Holnistas da primeira hora

"O Governo não tem uma estratégia de médio prazo para fazer crescer a economia." (Moi ici: Espero bem que sim mas duvido. Espero que o Governo não tenha mesmo uma estratégia de médio prazo para fazer crescer a economia. Mais de uma década a crescer com base nos estímulos governamentais trouxeram-nos aqui)

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"Os parceiros sociais defendem ainda que as políticas dirigidas ao Crescimento, Emprego e Competitividade não estão suficientemente desenvolvidas"  (Moi ici: E ainda bem)

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Esta gente... acredita no Grande Planeador, no Grande Geometra... falta-lhes a humildade de Kepler.

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Tudo gente que se transforma em Holnistas assim que tiver oportunidade.

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Foi a aposta do Estado em promover o Crescimento, à custa de assar sardinhas com o lume de fósforos. Foi a aposta do Estado em promover o Emprego, sem perceber que o Emprego é como o lucro nas empresas, é uma consequência, não um objectivo directo. Foi a aposta do Estado em promover a Competitividade tentando substituir-se ao espírito empreendedor que nos trouxe até aqui.

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Tantos anos depois e os Gloriosos Planos Quinquenais continuam a fazer parte do imaginário político português... agora, que só deviam fazer parte do ramalhete de piadas do Bruno Nogueira.

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Trecho retirado de "Executivo sem estratégia para fazer crescer economia"

E vão viver de quê (Parte VII)

Parte VI.
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"Em setembro, o volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo registou um crescimento
homólogo de 12,1%, superior em 1,2 p.p. ao observado no mês precedente."
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria" Setembro de 2011

É só imprimir!

"3D Printers Will Build Circuit Boards ‘In Two Years’"
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A última empresa onde trabalhei como funcionário fabricava circuitos impressos de dupla camada. Por isso, imagino o que isto pode provocar...

• cnc's para furar as placas de fibra de vidro - fora (adeus negócio para os fabricantes de brocas)
• filmes para transferir circuitos de um programa para o cobre - fora
• tinas gigantes para deposição electroquímica de cobre nos furos - fora (o impacte ambiental desta redução é tremendo)
• máquinas para remover o cobre das áreas onde é desnecessário (Isto era feito por um químico qualquer à base de amoníaco) - fora (outro impacte ambiental tremendo)
• serigrafia para depositar camada de tinta isolante sobre os circuitos - fora (outro impacte ambiental tremendo)
• e talvez se arranje algo que substitua a liga de estanho, a solda, 

E talvez se abandone o job shop e se avance para a integração do "print just in time", nada de transporte, nada de armazéns...

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"According to Autodesk CEO Carl Bass, the technology will reinvent more than just maintenance and supply chain practices. It will reinvent work-place collaboration. Nike, Bass said, could use 3D printing technology to send prototypes of new sneakers between offices. The west coast team could print the new design sent over the wires from the east coast team, mark up their changes, and then send back a modified file, complete with design feedback — all in an afternoon.

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“Just think of the implications,” Bass said, not only about his company’s new release — but of the industry in general.
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Many have. Everything from custom guitars to custom chocolates to custom bones can be printed today. Companies like MakerBot and Shapeways will do the printing for you — and host a virtual store for your printed goods. You carry no inventory because objects aren’t created until the moment a customer clicks “Buy”."
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E os estudantes de Design continuam a achar que não têm futuro em Mongo?
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Não querem pensar melhor?

"Key Partners" e o turismo

Se há negócio não-tecnológico onde não faz sentido usar o canvas de Osterwalder NOTA: ver o 2º comentário)

é o do turismo.
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É o negócio típico dos many-to-many de Gummersson.
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Imaginem um hotel no centro da cidade do Porto. Os turistas não vão para um hotel para ficarem no hotel. O hotel é um complemento à experiência de imersão numa outra realidade. Aquela caixa dos "Key Partners" pode encher-se com:

• companhias de transporte aéreo;
• aeroportos;
• transportes públicos, 
• gestores de espaços turísticos (já por mais de uma vez vi turistas a pesquisar no mapa da cidade a "Casa da música" assim que ouvem o nome dessa estação de metro ser pronunciada pelo sistema sonoro dentro da carruagem);
• restaurantes;
• lojas;
• serviços de segurança;
• serviços de limpeza;
• casas de espectáculos;
• serviços de jardins;
• caves do vinho do Porto;
• cruzeiros no Douro;
• empresas de serviços turísticos;
• câmara municipal do Porto;
• ...

E introduzindo a variável Mongo, o turista chinês que fica no Intercontinental das Cardosas pertence a um nicho diferente do norueguês que fica num low-cost. O aficionado pelo vinho pertence a outro,  and so on, and so on...

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N entidades, a maioria sem relações comerciais directas entre si, compondo um ecossistema económico... quanto mais identificarem o seu nicho e colaborarem bottom-up, mais têm a ganhar.

Nichos, nichos, nichos

Quando lerem este artigo "Falta de qualidade do atum impede-a de vender mais" não esquecer que se trata de uma loja com 5 funcionárias, além dos proprietários:
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""Eram duas funcionárias que não sabiam falar outras línguas, mas de conservas percebiam elas. Aliás, ensinaram-me muitas coisas", diz a responsável, lembrando que a média de idades na loja já foi de 78 anos, enquanto actualmente as cinco funcionárias são todas muito mais novas e preparadas para atender os turistas."

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Crise, crise, crise:

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"De 2009 para 2010 o volume de vendas da empresa duplicou, e este ano Regina Ferreira prevê que já tenham alcançado 15% de aumento face aos resultados totais do ano passado."

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O que é que eu escrevo aqui?

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Concentração, especialização, fugir do negócio do preço, fugir da quantidade, fugir da escala.

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Conservas? Não!!! "Boutique" de conservas.

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"Sobre as diferenças entre as conservas que vendem e as que estão nas prateleiras dos supermercados, Regina Ferreira é peremptória: "Não há sequer comparação entre um produto e outro. O atum que é normalmente comercializado em lata nas grandes superfícies parece palha, comparado com o nosso.""

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Ainda ontem escrevemos sobre a "Autenticidade" que as pessoas procuram:

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"A Conserveira de Lisboa foi fundada em 1930, mas a conquista de clientes de outros pontos do globo é uma página recente dos seus 80 anos de história. Ao contrário de outros negócios, esta conserveira não vende mais porque não tem produto suficiente. Porque clientes é coisa que não lhe falta.

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Mas desengane-se quem pensa que são só os consumidores comuns a procurar esta típica casa lisboeta. Neste momento, a Conserveira de Lisboa fornece grandes restaurantes franceses e exporta para mercados tão fortes como o Brasil e até Singapura. "O mais engraçado é que nós nunca contactámos ninguém a oferecer o nosso produto; acontece sempre serem os estrangeiros a pedirem parcerias para poderem ter as nossas conservas", avança a responsável,"

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Acham que um macroeconomista era capaz de prever o sucesso, até mesmo a sobrevivência de uma pequena conserveira nos tempos de hoje? E os custos? E a falta de escala? Acham que um macroeconomista tem paixão por conservas?

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Mongo é esta diversidade, é esta paixão.

Além dos fornecedores, escolher, também, os clientes

A propósito de "Mercearias fora de horas" podia referir a importância da conveniência, ou da proximidade. Contudo, proponho outro ângulo de abordagem, a análise da última entrevista, chama a atenção para a determinação dos clientes-alvo.
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"Revela que teve muitos problemas na altura em que vendia bebidas alcoólicas a preços mais baixos, por isso mudou a política da casa: «Tive de mexer nos preços para não ter o pessoal da litrada aí a beber. Ficava tudo no chão, aqui à porta. Isto é um prédio de escritórios… Depois de manhã a rua estava suja. Os preços são relativamente baixos, mas o álcool, a litrada, está a 2,20€euros. Aí, prefiro perder clientes, subi os preços. Até as senhoras daqui tinham medo». 

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O público-alvo da loja também é outro. «Pode aparecer um profissional liberal que saia do trabalho tarde, não tem nada em casa, se for preciso compra aí três ou quatro produtos de mercearia», exemplifica.

Se antes vendia muito álcool e tabaco a horas mais tardias, Pedro conta que esse cenário se modificou. «Mudámos o conceito, fizemos a parceria com a Padaria Portuguesa, diversificámos o leque de produtos e já está a dar resultados. Vendíamos 50% do tabaco à noite, agora vendemos 30 a 35%. À noite, produtos de mercearia saem muito»". .
Muitas empresas não pensam assim, muitos gestores acham que as empresas não podem escolher os seus clientes. Escolher, escolhem-se os fornecedores, agora escolher os clientes... parece estranho.
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Na minha opinião essa é uma postura errada e perigosa. Quando não se escolhe corre-se o risco de dispersão, tanto se trabalha para os clientes que pedem uma coisa, como para outros clientes que pedem o seu contrário, e isso impede a especialização.
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Na verdade, não se trata de uma escolha num único sentido, antes é mais uma partida de ténis, a empresa começa com uma ideia sobre quem são os clientes-alvo, os potenciais clientes interagem com a empresa e também fazem as suas escolhas. A empresa analisa as experiências, potencialidades e feedback e refina a sua proposta de valor. Assim, alguns clientes abandonam a relação e outros aprofundam-na e outros, novos, aparecem atraídos pelos rumores e pelo marketing.
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Claro que é preciso uma mudança de mentalidade, uma mudança que reconhece que nem todos os clientes são iguais e bem vindos e que há clientes, mesmo que paguem a pronto, que não interessam.

Vão ter um acordar violento contra uma parede

Cada vez se produz mais vinho, cada vez se exporta mais vinho...
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O que têm feito os produtores que estão a ter sucesso e a exportar?
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Já não têm adegas... têm "boutiques" de vinho!!!

• "Exportação de vinhos aumentou 16% em 2010"
• "Exportação Portugal: Exportações do vinho do Porto crescem 46,6% para o Brasil"
• "A ViniPortugal apurou que em 2010 as exportações de vinhos portugueses cresceram 30,2% em valor e 12,4% em volume." (Moi ici: notável a subida na escala de valor)
• "Vinho Verde - Exportações duplicaram em dez anos"
• "Exportações de vinho para a China aumentaram 93%"
• E para rematar, de 27 de Junho de 2011 "Portugal exporta cada vez mais Vinhos do Douro"

Claro que quem continua a produzir granel, quem só produz quantidade, quem não investe em marca, quem não investe em marketing... acredita que há uma conspiração mundial contra a sua tradição... "Vitivinicultores voltam a manifestar-se no dia 30":

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"De resto, os agricultores da Região Demarcada do Douro tiveram uma quebra de rendimento de 60% nos últimos 15 anos. Não só por causa da redução do benefício em 42% ao longo da última década, mas também por causa do aumento dos custos de produção.
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Este ano, o escoamento das uvas foi mais difícil e muitas foram vendidas sem preço. "Vivemos com um sentimento de grande revolta, porque os problemas são muitos""

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Por todo o lado, o estertor de uma cultura de permanente pedido de apoio ao papá-pedo-mafioso-Estado... e não há ninguém que diga a esta gente que têm de mudar de vida? Que a continuarem como sub-sub-subempreiteiros da uva não vão a lado nenhum?

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Esta, gente habituou-se a ser tratada como criança mimada a quem a mentalidade socialista corria a proteger e, ... vai ter um acordar violento contra uma parede.

Sem comentários

"Seguro sugere aumento de impostos sobre os salários do sector privado"

Cuidado com as empresas que querem ser boas a tudo

"If you spend your life trying to be good at everything, you will never be great at anything. While our society encourages us to be well-rounded, this approach inadvertently breeds mediocrity. Perhaps the greatest misconception of all is that of the well-rounded leader.
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Organizations are quick to look for leaders who are great communicators, visionary thinkers, and who can also get things done and follow through. All of these attributes are desirable and necessary for an organization to succeed. But of all the leaders we have studied, we have yet to find one who has worldclass strength in all of these areas. Sure, many leaders can get by or are above average in several domains. But paradoxically, those who strive to be competent in all areas become the least effective leaders overall."
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"Without an awareness of your strengths, it's almost impossible for you to lead effectively. We all lead in very different ways, based on our talents and our limitations. Serious problems occur when we think we need to be exactly like the leaders we admire. Doing so takes us out of our natural element and practically eliminates our chances of success."
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Este trecho, retirado de Strengths Leadership Great Leaders, Teams, and Why People Follow" de Tom Rath e Barry Conchie, foi escrito a pensar nas pessoas, nos líderes.
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Pois bem, por mim, aplico-o na íntegra, também, às empresas. Cuidado com as empresas que querem ser boas a tudo, que querem ir a todas e servir a todos.
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Se calhar, não conseguem ser boas a nada.

Outra história portuguesa longe da corte lisboeta ou, OMG!!! E vão viver de quê? (parte V)

Parte IV.
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A conversa da treta dos macroeconomistas cainesianos:
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"Armchair economists like to assume that human action is predictable and calculable.  But action, based solely on individual preference, isn't measurable with econometric formulae.     

Increased production financed through accumulated savings drives sustainable growth.  This goes hand in hand with entrepreneurial seeking of unmet demand, not aggregate demand in general.  Steve Jobs didn't create the iPod because consumers were spending at Walmart.  He speculated that there was a demand for a portable device that could store a massive amount of music, designed the product, determined the marginally profitable price it could be sold at, and decided whether or not to risk his capital and make the whole thing happen.  He could have been wrong, but thankfully for all of us, he wasn't.

Keynesian focus on aggregate demand misses the big picture.  Taken to its extreme conclusion, overconsumption can ultimately lead to higher prices as supply diminishes and production can't keep up.  Inflation only exacerbates the situation as wages and prices eventually adjust after distorting the structure of production.

Meanwhile, the real barriers holding back economic growth are unacknowledged by government apologists acting as economists.

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Aggregate demand is the last vestige of economists who believe that prosperity is but a simple math formula away. Those who hold it truly believe that government spending on anything creates wealth. (Moi ici: Por isso, quando um governo atira dinheiro para cima de um problema, ou de um projecto sem retorno positivo, eufemisticamente chama-se a isso investimento... assar sardinhas com o lume de fósforos, acabam os fósforos acaba a chama)

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Quem olha para a economia como um bloco homogéneo, escreve estes títulos "Contratar pessoal em 2012 vai ser quase missão impossível" e, entretanto:

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"Actualmente, a Porcel exporta para mais de 30 países, maioritariamente para os EUA, Médio Oriente, América Latina e Escandinávia. E o objectivo é "estar cada vez em mais mercados". Para isso contribui o serviço de personalização de peças, concebidas por designers nacionais e estrangeiros. (Moi ici: Divergência, divergência, divergência, se calhar, afirmar que a Porcel está no sector da cerâmica de porcelana é já tão enganador, quanto dizer que a Asics está no sector do calçado. É uma empresa no sector das experiências, dos sentimentos. Fugir da massificação, da série... recordam-se de Hilary Austen? A caminho da arte!!!)
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Começou com 15 trabalhadores. Hoje são mais de 80. E, contrariando a tendência actual, a fábrica até está a admitir colaboradores. Não há uma fórmula mágica. (Moi ici: Se os cainesianos percebessem isso... se percebessem como o seu mundo é redutor e pobre, se vislumbrassem o quão rico em diversidade e nichos é a vida em Mongo) "Mas há um conjunto de receitas que se vai aperfeiçoando à medida que a Porcel vai evoluindo", (Moi ici: É a única forma, tentativa e erro, tentativa e erro, iterar, iterar, iterar sempre) afirma Ana Luísa Roque, especificando algumas: "produtos de qualidade, inovação, design, flexibilidade, rigor e formação dos trabalhadores."

A Porcel oferece todo o tipo de produtos, especialmente para os segmentos médio- -alto e alto, uns com decorações mais simples, sem ou com pouco ouro, e outros com decorações mais complexas."

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"Para combater a actual crise, a Porcel aposta em feiras e mostras internacionais, (Moi ici: Já aqui escrevi acerca da presença em feiras e eventos do género) isoladamente ou associada aos seus parceiros não formais, que nas suas exposições incluem produtos da fábrica."

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Trecho retirado de "A arte de ir de Oliveira do Bairro até à Casa Branca"

Interrogação

"India approved a national manufacturing policy that aims to create 100 million jobs in the next 10 years, Trade Minister Anand Sharma said in New Delhi.
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The policy aims to create industrial enclaves that will offer lower taxes, faster permits and easier labor laws to boost the share of manufacturing in Asia’s fastest-growing major economy after China. India will help set up seven such zones initially, including two in the western state of Maharashtra, the minister said."

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Se o racional do governo indiano está certo, interrogo-me, porque é que em vez de 7 enclaves, não aplicam a nova legislação a toda a Índia?

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"India Approves Manufacturing Policy to Create 100 Million Jobs"

Autenticidade (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"Italianos pagam mais por um vinho vedado com cortiça"
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"mais de metade dos italianos inquiridos (57%) estão dispostos a pagar mais por uma garrafa de vinho vedada com rolha de cortiça.
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Os resultados demonstram que um vinho com rolha de cortiça possui uma melhor imagem (77%) e optar por este vedante é dar um elemento de valor acrescentado ao vinho (79%) se comparado com os vedantes alternativos. Também há indicadores de que a rolha de cortiça está intimamente ligada a uma percepção de qualidade do próprio vinho (74%) e à sua capacidade de conservar essa qualidade (71%).
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O gesto de abrir uma garrafa de vinho, que os italianos associam a um ritual cheio de charme e elegância, também é muito apreciado. Quase 90% dos inquiridos constatam que o ritual de abrir a garrafa e cheirar uma rolha de cortiça faz com que o consumo do vinho se torne mais agradável."
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Quando um fabricante de rolhas de cortiça compete nos custos com um fabricante de vedantes sintéticos... não tem hipóteses.
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Alguns ainda vão tentar manter-se no negócio, pagando cada vez menos ao pessoal sobrecarregado e usando cortiça de terceira e quarta qualidade. Outros, vão pelo caminho menos percorrido, vão desafiar a ortodoxia, vão pôr o custo para segundo plano e vão concentrar-se na co-criação de valor, vão trabalhar para enriquecer a experiência de integração da rolha na vida do cliente e do cliente do cliente.
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Nunca esquecer: Valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Ando há dias a tentar escapar à tentação de apresentar estes números... OK aqui vão (nunca trabalhei para esta empresa, mas tenho visto demasiadas vítimas colaterais, ...  pedofilia-empresarial)

OMG... e vão viver de quê? (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V.
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Pobre pluma, tem de caprichar mais e investigar antes de escrever.
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"Exportações de móveis duplicaram em 10 anos" (e aqui também)
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"No ano passado, já com a economia em crise, a indústria do mobiliário conseguiu aumentar as exportações em 19%, face a 2009, para os 850 milhões, um valor que o presidente da Associação das


Indústrias de Madeira e Mobiliário (AIMMP), Vítor Poças, acredita que se vai manter este ano."
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BTW, um grande problema do sector passa pela sua Associação. Conseguem imaginar como funciona a mente de uma pessoa que fala das virtudes das exportações portuguesas e, depois, é capaz de defender a protecção contra as importações:

• "Outro péssimo começo..."

À frente das associações sectoriais deviam estar empresários que estão à frente, que estão na primeira linha antes do "chasm", os visionários de que fala Geoffrey Moore. Pôr conservadores ou cépticos à frente... é sempre perigoso. Não têm experiência de vida profissional que os habilite a lidar com a fronteira e as oportunidades do sector, e facilmente caem no canto da sereia dos mais reaccionários que não sabem (a maioria), ou não podem, ou não querem mudar.

Relações humanas... sempre um cabo dos trabalhos

Há dias, falaram-me de várias empresas que, com o auxílio de subsídios, financiaram projectos de desenvolvimento que resultaram em produtos inovadores que... ou estão na prateleira, ou são incapazes de vender.
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Acredito que uma das razões pode passar pelo tema deste artigo "The Recruitment Strategy and Business"
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A aplicação de uma estratégia não é independente das pessoas.
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Se uma estratégia que passa pela inovação, que passa pela subida na escala de valor, é levada a cabo pelas mesmas pessoas, com os mesmos hábitos, com as mesmas competências com que vendiam preço... é certo e sabido que dificilmente levantará voo.
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Por exemplo, como é que um comercial que sempre negociou preço, que foi moldado nesse registo, pode começar a falar em valor? Os clientes são diferentes, os circuitos são diferentes, as conversas são diferentes, as feiras são diferentes, as anedotas são diferentes, os concorrentes são diferentes.
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E na verdade, apesar do que dizem por aí, as PMEs têm gente lá dentro. E, não é fácil despedir funcionários que durante anos e anos deram a cara pela empresa... não é uma questão legal, é uma questão de co-lealdade, é uma questão humana.
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Não diga, mostre! ou Tenha medo de um ministro

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
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"Segundo o ministro da economia, "existe uma revolução silenciosa a acontecer na indústria portuguesa e que as empresas estão cada vez mais a apostar na internacionalização e em produtos de alto valor acrescentado""
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Aconselho o ministro Álvaro Santos Pereira a ler Kotter. Kotter reflecte e escreve sobre a transformação, sobre a mudança nas empresas. Aprendi muitas coisas com Kotter e uma delas foi:
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O método tradicional de promoção da mudança assenta em:

• Análise -> Reflexão -> Mudança

Kotter propõe outra abordagem:

• Ver (mostrar situações, exemplos dramáticos, exemplos que atraem a atenção e mostram como é que outros, que podem ser considerados pares, estão após a mudança)
• Sentir (A visualização proporciona ideias que atingem as pessoas a um nível muito mais profundo que o pensamento epidérmico. Promovem uma reacção visceral que reduz as emoções que bloqueiam a mudança e aumentam as que a promovem (ver aqui o efeito do cortisol na mente humana)
• Mudança (Ideias carregadas de emoções alteram o comportamento ou reforçam o comportamento alterado)

Portanto, deixe de falar e mostre! Inunde este país com o exemplo dos empresários anónimos que deram a volta por cima. Tem tanto por onde pegar: agricultura (frutas, horticultura, floricultura, vinho, ...), mobiliário, máquinas, têxtil, cerâmica, calçado, embalagens, ...

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A afirmação que se segue pode levar a pensar que temos de trabalhar mais depressa (Em 1992, a baixa cotação do dólar, promovia a entrada de produtos químicos, commodities, americanos e de mercados exóticos na Europa. O CEO da empresa onde trabalhava, saía do gabinete na Rua Castilho e vinha à fábrica fazer exortações "Temos de cortar nos custos" e "Temos de trabalhar mais, temos de nos cansar mais, temos de ...". À primeira, porque se era generalista e vago, respondíamos com um sorriso "Vamos cortar no papel higiénico". À segunda, porque a afirmação em si não quer dizer nada, combinávamos entre nós engenheiros maçaricos, no final do dia darmos 2/3 corridas à volta da fábrica para sairmos cansados). Assim:
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"O ministro garante, contudo, isso implicará mais esforço. "Todos vamos ter que trabalhar mais - não há o mínimo de dúvidas sobre isso", assegura. "Num momento de sacrifícios e dificuldades, temos que tomar consciência de que só trabalhando mais, só arregaçando as mangas e só empenhando-nos em mais trabalho, mais dinamismo, mais inovação e mais empreendedorismo é que sairemos da crise nacional"."
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A um empresário que leia estas linhas aconselho:
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Pare!
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Faça o exercício de sair fora do corpo e veja o filme em que a sua empresa está metida.
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Acha que é a trabalhar mais depressa, que é a correr mais, que vai sair por cima?
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Acha que é a correr mais depressa que vai "apostar em produtos de alto valor acrescentado"?
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Então, tenha medo de um ministro que o quer estimular com o aumento do horário de trabalho... sabe, ele até é bem intencionado... ele até quer o seu bem, mas é como o humano que ajuda uma borboleta a sair do casulo, condena-a à morte rápida sem o querer.
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Trechos retirados de "Ministro da Economia diz que tecido empresarial está a reinventar-se"

Desafiar a ortodoxia

É disto que muita gente precisa mesmo de aprender a fazer; a tomar consciência do fluxo, a ter a coragem de isolar-se e experimentar pensar diferente.
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Só desafiando a ortodoxia, só abandonando a procissão de lemingues se pode aspirar a algo de diferente e distintivo.
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"What do you know (or think you know) about your customers? What do they value in your products or services?
What do you know (or think you know) about your market and your competitors?

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What if all of this were wrong? What would you start to see - or hear? All orthodoxies are, in effect, mental models of the way something works. And mental models necessarily can't incorporate everything. The economist and Nobel laureate Paul Krugman compared them to maps: you can't possibly work in every detail. But, he went on to say, what you leave out can be more important than what gets in. "I think there's a pretty good case to be made that the stuff that I stressed in the models is a less important story than the things I left out because," Krugman wrote, "I couldn't model them."
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Models, assumptions and orthodoxies crave coherence and once they provide it, they give us comfort. Until they turn out to be wrong. Which is why it's a good idea, on a regular basis, to review them and check they still work."

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Trecho retirado de "Are You Blinded by the Conventional Wisdom?"

Mitologia tipo... TSU

Na última página do Jornal de Negócios de hoje, na "Sexta Coluna" encontra-se este gráfico:

A acompanhar o gráfico encontra-se um comentário intitulado "Trabalhar muito ou trabalhar mal?":
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"Em Portugal trabalhou-se quase uma vez e meia o que se trabalhou na Holanda num ano. Ou seja, por cada 100 horas trabalhadas na Holanda, em Portugal trabalharam-se 142 horas no ano de 2010. Num grupo de 24 países - onde estão os EUA - a Grécia é o que trabalha, em média, mais horas por ano. Segue-se Portugal." (Moi ici: Até aqui só informação factual. Agora, vai começar a opinião e a ignorância da realidade actual da economia a caminho de Mongo)
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"Depois de ter caído a absurda ideia de reduzir a taxa social única (TSU) em plena crise orçamental, o Governo propôs aumentar em meia hora o horário diário laboral.
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Em Portugal não se trabalha pouco, produz-se é muito pouco por cada hora de trabalho. (Moi ici: Eu diria antes, em Portugal ganha-se demasiado para o que se produz, mas adiante. Agora preparem-se para o que aí vem, típico de conversa da tríade com raciocínio de encalhado, raciocínio de quem não conhece o Evangelho do Valor) Se cada empresa se desse ao trabalho de ver como pode produzir mais, em menos tempo (Moi ici: Este "produzir mais, em menos tempo" destapa a careca a quem assim escreve. Quem escreveu segue o mesmo estilo do PSD durante a última campanha eleitoral acerca da TSU - fala, fala, fala, mas fazer continhas e, qual Teseu, mostrar o fio que permite passar de A para B é treta que vai no Batalha! Tudo mitologia, mitomania e afins. O autor da frase acha que se as pessoas nas empresas trabalharem mais depressa vão conseguir colocar-se ao nível dos dinamarqueses, noruegueses ou holandeses?), os ganhos prometiam ser bastante mais significativos do que esta ginástica horária."
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Conselho deste blogue para o autor da coluna:

• Estudar os números de Marn e Rosiello, talvez perceba a diferença na alavancagem assente na redução de custos vs a assente no aumento do valor;
• Abraçar o Evangelho do Valor;
• Percorrer a Estrada para Damasco talvez descubra a luz;
• Perceber o que é competir com uma moeda forte;
• Fugir do jogo do gato e do rato;
• Reflectir sobre o exemplo da Felmini "Se em 2007 as vendas da empresa de Felgueiras eram de 5,5 milhões de euros, hoje são de 11,5 milhões de euros. Ainda assim, a fábrica que já chegou a produzir três mil pares de sapatos, fica agora pelos 1.100." Produzir mais depressa? LOL

O autor da coluna talvez dê mais credibilidade a um estrangeiro, pois bem, leia Gronroos para perceber qual é o seu erro de raciocínio... assume a qualidade constante das saídas, do que se produz!!!

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A solução não é trabalhar mais depressa, é aumentar o valor co-criado do que se produz!!!

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Conheço n empresas que vão receber de braços abertos esta meia-hora adicional e que vão ficar mais competitivas pelos custos... ou sejam, vão receber um estímulo negativo para atrasarem a necessária subida na escala de valor.

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O autor da coluna fez-me lembrar o cómico embaixador luxemburguês em Portugal que defendia que a diferença de produtividade entre os portugueses em Portugal e no Luxemburgo se devia à saudade destes últimos... LOL, eheheh, e é gente desta (do lado de cá) que se quer pôr a fazer diplomacia económica!!!

Acerca do que é a estratégia

Se ontem encontramos um texto sobre o que não é a estratégia, hoje encontramos um outro, interessante, sobre o que é a estratégia:
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"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.

...

In studying companies that sustained a high level of performance over many years, we found that more than 80% of them had this kind of well-defined and easily understood differentiation at the center of their strategy.

...

But differentiation tends to wear with age, and not just because competitors try hard to undermine or replicate it. Often the real problem is internal: The growth generated by successful differentiation begets complexity, and a complex company tends to forget what it’s good at. Products proliferate. Acquisitions take it far from its core. Frontline employees, more and more distant from the CEO’s office, lose their sense of the company’s strategic priorities. A lack of consistency kills economies of scale and retards the company’s ability to learn. Small wonder that “reinvention” and “disruption” have become leading buzzwords; companies struggling with complexity and fading differentiation come to believe they must reimagine their entire business models quickly and dramatically or else be overwhelmed by upstarts with disruptive innovations."

...
"The most enduring performers, we found, built their strategy on a few vivid, robust forms of differentiation that acted as a system, reinforcing one another."
...
"The power of a repeatable model lies in the way it turns the sources of differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow so that when a company sets out on a particular growth path, it knows how to maintain the differentiation that led to its initial success."
...
"Our findings show that the simplest strategies, built around the sharpest differentiations, have hidden advantages not only with customers but also internally, with the frontline employees who must mobilize faster and adapt better than competitors. When people in an organization deeply understand the sources of its differentiation, they move in the same direction quickly and effectively, learning and improving the business model as they go. And they turn in remarkable performance year after year."
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Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model" de Chris Zook e James Allen publicado pela HBR no número de Novembro de 2011.

Birdwatching no Douro afinal já é uma realidade

Em Dezembro de 2010 avançamos esta proposta de canvas para um modelo de negócio baseado no birdwatching no Douro.
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Interessante constatar que afinal já há no terreno quem esteja desenvolver a ideia:

• "Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo convida ao birdwatching"
• "Quinta Nova organiza programa de Birdwatching no Douro"

Embora fique com algumas dúvidas... será que o Pinhão é a melhor localização? Miranda do Douro, Mogadouro, Torre de Moncorvo, Freixo de Espada-à-Cinta eram melhores opções, porque mais próximas, muito mais próximas do Douro Internacional.

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Interessante a combinação do "birdwatching" com a degustação de vinhos... falta a imersão na posta, nos enchidos, na castanha...

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Quem são os clientes-alvo? Onde estão? Como chegar a eles? Será que estão a fazer algo para chegar aos birdwatchers endinheirados da Europa do Norte? Nesse caso, o foco é a observação, os vinhos, a gastronomia são um complemento.

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Locus de controlo no exterior

Li no twitter esta manhã:
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"O Estado é uma coisa muito ruim para muitos q trabalham nele. Obriga-os as especializarem-se em coisas q +ninguém pode fazer."
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O Estado?
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Estávamos em 1990. Trabalhava numa empresa da indústria química com mais de 50% do capital na mão de duas empresas japonesas. A empresa tinha-se estabelecido em Portugal nos anos 60 e agora, depois de um brutal investimento, em vez de reactores de 10 m3 estava a produzir com um reactor de 130 m3 e outro vinha a caminho. Por isso, para reduzir os custos fixos, começou a cortar postos de trabalho.
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Nessa altura, respeitando a tradição japonesa, eu estava a trabalhar por turnos como operário na produção. E comecei a ver colegas com mais de 20 anos de casa a serem convidados a sair (outros preocupados porque ninguém os convidava a sair e as indemnizações eram muito boas), recordo-me tão bem do pensamento que tive nessa altura...
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Esta gente aqui dentro é craque mas lá fora... quase tudo o que aprendeu e sabe fazer não lhe serve de nada.
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Não são só os trabalhadores do Estado...
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Mas o Estado não obriga, como os humanos não são escravos, têm sempre a opção de sair. Quando em 1989 a empresa onde eu trabalhava me convidou a sair da fileira automóvel para ir trabalhar para outro sector da empresa na fileira da moda, recusei e saí nesse mesmo dia.
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A afirmação lá em cima tem é algo de locus de controlo no exterior
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BTW, a maioria dos operários fazia parte da primeira geração empregada na indústria, primeiro viam-se como agricultores com as suas vacas leiteiras, depois eram operários... para um dia terem reforma. O regime de turnos permitia conjugar as duas actividades na boa.