem desconfiança mútua...
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O sector não passa por uma fase de crescimento, compreendo que estes relatos:
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"Lembrou que, nos anteriores lay-off, o objetivo imposto pela empresa era atingir as 17 mil peças por mês, isto numa altura em que a empresa tinha 170 trabalhadores.
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Agora, com apenas 112 operários, o objetivo subiu para as 20 mil peças"
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Não façam sentido para os trabalhadores se estes não tiverem informação... na minha mente associei logo o relato aos esquemas de Dolan e Marn, suspeito que nestes tempos de retracção da procura a tentação para baixar preços seja incontornável, com o consequente impacte nas contas da empresa.
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Esta semana contaram-me a história de uma empresa de calçado nacional, no tempo em que tinham milhares de trabalhadores, que conseguiu fazer sucessivas rescisões de contrato sem grande conflito e sem "pressão sindical". Quando decidiu fazer a primeira vaga de despedimentos os sindicalistas vieram manifestar-se à porta da empresa. A gerência convidou-os a entrar e recebeu-os numa sala. À mesa, entregou-lhes cópias de toda a documentação que suportava a decisão tomada. Pediu-lhes que a analisassem, se tivessem outra alternativa estaria disposto a estudá-la. Disse-lhes que se precisassem de mais informação era só pedirem...
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Nunca mais houve barulho em torno daquela empresa.
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Como é que uma empresa pode recuperar sem se tratar primeiro desta doença da falta de confiança?
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Tanta falta de diálogo e de transparência... bom, às vezes o gerente sabe quase ao mesmo tempo que os empregados que a empresa está mal financeiramente. Sem indicadores para auxiliar a gestão, isso acontece demasiadas vezes.
Qual é a história?
Esta reflexão de Seth Godin:
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"If you're not happy with your pricing options, focusing on your costs might not be the right path. Instead, focus on how the design or delivery change the availability of substitutes, and how the price becomes part of the story of your product."
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Casa bem com um artigo e um conceito que me ficou na mente ao longo destes anos todos, o da polarização dos mercados conjugado com a frase "stuck-in-the-middle".
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"A Prius at $40,000 or a Prius at $10,000 is the same car, but the price becomes a dominant part of the story. You can tell a story of value/cheapness/affordability, or a story of luxury. If you price your product or service near the median, you're telling no story at all with the price, giving you the chance to tell a story about some other element of what you sell."
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"If you're not happy with your pricing options, focusing on your costs might not be the right path. Instead, focus on how the design or delivery change the availability of substitutes, and how the price becomes part of the story of your product."
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Casa bem com um artigo e um conceito que me ficou na mente ao longo destes anos todos, o da polarização dos mercados conjugado com a frase "stuck-in-the-middle".
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"A Prius at $40,000 or a Prius at $10,000 is the same car, but the price becomes a dominant part of the story. You can tell a story of value/cheapness/affordability, or a story of luxury. If you price your product or service near the median, you're telling no story at all with the price, giving you the chance to tell a story about some other element of what you sell."
sábado, fevereiro 04, 2012
Especialistas versus generalistas
"People are impressed with those who concentrate on a specific activity or product. They perceive them as experts. And as experts, they tend to give them more knowledge and experience then they sometimes deserve. This isn’t surprising when you consider the definition of expert: One having much training and knowledge in some special field.
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Conversely, the generalist is rarely given expertise in many fields of endeavor no matter how good he or she may be. Common sense tells the prospect that a single person or company cannot be expert in everything. (Moi ici: Quantas vezes já ouvi gestores advogarem uma capacidade produtiva com um leque enorme de produtos, só porque podem jogar a cartada da one-stop shop)
...
Many years ago at General Electric we learned the power of the specialist over the generalist. At the time, General Electric was launching a concept called the ‘‘turnkey power plant.’’ The concept was simple. General Electric would go to an electric utility with their ability to put all the pieces together. At the end of the process, they would give the utility the keys to the completed plant. (A one-stop shopping concept.)
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Nice idea, right? Wrong. The utility said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the turbine generators; other specialists will get the controls, switch gear, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the inventor of electricity, the utilities wanted the best of the breed: the specialists.
...
Well, General Electric figured, those utility guys think they know everything. Let’s go to the lady of the house and offer her a ‘‘GE kitchen.’’
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It was no different. The lady of the house said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the refrigerator; KitchenAid gets the dishwasher, Maytag the washing machine, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the big kahuna in appliances, the lady of the house wanted the best of the breed: the specialists."
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Como é que os generalistas são conhecidos? Em que campeonato estão? Qual a sua dimensão?
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Conversely, the generalist is rarely given expertise in many fields of endeavor no matter how good he or she may be. Common sense tells the prospect that a single person or company cannot be expert in everything. (Moi ici: Quantas vezes já ouvi gestores advogarem uma capacidade produtiva com um leque enorme de produtos, só porque podem jogar a cartada da one-stop shop)
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Many years ago at General Electric we learned the power of the specialist over the generalist. At the time, General Electric was launching a concept called the ‘‘turnkey power plant.’’ The concept was simple. General Electric would go to an electric utility with their ability to put all the pieces together. At the end of the process, they would give the utility the keys to the completed plant. (A one-stop shopping concept.)
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Nice idea, right? Wrong. The utility said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the turbine generators; other specialists will get the controls, switch gear, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the inventor of electricity, the utilities wanted the best of the breed: the specialists.
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Well, General Electric figured, those utility guys think they know everything. Let’s go to the lady of the house and offer her a ‘‘GE kitchen.’’
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It was no different. The lady of the house said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the refrigerator; KitchenAid gets the dishwasher, Maytag the washing machine, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the big kahuna in appliances, the lady of the house wanted the best of the breed: the specialists."
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Como é que os generalistas são conhecidos? Em que campeonato estão? Qual a sua dimensão?
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Em que campeonato estão os especialistas? Qual a sua dimensão?
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Quem é mais flexível? Quem tem mais custos estruturais? Quem tem mais a perder?
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Qual é a lição da biologia?
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin
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sexta-feira, fevereiro 03, 2012
Cadeias de fornecimento mais curtas
Muitas vezes refiro, aqui no blogue, a importância de esticar a corda em favor dos parâmetros onde se pode ter uma vantagem competitiva.
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Não se pode competir pelo custo/preço? OK, compete-se pela rapidez, pela flexibilidade, pelo design, por um circuito alternativo, por ...
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Assim, "Mind This, Gap: Online-Only American Giant Brings Clothes Manufacturing Back To The U.S." onde se pode ler:
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"he can offer higher-quality garments for lower prices than his competitors--and do all his manufacturing in the U.S.--by skipping the brick-and-mortar route. Once you take store rent and maintenance out of the equation, along with the costs of staffing and stocking those stores, you suddenly have a lot of money left for production."
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Este outro artigo "Understanding J.C. Penney's Risky New Pricing Strategy" também me deixou a pensar na cadeia de fornecimento.
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Para fugir à esquizofrenia dos preços altos no arranque da estação e promoções e saldos no meio e final da estação, a cadeia de fornecimento tem de ser mais curta, muito mais curta, os níveis de stock terão de ser mais baixos, as encomendas ao fabrico deverão ser em função das vendas reais e não de uma previsão de vendas feita 6 a 9 meses antes do início da época.
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Cadeia de fornecimento curta não conjuga bem com deslocalização para a Ásia.
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Quem são os seus clientes-alvo?
"Who Are Your A-list Customers?"
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"Each business has, or should have, an A list of its most valuable customers and prospects, but also a B, C, and D list. (Moi ici: E a sua empresa tem?) But too often, companies, especially growing companies, lack focus and cast a wide net to attract new customers. (Moi ici: Tão comum... há isso de clientes-alvo não se aplica ao nosso caso. Todos os clientes são bem vindos!... E tem a certeza de que não está a perder dinheiro com esses clientes? Trabalhar para aquecer não é um bom modelo de negócio.) They end up spending valuable time and resources on C- and D-list prospects and miss opportunities to cement long-term relationships with their A-list customers, who not only bring valuable business but also provide important endorsements to their friends and business colleagues.
It’s worth spending time as a management team to develop your own A list. We recently did just that, using a simple, three-step process that has given our team renewed focus on the customers that will drive our business in the long term.
1. Define the key drivers of long-term customer value.
What makes a customer more or less valuable to your business? Is it their size, their ability to spend, or their past behavior or relationship with your company? Are there specific demographics that link to customer value? In our business, where we work with management teams to make growth companies more valuable, we created a “mindset” criterion as one of the characteristics that make a customer valuable. Define the three to five drivers of value for your business. (Moi ici: Pode começar pela lista de clientes actuais, conjugada com a lista de produtos actuais, e fazer um ranking dos clientes em função do quanto se ganha com cada um deles. Depois, investigar se há algum padrão que reúna os mais rentáveis, para procurar subir na escala de abstracção e conceptualizar qual a vantagem que está por detrás desse desempenho superior. A partir do ranking é possível desenhar a curva de Stobachoff para a sua empresa e ter uma imagem para determinar onde colocar as fronteiras do A, do B, do C e do D)
2. Create a comprehensive list of customers and prospects.
While most companies try to maintain a robust customer pipeline, we find that many don’t proactively develop a “long list.” Instead, they create a partial list that is mostly reactive to customer or prospect inquiries. (Moi ici: Uma das lições que aprendi com o estudo, que faço em paralelo com a actividade profissional no terreno, é a de que tantas e tantas lacunas que os comentadores de bancada julgam ser uma prova provada da incapacidade dos empresários portugueses, não são mais do que lacunas generalizadas que acontecem com empresários de todos os países. Recordo tantas "guerras" com empresários que sem actividade comercial, mantinham as fábricas abertas sustentadas com base na reacção a pedidos de proposta de clientes. Cada comercial contratado era uma vitória, cada colaborador transformado em comercial era uma lança em África) If you are broader in developing your long list, you’ll be better positioned to identify the most valuable customers and prospects in your market.
...
By investing the majority of time and resources to your newly defined A-list clients and prospects, you’re likely to have more success developing valuable, long-term relationships–relationships that should pay off for years to come. (Moi ici: E também, um esforço concentrado para mudar a abordagem junto dos clientes B para os transformar em A. Demasiadas vezes a rotina toma conta das relações comerciais, talvez uma nova abordagem possa ser vantajosa para ambas as partes ... recordar a Xiameter, por exemplo)
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"Each business has, or should have, an A list of its most valuable customers and prospects, but also a B, C, and D list. (Moi ici: E a sua empresa tem?) But too often, companies, especially growing companies, lack focus and cast a wide net to attract new customers. (Moi ici: Tão comum... há isso de clientes-alvo não se aplica ao nosso caso. Todos os clientes são bem vindos!... E tem a certeza de que não está a perder dinheiro com esses clientes? Trabalhar para aquecer não é um bom modelo de negócio.) They end up spending valuable time and resources on C- and D-list prospects and miss opportunities to cement long-term relationships with their A-list customers, who not only bring valuable business but also provide important endorsements to their friends and business colleagues.
It’s worth spending time as a management team to develop your own A list. We recently did just that, using a simple, three-step process that has given our team renewed focus on the customers that will drive our business in the long term.
1. Define the key drivers of long-term customer value.
What makes a customer more or less valuable to your business? Is it their size, their ability to spend, or their past behavior or relationship with your company? Are there specific demographics that link to customer value? In our business, where we work with management teams to make growth companies more valuable, we created a “mindset” criterion as one of the characteristics that make a customer valuable. Define the three to five drivers of value for your business. (Moi ici: Pode começar pela lista de clientes actuais, conjugada com a lista de produtos actuais, e fazer um ranking dos clientes em função do quanto se ganha com cada um deles. Depois, investigar se há algum padrão que reúna os mais rentáveis, para procurar subir na escala de abstracção e conceptualizar qual a vantagem que está por detrás desse desempenho superior. A partir do ranking é possível desenhar a curva de Stobachoff para a sua empresa e ter uma imagem para determinar onde colocar as fronteiras do A, do B, do C e do D)
2. Create a comprehensive list of customers and prospects.
While most companies try to maintain a robust customer pipeline, we find that many don’t proactively develop a “long list.” Instead, they create a partial list that is mostly reactive to customer or prospect inquiries. (Moi ici: Uma das lições que aprendi com o estudo, que faço em paralelo com a actividade profissional no terreno, é a de que tantas e tantas lacunas que os comentadores de bancada julgam ser uma prova provada da incapacidade dos empresários portugueses, não são mais do que lacunas generalizadas que acontecem com empresários de todos os países. Recordo tantas "guerras" com empresários que sem actividade comercial, mantinham as fábricas abertas sustentadas com base na reacção a pedidos de proposta de clientes. Cada comercial contratado era uma vitória, cada colaborador transformado em comercial era uma lança em África) If you are broader in developing your long list, you’ll be better positioned to identify the most valuable customers and prospects in your market.
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By investing the majority of time and resources to your newly defined A-list clients and prospects, you’re likely to have more success developing valuable, long-term relationships–relationships that should pay off for years to come. (Moi ici: E também, um esforço concentrado para mudar a abordagem junto dos clientes B para os transformar em A. Demasiadas vezes a rotina toma conta das relações comerciais, talvez uma nova abordagem possa ser vantajosa para ambas as partes ... recordar a Xiameter, por exemplo)
Impressão 3D, talvez um filme ilustre melhor a revolução que aí vem
Às vezes as imagens são mais claras que as palavras, para descrever o potencial de mudança que está à beira de rebentar por detrás do progresso das impressoras 3D.
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Neste filme
Full Printed from nueveojos on Vimeo.
chamo a atenção sobretudo para o que se passa na mente do miúdo quando começa a recuar no tempo e a visualizar a história daquela peça.
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Produção em massa, concentrada, transporte intercontinental, distribuição em grande, marketing em grande... tudo posto em causa (em alguns sectores).
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And BTW:
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"Tomorrow’s homeowners may print out everything from utensils to furniture with 3D printers — and they may not even need to buy raw materials. Instead, they could simply recycle milk jugs, shampoo bottles and plastic packaging into plastic filaments usable by the 3D printers.".
Da próxima vez que passar por um supermercado aprecie a quantidade de itens que poderão, no futuro, ser impressos numa impressora 3D.
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Neste filme
Full Printed from nueveojos on Vimeo.
chamo a atenção sobretudo para o que se passa na mente do miúdo quando começa a recuar no tempo e a visualizar a história daquela peça.
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Produção em massa, concentrada, transporte intercontinental, distribuição em grande, marketing em grande... tudo posto em causa (em alguns sectores).
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And BTW:
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"Tomorrow’s homeowners may print out everything from utensils to furniture with 3D printers — and they may not even need to buy raw materials. Instead, they could simply recycle milk jugs, shampoo bottles and plastic packaging into plastic filaments usable by the 3D printers.".
Da próxima vez que passar por um supermercado aprecie a quantidade de itens que poderão, no futuro, ser impressos numa impressora 3D.
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