Os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites

"Embora alguns ainda não se tenham dado conta, e muitos não gostem do termo, os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites. Ora, numa economia capitalista ou que o pretende ser, a resolução dos problemas de crescimento está na aceleração da acumulação de capital. É esta que permite o aumento do emprego e a melhoria dos salários."
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Uma economia capitalista não precisa dos favores do poder, está-se marimbando para os incumbentes preguiçosos. Por isso, é que as so-called, elites têm medo dessa economia, têm medo de perderem as protecções e mordomias.
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Trecho retirado de "O capital do imposto extraordinário"
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Os empresários das PMEs do Norte, que fazem by-pass ao país, são uma espécie de dhimmis deste país de incumbentes.

Já fizeram a vossa curva de Stobachoff?

Na sequência dos textos de Byrnes sobre os clientes que não são rentáveis, eis um artigo que vou procurar ler na íntegra "Are Many of Your Customers Unprofitable?":
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"What Kumar and Shah found about customer profitability should give many executives pause — even if their companies aren’t publicly traded:
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“In both TechInc and FashInc, we found an extremely skewed distribution of customer profitability — which was consistent with our expectations…. The average CLV [customer lifetime value] of one of TechInc’s High CLV customers was about 25 times as much as that of one of the company’s Medium to Low CLV customers. Interestingly, at both companies, the top 20% of customers contributed more than 90% of the company’s profits, because each company also had a sizable proportion of customers on which it lost money.
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The skewed customer profitability distribution meant the companies should apply different marketing strategies to customers in the High CLV segment than to those in Medium to Low or Negative CLV segments.”
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If, at both of the companies the researchers studied, one-fifth of customers accounted for more than 90% of the company’s profits, what does that imply about the remaining four-fifths of the companies’ customers?
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And is your company any different? Could a small fraction of customers be the source of most of your company’s profits? Conversely, do you know which of your customers are unprofitable for your organization – and how many of them there are?" (Moi ici: Esta bateria de questões devia ser levada a sério, muito a sério pelas empresas... já fizeram a vossa curva de Stobachoff?)

Apreciem a influência do aumento da produtividade assente na alteração do que se produz

Nesta tese de mestrado "ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E A PROJECÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL - casos de aplicação em PME" chamo a atenção para os casos descrito no capítulo 5 da tese.
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Sublinho sobretudo o caso da Vamaltex e as tabelas das figuras 5.6.1 e 5.6.2 (páginas 110 e 111 respectivamente). Apreciem a influência esperada no aumento da produtividade, resultante da alteração da tipologia dos produtos a produzir, ou como referi ao citar Gronroos, apreciem a influência do aumento da produtividade assente na alteração da qualidade do que se produz e não em correr mais depressa, ou seja, aumentando a eficiência.
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Por isso é que digo que a maior parte das pessoas que fala e escreve sobre o aumento da produtividade nunca fez contas para uma empresa em concreto.

Cuidado com a morte do mercado interno

Conjugar este texto "Exportações e consumo público adiam o pior", de onde sublinho a ênfase de políticos e comentadores nas exportações, a par da machadado no consumo interno, visto como um pecado capital a eliminar, com este texto "The Consumption Economy Is Dying—Let it Die".
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No texto que se segue basta trocar U.S. por: Espanha, França, Alemanha, Itália, ou Inglaterra para ter uma ideia do que pode acontecer um dia:
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"But the big problem with consumer spending is that if you buy a product made outside the U.S., it doesn't encourage domestic investment. And that's what we really need. In the past, a dollar spent on a shirt would start a virtuous circle, as the clothing factory expanded, adding more workers and buying new sewing machines. That investment in new machines, in turn, would create more business for the sewing machine company, who would then hire more workers who would need new shirts.
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Today, the cycle is happening overseas. We have a genuine investment shortfall in the U.S., where both business and government are way below historical norms for spending on equipment, buildings, software, and infrastructure."
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Agora, ler este títulos:

• "Agravamento fiscal no sector agro-alimentar pode destruir 40 mil empregos"
• "Subida do IVA ameaça 120 mil empregos"

O que pensar?

Impaciente com os lucros e paciente com o volume

Na senda do que aconselha Steve Blank, iterar (pivotar) até encontrar a fórmula lucrativa e só então escalar:
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"Clayton Christensen would agree with the intuition that Groupon displays but ignores: businesses should become profitable before they become big. The best way to manage a fledgling business is for managers to be impatient for profit but patient for growth. (Moi ici: Um velho marcador nosso conhecido e aplaudido) Such a strategy limits an early venture's funding in order to force the business to develop a profitable business model and then invests heavily in growth once such a model is identified (Moi ici: Recordar Blank aqui e aqui) — Christensen terms such investments "good money" for incubating growth businesses and extols the strategy for three reasons.

• First, when a business is impatient for profit, managers are forced to validate their assumptions and demonstrate that customers are fundamentally willing to pay an acceptable price for the company's offering.
• Secondly, expecting a business to be profitable quickly forces it to keep its fixed costs low. Because a business's cost structure determines which customers it finds profitable, keeping these fixed costs low preserves strategic options for the company when it is choosing which customers to target.
• Finally, reaching profitability quickly ensures that when outside financing dries up, the venture can succeed on its own.

Groupon's fundamental problem is that it has not yet discovered a viable business model. The company asserts that it will be profitable once it reaches scale but there is little reason to believe this.
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The story would be much different if Groupon did not have nearly unlimited access to funding so early in its corporate life. A successful financing strategy would have provided Groupon with incremental investments to enable the development of a profitable business model around a product that had obvious appeal to customers and merchants.(Moi ici: Como referimos aqui, a maior partes das vezes não é a pobreza que mata uma start-up, é o excesso de dinheiro) In such a world, Groupon would have stuck to its home market of Chicago until it developed a business model that was profitable at scale in one market. Armed with a viable profit formula, Groupon could have scaled aggressively — confident that much larger profits awaited it."
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Trecho retirado de "Groupon Doomed by Too Much of a Good Thing"

Portugal a Florida da Europa?

Convém não esquecer estes pormaiores:

Mapa retirado de "Tax Rates and Migration".
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"we find that higher state income-tax rates cause a net out-migration not only of higher-income residents, but of residents in general."
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"a one percentage point increase in the property-tax differential between two states has almost three times the effect on migration as does a one percentage point increase in the difference in high-income tax rates. All of these data suggest a recipe for population depletion. States lose households to more tax-friendly states by (1) lowering the “high-income” threshold so as to capture more households, (2) increasing high-income tax rates, and (3) increasing property-tax rates."

Uma oportunidade

Quando oiço os políticos falarem sobre a flexibilidade laboral abano a cabeça e penso sempre que se esquecem do nosso maior potencial trunfo acerca da flexibilidade: a nossa localização.
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A proximidade é muito importante (basta ler "World 3.0 de Pankaj Ghemawat “a 1 percent increase in the geographic distance between two locations leads to about a 1 percent decrease in trade between them,”) pode dar uma ajuda importante, mas a batota também é fundamental.
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O que está a acontecer com os mercados das nossas exportações? Travagem às 4 rodas! (França estagnou no último trimestre, a Itália cresceu 0,2%, a Espanha cresceu 0,2% e a Alemanha cresceu 0,1%, sim, quase estagnou - estão a ver o futuro das exportações de pópós montados em Portugal? Nós também não!). O que vai acontecer com o nosso mercado interno? Aqui vai um cheirinho: "Economia portuguesa recua 0,9% no segundo trimestre" (Ainda este governo não tinha começado com as políticas socialistas de saque fiscal que ainda vão no adro)
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"Sales forecasts based on historical patterns in time series have become less accurate and hence less useful in the past year in many industries. ... forecasting is integral to setting price, maximising revenue and managing operations.
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forecast accuracy is very important and the underlying issues of changing consumer attitudes, and the implications for customer segmentation and forecasting of buying behaviour, are not just relevant to Revenue Management. They are also fundamental to sales, marketing, brand management, customer loyalty, product design and beyond.
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In a recent blog on forecasting of consumer default on loans, the Chief Financial Architect of SAS advised that ‘ … the historical data you collected before the recession can no longer be applied to forecast consumer behaviour during the recession or after’. At the opposite extreme, companies can simply continue to tune the current systems, hope that market stability will return soon and consumer behaviour will revert to type. In reality, the best option is likely to be somewhere between these extremes, implementing a system that takes appropriate account of historical data, identifying which data are useful and which are now defunct. In particular, a revenue manager wishes to identify what aspects of buying behaviour and current models remain stable and what has changed and become volatile.
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Forecasts are never going to be completely accurate and there is an argument for moving the focus away from being smarter with existing data towards making the business less dependent on sales forecasts. For example, taking a close look at increasing flexibility in the supply chain or operations, or re-examining the strategy for setting prices."
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A proximidade é fundamental para aumentar a flexibilidade da cadeia de fornecimento...
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O que é que uma PME portuguesa pode fazer para se tornar mais sedutora e substituir as importações asiáticas? O que pode fazer para reduzir o tempo para apresentar amostras? Para reduzir o tempo para fazer reposições? Para fazer 3 ou 4 colecções por época?
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Era bom que se queimassem pestanas a procurar soluções e alternativas e se desconfiasse mais das ajudas do Estado.
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Trechos retirados de "Consumer behaviour and sales forecast accuracy: What's going on and how should revenue managers respond?" de Christine S M Currie e Ian T Rowleya, e publicado por ournal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 374–376.
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Há quem esteja atento:
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"Marcas regressam a Portugal"
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"A mais valia da proximidade"
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BTW, a propósito de "“Aumentar Exportações. Exportar Valor. Ganhar Mundo” é o tema do XIII Fórum da Indústria Têxtil" duas notas:
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NOTA 1: As empresas não exportam valor, as empresas apenas podem apresentar propostas de valor. O valor emerge da experienciação que o cliente sente durante o uso. Cada experiência é única, logo, não as empresas não criam valor, os clientes é que criam uma "distribuição de valor experienciado" porque cada um tem uma experiência diferente à qual atribui um valor diferente.
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NOTA 2: "O Fórum da Indústria Têxtil conta ainda com a intervenção do orador convidado António Nogueira Leite sobre o tema “Crise e Recuperação Económica. Opções para Portugal" Qual é a economia em que se move Nogueira Leite? As receitas que se aplicam às empresas que Nogueira Leite conhece, a experiência de vida que Nogueira Leite tem, têm alguma relação com o universo competitivo em que se movem as empresas têxteis portuguesas? Não tinham ninguém mais adequado para fazer a intervenção?
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NOTA 3: Nada me move contra Nogueira Leite pessoa.

Paixão só não chega, é preciso uma estratégia

Este artigo "Cool Alone Won't Save Your Company" apesar de abordar uma das empresas maiores do mundo, a General Motors, aplica-se bem a muitas PMEs portuguesas.
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A maior parte das PMEs portuguesas que conheço são locais onde transpira paixão, vulgares muggles são incapazes de perceber a magia que elas encerram, a magia que conseguem criar ao desenvolver paixão, relações amorosas com produtos, clientes e fornecedores.
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Como alguém escreveu e nunca mais esqueci:
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"A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"
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Pois bem, Roger Martin chama a atenção para um pormaior importante e que muitas vezes está ausente dessas PMEs... a estratégia também conta:
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"the car guys indeed need to be given license to hone in laser-like on customer delight. But the strategists have to help them figure out which customers need most to be delighted."

Um exemplo de servitization

Já pensaram em juntar podologistas e sapateiros, para criar calçado específico?
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Pois neste artigo descubro uma empresa têxtil que fez mais, a NG Wear de Barcelos, que juntou o CITEVE e o Instituto de Higiene e Medicina Tropical da Universidade Nova de Lisboa para criar vestuário anti-mosquito.
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"Empresa portuguesa cria roupa repelente"
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"A t-shirt que repele insectos"
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Um exemplo simples de servitization: a fusão do produto com o serviço... espero que percebam que tem de ser trabalhado comercialmente como um serviço.

Tabela de preços... em vias de se tornar obsoleta?

No último postal, "Balanced Centricity", faço referência a este artigo "Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
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Volto ao artigo por causa de um trecho que me deixou a matutar:
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"The concept of value is increasingly considered subjective and context-dependent, and hence relative to an individual customer’s situation. The benefits and sacrifices are not fixed at the time of purchase, but are actualized during the consumption or usage of the good or service. Therefore products and services are not an end result of a value chain, but they serve as input to customer’s own value creating processes. In other words, goods and services do not have value as such, but their value is determined in the user’s context."
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E adicionando a este trecho o artigo de Irene Ng que referi aqui e que vai mais fundo...
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O preço pode ser visto como algo de muito diferente do habitual. Se o valor experienciado é subjectivo, então, o preço também pode ser definido em função da perspectiva do potencial de valor que o cliente vai fazer emergir da relação... deixa de fazer sentido uma tabela de preços.
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E volto a recordar o anúncio da TV nos anos 90, em vez de começar por... é isto que vendemos, é isto que fazemos, é isto que temos, a pergunta certa é:
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Onde quer chegar? O que quer atingir? Tentar perceber qual a experiência procurada e desejada.
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Na minha experiência como consultor às vezes acontece que estou mais entusiasmado com o projecto do que o cliente, porque imagino o potencial que o cliente pode criar com o projecto... mas a empresa não é minha... se calhar o cliente só quer mesmo os mínimos olímpicos e não quer mais do que isso. Falha minha que não consegui esclarecer o que o cliente quer mesmo e, acabei por assumir como do cliente a visão do futuro potencial que percepciono como possível...
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Não devemos substituir o cliente, ele é que dita o que é valor...
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No entanto, Henry Ford dizia que se seguisse a opinião dos clientes ainda estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos... dê as voltas que dê a bola vem sempre parar às mãos do consultor, se os Ford T não fossem percepcionados como uma opção superior bem que os clientes recusariam e exigiriam as carroças de volta

Balanced centricity

"Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
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E queixava-me eu de que algo faltava "Dores de crescimento":
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"Although literature on industrial networks acknowledges that interactions between single counterparts are inevitably connected with their other interactions across the network, few studies examine networks that consist of different types of resource-integrating actors. Therefore, the study of value creation within service systems comprising of relationships between a range of actors (both business and consumer) represents an interesting research gap in the literature."
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Em 2007 facilitei a criação de um balanced scorecard para uma organização pública. Começámos o trabalho pela identificação dos intervenientes na tradicional perspectiva dos clientes (designação demasiado simplista para quem descobre uma coisa chamada "balanced centricty")

É por causa da "balanced centricity" que penso em cadeia da procura e, é a minha experiência pessoal que ás vezes me faz o usar a palavra "armadilhar"... ontem concluí que se calhar, muitos dos comentários das empresas portuguesas que se queixam de barreiras técnicas e outros subterfúgios, para justificar a dificuldade em entrar em certos mercados de exportação, mais não são do que a consequência da incapacidade de competir contra uma rede estabelecida.
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Uma empresa aparece com um produto, para tentar convencer um potencial comprador e esquece-se da rede em que esse potencial comprador está envolvido. E esquece-se de que, cada vez mais, um produto é só um pretexto para algo mais vasto, uma gama de serviços que geram experiências. Ou seja:
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"Analyzing dyadic exchanges does not give a sufficiently wide view of value creation, as all exchanges are influenced by a network of actors. A more abstract designation “actor-to-actor” is suggested by Vargo and Lusch (2011) to emphasize the complex and dynamic system of actors that co-create value, and at the same time, jointly provide the context through which value gains its individual and collective assessment.
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SDL suggests that actors form a value network where resources are integrated and applied through interaction to provide service-for-service. Such a value network, or service eco-system, is “a spontaneously sensing and responding spatial and temporal structure of largely loosely coupled value proposing social and economic actors interacting through institutions and technology, to co-produce offerings, exchange service offerings, and to co-create value”. Service systems are connected through the proposition, acceptance and evaluation of value. Through value propositions - “reciprocal promises of value, operating to and from suppliers and customers seeking an equitable exchange” - partners, suppliers, shareholders, and other stakeholders offer access to their resources, but they also expect reciprocation. Exchange is motivated by application of resources for the benefit of another party with the anticipation of reciprocity.
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Each actor has specific capabilities, rooted in their available resources and the way they can be combined with others, that would attract other actors facing similar problems."
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A minha experiência de procurar conhecer o ecossistema em que as empresas operam, mesmo quando elas não têm consciência dele, fez-me achar tão familiar estes quadros retirados do artigo:

Quem são os actores na cadeia da procura? Qual o enredo que os motiva a participar na rede? Qual o guião que os vai juntar?
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Fascinante, é mesmo arte, caro @andrecruzzz é mesmo uma tela em branco à espera do artista com unhas, pincéis e tintas para a transformar em algo de harmonioso, convidativo, sedutor e belo.

Em vez de esmolar...

Ontem vi uma reportagem na TVI onde se descrevia o que está a acontecer no sector do retalho e se vaticinava qual poderá ser o seu futuro próximo.
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Claro que uma das soluções avançadas pelos entrevistados era o clássico apoio do Estado... Jogadores de bilhar amador! Não percebem que é essa mentalidade de tudo pedir e tudo esperar do Estado que o legitimou no seu absurdo crescimento nos últimos 30 anos?
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Quanto mais o Estado distribui em apoios mais o Estado tem de crescer para administrar essa tarefa, mais o Estado tem de saquear em impostos, mais o Estado rouba dinheiro à economia natural e, por isso, mais falências acontecem.
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Em vez de pedirem apoios ao Estado lembrem-se deste conselho e da história das sapatilhas e do urso e apreciem este artigo "VALIDATING A RETAIL SERVICE QUALITY INSTRUMENT IN APPAREL SPECIALTY STORES".
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Em vez de esmolar por um apoio pedo-mafioso, por que não olhar para dentro e procurar fazer diferente. De certeza que pode melhorar algo:

• "Physical aspects – includes functional elements like layout, comfort and privacy and also aesthetic elements such as the architecture, colour, materials and style of the store.
• Reliability – a combination of keeping promises and performing services right.
• Personal interaction – the service personnel being courteous, helpful, inspiring confidence and trust in customers.
• Problem-solving – the handling of returns and exchanges as well as complaints.
• Policy – a set of strategies, procedures and guiding principles which the store operates under such as high quality merchandise, convenient operating hours, availability of parking spaces and payment options."

Fantástico mesmo...

Fantástica a diferença entre um ministro português e um ministro alemão... palavras para quê?
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Ministro português: "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Ministro alemão: ""Aber", so Schäuble, "wir wären eine komische Regierung, wenn wir uns nicht immer auf alle Eventualitäten - egal, wie unwahrscheinlich sie sein mögen - vorbereiten würden."" (Minha tradução: "Mas", disse Schäuble, "nós seríamos um governo estranho se não estivéssemos sempre preparados para todas as eventualidades. Não importa o quão improvável eles possam ser.")

10 a 40 anos

Recentemente Evert Gummesson fez uma apresentação no Naples Forum on Service com o título:
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"How do service research results reach textbooks and classrooms: Now it takes 10-40 years!"
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"Among my concerns are that service research is inadequately covered in textbooks on management and marketing but even worse that textbooks on service management, service marketing and the like present obsolete knowledge."
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Depois admiram-se que me queixe que a academia está encalhada com modelos obsoletos que tentam descrever e influenciar uma economia que já não existe?
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10 a 40 anos... o tempo que uma geração colada às cátedras consegue ir moldando sucessivas gerações de alunos até que a morte faz a limpeza e permite a renovação?

Bons conselhos para uma empresa

"Relying On Customer Trust To Help You Weather A Tough Economy":
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"In tough times, buyers want to economize every bit as much as sellers do, so customers cut back, simplify, and search for reliability. Discount stores benefit as consumers look for bargains, but customer-oriented sellers also benefit, as customers seek out businesses they can trust."
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"Think about it. Even in the worst economy imaginable--even if unemployment were 20% instead of just 9% -- there would still be some customers happy to buy your product. If you have the tools and systems to know which customers those are -- if you have the right customer insight -- you can almost certainly outrun your competitors. Customer insight is always helpful, but in a recession it can make the difference between success and failure. Retaining good customers is simply a more cost-efficient way to compete in a more cost-sensitive environment.
So when the economy tanks, rather than simply assuming the fetal position and hoping for the best, take some time out first to bolster your customer-oriented services and do a better job of earning your customers’ trust. Here are four places to start:

• Identify the most valuable 20% or 30% of your customers and reach out to them with unsolicited benefits and personalized offers. Consider prioritized service, facilitated deliveries, customized invoicing cycles, more helpful information, and so forth.
• If you have to cut costs, then economize first by reducing or better automating the service provided to low-value customers. (Moi ici: Gronroos escreve muito e bem sobre a eficiência interna e a eficiência externa)
• Strengthen your customer interaction processes. Reinforce your phone and email communications resources and set up better listening posts in social media as well. Create priority channels for your best customers to reach you. 
• And when you look for ways to streamline your business and run more efficiently, think about focusing on the particular types of customers whose needs you meet best."

Afinal uma série de sugestões que já costumamos dar aqui no blogue. Quem são os clientes-alvo? Como desenvolver a relação e melhorar a experienciação que eles sentem durante o uso?

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Por fim, gosto do realismo da frase final:

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"Economic cycles are inevitable. You can blame the Tea Party or the Orator in Chief, hedge fund plutocrats or the ratings agencies, but the simple fact is that downs are as inevitable as ups are, and it doesn’t take anyone to “cause” them. The right economic policies may help soften the blow of a downturn, but simulation studies have shown that any competitive economic system will oscillate, even with no outside perturbation at all. It’s just what economies do."
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E não deixar escapar a história dos caçadores e do urso no início do artigo... uma empresa não precisa de vencer a macro-economia, só precisa de ter mais sucesso na sua micro-economia.

Havemos de chegar às grainhas

Neste postal "Oportunidades de negócio" falei das grainhas e do resveratrol.
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Parece que antes das grainhas são as folhas secas "Herdade do Freixo exporta videira seca para a Alemanha".
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BTW, acham que a empresa alemã que produz medicamentos com princípios activos retirados das folhas de videira seca compete no campeonato dos custos e das TSUs?
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NOTA 1: Nem sabem qual é o princípio activo...
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NOTA 2: Ainda se vai descobrir que as folhas secas são um resíduo agrícola e que só podem ser vendidas a um operador licenciado... LOL

The future of pricing and revenue models

Excelente artigo de Irene Ng "The future of pricing and revenue models", publicado por Journal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 276–281.
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Primeiro o acentuar da importância do valor que emerge da experienciação do valor durante o uso:
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"Value co-creation is the idea that firms do not really provide value, but merely value propositions, and it is the customer that determines value and co-creates it with the firm at a given time and context best for the customer to achieve the outcomes they want. As Ballantyne and Varey (2006) puts it, a ‘customer’s value-in-use begins with the enactment of value propositions’ (p. 337). Hence, a firm’s product offerings, be they goods or activities, are merely value unrealized, that is, a ‘store of potential value’ (p. 344), until the customer realizes it through co-creation and gains the benefit."
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Depois, por outras palavras, o sublinhar da importância dos clientes para a definição do preço... Por exemplo, no caso do B2B, como querer ter bons preços e boas margens se a grande distribuição não está para aí virada?
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"Value co-creation therefore implies customer resources to realize the value to become central towards achieving end benefits (outcomes, see below). This further implies that the price charged by the firm to the customer has to trade-off against the customer’s abilities to realize the value."
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Depois, uma referência ao pensamento sistémico para concluir:
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"the world in which we are currently operating is becoming more complex, where components cannot
be analyzed on their own but within their ‘whole’, as the interactions between components are key to achieving system level outcomes.
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The future therefore resides in a service system of resources proposed, consumed and value co-created by a web of stakeholders, including customers themselves, all of whom have something to gain and something to give to the system."
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Nestes tempos de crise, soa excepcionalmente oportuno esta secção incluída no artigo:
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"FROM OWNERSHIP AND PRODUCTION TO OUTCOMES, ACCESS RIGHTS AND SYSTEM CAPACITY"
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
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"Consequently, future pricing models would surround the payment for the right to access such resources which include firm and customer resources"
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Depois, a referência aos clientes-alvo. Embora eu use o termo perfil, até brinco com a analogia com os profilers do FBI, vou passar a usar o termo "contextualização". Embora às vezes use o termo segmentação, tenho medo da visão fechada que pode induzir. O que interessa é o comportamento não a aplicação cega de um conjunto de crivos para identificar clientes-alvo.
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"FROM PROFILING TO CONTEXTING
The convergence of technological platforms described previously has resulted in a greater focus on context rather than merely profiling customers. Segmentation of customers for price discrimination is still widely practiced but such segmentation tends to discriminate on customer types, rather than use-types. Technology convergence allows customers to play multiple roles and take on diverse tasks leading to inaccurate profiling.
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Future pricing models will be more concerned with not just who the customers are but how they derive their value in-use, that is, when, where and how customers are consuming the goods and activities.
...
The move towards context would also be hastened by a liberated workforce that is able to work at different times and places according to where it is most suited. (Moi ici: Um cheirinho de Mongo)
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Por fim a conclusão que aponta para o advento de Mongo:
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"Pricing and revenue models are powerful mechanisms as they can stimulate change just as much as they can also impede innovation. Behaviors, attitudes and lives change according to the way the world pays for goods and activities. With imagination and creativity, the possibilities to develop innovative pricing mechanisms would be limitless. Yet we must shed the baggage of the industrial era of pricing as a commodity (goods or activity) exchange mechanism. (Moi ici: Um grande desafio... uma grande oportunidade) The future of pricing and revenue management lies in the management of revenue derived from paying for resource rights, in the contexts appropriate to customers, as they become a stakeholder among other stakeholders co-creating value in a complex service system."

Mais sintomas da sildavização do país

Com o progressivo desmantelamento e criminalização do mercado interno vamos assistir a um aumento da frequência de notícias destas:
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"Sara Lee está a negociar venda da Bimbo de Portugal e Espanha"
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Outro péssimo começo

"Para Vítor Poças, novo presidente da AIMMP"
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"Fileira da madeira quer que o Governo trave as importações"
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Não subam na escala de valor que eu não quero.
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Continuem a achar que a solução está na protecção pedo-mafiosa do papá-Estado e depois queixem-se.
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""Não podemos admitir que o Estado, autarquias locais e outras entidades de direito público continuem a aceitar que os seus projectos e cadernos de encargos efectuados para efeitos de lançamento de concursos públicos de aquisição contenham, sem qualquer espécie de discussão ou triagem, referências a produtos e serviços importados num posicionamento de total porta aberta às importações quando poderiam ser substituídos por produtos de origem e fabricação nacional, por vezes de melhor qualidade e preço", aponta."

Apesar do euro alemão, dos salários e da TSU

"Exportações no sector têxtil subiram 13 por cento":
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"Se as exportações portuguesas de produtos têxtil e vestiário mantiverem o ritmo de crescimento do primeiro semestre, de 13 por cento, o sector deverá fechar o ano com um valor de exportação superior a quatro mil milhões de euros, um número que não se repetiu desde 2008." (Moi ici: Claro que há que descontar a influência do aumento das matérias primas como o algodão)
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"Indústria cerâmica exporta metade da sua produção":
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"A indústria da cerâmica revela já um grau de internacionalização 2,5 vezes superior ao da média da indústria nacional e apresenta, segundo dados da associação empresarial do sector, a APICER, indicadores que exprimem a sua relevância na economia nacional.
A indústria cerâmica exporta 50% da sua produção, sendo que quase 40% das empresas são exportadoras.
O saldo da balança comercial é positivo da ordem dos 400 milhões de euros em 2010, com uma taxa de cobertura das importações pelas exportações de 395%, tendo sido em 2010 o sétimo sector - num conjunto de 99 sectores exportadores - que mais contribuiu positivamente para o saldo da balança comercial.
Segundo o indicador da vantagem comparativa revelada o grau de especialização da industria cerâmica portuguesa é 3,6 vezes superior à especialização que a cerâmica apresenta a nível mundial. Os principais mercados de destino são: França (26,6%), Espanha (18,3%), Alemanha (8,2%), Reino Unido(6,3%) EUA (5,1%).
No contexto da União Europeia, e segundo dados relativos a 2009, Portugal foi o primeiro produtor de cerâmica de mesa e louça sanitária; o quarto produtor de pavimentos e revestimentos, e o sexto produtor de telhas cerâmicas.
Também no seio da UE Portugal foi - dados de 2009 - o terceiro maior exportador de louça sanitária, o quarto maior exportador de cerâmica utilitária e decorativa e o quarto maior exportador de pavimentos e revestimentos" (Moi ici: Num mercado super-competitivo como o da construção não creio que seja pelo preço que se exporta, como recordo com o exemplo da Dominó. Afinal, não temos custos inferiores à Turquia, ao Brasil e à China)
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"Exportação de calçado aumenta 19,5% em cinco meses":
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"Feitas as contas, e debruçando a análise nos primeiros cinco meses do ano, o calçado luso chegou a 130 países dos cinco continentes e cresceu em praticamente todos os destinos, com especial incidência na União Europeia. Aqui, as exportações registaram aumentos de 8,2% em França, 17,5% na Alemanha, 22,2% na Holanda e 34,9% em Espanha e atingiram os 76,8% em Itália.
Fora do mercado europeu, destaca-se pela negativa o mercado Angolano, que desceu 27,3%. Por seu turno, na Rússia, EUA, Japão e Canadá a percentagem aumentou significativamente." (Moi ici: Tudo países em que o preço mais baixo não me parece que seja o padrão de consumo)
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"Empresa de Paredes abre lojas de móveis em Paris e Madrid":
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"Na era do "produto personalizado", "feito à sua medida", a Decorpaços, empresa de móveis de Paredes, através da marca "Interdesign", aplicou a receita ao mobiliário."  (Moi ici: Será que uma empresa de Paredes pode competir com a IKEA no pronto-móvel? Claro que não. Solução? Fugir desse campeonato... Mongo rules!!! Variedade e personalização!!!)
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Apesar da desvalorização do dólar "Défice comercial dos EUA no valor mais alto em quase três anos":
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"Pelo segundo mês consecutivo, as exportações norte-americanas estiveram em queda. Em Junho, recuaram 2,3 por cento, para 170,9 mil milhões de dólares (120,2 mil milhões de euros), ao mesmo tempo que as importações caíram 0,8 por cento, para 223,9 mil milhões de dólares (157,6 mil milhões de euros)." (Moi ici: O que só mostra como quem só conhece o preço como variável que influencia a compra e venda está muito longe de perceber o mundo actual)
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""Segundo vários indicadores estatísticos (INE, Eurostat, CCDRN), o calçado nacional é o segundo mais caro a nível europeu em termos de produção", referiu Inácio Ribeiro explicando que "um par de sapatos sai em média de uma fábrica em Itália a 25 euros", e que "em Portugal ronda já os 23 euros".
Desta feita, o presidente do município garantiu que "Felgueiras coloca-se assim no topo de preço/custo de produção" e que, de futuro, o objectivo passa por "levar a Descalço para fora dos limites do concelho, nomeadamente a Lisboa", finaliza." Trecho retirado daqui.
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Lembrem-se... há 2 tipos de empresas. As que descem os preços e as que sobem os preços. E a maioria esmagadora das empresas portuguesas só pode competir com vantagem é no mercado onde os preços sobem.