Da compra à experiência de uso... uma eternidade

Não compramos por comprar. Comprar não é um fim em si mesmo (talvez esta afirmação seja demasiado  peremptória... há, pelo menos, alguns casos patológicos que a podem desacreditar). Temos necessidades mais ou menos complexas e a compra representa uma troca, trocamos dinheiro por um bem ou serviço que, acreditamos, nos proporcionará uma experiência que procuramos e valorizamos. 

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No momento da compra, ou no momento em que decidimos trocar dinheiro pelo bem ou serviço, não podemos experienciar em simultâneo o valor que vamos obter. Há sempre um espaço de tempo, maior ou menor, entre a troca e a experiência.

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Assim, no momento da compra o que temos é uma proposta de valor, uma promessa sobre o valor que o cliente vai experimentar durante o uso.

Aquela frase que acabo de escrever a azul ali em cima... está-me a tentar, quase que me desvia do objectivo deste postal... o que se poderia escrever sobre as empresas que não cuidam da sua proposta de valor, que não reflectem sobre a promessa que vão fazer aos seus clientes... claro que resvalam para o pântano movediço da guerra do preço... mas adiante.
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Encontrei um postal super-interessante de Irene Ng sobre o que se passa naquele espaço de tempo que medeia o "momento da compra" da "experiência de uso":
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"So..... at a certain price or exchange value, the firm is asking the customer to do a few things at the point of purchase.
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First, the firm is asking the customer to imagine what the co-creation experience might be like. That's uncertainty no. 1 for the firm in pricing - I call this the uncertainty of imagination.
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If this is his/her repeat purchase, it's a lot easier BUT the context of experience might still change. That means thecontext/state of the experience may still change even on repeat purchase. I call this the uncertainty of context. ...
Also, the value from the experience is co-created - meaning it depends on the resources of the firm in its proposition, but also the resources accessible to the individual to co-create that value. This is the uncertainty of resources.

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Finally, the fourth uncertainty - that of the uncertainty of cognitive discounting. Remember that exchange value (price) is at the point of purchase and value-in-use is at the point of experience? And that there is a separation of time? Well, finance people are well acquainted with the notion net present value and cognitive discount is principally the same. We discount the value of the future value in different ways.

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These four uncertainties contribute to a valuation risk at the point of purchase - meaning that the person's idea of value-in-context or value-in-use will not just be what is promised by the firm (through advertising and promotion) but contributed by all these four uncertainties i.e. exchange value carries the risk from these four uncertainties inherent in value-in-use.
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Often, the firm only like to promise what they can deliver (Moi ici: A minha experiência não é bem essa, o mais comum é prometer coisas que sabe que não vai cumprir, prazos por exemplo) - which usually mitigates the uncertainty of firm's resources in co-creation for the customer. There are a few more uncertainties in there though - mostly from the customer side. And firms wonder why they can't get the price they want."

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E Irene Ng termina o postal "Value in use and exchange-value" com este esquema:

À luz do que penso (exemplos aqui e aqui) faria uma alteração ao esquema, ao "system of co-created experiences and interactions" acrescentaria para além do cliente e da empresa fornecedora, os outros intervenientes directos ou indirectos: reguladores, prescritores, partes-interessadas, ...

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E voltando aquela interrupção lá de cima, motivada pela frase a azul. Um fornecedor tem sempre uma proposta de valor, mesmo quando não a define. Quando não a define, a sua proposta de valor por desenho, por defeito, por exclusão é... o preço.

Many-to-many - o exemplo da NBA

Há dias escrevi este postal ""Key Partners" e o turismo" para dar uma ideia do que é isto de olhar para a cadeia da procura, de olhar para um negócio como um elo numa rede de many-to-many... uma constelação.
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Este infográfico:

Sobre as implicações da paragem da NBA, serve também para identificar uma parte da rede "many-to-many" que vive do campeonato.

Augúrios, presságios... profecias

Meu Deus...
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Estava tudo nesta imagem...
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O nosso futuro estava representado nela com uma precisão impressionante...
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Setembro de 2005 profetizava o nosso destino.
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Eu, que sempre ri dos crentes na adivinhação do futuro, tenho de reconhecer que há aqui algo... uma imagem que ilustra todo um programa de governo

Está tudo ligado numa gigantesca rede de vasos comunicantes

O mundo é demasiado complicado para se pensar linearmente. O mundo é uma rede de vasos comunicantes, o mundo é uma rede de relações de causa-efeito a perder de vista.
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Os jogadores de bilhar amador só vêem a próxima jogada, não percebem que está tudo ligado:

A leitura deste artigo "China Credit Squeeze Prompts Suicides" pôs-me a pensar nos efeitos da evolução económica no mundo Ocidental nos últimos 10 anos. Agora, já sentimos o efeito do ricochete na própria China e as oportunidades que se abrem no Ocidente.
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5 dicas para fugir à guerra do preço

Uma boa explicação daquilo a que aqui chamo pedofilia empresarial:
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"Contrary to popular belief, a big customer that buys a lot of product from you is not necessarily a good thing. Big companies have a habit of pigeonholing smaller firms into being suppliers of commodity products.

That way, they can play you off against your competition in order to push prices down. They don't care whether you make any money on the deal because they can just switch to another vendor should the price drop drive you out of the business." (Moi ici: Tanta gente, tantas empresas iludidas... sempre que consigo transmitir esta mensagem e ela é apreendida e gera acção, sinto que consegui fazer a diferença)

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Um excelente artigo com 5 lições para fugir da guerra do preço:

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"Strategy #1: Differentiate Yourself. If your firm offers a needed product or service that no other company can provide, then it’s impossible for the big company to play you off against your competitors. To create that differentiation, you position your offering so that whatever is unique about it becomes a "must have" for that customer." (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, para uma empresa num sector em que o preço reinava, e em que a marcação CE iria introduzir mais a percepção de comoditização - a solução foi apostar na criação de produtos tecnologicamente superiores, à frente da onda da marcação CE e divulgados aos prescritores do sector)

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"Strategy #2: Provide Expertise. If you or your firm can offer expertise that the customer needs in order to fulfill their goals, you can be strategic to them, even if you’re a commodity supplier. (Moi ici: Num projecto ISO 9001 conseguimos demonstrar que uma empresa estava a perder demasiado dinheiro com produto defeituoso. A investigação levou a concluir que a causa-raiz era estarem a trabalhar com moldes defeituosos do principal cliente. Gerente carrega moldes num camião e vai à fábrica do cliente, explica que os moldes têm defeitos, explica como pode resolvê-los, mostra os erros de concepção. Cliente recusa mudar. Empresa entrega os moldes e recusa-se a trabalhar para perder dinheiro. 2 meses depois, cliente chama gerente e pede-lhe um programa de melhoria dos moldes. Empresa deixou de ser mais um fornecedor de preço e transformou-se num expert em moldes aos olhos do cliente... ainda hoje, passados tantos anos, a relação mantém-se)

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"Strategy #3: Create a High Replacement Cost. If it would cost the customer a prohibitive amount to replace your firm's products and services, they're far less likely to replace you with another competitor. What's important here is that you create the high replacement cost AFTER you've made the sale, because prior to the sale, the big customer (if they're at all self-aware) are likely to see the replacement cost as liability and thus be less likely to buy from you in the first place. (Moi ici: Num projecto de reflexão estratégica, empresa propõe ao cliente principal deixar de entregar ao seu armazém, e passar a entregar directamente à linha de produção. Redução dos custos do cliente! Integração cliente-fornecedor de tal forma que dificulta que um terceiro apareça e ganhe um cliente por causa de uns cêntimos a menos no produto)

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"Strategy #4: Really Know the Account. If you can get yourself involved in the inner workings of the customer account and become part of their strategic planning, they'll begin to see you as a consultant rather than a mere supplier. (Moi ici: Como chamo a atenção nas formações, com o exemplo da evolução do negócio das empresas de contabilidade, o verdadeiro negócio é a relação. Não é a técnica que faz crescer o negócio, é a relação de consultoria. É a velha história: deixar de ser vendedor e passar a ser consultor de compra... ver figura 7 e o seu desenvolvimento)

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"Strategy #5: Generate Reverse Credibility. This one is tricky, because credibility usually flows from the larger company to the smaller one. (e.g. "Our customer list includes GM and Oracle!") However, if a smaller firm has a market reputation that helps the larger firm create credibility in a new market, the larger firm will may see the relationship as strategic."

#BigFail #Medo - o chorrilho de propostas coladas com cuspo continua

Ontem no programa da SICN, "O Expresso da meia-noite", a professora catedrática, como fez questão de sublinhar, Maria João Rodrigues, avançou com uma receita para a resolução dos problemas de competitividade dos países da periferia do euro.
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Assim, segundo ela, a solução passaria por aumentar os salários dos habitantes dos países daquilo a que chamo a Liga Hanseática (Alemanha, Holanda, Dinamarca, ...) para que eles, como passariam a consumir mais, importassem mais produtos e serviços produzidos nos países da periferia.
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Esta solução pode acrescentar-se à colecção de propostas coladas com cuspo (à la TSU, à la euro não euro, à la Rick Perry, à la ...) que os políticos fazem com a maior ligeireza, só para poderem ter algo para dizer. After alll, eles não estudam até ao fim as consequências das medidas que sugerem.
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Estou a imaginar a história das raposas que os australianos introduziram na Austrália para diminuir a população de coelhos introduzidos pelos ingleses...
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Maria João Rodrigues é um elemento da tríade, só sabe raciocinar em termos de custos. Os periféricos só não exportam porque têm custos elevados... segundo ela.
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Não será antes porque não têm produtos que seduzam os clientes hanseáticos? É que preço por preço, um alemão pode comprar um Made in China na boa a um preço muito inferior ao que alguma vez um Made in España, ou Made in Portugal poderá ostentar, basta recordar esta diferença:

Quantos membros da tríade (políticos, paineleiros e macro-economistas) conhecerão estes números?
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Olhem bem para os números... estão a ver o que os impressores de bentos e malabaristas do euro não euro querem fazer? Querem desviar-nos do combate do valor, da transformação deste país que está a fazer-se com bons resultados, e colocar-nos numa espiral viciosa, numa race-to-the-bottom.
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Como é que a professora catedrática Maria João Rodrigues explica os números das exportações portuguesas em sectores tradicionais?
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Mais, como é que  a a professora catedrática Maria João Rodrigues explica que na Alemanha em 2010 se tenham produzido 30 milhões de pares de sapatos a um preço médio à saída da fábrica de 41,2 USD? (segundo o World Footwear Yearbook 2011)
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Estamos condenados a um rodízio de ministros, políticos e professores catedráticos, cada um com as suas propostas que não aguentam a análise de um anónimo engenheiro de província.
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#Medo
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#BigFail
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Nota: segundo o mesmo World Footwear Yearbook 2011 em Portugal produziram-se 62 milhões de pares a um preço médio de 29,65 USD.

Basear os preços no valor (parte IV)

Parte III.
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A terceira razão mais invocada pelos 126 executivos de empresas alemãs, austríacas e suíças, para justificar o uso de preços baseados nos custos ou na concorrência em vez de no valor, foi:
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"Difficulties with market segmentation (Moi ici: Directamente relacionado com o desafio de identificar os clientes-alvo, e com a necessidade de mudança de modelo mental, de abandonar o marxianismo entranhado que defende que valor é o somatório do trabalho incorporado no produto e abraçar o mundo do valor subjectivo)
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Duas histórias que demonstram o poder da identificação dos diferentes tipos de clientes num mercado:
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"We had developed a new yoghurt with health benefits that I planned to launch at a premium price. However, I was frustrated because I could not get any of my colleagues (in marketing, sales, or key account management) to support my plan for a higher price. All I kept hearing was: ‘‘The customer cares only about price! Purchasing agents for supermarkets benchmark you against their own in-house labels – so forget your premium prices’’. So I gave up. We did not launch the product because launching it at parity to competition would not have allowed us to reach our profitability targets. The irony was that, half a year later, a competitor launched a similar product to the one we had just dropped – at 60 percent premium!" (Moi ici: Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências... os lápis da caixa não são todos iguais, a paisagem está enrugada, há múltiplos picos. Quantas vezes encontro cenários destes nas empresas... têm uma pérola em mãos e só pensam nos custos, esquecem-se de perceber onde estão a fazer a diferença, para fazer o "lock" dos circuitos nessa posição e,  acelerar a produção de iterações que acentuarão a divergência e a diferenciação. A maior parte dos meus projectos de consultoria começam por aqui. Desenhar a persona que podemos servir com vantagem, ao mesmo tempo que nos divertimos e ganhamos a vida)
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"The agrochemical company, Monsanto, used a well-defined, needs-based market segmentation for its ‘Roundup’ product, the world’s best-selling herbicide. Three market segments were identified:

1. a price-driven segment of customers (who were offered a generically labelled product);
2. a mainstream segment (who were offered a ‘‘Roundup’’ branded product); and
3. a technically sophisticated segment (who were offered a product called ‘‘Roundup Weather Max’’, which was marketed as being very effective even under difficult weather conditions).

Using this needs-based approach to market segmentation, Monsanto was able to maintain a 60 percent share of the global herbicide market even though the patents expired in 2001 and cheaper substitutes were readily available. This example shows that a creative needs-based approach to market segmentation can be an effective marketing strategy – even with an apparently ‘‘boring’’ product, for which, it might be assumed, price would be the only relevant segmentation variable." (Moi ici: Se com "an apparently ‘‘boring’’ product" é possível e vantajoso para todas as partes fazer a segmentação, por que não para outros produtos e serviços?)
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"The best approach to market segmentation is one that takes customer needs as the primary segmentation variable. (Moi ici: Pessoalmente, prefiro pensar em experiências, que experiências é que um dado cliente procura e valoriza e quer integrar na sua vida) Such a needs-based market segmentation enables marketing and pricing strategies to cater to a variety of market segments rather than being restricted to the segment that is presumed to care only about price."
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Se uma empresa não identifica os seus clientes-alvo, se uma empresa só pensa no que tem para oferecer e esquece-se de calçar os sapatos do cliente, e esquece-se de tentar abordar o mundo e a relação pelos olhos do cliente, como pode aspirar a transmitir valor?
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Uma boa proposta de valor não é um golpe de marketing. Golpes de marketing constroem-se a partir de boas propostas de valor. Boas propostas de valor formulam-se com base na observação da vida dos clientes-alvo, para os identificar e caracterizar.

Eheheh, afinal sou um reaccionário, tão ultrapassado ...

... mas tão ultrapassado que está mais actual que nunca:
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"The Rap against Unearned Riches"
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Tento fazer deste blogue, entre outras coisas, uma ferramenta de divulgação do Evangelho do Valor com exemplos concretos, tentando, numa luta desigual, descredibilizar os membros da tríade (Ainda ontem à noite, na SICN, Paulo Ferreira, Marcelino, António Costa e Tiago Caiado, rematam o rodízio de comentários com "O ministro da Economia não tem boas notícias para dar" Ouvi bem? Não há boas notícias?!!! Conversa de lisboeta e macroeconomistas).
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Este combate é muito desigual, se nos Estados Unidos o valor como algo subjectivo (Valor não é um cálculo que se acha num folha de Excel, valor é um feeling, é um sentimento) é tão desconhecido, o que dizer deste país socialista onde me encontro:
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"The valuations of the consumers in a market economy, in final analysis, determine the way in which the ultimate product is distributed among the cooperating factors of production. How little this elementary knowledge of economic valuation is known can be seen at the widespread acceptance and circulation of wage theories that deny any relation to the valuation process. The American public embraces and most institutions of economic education teach theories of "bargaining-power," "purchasing-power," "standard-of-living," the "subsistence theory," or even the unadulterated "exploitation theory."

Distribution through the valuation process seems to be known to a few remnants of "reactionary" and "outdated" scholars and writers only."
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O que está mais inculcado no subconsciente de quase todos é a visão marxiana:
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"Many people sincerely believe that the value of anything is determined by the labor used in producing it; that its price ought to reflect quite objectively the amount of labor put into it. The belief in this labor theory of value, however, is founded in myth, not fact. Day-to-day experiences reveal its error."

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BTW, ser obrigado a viajar à semana de carro para o Porto é uma terrível perda de qualidade de vida. Viva o comboio e o metro!!!

O resto é treta - TPC para a tríade

"The strategy is clear. German manufacturers will continue to focus their investments on improving the effectiveness and efficiency of their operations in the years ahead. Although pressured to lower costs, they won’t move the bulk of production to low-cost countries. Instead, they will further focus on specialized products, of superior quality, produced in home-based and efficient manufacturing facilities. All of this is aimed at improving customer fulfillment, thus creating a competitive edge and ensuring sustainable growth."

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TPC para a tríade:

• perceber a diferença entre eficácia e eficiência;
• perceber qual a vantagem da eficácia face à eficiência;
• perceber a vantagem da subida na escala de valor face à simples redução de custos

Trecho retirado de "Reinventing Manufacturing: Germany’s Fulfilling Future"

Basear os preços no valor (parte III)

Parte II.
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A segunda razão mais invocada para o não uso do valor co-criado como a base para a definição dos preços é:
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"Difficulties with communicating value
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A deficit in communication of value was the second most common obstacle to implementing value-based pricing strategies in the present study. (Moi ici: E isto passa-se com empresas alemãs, austríacas e suíças. Ainda ontem, alguém comentava comigo como tão poucos vendedores são capazes fugir da variável, da alavanca preço e comunicarem valor. Se não são educados, treinados, preparados para vender valor... como podem fugir do preço?)
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Effective communication of value is especially difficult in environments where customers are inundated with advertising.

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To improve the communication of value to customers, three levels of sophistication need to

be recognised and used appropriately:

1. Communicating product features.
2. Communicating customer benefits.
3. Communicating benefits in accordance with customer needs."

As empresas:

• identificam os seus clientes-alvo?
• reflectem, fundamentam e documentam a sua proposta de valor?
• aproveitam o esforço sinérgico da cadeia da procura?
• documentam e comunicam internamente a sua proposta de valor?
• criam argumentários para comunicar a proposta de valor?

Se não fazem isto... como podem comunicar valor aos seus clientes?
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E não é por falta de dinheiro, lembrem-se do exemplo dos bancos.

Chocante...

Há anos que decidi usar as notícias do quotidiano como uma forma de estudar e dissecar casos da vida real, para os relacionar com algumas linhas de pensamento da gestão, da estratégia, da ...
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Hoje, recordei-me dessa decisão ao encontrar um texto que ilustra bem porque tantas e tantas empresas são reféns da proposta de valor do preço mais baixo.
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Não, não se trata de mais uma PME comandada por um empresário com a 4ª classe, escrevo sobre os maiores bancos que operam em Portugal... os bancos com as suas sedes luxuosas, com os milhões de lucro que tiveram ao longo dos anos... e não foram capazes de investir no seu capital humano, e não foram capazes de acompanhar as melhores tendências de desenvolvimento das relações com os clientes.
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E escrevo eu aqui sobre clientes-alvo, sobre proposta de valor... reparem:
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"Esta semana, a meio da manhã, o cliente mistério entrou na CGD, o primeiro banco a ser confrontado com esta pergunta. Foi atendido por um comercial, que não estando a par de todas as ofertas, o encaminhou para um segundo funcionário. Mesmo sem perguntar qual o perfil do investidor, (Moi ici: Sim, eu sei, impressiona. O vendedor típico do século XX, um perfil mais do que obsoleto, deve ser dos tais que olha para o espelho e diz "4º secretário, um cargo muito importante". Nem uma tentativa de agir como consultor de compra!!! Tem um produto e há que o impingir ao potencial cliente. Nem uma tentativa para perceber qual o perfil do cliente, para depois usar um argumentário adequado. Não! Dispara logo a arma do preço... e quero eu que as PMEs comuniquem valor em vez de venderem preço... quantos milhões é que a CGD gasta por ano em formação?)  este bancário começou por sugerir um depósito a prazo com capital garantido (Depósito Crescente Mais a 3 Anos).
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No decorrer da conversa, o funcionário revelou também que com um investimento superior, na ordem dos 100 mil euros, conseguiria negociar uma taxa de juro a rondar os 4,5%, mas apenas por um período de seis meses. Uma estratégia pouco persuasiva para quem tinha apenas disponível um quinto desse valor para investir. (Moi ici: Sim, eu sei, impressiona. o cliente fala e não é ouvido... é uma das piores mensagens que damos numa negociação, o sinal de que não estamos atentos ao que a outra parte diz)
...
Ao contrário do que o cliente-mistério estava à espera, foi também aconselhado o investimento em bolsa. "As acções bateram no fundo e esta é uma boa altura para investir parte do capital. Pode comprar da EDP", acrescentou.
Apesar dos mercados financeiros estarem em queda, os funcionários do Millenium BCP e do BES também tentaram convencer o cliente mistério a investir uma fatia dos 20 mil euros em acções dos respectivos bancos. (Moi ici: Nesta altura? Ao nível de um vendedor de carros em 2ª mão pouco, muito pouco escrupuloso. Especulo, só o poder do Estado deve ter protegido os bancos portugueses da entrada de bancos estrangeiros um pouco mais "user-friendly")

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"Mas que garantias dá este produto?", perguntou o cliente-mistério, lendo no documento informativo que existe o risco de perda total ou parcial do capital investido em caso de evento de crédito. "No caso do BES há uma história com 140 anos", tentou tranquilizar a funcionária.  (Moi ici: Sem comentários... )

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Apesar da concorrência e das estratégias comerciais para a captação de depósitos serem diferentes entre os funcionários dos bancos, há uma característica comum a todos eles: simpatia, cartões-de-visita e a promessa de um telefonema   (Moi ici: Treta do vendedor do século XX...) para saber se já decidiu em qual dos bancos vai investir. Em tempo de crise, a perseverança ainda é a melhor técnica para conquistar os clientes com dinheiro."

Mais paralelismos entre a economia e a biologia

Como gosto de fazer paralelismos entre a economia e a biologia, como ainda ontem fiz aqui,  como não olhar para esta figura:

E pensar em contrafacção, em roubo de marca, design e patentes roubadas...
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LOL quando um lagarto inofensivo usa as cores e tenta passar por um monstro-de-gila para se safar dos predadores... interessante.

Placas tectónicas em movimento

"Bye-bye cheap, Chinese labor":
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"Lau said at the current rate, he expects 30 percent of factories in Guangdong to reduce production or close down this year, in the wake of a minimum wage increase last year. Another 18-20 percent pay rise would decimate the industry."

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"October export growth slowest in 8 months" (Moi ici: Exportações chineses a crescerem cada vez menos e importações a acelerar):

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"Exports in October had risen 15.9 percent from a year earlier to US$157.4 billion, the weakest since February, the General Administration of Customs said today.
Imports, however, maintained strong growth momentum and increased 28.7 percent to US$140.4 billion -- faster than the pace of 20.9 percent in September."

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Como é que a sua empresa vai aproveitar esta mudança da maré?

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Como é que a sua empresa vai "fazer batota" para aproveitar a a mudança da maré?

Rebaptizar as perspectivas de um mapa da estratégia

Decidi rebaptizar a designação que dou às perspectivas dos mapas da estratégia que ajudo a criar.
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Eis o racional:

View more presentations from Carlos da Cruz.

OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25

Parte VII.
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Já olharam para uma caixa de lápis de um desenhador?
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Do 8H ao 9B vão 20 graus de dureza.
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Um especialista, um artista sabe quando usar cada uma dessas durezas. Quando falam num lápis, não falam do mesmo lápis que nós, falam dum instrumento específico com uma dureza específica.
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A natureza está repleta de exemplos desta diversidade. O estudo das comunidades biológicas é fantástico e, na minha opinião, obrigatório para perceber a micro-economia. Uma comunidade é um grupo de populações que interagem umas com as outras no mesmo espaço abiótico.
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Em Julho de 2006 aprendi, com Gause, as lições que as paramécias nos ensinam acerca da estratégia, acerca das comunidades biológicas, acerca dos nichos... foi um dos motes que desencadeou o início da reflexão que me levou a equacionar o aparecimento do planeta Mongo, uma comunidade bio-económica fantástica, plena de diversidade.

Quando num meio de cultura (um mercado) diferentes espécies (diferentes empresas) (Paramecium aurelia e Paramecia caudatum) competem pelos mesmos recursos (mesmos clientes) ... só uma vai sobreviver, a mais forte.
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Quando num meio de cultura (um mercado) diferentes espécies (diferentes empresas) (Paramecium aurelia e Paramecia bursaria) competem por recursos diferentes (diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor) ... todas, eu sublinho, TODAS, podem sobreviver, não são concorrentes..
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Se compararmos o mercado a uma paisagem competitiva enrugada à la Kauffman:

que sofre da particularidade de se mover ao longo do tempo, ou seja não é estática:

podemos imaginar diferentes empresas a diferentes alturas da paisagem, competindo por diferentes clientes-alvo com diferentes propostas de valor... tal como na biologia:

podemos imaginar diferentes empresas a diferentes alturas e coordenadas da paisagem, competindo por diferentes clientes-alvo... tal como diferentes espécies de rouxinóis vivem dos insectos de uma mesma árvore sem competirem entre si:

tal como diferentes aves aquáticas vivem do mesmo lago sem competirem entre si:

Os macro-economistas não percebem esta bio-diversidade, para eles, todos competem com todos, para eles a paisagem competitiva resume-se a um único pico no espaço. No entanto, a biologia e o sucesso das exportações portuguesas, sobretudo no espaço extracomunitário, mostram que diferentes empresas de diferentes países podem coexistir se apostarem em diferentes nichos.

OMG... e vão viver de quê? (parte VII) ou Mt 11, 25

Parte VI
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Pois é, segundo os macro-economistas, como Roubini:
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"some EZ periphery members have the same competitiveness problem as that of Greece; so, for example, Portugal may also eventually have to follow the path of Greece and exit the EZ"
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E, no entanto:
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"As exportações portuguesas de calçado aumentaram 20,2 por cento para 1,23 mil milhões de euros nos primeiros nove meses de 2011, face ao período homólogo do ano anterior, o que "é praticamente o mesmo valor exportado na totalidade de 2010"."
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Estão a ver sector mais tradicional do que o calçado? Como é que Roubini explicaria estes números?
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Reparem como no Brasil se explica a queda das exportações de calçado:
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"Segundo o SindiFranca, vários os fatores que contribuem para a queda nas exportações. Entre eles, o câmbio, o alto custo Brasil e a burocracia. “Outro grande problema tem sido a concorrência desleal que o Brasil enfrenta no mundo com os asiáticos, pois, consomem grande parte da fatia que antes era do Brasil”, disse José Carlos Brigagão, presidente do SindiFranca."
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Não acham risíveis estas justificações?
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Os macro-economistas defendem que Portugal tem de sair da zona euro para poder ser mais competitivo.
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E, no entanto:
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"Nos primeiros nove meses do ano as exportações portuguesas de têxtil e vestuário cresceram 12,1% atingindo os 3 mil milhões de euros.
...
Nos três primeiros trimestres de 2011 o saldo da balança comercial desta indústria foi de 562 milhões euros, mais 70% do que nos três primeiros trimestre de 2010."

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Estão a ver sector mais tradicional do que o têxtil e vestuário? Como é que Roubini explicaria estes números? 

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Reflictam em mais este exemplo do Brasil:

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"De janeiro a maio de 2011 houve uma queda de 5,8 no percentual de vendas para o exterior em relação ao mesmo período do ano passado. Apesar disso, o Rio Grande do Sul mantém sua posição no ranking de exportação brasileira de móveis, por estado, perdendo somente para Santa Catarina. Seguindo a mesma tendência preocupante, as exportações brasileiras também registraram uma queda de 0,7% em relação ao mesmo período do ano passado."
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E no de Portugal:
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"As exportações do setor do mobiliário nacional cresceram 12 por cento no primeiro semestre de 2011 face a 2010, registando um total de 558 milhões de euros, revelou hoje a APIMA.
...
O saldo do sector português de mobiliário e colchoaria verificou um aumento de 23 por cento, passando para 233 milhões de euros, o que colocou as exportações a crescer 2,4 vezes mais do que as importações, segundo informações daquela associação."
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Estão a ver sector mais tradicional do que o do mobiliário? Como é que Roubini explicaria estes números?
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Como  é que os países competem nos sectores tradicionais? Os macro-economistas têm a resposta sempre na ponta da língua - reduzindo custos, embaratecendo a economia, manipulando o câmbio... o que aconteceu em Portugal na última década? Foi isso?
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Dados gerais para o agregado nos primeiros nove meses do ano:
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"No 3º trimestre de 2011, as saídas e entradas de bens registaram, face ao período homólogo de 2010, aumentos de 13,1% e de 3,6% respetivamente, determinando, assim, um desagravamento do défice da balança comercial no montante de 721,2 milhões de euros.
...
Comércio Intracomunitário - No 3º trimestre de 2011, as expedições aumentaram 11,2% enquanto as chegadas diminuíram 1,9%, face ao mesmo período do ano anterior.
...
Comércio Extracomunitário - No 3º trimestre de 2011, as exportações e as importações aumentaram 18,6% e 19,6% respetivamente, face ao mesmo período do ano anterior.
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Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 16,9% e as importações 0,7%, em comparação com igual período do ano anterior."
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"Em setembro, as novas encomendas na indústria aumentaram 10,9% em termos homólogos, o que correspondeu a um decréscimo de 5,1 pontos percentuais (p.p.) face à taxa observada no mês anterior. Ambos os mercados, nacional e externo, apresentaram desacelerações, mais intensa no mercado nacional, que passaram de uma variação homóloga de 13,2% em agosto para 6,5% em setembro. As encomendas da indústria com origem no mercado externo aumentaram, em termos homólogos, 15,0% em setembro (18,3% em agosto)."
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Conselho para os macro-economistas... perguntem a um artista como usa os lápis

Leituras de 2010

Estabelecemos 5 categorias, com base na utilidade do livro para a minha vida profissional:

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Muito bom 

• “Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business” de Michael Lanning 
• “Mindset: The New Psychology of Success” de Carol S. Dweck
• “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon 
• “Linchpin – Are You Indispensable?” de Seth Godin
• "The Four Steps to Epiphany" de Steven Blank

Bom mais 

• "The Power of Pull" de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davidson
• “Seven Strategy Questions” de Robert Simons 
• “Value Above Cost” de Donald Sexton 
• “Switch: How to Change Things When Change Is Hard” de Chip e Dan Heath 
• “Collapse of Distinction” de Scott McKain 
• “The Design of Business” de Roger Martin 
• “The Rational Optimist – How Prosperity Evolves” de Matt Ridley
• "Beyong Price - Differentiate Your Company in Ways That Really Matter" de Mary Kay Plantes

Bom 

• "Treasure Hunt" de Michael Silverstein
• “Rethinking the Sales Force – Redefining Selling to Create and Capture Customer Value” de Neil Rackham e John De Vincentis 
• “Making Strategy – The Journey of Strategic Management” de Colin Eden e Fran Ackermann 
• “Creating & Delivering Your Value Proposition” de Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder 
• “The Delta Model – Reinventing Your Business Strategy” de Arnoldo Hax 
• “Crisis in the 21st Century Garment Industry and Breakthrough Unified Strategies” de David Birnbaum 
• “Competing For The Future” de Gary Hamel e CK Prahalad 
• “Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders” de Hermann Simon 
• “Strategy and the Fat Smoker; Doing What's Obvious But Not Easy” de David H. Maister
• “Rework” de Jason Fried e David Heinemeier Hansson
• “Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making” de Gary Klein

Suficiente mais 

• “How to Grow When Markets Don't” de Adrian Slywotzky, Richard Wise e Karl Weber 
• “Wage Dispersion: Why Are Similar Workers Paid Differently?” de Dale T. Mortensen 
• “The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World” de Walter Kiechel III e Robertson Dean 
• “Where Value Hides: A New Way to Uncover Profitable Growth For Your Business” de Stuart E. Jackson
• “Value Prop - Create Powerful I3 Value Propositions to Enter and Win New Markets de Jose Palomino
• “Strategic Innovation” de Alexander Doujak, Michael Moeller e Cornelia Stolla 
• “Job Creation and Destruction” de Steven J. Davis, John C. Haltiwanger e Scott Schuh 
• “Managing Customers for Profit: Strategies to Increase Profits and Build Loyalty” de V. Kumar
• “Complexity and management : fad or radical challenge?” de Stacey, Ralph D.

Suficiente 

• “Thinking in Systems – A Primer” de Donella Meadows 
• “The Long Boom” de Peter Leyden, Peter Schwartz e Joel Hyatt 
• “Reshapinh Strategy – Exploring the Content, Process and Context of Strategic Innovation” de Marc Sniukas 
• “Retail Superstars – Inside the 25 Best Independent Stores in America” de George Whalin 
• “Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Productivity” de David Sibbet
• “Market Segmentation: How to do it, how to profit from it” de Malcolm McDonald e Ian Dunbar

Só os empresários

Quem acompanha este blogue sabe o que penso sobre a forma mais impactante de aumentar a produtividade.

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Em vez de concentrar tudo na redução dos custos, privilegiar o aumento do valor co-criado, apostar no aumento dos preços, concentrar a atenção na melhoria da qualidade (atributos e experiência de integração na vida dos clientes-alvo).

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No entanto, vemos, ouvimos e lemos  os discursos das associações patronais, das associações sectoriais, dos elementos da tríade e, na sua quase íntegra, só percebemos uma orientação: os trabalhadores têm de trabalhar mais depressa, trabalhar mais horas e receber menos. 

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A minha orientação, a única que aponta para a subida na escala de valor, depende acima de tudo, põe a principal responsabilidade em quem tem de tomar decisões, ou seja, nos empresários.

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Talvez faça sentido ler este artigo "Only the CEO Can Make the Big Bets"

Basear os preços no valor (parte II)

Parte I,
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A razão mais invocada para o não uso do valor co-criado como a base para a definição dos preços é:
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"Difficulties in making value assessments
The difficulties associated with reliable assessment of value are reflected in the following comment from the chief marketing officer of a software company:
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The research and development department came up with a new software program to help large retailers compare the prices of thousands of competitive products on the Internet in real time. This program helps them to adjust their own prices not only on the basis of data from internal demand, but also on the basis of the prices of competitors, which are usually much harder to get because Internet-based price comparison engines typically do not list prices for toothbrushes, pet-food, beer, and so on. We know there is value in this program for such retailers asWal Mart, K-Mart, and so on. However, we just do not have the tools to attach a financial value to our unique software package.
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Respondents in the pharmaceutical, chemical, and fast-moving consumer goods industries stated that similar difficulties were the primary obstacle to their implementation of value-based pricing strategies. If the company itself does not know the value of its products or services to customers, how does it know what to charge customers for value?
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The most effective way of overcoming the value-assessment problem is rigorous value measurement. In this regard, Nagle and Holden’s (2002) definition of value to the customer is pertinent: ‘‘A product‘s economic value is the price of the customer‘s best alternative – reference value – plus the value of whatever differentiates the offering from the alternative – differentiation value.’’"
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Alternativas para medir o valor co-criado com os clientes podem ser:

• Expert interviews;
• Focus group assessment of value;
• Conjoint (or trade-off) analysis;
• Assessment of value-in-use;
• Importance ratings.

"In practice, the most reliable assessments of customer value are likely to be obtained by using several of these suggested tools concurrently."

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Os empresários compram automóveis topo de gama, são capazes de ter umas botas de segurança made in Timberland, são capazes de ir a um restaurante selecto, são capazes de ... tudo pago a peso de ouro e, no entanto, têm dificuldades em traduzir o valor do que co-criam para um preço decente. Assim, continuo a ver empresas carregadas de trabalho e que deixam tanto dinheiro em cima da mesa negocial. E quando uma empresa cresce mais de 100% ao longo de anos sucessivos?

Um campeonato completamente diferente que não cabe na mente da tríade

A propósito deste artigo "How Germany Became the China of Europe" (Moi ici: Comparar a Alemanha à China ... mostra logo a ignorância de quem escreve) publicado na revista TIME no início do ano, gostava de fazer algum paralelismo com o sector do calçado em Portugal.
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"There is no particularly special technology needed to make a chainsaw. It's really just plastic and metal parts screwed together with old-fashioned nuts and bolts. (Moi ici: Conversa típica de elemento da tríade, incapaz de perceber o que são relações amorosas, paixão...) The Chinese already make chainsaws. But that hasn't stopped German power-tool manufacturer Stihl from selling its made-in-Germany chainsaws around the world, even though its top-end models are among the priciest on the market. In fact, 86% of the products Stihl makes in its high-cost German factories are exported. How Stihl manages that says a lot about the impact a revived German economy is having on Europe and the world — both good and bad.
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And instead of laying off staff during the Great Recession, as so many U.S. firms did, Stihl locked in highly trained talent by offering full-time workers an employment guarantee until 2015. Stihl even added specialists to its product-development team during the downturn. The result is high-quality products that command price tags big enough — professional Stihl chainsaws cost as much as $2,300 in Germany — to make manufacturing profitable even with the nation's high wages. (Moi ici: Recordar a diferença, o preço médio do calçado exportado por Portugal é cerca de 8 vezes superior ao preço do calçado chinês que entra na Europa. Enquanto que os elementos da tríade só sabem ver custos, só sabem falar em competir pelos custos... pobre COTEC Portugal há quem aposte na co-criação de valor, um campeonato completamente diferente.)
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BTW, ainda esta semana estive numa empresa de calçado, que não está no ramo da moda, e que já está a dar prazos de entrega para Fevereiro dado o sucesso que tem.